Mitarbeiterführung E-Book

Jörg Felfe

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Praxis der Personalpsychologie
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2009

Beschreibung

Ob für die Entwicklung von Führungskräften, die Auswahl und Förderung des Führungsnachwuchses oder für den operativen Führungsalltag, bei all diesen Aufgaben und Herausforderungen benötigen Personalverantwortliche und Führungskräfte Theorien, Konzepte und Modelle der Mitarbeiterführung als Grundlage für die Entwicklung ihrer Maßnahmen und als Orientierung für das eigene Verhalten. Dabei stellt sich immer wieder die Frage nach erfolgreicher und effizienter Führung. Der vorliegende Band bietet vor allem wissenschaftlich interessierten Praktikern einen kompakten Überblick über die wesentlichen Theorien und Modelle der Mitarbeiterführung, um konkrete Maßnahmen sowie deren Nutzen für die Praxis besser verstehen, einordnen und bewerten zu können. In kurzer und übersichtlicher Form erhält der Leser zudem einen Einblick in die wesentlichen Techniken und Instrumente, die sich im Führungsalltag als nützlich und unerlässlich erwiesen haben.

Leseprobe

Mitarbeiterführung

Praxis der Personalpsychologie

Human Resource Management kompakt Band 20

Mitarbeiterführung von Jörg Felfe

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,

Mitarbeiterführung

von Jörg Felfe

Prof. Dr. Jörg Felfe, geb. 1963, Studium der Psychologie an der Freien Universität in Berlin, 1991 Promotion, seit 1992 tätig als Trainer, Berater und Coach, 2003 Habilitation; Seit 2006 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Universität Siegen. Schwerpunkte:

Führung, Commitment, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen.

© 2004 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG

Göttingen • Bern • Toronto • Seattle • Oxford • Prag

Rohnsweg 25, 37085 Göttingen

http://www.hogrefe.de

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Umschlagabbildung: © moodboard - Fotolia.com

FORMAT: EPUB

eBook ISBN 978-3-8444-2082-1

eBook-Herstellung und Auslieferung:

Inhaltsverzeichnis

1         Einleitung

1.1      Was bedeutet Führung in einer Organisation: Begriffe und Definitionen

1.1.1   Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung

1.1.2   Aufgaben und Funktionen personaler Führung

1.1.3   Tätigkeitsprofil und Anforderungen

1.1.4   Macht und Einfluss in Hierarchien

1.2      Führungserfolg

1.2.1   Fragen an Führungskräfte und Mitarbeiter (Selbstcheck)

1.2.2   Wie zufrieden sind MA mit ihren Führungskräften?

1.3      Kritische Überlegungen zu Funktion, Chancen und Risiken

1.3.1   Legitimation von Führung

1.3.2   Koordination und Steuerung des kollektiven Handelns

1.3.3   Interessenausgleich und Ressourcenverteilung

1.3.4   Befriedigung emotionaler Bedürfnisse

1.4      Herausforderungen an die Führung von Morgen

2         Modelle, Konzepte und Theorien

2.1      Die Führungskraft im Mittelpunkt

2.1.1   Persönlichkeit

2.1.2   Verhalten und Stile

2.1.3   Situation und Kontext

2.1.4   Soziale Kognitionen und Motivation

2.2      Führung von unten

2.2.1   Implizite Führungstheorien

2.2.2   Romantisierung von Führung

2.2.3   Selbstführung

2.3      Aktuelle Trends

2.3.1   New Leadership Approach: Stile und Typologien

2.3.2   Charisma und transformationale Führung

2.3.3   Leader-Member-Exchange (LMX)

2.3.4   Ethische und authentische Führung

3         Analyse und Maßnahmeempfehlung

3.1      Diagnose von Führung

3.1.1   Strategien: Mitarbeiterbefragungen und Vorgesetztenbeurteilung

3.1.2   Messinstrumente

3.2      Maßnahmen: Personalentwicklung bei Führungskräften

3.2.1   Auswahl und Rekrutierung

3.2.2   Training, Coaching, Mentoring und Evaluation

3.2.3   Beurteilung von Führungskräften

3.2.4   Führungsleitlinien und Handbuch

3.3      Frauen in Führungspositionen

3.3.1   Warum Frauen unterrepräsentiert sind

3.3.2   Maßnahmen zur Förderung von Frauen

4         Instrumente operativer Führung

4.1      Mitarbeitergespräche

4.1.1   Kommunikation als Grundlage

4.1.2   Standards und Abläufe

4.2      Zielvereinbarung

4.2.1   Konzept und Strategie

4.2.2   Organisation und Ablauf

4.3      Beurteilungs- und Personalentwicklungsgespräch

4.3.1   Konzept und Strategie

4.3.2   Organisation und Ablauf

4.3.3   Beurteilungsinstrument

4.3.4   Beurteilungsfehler und praktische Hinweise

4.4      Training und Coaching on the Job

4.4.1   Konzept und Strategie

4.4.2   Organisation und Ablauf

4.5      Weitere Instrumente

5         Fallbeispiel aus der Praxis: Ablauf eines Führungsbarometers

6         Literaturempfehlungen

7         Literatur

Karten:

Checkliste zur Durchführung eines Zielvereinbarungsgesprächs

Checkliste zur Durchführung eines Beurteilungs- bzw. Personalentwicklungsgesprächs

Checkliste zur Durchführung eines Coachinggesprächs I

Checkliste zur Durchführung eines Coachinggesprächs II

1

Einleitung

Der vorliegende Band richtet sich an Personalmanager, Führungskräfte und andere Interessierte, die sich professionell mit dem Thema Mitarbeiterführung beschäftigen. Ob für die Entwicklung von Führungskräften durch Training und Coaching, die Auswahl und Förderung des Führungsnachwuchses oder die Diagnose, Gestaltung und Veränderung der Führungskultur in einer Organisation oder die Implementierung von Führungsinstrumenten für den operativen Führungsalltag, bei all diesen Aufgaben und Herausforderungen benötigen Personalverantwortliche und Führungskräfte Theorien, Konzepte und Modelle der Mitarbeiterführung als Grundlage für die Gestaltung und Entwicklung ihrer Maßnahmen. Dabei stellen sich immer wieder folgende Fragen:

Was ist Führung?

Was ist gute und effiziente Führung?

Wie kann man Führung lernen bzw. trainieren?

Mit welchen Techniken und Instrumenten lässt sich erfolgreiche Führung umsetzen?

Auch wenn Führung in diesem Band im Mittelpunkt steht, ist sicherlich auch die immer wieder gestellte Frage ernst zu nehmen, ob Führung und damit Führungskräfte in ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg nicht grundsätzlich überschätzt werden. Inwieweit hängt der Unternehmenserfolg tatsächlich von der Führung ab, oder handelt es sich bei der Annahme, dass Führung eine wesentliche Rolle spielt, eher um eine Illusion, weil andere Faktoren viel relevanter sind? Diese kritische Perspektive bedeutet, dass neben der Führung die Möglichkeiten aber auch Restriktionen der jeweiligen Situation angemessen berücksichtigt werden müssen.

Außerdem darf die Rolle der Mitarbeiter nicht außer Acht gelassen werden. Führung ist keine Einbahnstraße, bei der nur die Führungskraft agiert und beeinflusst. Vielmehr ist Führung ein komplexer und interaktiver Prozess, bei dem sich die beteiligten Akteure vor dem Hintergrund einer bestimmten Situation gegenseitig beeinflussen.

Die einschlägige Führungsliteratur bietet umfangreiche Möglichkeiten sich eher von wissenschaftlicher Seite oder eher praxisnah über die wesentlichen Konzepte, Techniken und Befunde zu orientieren. Das vorliegende Buch ist allerdings weder ein Praxisratgeber noch ein Reviewbook, das den wissenschaftlichen Stand der Führungsforschung vollständig darstellt. Vielmehr soll es vor allem wissenschaftlich interessierten Praktikern einen kompakten Überblick über die wesentlichen Theorien und Modelle bieten, um sich darin leichter zurechtzufinden und konkrete Maßnahmen vor diesem Hintergrund besser verstehen, einordnen und bewerten zu können.

All diese Theorien und Modelle versuchen aus unterschiedlichen Blickwinkeln die oben formulierte Frage nach guter und effizienter bzw. erfolgreicher Führung zu beantworten. Hierzu gehört auch, dass auf die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse und empirischen Befunde hingewiesen wird, um den Nutzen der Ansätze für die Praxis besser abschätzen zu können. Diesen Überblick liefert vor allem Kapitel 2.

Im dritten Kapitel geht es um die Frage, wie Führung entwickelt werden kann. Voraussetzung für sinnvolle Interventionsmaßnahmen ist eine genaue Kenntnis der Ausgangslage und damit die Diagnose von Führung. Hierfür wurden in der Vergangenheit zahlreiche Instrumente entwickelt, von denen einige exemplarisch vorgestellt werden. Zu den wichtigsten Personalentwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte zählen u. a. Auswahlinstrumente, Training und Coaching sowie Beurteilungssysteme. Dieser Maßnahmenkatalog liefert konkrete Ansatzpunkte und weitergehende Anregungen zur Führungskräfteentwicklung.

Im Mittelpunkt des vierten Kapitels stehen konkrete Führungstechniken und Instrumente. In kurzer und kompakter Form kann sich der Leser einen Überblick über die wesentlichen Techniken und Instrumente verschaffen, die sich im Führungsalltag als nützlich und unerlässlich erwiesen haben. Ein Praxisbeispiel zur Durchführung einer Vorgesetztenbeurteilung wird in Kapitel 5 vorgestellt.

1.1

Was bedeutet Führung in einer Organisation: Begriffe und Definitionen

1.1.1

Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung

Führung in Organisationen

Wenn von „Führung“ gesprochen wird, ist damit meist Mitarbeiterführung in Organisationen gemeint. Das Spektrum unterschiedlicher Organisationen ist dabei ebenso vielfältig wie die Ziele, die sie verfolgen. Ganz allgemein versteht man unter einer Organisation ein soziales Gebilde, das dauerhaft ein Ziel verfolgt und eine formale Struktur aufweist, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden. Damit gehören neben privaten Unternehmen, die wirtschaftliche Ziele verfolgen, Behörden und Verwaltungen des öffentlichen Dienstes sowie Einrichtungen des Gesundheitswesens als non-profit Organisationen ebenfalls zu diesem breiten Spektrum. Nicht zu vergessen sind Organisationen, bei denen ehrenamtliches Engagement im Vordergrund steht. Hierzu gehören Vereine, Verbünde, Parteien etc.

Unternehmensführung

Der Begriff Mitarbeiterführung macht aber deutlich, dass es durchaus wichtig sein kann, diesen Bereich der Führung von anderen wie z. B. der Unternehmensführung abzugrenzen. Unternehmensführung oder Geschäftsführung können als Oberbegriffe verstanden werden, die alle Bereiche, die zur „Führung“ oder zum „Management“ einer Organisation erforderlich sind, umfassen. Diese Aufgaben werden durch Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber etc. wahrgenommen. Am Beispiel eines Freiberuflers oder Einmannunternehmens wird deutlich, dass Geschäftsführungen nicht notwendig Personalführung beinhalten. Zu den zentralen Geschäftsführungsbereichen gehört neben Finanzen, Controlling, Organisation, Marketing, Vertrieb etc., auch der Bereich des Personals, sobald Mitarbeiter beschäftigt werden.

Personalmanagement

Das Management des gesamten Personals als eine Funktion der Unternehmensführung wird dann als Personalmanagement oder Personalwesen bezeichnet. Hierzu gehören die Personalbeschaffung, Verwaltung und die Aus- und Weiterbildung bzw. Personalentwicklung. Die Verantwortung des Personalmanagements erstreckt sich auf alle Mitarbeiter einer Organisation. Dazu gehören naturgemäß auch die Führungskräfte. Damit zählen die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften sowie die Gestaltung der Mitarbeiterführung in einer Organisation durch z. B. Leitlinien und Instrumente zu den zentralen Aufgaben des Personalmanagements.

Bei der Unternehmensführung und dem Personalmanagement handelt es sich um allgemeine Steuerungsfunktionen, die die ganze Organisation oder Teilfunktionen betreffen. Hierzu gehören Strukturen, Aufbau- und Ablauforganisation, der Spezialisierungsgrad, der Technikeinsatz, Entlohnungs- und Anreizsysteme etc. Diese Art der Führung wird daher auch als „entpersonalisiert“ bezeichnet (Türk, 1995). Da die Strukturen und organisationalen Rahmenbedingungen aber auch das Erleben und Verhalten von Mitarbeitern steuern, ohne dass Führungskräfte unmittelbar Einfluss auf ihre Mitarbeiter nehmen, wird hier auch von „Führungssubstituten“ gesprochen (Kerr & Jermier, 1978).

Personale Führung

Unter personaler Führung oder Mitarbeiterführung wird hingegen die direkte und zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiter in Organisationen verstanden. Interessanterweise können Strukturen bzw. Führungssubstitute durch Führungskräfte direkt ausgeübte personale Führung unterstützen aber auch neutralisieren.

Merkmale vonpersonaler Führungoder Mitarbeiterführung

direkte Einflussnahme von Vorgesetzten auf Mitarbeiterzielgerichtetin Organisationen

Zentrales Merkmal personaler Führung ist die Interaktion zwischen den beteiligten Personen. Hierzu einige Definitionen namhafter Führungsforscher:

„Führung [ist] der Prozess der Beeinflussung der Aktivitäten einer organisierten Gruppe in Richtung auf Zielsetzung und Zielerreichung“ (Stogdill, 1950, S. 4)

„Führung heißt eine Handlung vollziehen, die – als Teil eines gemeinsamen Problemlösungsprozesses – Struktur in eine Interaktion bringt“ (Hemphill, 1967, S. 98)

Staehle (1999) versteht unter Führung die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen.

Führung als Beeinflussung

Etwas allgemeiner definieren Wunderer und Grunwald (1980) Führung daher als einen Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, bei denen sich Personen im organisationalen Kontext gegenseitig beeinflussen, um in Hinblick auf die Ziele der Organisation gemeinsame Aufgaben zu erfüllen. Diese Definitionen verzichten zum Teil bewusst auf die Unterscheidung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter und machen damit deutlich, dass auch Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beeinflussen („Führung von unten“) und Führung auch auf gleicher Ebene ohne formale Hierarchie stattfindet („laterale Führung“). Staehle (1999) ergänzt daher, dass „Führung als Funktion eine Rolle [ist], die von Gruppenmitgliedern in unterschiedlichem Umfang wahrgenommen wird“.

Das Bewusstsein und die Aufmerksamkeit für diese erweiterte Blickweise dürfen jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass das Hauptaugenmerk der Mitarbeiterführung in Organisationen auf der Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte liegt. Damit wird zwischen einem erweiterten Begriff von Führung, der alle Formen gegenseitiger Beeinflussung umfasst, und der Mitarbeiterführung im engeren Sinne unterschieden, mit der insbesondere die Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte gemeint ist (siehe Abb. 1).

Führung als Interaktion

Wie das Beispiel der Führungssubstitute und das Stichwort der „Führung von unten“ zeigen, darf diese Blickrichtung auch nicht dahingehend eingeengt und fehlinterpretiert werden, dass Führung nur durch Führungskräfte ausgeübt wird. Wenn im Folgenden der Fokus auf der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter liegt, soll daher nicht außer Acht gelassen werden, dass Führung im Sinne von sozialer Einflussnahme in Organisationen auch in entpersonalisierter Form durch Strukturen (z. B. Hierarchie, Substitute) und andere Personen, die nicht hierarchisch überstellt sind, wahrgenommen und ausgeübt wird.

Abbildung 1:

Einflüsse in der Führung

Bei dem Blick auf Mitarbeiterführung im engeren Sinne, mit der insbesondere die Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte gemeint ist, müssen zwei weitere Punkte angesprochen werden, die die Sicht einer einfachen Einflussnahme relativieren.

Führung von unten

Eine relativierende Perspektive ergibt sich aus einer stärker mitarbeiterorientierten Sicht. Dabei wird betont, dass es sehr wohl auf die Mitarbeiter ankommt, ob eine Führungskraft als einflussreich wahrgenommen wird und mit ihren Einflussversuchen erfolgreich ist. Bei dieser Sichtweise liegt das Augenmerk nicht auf denjenigen, die Einfluss ausüben, sondern auf den Rezepienten, die das Handeln einer Führungskraft erkennen und anerkennen müssen. Führung ist aus dieser Sicht ein Ergebnis sozialer Informationsverarbeitungsprozesse. Kategorisierungsprozesse und Attribution sind wichtige Bestandteile einer sozialen Konstruktion von Führung. Führung ist demnach der „Prozess, der dazu führt, von anderen als Führungskraft wahrgenommen zu werden“ (Lord & Maher, 1991, S. 11) oder noch deutlicher „eine konstruierte gesellschaftliche Realität“ (Müller & Dachler, 1988, S. 44).

Führung als soziale Konstruktion

Eine zweite Relativierung der Mitarbeiterführung im engeren Sinne setzt an der grundsätzlichen Bedeutung und den Einflussmöglichkeiten von Führungskräften an. Sicherlich haben Führungskräfte eine große Verantwortung und tragen durch ihr Führungsverhalten mehr oder weniger effizient zum Erfolg der Organisation bei. Vor allem die sogenannten „Great Man Theorien“ räumen der Bedeutung von Führung und insbesondere einzelnen Führungskräften einen außerordentlichen Stellenwert ein. Allerdings sind für den Gesamterfolg eine Reihe anderer Faktoren von Bedeutung, was zahlreiche Kritiker auf den Plan gerufen hat, die die Ansicht vertreten, dass Führung mystifiziert und romantisiert wird (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Die vielfach kritisierte Romantisierung im Sinn einer Überschätzung der Bedeutung der Führung für den Unternehmenserfolg mag zumindest zum Teil aber auch daher rühren, dass nur unzureichend zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiterführung unterschieden wird. Strategische Managemententscheidungen von weitreichender Bedeutung, wie z. B. Fusionen oder neue Produktentwicklungen, sind sicherlich maßgeblich für die Unternehmensentwicklung, werden aber alltagssprachlich ebenso wie der Umgangsstil zwischen Führungskraft und Mitarbeiter auch als Führung bezeichnet.

Wenden wir uns also im Folgenden der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu. Was verbirgt sich konkret hinter dem allgemeinen Begriff der Einflussnahme und welche Aufgaben und Funktionen muss Mitarbeiterführung erfüllen?

1.1.2

Aufgaben und Funktionen personaler Führung

Führung heißt Leistung ermöglichen

Mitarbeiterführung hat als Ziel, das Verhalten von Mitarbeitern im Sinne der Organisationsziele zu steuern (Neuberger, 2002; Wegge, 2004; Yukl, 2002). Daraus ergeben sich zahlreiche Aufgaben und Funktionen wie Anweisung, Delegation, Kontrolle, Koordination und Unterstützung etc. Hierzu wurden zahlreiche Aufgabenkataloge und Funktionslisten entwickelt. Da sie sich weniger an der tatsächlichen Führungsrealität, sondern vor allem an einem Organisationsmodell orientieren, werden sie auch als normative Ansätze bezeichnet. Die wesentliche Aufgabe personaler Führung besteht darin, zur Erreichung der Ziele der Organisation beizutragen, indem Leistung der Mitarbeiter gefordert und gefördert wird.