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- Herausgeber: Sokrates und Freunde
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
In diesem Buch werden in kurzen Artikeln Grundlagen angerissen, die einer künftigen Führungskraft beim Erarbeiten individueller Führungswege helfen können. Unabhängig davon, ob man in den Bereichen Ausbildung, Lehre, Sport oder Wirtschaft Führungsverantwortung übernehmen muss oder sich aus anderen Gründen mit dem Phänomen „Führung“ beschäftigen möchte. Informationen rund um das Thema Führung sollen helfen, das eigene Führungsverhalten oder das Führungsverhalten anderer Menschen aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten und zu reflektieren. Einen Schwerpunkt bilden die Kurzbeschreibungen verschiedener Modelle und Führungsstile, die für eine erste Ausgangsbasis zur Entwicklung von eigenen Strategien oder Konzepten geeignet sind. Neben den allgemeinen Grundsätzen werden methodische Vorschläge gemacht und Lösungswege aufgezeigt. Die dritte erweiterte Auflage ist um die Themen Führungsprozess, Strategie und Lagebild ergänzt worden.
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Veröffentlichungsjahr: 2021
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Führungswege
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Ein kurzer Abriss über die Methoden, Modelle, Techniken und Wirkungen von Führung
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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar über http://dnb.d-nb.de
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Print ISBN: 978-3-98185912-6
E-Book ISBN: 9783754624128
3. erweiterte Auflage 2023
© 2022 Sokrates & Freunde GmbH Koblenz – alle Rechte vorbehalten.
Sokrates & Freunde GmbH
Rübenacher Straße 88
D - 56072 Koblenz
20Jan2023-eBook
Vorwort
Während meiner beruflichen Laufbahn musste ich mich immer wieder mit Führungsaufgaben auseinandersetzen: im Handwerk als Ausbilder, beim Militär als Offizier, im Sport als Trainer, in diversen Organisationen als Team- und Projektleiter. Bei den verschiedenen Stationen meines Werdeganges gestaltete sich Führung prinzipiell gleich und dennoch jedes Mal anders.
Der Umgang mit Menschen stand bei jeder Etappe im Vordergrund. Zum einen musste ich mein Personal zum Erreichen von Zielen bewegen, zum anderen war ich dem einzelnen Menschen gegenüber verantwortlich. Dies verlangte immer den Spagat zwischen Zielerreichung und Fürsorge. Dazu gibt es kein Patentrezept. So geschehen viele Verhaltensweisen mit „Führungswirkung“ aus dem „Bauch heraus“ und gelingen mal mehr oder mal weniger gut. Was einmal funktioniert hat, kann bei einer anderen Gelegenheit schiefgehen.
Damit Führung sicherer, stabiler und in der Wirkung vorhersehbarer wird, empfiehlt es sich, einige Grundlagen zu erwerben und zu berücksichtigen.
Ein klein wenig Know-how kann bereits helfen, mit den Herausforderungen des Führungsalltags bewusster umzugehen und das eigene Führungsverhalten sowie das Führungsverhalten von anderen zu reflektieren, um daraus Rückschlüsse für das eigene, künftige Vorgehen zu ziehen.
Das theoretische Wissen hilft einem natürlich nur bis zu einem gewissen Punkt weiter. Ob sich eine Führungskraft in der Wirklichkeit bewährt, zeigt sich zumeist erst in der Krise, nämlich dann, wenn Druck und Stress am größten sind. In diesem Augenblick wird Führung „ehrlich“. Nicht selten habe ich erlebt, wie die Fassade einer Führungsperson in einer Krisensituation fällt, sie nur noch an sich selbst denkt oder sogar völlig die Nerven verliert, während ein anderer zur Höchstform aufläuft und sich völlig unerwartet zur Führungskraft erhebt.
Der Schaden, der durch ein Versagen in der Krise entstehen kann, ist kaum reparabel. Das Vertrauen in die Führungsperson ist nur schwer wiederherstellbar.
Nicht zuletzt deshalb muss Führung geübt, unter möglichst realen Bedingungen trainiert und anschließend in die Tat umgesetzt bzw. gelebt werden. Danach gilt es, Erfahrung zu gewinnen und sich immer neuen und vielleicht schwierigeren Herausforderungen zu stellen.
Beim Erwerb von Führungskompetenzen gelten die Prinzipien „vom Wissen zum Können“, „vom Einfachen zum Komplexen“ und „vom Leichten zum Schweren“.
Das Wichtigste ist aber die Erkenntnis, dass praktische Führungserfahrung durch nichts zu ersetzen ist.
In diesem Buch sind Grundlagen angerissen, die einer künftigen Führungskraft beim Erarbeiten eigener, individueller Führungswege helfen können. Unabhängig davon, ob man als AusbilderIn, ErzieherIn, TrainerIn oder ProjektleiterIn Führungsverantwortung übernehmen muss oder sich aus anderen Gründen mit dem Phänomen „Führung“ beschäftigen möchte. Die Aspekte, die in diesem Buch beschrieben werden, sind diejenigen, mit denen ich mich in 35 Jahren Führungspraxis auseinandersetzen musste, ohne dass ich das Thema „Führung“ in seiner Tiefe jemals hätte erfassen können. Zu vielfältig sind die Bedingungen und die Menschen, die sich in verschiedenen Umwelten bewegen. In dieser zweiten, erweiterten Auflage sind neben einigen Ergänzungen auch Diskussionen und sogenannte „Best Practice“ (Erfolgsmethoden oder Erfolgsrezepte) rund um das Thema „Verantwortung“ und „Führungskräftetraining“ eingeflossen.
Dazu noch die Anmerkung, dass ein Buch nicht alle Bereiche von Führung anschneiden kann. Allein mit dem Thema „agiles Führen“ bzw. „Agile Leadership“ oder „Storytelling“ lassen sich ganze Schränke füllen. Wer sich für ein Thema besonders interessiert, der muss auf weiterführende Literatur zurückgreifen. Auch gilt es zu prüfen, welches Verständnis zum Thema „Führen“ in der eigenen bzw. bestimmenden Organisation vorherrscht.
Ich wünsche viel Erfolg und ein fürsorgliches Händchen.
Thorsten Funk
„Was würdest du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll?“ – „Das hängt zum größten Teil davon ab, wohin du möchtest!“
Lewis Carroll, Alice im Wunderland, 1866
1. Fragen zum Führungsbegriff
1.1 Was ist Führung?
Das Verständnis über das, was Führung ist und was nicht, geht weit auseinander - entsprechend unterschiedlich sind die Begriffsbestimmungen und Auffassungen in der Literatur. Nach Hollerer/Peischel (2011) leitet sich das deutsche Wort „Führung“ vom mittelhochdeutschen „vüerunge“ ab und ist wahrscheinlich auf die Zeit der Völkerwanderung der germanischen Familienverbände zurückzuführen. Hatte ein Stammesverband den Fähigkeiten eines Stammesmitgliedes vertraut und war ihm mit seinem beweglichen Gut („Fahrhabe“) freiwillig gefolgt, so wurde „Führung“ im Sinne von „das Fahren anleiten“ begründet.
Lattmann (1982) versteht unter Führung „eine durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele“. Nach House et al. (2004) ist Führung die „Fähigkeit eines Einzelnen, andere zu beeinflussen, zu motivieren und zu befähigen, zur Effektivität und zum Erfolg der Organisationen beizutragen, denen sie angehören“. Baumgarten (1977) definiert Führung als „zielbezogene interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mithilfe von Kommunikationsprozessen“. Kaiser (2007) beschreibt Führung als eine Beeinflussung von Individuen ihre egoistischen, kurzfristigen Interessen nach hinten zu stellen, um zur langfristigen Leistung der Gruppe beizutragen.
Alle Definitionen treffen zu und werden in diesem Buch mit angerissen, sind aber schwierig in die Praxis umzusetzen. Ich persönlich bevorzuge in der täglichen Arbeit eine praktikable, einfache und damit leicht operationalisierbare Definition als Arbeitsdefinition:
Führung ist ein Prozess, der dazu verwendet wird, andere Menschen zur Erfüllung von gesetzten Zielen zu bewegen.
Die wesentlichen Elemente dieser Begriffsbestimmung sind Menschen (1), Ziele (2) und Prozess (3) sowie „Bewegen“ als umgangssprachliche Umschreibung von Motivation und Volition (4).
Nach dieser Sichtweise ist der erste und zentrale (!) Gegenstand von Führung der Mensch (1) als Einzelwesen mit all seinen individuellen Merkmalen und Lebensumständen. Er handelt entweder für sich selbst oder in einer sozialen Gemeinschaft (z. B. Gruppe oder Team).
Die Zielsetzung (2) wird vom strategischen zum operativen Ziel bzw. vom Grobziel zum Feinziel transformiert. Während das strategische Ziel eher langfristig und richtungsweisend formuliert ist, wird das operative Ziel klar an der jeweiligen spezifischen Aufgabe festgemacht. Das Leistungsziel ist dann ein angestrebter Zustand am Ende eines bestimmten Zeitraums, der durch quantitative und qualitative Größen (Leistungsindikatoren) messbar wird.
Ein Prozess (3) ist in diesem Sinne ein Set an strukturierten Aktivitäten, durch die ein möglichst messbares Ziel erreicht werden soll. Über den Führungsprozess steuert eine Führungskraft die Handlungen anderer Menschen zur Erfüllung zuvor bestimmter Zielsetzungen. (Siehe dazu auch unter „Der Führungsprozess“.)
Unter Motivation (4) ist vereinfacht die Bereitschaft zu verstehen, das gesetzte Ziel erreichen zu wollen. Allerdings ist die Bereitschaft zum Handeln nicht alleine ausreichend, denn eine Handlung muss auch tatsächlich vollzogen werden, auch wenn diese möglicherweise unangenehm, schwierig und gefährlich ist oder ungewisse Erfolgsaussichten hat. Die Fähigkeit, Wunschvorstellungen (Motive) durch gezielte Handlungen in Resultate umzusetzen, wird als Volition bezeichnet. In diesem entscheidenden Prozessschritt ist die Überwindung von Widerständen durch Willenskraft gefordert.
Fazit: Immer, wenn es um Führung geht, geht es darum, andere Menschen dazu zu bringen, dass diese nach gesetzten Zielen streben. Dabei stehen folgende Aspekte im Vordergrund: der Mensch, das Führungs- und Leistungsziel (was soll wann mit welchen Mitteln erreicht werden), der Prozess als eine Struktur von Aktivitäten zur Zielerreichung, die Motivation als Bereitschaft zur Handlung und die Volition als Realisierungs- und Durchhaltewillen.
1.2 Ist Führung Kunst?
Nach Maria Carla Prette (2008) steht das Wort Kunst ursprünglich für all jene „technischen Geschicklichkeiten“, die zur Fertigung eines Gegenstandes oder zur Ausführung für eine bestimmte Tätigkeit benötigt werden. Die Fertigkeiten zum Schaffen von Kunst erwirbt der Mensch aufgrund von Übung und Erfahrung. Technische Kunst ist traditionell die Arbeit der Schmiede, Zimmerleute oder Schuhmacher. Die bildende Kunst die der Dichter, Maler, Sängerinnen, Schauspielerinnen oder Bildhauer usw.
Im Gegensatz zu diesen technischen und bildenden Künsten ist die Führungskunst nur schwer greifbar. Man sieht zumeist nur die Auswirkungen, die durch den Führungsprozess entstanden sind und indirekt einen Rückschluss auf denselben zulassen (zum Beispiel ein angelegter Garten, eine neue Autobahn, ein Beschlusspapier oder ein gelöschter Hausbrand). Denn die Kunst liegt in der Führungstätigkeit selbst, nicht aber in ihrem Ergebnis (natürlich kann ein Artefakt auch durch Führungskunst entstehen). Trotz dieser schwierigen Greifbarkeit wurde Führung schon immer als Kunst aufgefasst, wie ein Musikstück, für das ein Dirigent alle Elemente eines Orchesters zusammenspielen lässt.
Eurich (2015) sieht die Führungskunst von heute unter ethischen Gesichtspunkten und versteht sie als die Lenkung von Menschen durch die gekonnte Balance zwischen kulturellen, sozialen, ökonomischen und ökologischen Zielen. Eine Ansicht, die in Ansätzen bereits Alexander von Humboldt (*1769-1859†) vertreten hatte. Humboldt sah für das verantwortungsbewusste, politische Handeln umweltbezogene, wirtschaftliche und soziale Funktionen im Vordergrund (vgl. Wulf, 2018). So gesehen war Humboldt ein Vorreiter des heute etwas strapazierten Begriffes der Nachhaltigkeit.
Fazit: Führung kann durchaus als Kunst aufgefasst werden. Und da Kunst eine Fertigkeit ist, die auf Erfahrung und Übung aufbaut, müssen auch Führungskräfte Erfahrung sammeln und üben.
Dabei gilt es, Führungsfertigkeiten zu erwerben, einen eigenen individuellen Stil zu finden und auszuprägen, wobei die Führungskunst vermutlich nie zur Vollendung gelangt.
1.3 Führung, Leitung oder Management?
Die Begriffe Leitung oder Management sind genauso wie der Führungsbegriff nicht einheitlich definiert. Ein Grund, warum viele Organisationen ihr Verständnis dazu selbst beschreiben und die Begriffe durch entsprechende Formulierungen schärfen.[1] Dabei sind folgende Grundrichtungen zu verzeichnen:
Unter Leitung, Führung und Management wird eine Gruppe von Personen aufgefasst, welche Weisungsbefugnis oder Befehlsbefugnis gegenüber anderen Personen innehaben.
Unter Leiten, Führen oder Managen sind alle Aktivitäten zu verstehen, die auf die Zielerreichung ausgerichtet sind. Die Zielerreichung wird durch das Einwirken von Vorgesetzten oder Mandatsträgern auf andere Menschen angestrebt. Die Vorgesetzten sind oder werden zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet.
Der Begriff Leitung ist zumeist schwächer belegt als der Begriff Führung oder Management. Wird „Leitung“ verwendet, so ist häufig ein hoher Anteil von Eigenverantwortung für die Handelnden vorgesehen.
Die Begriffe Führung und Management lassen sich kaum voneinander abgrenzen. Auch eine Übersetzung des Begriffes Management hilft hier nicht weiter, denn dieser lässt sich aus dem Lateinischen stammend lapidar als „an der Hand führen“ beschreiben. Die meisten Inhalte und Aspekte passen genauso zum traditionellen Führungsbegriff wie zum Begriff des Managements. Allerdings wird der Begriff „Führung“ im deutschen Sprachverständnis durchgängig in allen Bereichen des organisierten Zusammenlebens oder Arbeitens verwendet, wie zum Beispiel im Unternehmen, im Sport oder beim Militär. Hingegen findet der Begriff Management vorwiegend im betriebswirtschaftlichen Umfeld Anwendung und hat in der Unternehmensführung seine größte Bedeutung. Weiterhin schließt er das Orchestrieren von Techniken, Prozessen oder Services mit ein.
Nach Liphadzi et al. (2017) lässt sich möglicherweise eine Trennlinie festmachen. Nach dieser Auffassung richtet sich Management eher an Ressourcen und Kontrolle aus, während sich Führungsaufgaben überwiegend an den sozialen, psychologischen und kommunikativen Funktionen orientieren.
Eine ähnliche Ansicht wie Liphadzi et al. vertritt der Politikwissenschaftler Berger (2011). Er trennt allerdings nicht die Führung vom Management, sondern unterscheidet strukturelle und personelle Führung. Die strukturelle Führung sorgt durch verschiedene Maßnahmen dafür, dass Leistung ermöglicht wird, zum Beispiel durch die Bereitstellung von Ressourcen oder durch das Schaffen von Strukturen. Die personelle Führung fördert hingegen Leistung durch das direkte Einwirken von Führungskräften auf ihr Personal. Unter anderem durch Informieren, Vereinbaren von Zielen, Koordinieren, Motivieren, Anleiten und Kontrollieren. Eine Sichtweise, welche prinzipiell das Verständnis von Management und Leadership nach Liphadzi et al. widerspiegelt.
Fazit: Wie erwähnt ist eine Abgrenzung zwischen den Begriffen nur schwer möglich. Meine Empfehlung ist, das Verständnis von Führung, Management oder Leitung in den Führungskonzepten der Organisation durch eine passende Beschreibung zu schärfen. Möglicherweise kann eine solche Beschreibung auch Teil von Leitlinien oder Prozess- bzw. Rollenbeschreibungen sein.
2. Der Mensch als Gegenstand von Führung
2.1 Mensch und Gruppe
Beim Thema Führung dreht sich alles um den Menschen. Um diejenigen die führen und um die, die geführt werden. Der Mensch ist entweder als Einzelwesen tätig oder agiert bzw. interagiert in einer sozialen Gemeinschaft. In der praktischen Arbeit beschäftigt sich eine Führungskraft mit drei Typen von (philosophischen) Führungsgegenständen:
Typ 1 (Der Mensch)
Der erste und zentrale (!) Gegenstand von Führung ist der Mensch als Einzelwesen mit all seinen persönlichen Merkmalen und Lebensumständen. Das sind zum einen die individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Körpers und des Geistes, durch die der Mensch in der Lage ist, seine Umwelt zu gestalten.
Zum anderen kommen die vielfältigen Einflussfaktoren hinzu, welche das Leben eines Individuums beeinflussen und es damit zu einem Produkt seiner Umwelt werden lassen. Umwelt beeinflusst Mensch, Mensch gestaltet Umwelt, Umwelt beeinflusst wieder Mensch und so weiter. Bestimmende Faktoren dieses dynamischen Prozesses sind zum Beispiel Natur, Klima, Stadt, Beruf, Familie, Firma, Freundeskreis, Religion oder Kultur und vieles mehr.
Für eine Führungskraft gilt es, den Menschen in seiner Einzigartigkeit anzuerkennen und unter Berücksichtigung der Einflüsse seiner Umwelt im Sinne der Zielstellung zu fördern und zu lenken. Dabei kommen den individuellen Merkmalen, den Wünschen, Sorgen und Nöten sowie den individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten eine besondere Bedeutung zu.
Typ 2 (Die Gruppe)
Der zweite Führungsgegenstand ist die Gruppe. Die Führungsaufgabe ist es, das Handeln des Einzelnen auf das gemeinsame Gruppenziel hin auszurichten und alle Einzelpersonen der Gruppe zu einer funktionierenden Einheit zu formen. Dies geschieht im Wesentlichen über zwei Wege:
Erstens durch das Schaffen von gegenseitigen emotionalen Bindungen, die in einem Gemeinschafts- oder Zusammengehörigkeitsgefühl („Wir-Gefühl“) zum Ausdruck kommen. Das sind zum Beispiel gemeinsame Anschauungen, Ziele, Interessen, Verpflichtungen, Ansichten, Kultur oder Ähnliches.
Zweitens durch Training und Ausbildung, um die Fähigkeiten und Fertigkeiten im Zusammenspiel mit den anderen Gruppenmitgliedern zur Wirkung zu bringen. Im Ergebnis existiert dann eine funktionierende Gruppe, deren Mitglieder zwar Individuen sind, sich aber dennoch miteinander verbunden fühlen. Ergänzungen zu diesem Thema sind unter den Punkten „Kohäsionsfunktion“ und „Gruppenbildung – das Ferienlagerexperiment“ zu finden.
Typ 3 (Die Gruppen in der Gruppe)
Der dritte Führungsgegenstand ist die Gruppe, die sich aus mehreren Gruppen zusammensetzt. Dabei sind prinzipiell die gleichen Führungsaufgaben zu bewältigen, als wenn man nur eine einzige Gruppe (Typ 2) führen müsste.
In den meisten Fällen ist das Wirken aller Gruppen auf ein gemeinsames übergreifendes Ziel hin auszurichten. Dabei gewinnen die strategischen Aspekte mehr und mehr an Bedeutung. Eine abstrakte Zielsetzung, eine Idee bzw. eine Vision tritt als langfristiges Führungsziel in den Vordergrund. Die konkreten gruppenspezifischen Zielsetzungen leiten sich die einzelnen Gruppen von der gemeinsamen Ausrichtung ab oder bekommen sie vorgegeben.
Die Führung von Einzelpersonen beschränkt sich bei Typ 3 vorwiegend auf die Mitglieder der Gruppe der Führungskräfte, seltener auf einzelne Mitglieder innerhalb der einzelnen Gruppen.
Beispiel: Der/Die AbteilungsleiterIn führt oder leitet die GruppenleiterInnen der Abteilung, nicht aber deren Gruppenmitglieder, da diese dem Gruppenleiter/der Gruppenleiterin direkt unterstehen. Es gilt als schlechter Führungsstil, direkt auf das Personal durchzugreifen und die jeweiligen Vorgesetzten außen vorzulassen. Auch bei den Gruppenmitgliedern unterminiert eine derartige Vorgehensweise die Autorität ihrer direkten Führungskräfte.
Typ 1 bis 3: Der Mensch bleibt im Mittelpunkt
Bei allen drei Typen von Führungsgegenständen gilt, dass diese nicht isoliert zu sehen sind. Das heißt, dass sich Führungsaufgaben immer auf den Menschen als Individuum beziehen. Das Führen von Gruppen befreit demnach nicht von der Beschäftigung mit einzelnen Personen. Wobei es nicht darum geht, in die Führung unterstellter Führungskräfte einzugreifen, sondern darum, Aufsicht zu führen, gegebenenfalls auf die unterstellten Führungskräfte steuernd einzuwirken und Verbundenheit mit allen Beschäftigten sowie mit den gemeinsamen Zielen und Aufgaben zu signalisieren.
Natürlich ist es nicht möglich, dass das Top Management einer großen Organisation jede Person des Betriebes im Detail kennt. Es ist aber trotzdem unerlässlich, dass die Führungskraft hin und wieder von ihrem Olymp herabsteigt und sich mit einigen Menschen der Durchführungsebenen austauscht.
Dabei geht die Führungskraft entweder gezielt oder zufällig auf die Beschäftigten zu und nimmt Stimmungen und Meinungen auf. Die Führungskräfte fühlen im übertragenen Sinne den „Puls“ der Organisation. Kurzum, ein guter General ist auch bei seiner Truppe und ein Kapitän spricht auch mit seiner Mannschaft im Maschinenraum.
Führungsgegenstände der personellen Führung
2.2 Personelle und strukturelle Führung nach Berger
Nach dem Politikwissenschaftler Berger (2018) geschieht Führung strukturell oder personell.
Unter struktureller Führung ist das Führungssystem eines Unternehmens zu verstehen. Führungskräfte sind in diesem Sinne „Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur“. Die Leistung wird durch organisatorische Maßnahmen ermöglicht, zum Beispiel durch Arbeitsorganisation und Personalmanagement oder durch das Schaffen von Richtlinien, Regeln oder Normen.
Personelle Führung hingegen soll die Leistung der Menschen direkt fördern. Die Führungskräfte interagieren direkt mit ihrem Personal. Sie fordern und fördern Leistung. Sie motivieren, belohnen und sanktionieren, leiten an und helfen, steuern und kontrollieren. Sie beurteilen ihre Untergebenen und fördern deren weitere Entwicklung.
In der Praxis sind Führungskräfte in vielen Fällen auf beiden Wegen unterwegs und übernehmen Rollen in der strukturellen als auch in der personellen Führung. Sie schaffen zum einen die Voraussetzungen, damit Leistung möglich wird, zum anderen führen sie ihr Personal direkt. Eine Sonderstellung nehmen Führungskräfte ein, die ausschließlich Personalmanagement betreiben oder sich um Strukturen kümmern, aber keine Führungsaufgaben direkt am Menschen wahrnehmen.
Berger sieht für Führungskräfte mindestens drei Wirkungsfelder: „(1) Sie sind Vorgesetzte, die sagen, wo es lang geht. (2) Sie sind Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen, die sie zu ihren Mitarbeitern aufbauen und denen sie damit Orientierung geben. (3) Sie sind Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur. Damit schaffen sie die Voraussetzungen, unter denen die Menschen im Unternehmen arbeiten.“
2.3 Änderungsbereitschaft
Die Freiheit des Menschen, seine Umwelt gestalten zu können, führt zwangsläufig zu Sorgen, Ängsten und Konflikten, da alteingesessene Dinge geändert werden sollen oder auf dem Prüfstand stehen. Erfahrungsgemäß tendieren besonders jüngere Menschen dazu, Änderungen herbeizuführen oder zumindest Bestehendes kritisch zu betrachten. Ältere Menschen haben hingegen die Neigung, eine länger bestehende, eingefahrene Situation beizubehalten. Dabei haben sie gerne den Blick auf bereits Vergangenes gerichtet und beziehen verstärkt ihre Erkenntnisse aus vergangenen Ereignissen in ihre Vorstellungen, Werte und Entscheidungen ein.
Dieses Verhalten hat allerdings weniger mit dem Alter zu tun, sondern vielmehr mit dem Zeitraum und dem Umfeld, in dem der Mensch lebt. Ältere Menschen sind demnach nicht von Natur aus konservativ, denn im Allgemeinen mögen Menschen unabhängig vom Alter keine Veränderungen, sondern verlassen sich lieber auf Gewohntes oder Bewährtes und behalten gerne den Status quo und die Komfortzone bei (Vgl. Freyth, 2020). Folglich ist es nicht etwa das Alter, sondern mehr die Gewohnheit und Bequemlichkeit, die manche Bemühungen um Neuerung und Fortschritt ausbremsen.
Lern- und Anpassungsbereitschaft kann unabhängig vom Alter erworben und beibehalten werden!
Stehen Änderungen gegen Gewohntes, dann kommt es zumeist zu Konflikten: Die einen lassen gerne alles so wie es ist, die anderen wollen Veränderungen herbeiführen.
In der Folge kann sich der Führungsprozess als schwierig gestalten, wenn die geführten Personen wie auch Vorgesetzte zu lange an den Mustern der Vergangenheit festhalten möchten und neue Ideen ausbremsen.
