Future-Skills-Training​ E-Book

Frank Edelkraut

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 387

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen ist die zukunftsorientierte Entwicklung von Mitarbeitenden. Das bedeutet, Mitarbeitende müssen befähigt werden, ihre heute noch nicht bekannten Herausforderungen selbstorganisiert bewältigen zu können. Deshalb sind Skills immer Future Skills. Das Trainingsbuch zeigt, wie mittels Future-Skills-Analyse die vorhandenen und fehlenden Kernkompetenzen in einer Organisation erfasst, analysiert und bewertet werden können. Dies ermöglicht eine gezielte Entwicklung der Future Skills, z. B. in Social Blended Learning Arrangements.​ Im zweiten Schritt können mit der Entwicklung eines organisationsweiten Skillmanagements die Schwerpunkte des betrieblichen Lernens von Wissen und Qualifikation mit Übung und Training zu Werten und Kompetenzen, zum erfahrungs- und erlebnisorientierten Lernen, zu sozial-emotionalem Lernen und zur Reflexion verlagert werden und so Mitarbeitende zum selbstorganisierten Aufbau von Future Skills enabled werden.​ Inhalte: - 16 Future Skills - Erfassen und Entwickeln von Future Skills - Toolbox für die Entwicklung von Future Skills - Einführung eines Future-Skills-Management - Future Skills – quo vadis?   Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort1 Die Arbeitswelt verändert sich2 Erkennen der Future-Skills2.1 Future-Skills – mehr als Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen2.1.1 Hard Skills2.1.2 Soft Skills2.2 Future-Skills-Modell2.2.1 Person2.2.1.1 Werteorientierung2.2.1.2 Empathie2.2.1.3 Reflexion und Selbstwirksamkeit2.2.2 Zusammenarbeit2.2.2.1 Kommunikation2.2.2.2 Netzwerken2.2.2.3 Kundenorientierung2.2.2.4 Teamorientierung2.2.3 Transformation2.2.3.1 Selbstverantwortliches Lernen2.2.3.2 Eigenverantwortung2.2.3.3 Zielorientierung2.2.3.4 Problemlösung2.2.4 Technologie2.2.4.1 Selbstorganisation2.2.4.2 Anwendung digitaler Technologien2.2.4.3 Prozessverständnis2.2.4.4 Kompetenzen für die digitale Transformation3 Erfassen der Future-Skills3.1 Handlungsanker – die Basis der Erfassung3.2 Erfassung auf Organisationsebene3.3 Erfassung auf Teamebene3.4 Funktionsbezogene Erfassung auf Mitarbeiterebene 3.5 Skill-Management und OKR3.6 Sicherung der Qualität und des Erfolgs4 Entwicklung der Future-Skills4.1 Von der Lerntheorie zur Praxis4.2 Von der Belehrungs- zur Ermöglichungsdidaktik4.3 Learning Experience Platform – der »intelligente« Ermöglichungsraum4.4 Lernwerkzeuge für Future-Skills4.4.1 Virtuelle 3-D-Kommunikations- und Kollaborationsräume 4.4.2 Künstliche Intelligenz und gezielte Skill-Entwicklung4.4.3 Personalisierung des Contents4.4.4 Learning und Workforce Analytics4.5 Wissensaufbau für Future-Skills4.6 Entwicklungsarrangements für Future-Skills4.6.1 Entwicklung der Future-Skills in der Praxis und in Projekten4.6.2 Begleitendes Coaching4.6.3 Ergänzung der Entwicklung der Future-Skills im Training4.6.4 Unterstützung der Entwicklung der Future-Skills in der Weiterbildung4.7 Social Blended Learning – der Weg zur gezielten Entwicklung der Future-Skills 4.8 Social Workplace Learning4.9 KOPING – Steuerung und Flankierung der Lernprozesse 5 Toolbox5.1 Future Learning5.2 Aufbau der personalisierten Toolbox5.3 Tools zur Future-Skills-Entwicklung5.3.1 Werteorientierung 5.3.2 Empathie 5.3.3 Reflexion und Selbstwirksamkeit 5.3.4 Innovation 5.3.5 Kommunikation 5.3.6 Netzwerken 5.3.7 Kundenorientierung 5.3.8 Teamorientierung 5.3.9 Selbstverantwortliches Lernen 5.3.10 Eigenverantwortung 5.3.11 Zielorientierung 5.3.12 Problemlösung5.3.13 Selbstorganisation 5.3.14 Anwendung digitaler Technologien 5.3.15 Prozessverständnis 5.3.16 Kompetenzen für die digitale Transformation 6 Veränderungsprozess zum Future-Skills-Management 6.1 LEKAF – Lernkompetenzen und deren Analyse6.2 Veränderte Rollen im betrieblichen Lernen6.3 Lernkultur 6.4 Gestaltung des Veränderungsprozesses6.4.1 Agiles Werte- und Kompetenzmanagement – bottom-up6.4.2 Strategisches Werte- und Kompetenzmanagement – top-down6.4.3 Skill-Mapping 7 Future-Skills – quo vadis? LiteraturAutorenStichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Frank EdelkrautWerner Sauter

Future-Skills-Training

1. Auflage, Juli 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): iStock.com/Job Garcia

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Vorwort

Abb. 1:

Laufen lernen mit OpaQuelle: Christine Hübner

Unsicher stellt sie einen Fuß vor den anderen, schwankt und muss immer wieder von Opa gehalten werden. Trotzdem strahlt sie ein »Ich will es können« aus und versucht sich erneut im Laufen. Bis sie wieder fällt, ein paar Meter robbt, sich an irgendetwas hochzieht und erneut versucht zu laufen – das alles mit einem breiten Grinsen und kleinen Jauchzern, wenn ihr ein paar Schritte gelingen. Mit rund einem Jahr lernt Mieke, wie andere Kinder auch, zu laufen. Wie immer ein mühsamer Prozess, der durch inneren Antrieb, Versuch, Hinfallen und neue Versuche gekennzeichnet ist. Irgendwann klappt es dann und der nächste Abschnitt der langen Lernreise eines kleinen Menschen beginnt.

Kinder beim Lernen zu beobachten, bereitet einerseits Freude, zeigt andererseits aber auch, dass Lernen nicht nur ein natürlicher und nie endender Prozess ist, sondern auch ein komplexes Unterfangen. Es geht schließlich nicht nur um Mieke selbst, die einen nicht trainierten Körper mit dem inneren Antrieb und der Beobachtung anderer in Einklang bringen muss. Es geht auch um das Umfeld, das an ihrem Lernen teilnimmt und versucht, es bewusst oder unbewusst zu beeinflussen. Da ist Miekes Mutter, die bestimmt nichts dagegen hat, wenn ihre Tochter später eine ebenso erfolgreiche Sportlerin wird wie sie selbst. Da ist der Vater, der Weltreisende, der sich sicher freut, wenn beide Töchter weltoffen und neugierig bleiben und ihn später auf manchen seiner Reisen begleiten. Die Großeltern werden ebenso versuchen, den Enkeln etwas mitzugeben, und Institutionen wie Kindergarten und Schule werden deutliche Spuren in der Lernhistorie der Mädchen hinterlassen.

Die Interessen und Möglichkeiten der verschiedenen Personen und Institutionen sind vielfältig und sind vor allem beim institutionellen Lernen auch mit großer Verantwortung verbunden. Dieser Verantwortung muss sich auch die Personalentwicklung in Unternehmen stellen, da Lernen hier besonders komplex ist. Unterschiedlichste Interessen und Widersprüche, aber auch vielfältige Möglichkeiten und Hemmnisse, individuelles und organisationsweites Lernen müssen unter einen Hut gebracht werden.

In den vergangenen Jahren haben wir alle erlebt, wie schnell und intensiv Lernen nötig sein kann, was geht und was nicht und wie Lernen erfolgreich organisiert und umgesetzt werden kann. Man muss kein Prophet sein, um vorherzusagen, dass sich auch die kommenden Jahre durch vielfältige Lernbedarfe auszeichnen werden und sich das Lernen in Organisationen weiter verändern wird. Wie so oft stellt die »Veränderung« jedoch eine Herausforderung dar und bereitet auch den Experten einiges an Kopfzerbrechen.

In diesem Buch wollen wir zunächst aufzeigen, warum Lernen auf die Agenda jedes Unternehmens gehört, welche Herausforderungen zu meistern sind und wie man ganz konkret mit ihnen umgehen kann. Dazu rücken die »Future-Skills« in den Mittelpunkt der Diskussion, d. h. Werte und Kompetenzen, die jeder in unterschiedlicher Ausprägung besitzen sollte, um in den kommenden Jahren erfolgreich sein zu können. Es gibt viele Ansätze, die wichtigsten Kompetenzen für die Zukunft aufzuzeigen, und unserer ist nur einer davon. Wir haben einen Satz aus 16 Future-Skills zusammengestellt, von denen wir heute glauben, dass sie in der Wirtschaft besonders wichtig sein werden. Für andere Kontexte oder Herausforderungen mögen andere Future-Skills passend sein, aber es geht uns nicht um Richtig oder Falsch. Wir wollen anhand des ausgewählten Skill-Sets zeigen, wie Future-Skills definiert und möglichst effizient und lernerorientiert qualifiziert werden können.

Im ersten Kapitel stellen wir den Hintergrund dar, aus dem unsere 16 Future-Skills abgeleitet wurden, um sie dann im Detail vorzustellen und anschließend auf die Erfassung und Entwicklung einzugehen. Ein großer Teil der Ausführungen ist schließlich einer exemplarischen Toolbox gewidmet, die zeigen soll, wie ein Unternehmen mit vertretbarem Aufwand die Entwicklung der Future-Skills in der Belegschaft fördern kann.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß und Inspiration bei der Lektüre und freuen uns auf die Diskussionen mit den Lesern1.

1 Wir verwenden im gesamten folgenden Text wegen der besseren Verständlichkeit die männliche Sprachform. Er ist aber ebenso an alle Personen weiblichen oder diversen Geschlechts gerichtet.

1 Die Arbeitswelt verändert sich

»Πάντα χωρεῖ καὶ οὐδὲν μένει / Pánta chorei kaì oudèn ménei.«

»Alles bewegt sich fort und nichts bleibt.«

Heraklit

Bereits der griechische Philosoph Heraklit stellte fest, dass alles in Bewegung ist und Veränderung den Normalzustand darstellt. Ob er ahnte, wie schnell sich die Welt zu Beginn der 2020er-Jahre verändern sollte, wissen wir natürlich nicht, aber beim Rückblick auf die vergangenen Jahre kann einem schon schwindelig werden.

Während sich die Diskussionen meist um die Auslöser der Veränderungen ranken, wird seltener darüber gesprochen, was eine Veränderung im Kern ausmacht und wie Menschen und Organisationen am besten mit Veränderungen umgehen können. Bevor wir uns mit diesen beiden Themen befassen, wollen wir zunächst eine Art Bestandsaufnahme versuchen.

Die vielfältigen Herausforderungen der 2020er-Jahre haben die Veränderungsfähigkeit der Unternehmen auf eine harte Probe gestellt. In einem Dauerfeuer aus meist schwer vorhersehbaren Themen mussten neue Arbeitsweisen, Prozesse, Geschäftsbeziehungen usw. identifiziert und etabliert werden – das alles neben der unveränderten Notwendigkeit, ein profitables Geschäft aufrechtzuerhalten und die ohnehin zu bearbeitenden Veränderungen weiterzutreiben. Die Digitalisierung, die Einführung agiler Arbeitsorganisation und viele weitere Entwicklungen sind ja nicht abgeschlossen, sondern haben durch die Pandemie, die globalen Verwerfungen und die anderen Einflussfaktoren sogar an Bedeutung gewonnen. Dabei reden wir oft von grundlegenden Veränderungen, wenn etwa:

in der Automobilindustrie Autoproduzenten zu Elektromobilitätsanbietern werden,

die Pharmaindustrie sich von Medikamentenentwicklern und -herstellern zu eHealth- bzw. Gesundheitsanbietern entwickelt oder

die Energiewirtschaft sich von fossilen Brennstoffen auf erneuerbare Energien verlagert.

Diese Liste ließe sich fortsetzen, denn nahezu alle Branchen durchlaufen aktuell wesentliche Veränderungen. »Wesentlich« bezieht sich dabei nicht nur auf die Inhalte der Veränderungen, sondern auch auf Faktoren wie die Komplexität und die Geschwindigkeit, die beide tendenziell zunehmen. Gerade die steigende Notwendigkeit, schnell zu agieren, kann gar nicht oft genug betont werden. Sie ist ein zentraler Faktor für wirtschaftlichen Erfolg geworden. Haben wir uns früher auf Qualität fokussiert, ist es heute in vielen Branchen maßgeblich, schnell zu agieren. Darauf beruht auch der große Erfolg der agilen Arbeitsorganisation, denn hier wird größter Wert darauf gelegt, schnell zu verwertbaren Teilergebnissen zu kommen und aus Prozess und Ergebnis kontinuierlich zu lernen.

Lernen ist daher ein zentraler Faktor, denn alle Transformationen in der Wirtschaft sind zu einem erheblichen Teil Lernprozesse. Man muss sich vor Augen führen, dass eine Transformation erst abgeschlossen ist, wenn die Mitarbeiter im »neuen Normal« professionell agieren. Bis dahin sind alte Vorgehens- und Verhaltensweisen zu reflektieren, an das »Neu« anzupassen und vor allem das Neue immer wieder zu trainieren, bis es verinnerlicht ist. Dies braucht Zeit, denn Menschen lernen langsam und in iterativen Schleifen.

Wertet man vergangene TransformationenTransformation aus, stellt man schnell fest, dass sehr oft die nötigen Lernprozesse der zeitlimitierende Faktor für eine Transformation sind. Es ist also absolut sinnvoll, sich darüber klar zu werden, welche Bedeutung Lernen und Personalentwicklung für das Unternehmen und die Transformation haben und wie diese organisiert werden können.

Abb. 2:

Reskilling

Reskilling

Needs für bestehende und neue TätigkeitenQuelle: WEF 2020

Dementsprechend kam das World Economic Forum im Jahr 2020 zu dem Schluss (WEF 2020), dass 50 % aller Arbeitnehmenden bis 2025 grundlegend neue Skills aufbauen müssen. Auch bei den Arbeitnehmenden, die in ihren aktuellen Positionen bleiben, werden sich bis 2025 40 % der Kernkompetenzen verändern. Metakompetenzen wie kritisches Denken und Problemlösungsfähigkeit werden nach Meinung der Experten an Bedeutung gewinnen, aber auch Selbstmanagement, aktives Lernen, Belastbarkeit, Stresstoleranz und Flexibilität. Bis 2025 werden weltweit 85 Millionen Arbeitsplätze durch eine Verschiebung der Arbeitsteilung zwischen Menschen und Maschinen verloren gehen. Aber noch mehr Arbeitsplätze – 97 Millionen – könnten weltweit entstehen, die besser an die neue Arbeitsteilung zwischen Menschen, Maschinen und Algorithmen angepasst sind. Der Bedarf zu lernen und der zu erwartende Lernaufwand steigen somit signifikant an.

In den letzten Jahren haben sich verschiedene Autoren mit der Frage beschäftigt, welche Fähigkeiten und Kompetenzen für die Zukunft hinter dem aufgezeigten Re- und UpskillingUpskilling-Bedarf stehen, was also als Future-SkillsFuture-Skills gelten kann. Dabei ist zwischen den Ansätzen zu unterscheiden, die sich auf spezifische Transformationsthemen (Digitalisierung, agiles Arbeiten usw.) fokussieren, denjenigen, die vor allem die Metaebene des Lernens betrachten (z. B. Graf et al. 2020), und denen, die eher eine Zusammenfassung der Lernbedarfe betrachten. Wir reihen uns mit dem vorliegenden Buch in die dritte Gruppe ein, möchten aber darauf hinweisen, dass alle Ansätze ihre Berechtigung haben. Wichtig ist uns vor allem, dass in der Personalentwicklungspraxis der Unternehmen die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Organisation der Ausgangspunkt aller Überlegungen sein sollten und erst danach die dazu passenden Future-Skills ausgewählt werden. Siehe dazu auf mybook+ den Beitrag: Dilemmata der Personalentwicklung von Frank Edelkraut.

Abb. 3:

Metakompetenzen

Metakompetenz

, die Mitarbeiter zukünftig benötigenQuelle: Studie der Selbst-GmbH (Hrsg.), Graf et al. 2020

Wie sieht es bei den Praktikern der Personalarbeit aus? Dass die Nachricht um die Bedeutung des Lernens und veränderter Future-Skills in den meisten Unternehmen angekommen ist, zeigen Studien wie etwa wie die von Gartner (Gartner 2020, 2022). Hierin wurden Personalverantwortliche befragt, was für sie die Top-Prioritäten in der Personalarbeit sind.

Abb. 4:

Die fünf  größten Prioritäten der Personalarbeit

Personalarbeit, Prioritäten

für 2023. Im Survey des Jahres 2020 stand Re-/Upskilling noch an erster Stelle.Quelle: Gartner 2023

Stand der Aufbau kritischer Kompetenzen im Jahr 2020 noch für 59 % der Personalverantwortlichen an erster Stelle, ist es aktuell die Effektivität der Führungskräfte. Das dürfte in Zeiten einer gefühlten Dauerkrise nicht verwundern. Auf dem zweiten Platz bleiben Organisationsdesign und Change-Management – ein klarer Ausdruck dafür, dass weitere signifikante Veränderungen und Transformationen erwartet werden. Diese Veränderungen müssen bewältigt werden und dazu sind neue organisatorische Rahmen zu gestalten. In diese Logik gehört eigentlich auch das Thema »Future of Work« auf Platz 5. Hier sind sowohl Arbeitsmethoden wie das agile Arbeiten als auch andere Formen der Gestaltung des Arbeitsumfeldes und der Zusammenarbeit gemeint. Die inhaltliche und organisatorische Umgestaltung der Unternehmen geht somit unverändert weiter.

Eine feinere Granulierung der zu bewältigenden Themen in der Personalarbeit weist die Studie »The Future of People Management Priorities« der Boston Consulting Group aus. BCG hat die Selbstauskünfte von 6.700 Personalerinnen und Personalern analysiert und die zentralen Trends für 2022 und die folgenden Jahre abgeleitet. Das Fazit zeigt die folgende Abbildung 5.

Abb. 5:

Priorisierte Themen und Handlungsfähigkeit von HR aus Sicht der Personalleiter – ÜbersichtsgrafikQuelle: BCG 2021

Hohen Handlungsbedarf sehen die Personalverantwortlichen weltweit für drei Felder:

Change-Management: Die digitale und agile Transformation geht weiter, auch im HR-Bereich.

Workforce-Management: Die strategische und operative Personalplanung ist für den qualitativen und quantitativen Umbau der Belegschaften zentral.

Lernmanagement: Der Bedarf für Up-/Reskilling sowie die Führungskräfteentwicklung steht ganz oben auf der Prioritätenliste. Das zugehörige Talentmanagement taucht ebenfalls im Spitzenfeld auf.

Die Relevanz der einzelnen Themen mag vielleicht nicht überraschen. Aber in der x-Achse steckt ein lauter Weckruf für HR. Für nahezu alle relevanten Themen schätzen die Personalleiter die eigene Fähigkeit zur Umsetzung (Capabilities) als gering oder sehr gering ein!

Abb. 6:

Priorisierte Themen und Handlungsfähigkeit des Personalmanagements aus Sicht der Personalleiter – ThemenlisteQuelle: BCG 2021

Leider wird in der Studie nicht erhoben, woraus die limitierte Fähigkeit der Personalabteilungen zur Bewältigung der Top-Themen resultiert. Wird die gelebte Praxis in den Unternehmen betrachtet, sind jedoch mehrere Faktoren als wahrscheinliche Gründe für die fehlenden Fähigkeiten denkbar:

Die personelle und finanzielle Ausstattung von HR ist unzureichend.

Kompetenzen innerhalb von HR fehlen, gerade bei den neuen Themen.

Es bestehen Konflikte zwischen den Lern- und Arbeitszeiten bzw. generell zwischen der bestehenden Organisation von Arbeit und Lernen.

Den Mitarbeitern fehlt das Bewusstsein für die Lernnotwendigkeiten und die eigenen Lernbedarfe.

Die Lernkultur ist schwach ausgeprägt und/oder veraltet.

Werfen wir als Nächstes einen kurzen Blick auf diese fünf Punkte, um daraus abzuleiten, wie sich eine Personalabteilung und vor allem die Personalentwicklung zukunftsfähig aufstellen kann.

Der Bereich der Personalarbeit ist in den allermeisten Unternehmen traditionell eher schwach ausgestattet, weshalb bereits vielfältige Diskussionen geführt wurden, die wir hier nicht wiederholen wollen. Wichtiger erscheint uns einer der Effekte, die durch die Ressourcenknappheit entstehen: die fehlende Kompetenz für Veränderungen in den Personalabteilungen. Knapp ausgestattete Abteilungen werden stets damit kämpfen, die operative Arbeit in den Griff zu bekommen. Die Mitarbeiter sind so stark auf das Operative konzentriert, dass weder Zeit noch geistige Ruhe bleiben, um sich mit der Zukunft auseinanderzusetzen und sich auf diese vorzubereiten.

Hinzu kann kommen, dass sich die Personalabteilungen stark auf die klassischen Aufgabenfelder konzentrieren und die technischen und methodischen Entwicklungen in der Wirtschaft und im eigenen Unternehmen erst wahrnehmen, wenn diese dort bereits etabliert sind. Dann muss »mit heißer Nadel« an Lösungen für die Herausforderungen auf der Personalseite gestrickt werden, was oft zu relativ schwachen und wenig nachhaltigen Lösungen führt. Denken wir hier an die agile Arbeitsorganisation, die sich in den letzten 20 Jahren etabliert hat, aber in vielen Personalabteilungen noch immer nicht wirklich angekommen ist.

Die agile Arbeitsorganisation ist auch ein gutes Beispiel dafür, dass jede Veränderung immer auch mit einer veränderten Organisation einhergeht. Die Organisationsentwicklung ist hier, aber auch bei vielen anderen Veränderungen, der zentrale Baustein in der Transformation. Beim agilen Arbeiten ist dies offensichtlich, da sowohl Aufbau- als auch Ablauforganisation ganz anders funktionieren, als es in der Vergangenheit üblich war. Aber auch in anderen Themen erfordert die Organisationsentwicklung Aufmerksamkeit. Nehmen wir das Kernthema dieses Buches: Lernen.

Lernen ist zunächst ein individueller Prozess, in dem sich ein Mensch neues Wissen, neue Fertigkeiten aneignet, um diese dann im operativen Alltag erfolgreich einzusetzen. Ist die Fähigkeit vorhanden, aus eigenem Entscheiden und Handeln heraus eine gegebene Situation zu meistern, gilt der Mitarbeiter als kompetent. Im Wirtschaftskontext ist das individuelle Lernen in ein Umfeld eingebunden, das mitbestimmt, welche Lernbedarfe bestehen (z. B. unsere Future-Skills), wie das Lernen erfolgen soll (Methoden, Formate und Instrumente) und wie das Lernen in den Arbeitsalltag integriert wird (Lernorganisation, Rollen im Lernen). Leider zeigt die Praxis, dass bei der Organisation oft zu kurz gesprungen wird, d. h., die nötigen Organisationsänderungen nicht identifiziert und umgesetzt werden. Wird beispielsweise entschieden, dass Lernen im Unternehmen einen größeren Stellenwert erhalten soll, um die anstehenden Herausforderungen auch bewältigen zu können, ist zwingend zu fragen, wie die nötige Lernzeit mit der Organisation der Arbeitszeit (Stundenverschreibungen usw.) und anderen Parametern (Bonussystem, veränderte Rollen usw.) in Einklang zu bringen ist. Auf dieses Thema werden wir im Verlauf des Buches mehrfach zurückkommen.

Eine große Herausforderung für alle Beteiligten stellen die Einschätzung der Lernbedarfe und die Lernkultur dar. Die Herausforderung besteht zum einen in der Vorhersehbarkeit von Entwicklungen. Die Erfahrung mit bisherigen Vorhersagen und der Zukunftsforschung zeigt, dass eines an Zukunftsvorhersagen sicher ist: Sie treffen sicher nicht zu. Zum anderen ist die sogenannte Illusion der Kontinuität für die Personalentwicklung ein weiterer wichtigerer Aspekt. Was ist damit gemeint?

Im Kern beschreibt die Illusion der Kontinuität, dass Menschen in der Rückschau auf ihr Leben die eigene Veränderung recht genau beschreiben können und sich dessen bewusst sind, dass sie sich stark verändert haben. Werden sie jedoch nach zukünftiger Veränderung gefragt, gehen Menschen davon aus, dass die eigene Veränderungsrate deutlich geringer sein wird. Dies ist teilweise richtig, da sich Menschen in den letzten Dekaden ihres Lebens etwas weniger verändern, aber viel stärker kommt zum Tragen, dass die Notwendigkeit eigener Veränderung deutlich geringer eingeschätzt wird, als es tatsächlich der Fall sein wird. Wir sehen uns gewissermaßen als Endpunkt der eigenen Entwicklung.

Lassen Sie uns hierzu ein kurzes Gedankenexperiment vornehmen. Stellen Sie sich doch bitte vor, wie Sie mit 10, 20, 30 usw. Jahren waren und wie Sie sich in den jeweilig folgenden Dekaden verändert haben. Welches waren Ihre Berufswünsche, Hobbys, Vorstellungen zu Beziehungen usw.? Was ist wirklich eingetreten? Haben Sie die Ausbildung absolviert, die Sie sich vorgestellt haben? Sind Sie in diesem Beruf tätig? Welche Leistungen und Meilensteine des Lebens zeichnen Sie aus? Unabhängig von den Details in Ihren Antworten erkennen Sie, dass Sie sich massiv verändert haben und vieles ganz anders kam als 10 oder 20 Jahre vorher erwartet.

Wenn Sie nun nach vorne schauen, welche Veränderungsrate benötigen Sie, um Ihre aktuell angestrebten Ziele zu erreichen bzw. die anstehenden Veränderungen mitgehen zu können? Wir glauben, dass die große Masse der Leser dieses Buches bei diesen Fragen eine deutlich geringere persönliche Veränderung erwartet, also einer Illusion der Kontinuität unterliegt. Oder?

The Illusion of Continuity – Die Illusion der Kontinuität

Wenn Sie sich etwas intensiver mit der Illusion der Kontinuität auseinandersetzen wollen, empfehlen wir Ihnen die TED Talks von Shankar Vedantam und Dan Gilbert2.

Vedantam erklärt recht plastisch, was die Illusion der Kontinuität ist, und gibt zum Schluss seines Talks drei Tipps, wie man als Person die Illusion der Kontinuität überwinden kann:

»Stay curious!« (Bleiben Sie neugierig!): Akzeptieren Sie, der Architekt der eigenen »Zukunftsperson« (Future Self) zu sein und gestalten Sie diese Zukunft aktiv.

»Add a touch of humility!« (Fügen Sie ein wenig Bescheidenheit hinzu!): Seien Sie sich bewusst, dass Dinge, die Sie heute für richtig halten oder kommunizieren, nicht nur von anderen Personen, sondern auch von Ihrem zukünftigen Ich anders gesehen werden können.

»Be brave!« (Seien Sie mutig!): Glauben Sie daran, dass Sie alles lernen können, was Sie benötigen, um die Zukunft zu gestalten, auch wenn Sie die Kompetenz heute noch nicht besitzen.

Im zweiten TED Talk geht Dan Gilbert in eine ähnliche Richtung. Er beschreibt den Widerspruch zwischen der Einfachheit des Erinnerns und der Schwierigkeit der Imagination des Zukünftigen – »Ease of Remembering« vs. »Difficulty of Imagining«. Für ihn ist dies die Ursache für die Illusion der Kontinuität.

Was kann helfen, die Illusion der Kontinuität zu bewältigen? Jedem Einzelnen aber auch den Mitarbeitern und Führungskräften in den Unternehmen? Der erste Schritt ist, sich einzugestehen, dass wir der Illusion der Kontinuität erliegen können und dass es sinnvoll ist, uns aktiv damit auseinanderzusetzen. Danach kann sich die Analyse des eigenen Lernbedarfs anschließen (Wie bleibe ich up to date?), gefolgt von der Aufstellung eines individuellen Lernplans. Hier empfehlen sich kurze, iterative Lernzyklen, um durch häufige Zielerreichung, aber auch die Möglichkeit zur Nachjustierung Lernerfolge zu erleben. Dann gilt es, die geeigneten Methoden, Tools usw. zu definieren, die beim Lernen helfen sollen. Übrigens folgt dieses Buch im Wesentlichen dieser Logik und Schrittfolge.

Das Thema ist nicht nur für Psychologen und Philosophen spannend, es hat auch massive Konsequenzen für die Personalentwicklung. Die Frage nach den Future-Skills und ihrer Entwicklung ist die Frage, welche Future-Skills relevant sein werden und wie viel Aufwand ihre Entwicklung für die Einzelnen und die Organisation bedeuten wird. Wir müssen stets davon ausgehen, dass der Umfang des Lernbedarfes von allen Stakeholdern massiv unterschätzt wird und es entsprechend an Eigenantrieb aber auch an der Bereitstellung von Ressourcen mangelt. Wir werden diese Frage wieder aufnehmen, wenn wir eine Toolbox vorstellen, die für die Entwicklung der Future-Skills geeignet sein kann.

Die Lernkultur in einem Unternehmen ist ein weiterer Aspekt, der zu betrachten ist, wenn die zukünftige Personalentwicklung konzipiert und realisiert wird. Wenn der Lernbedarf und die Lernorganisation unterschätzt werden, ist auch die Haltung zum Lernen nur selten sinnvoll ausgeprägt. Das Thema Lernkultur wollen wir in diesem Buch jedoch nicht näher beleuchten, da es den Rahmen definitiv sprengen würde. Wir verweisen hier neben den Publikationen zu agiler Arbeitsorganisation, die auch den Stellenwert des Lernens tangieren, speziell auf die Bücher »Agiles Lernen« (Graf et al. 2022) und »Future Learning und New Work (Erpenbeck, Sauter 2021).

Welche Konsequenzen ergeben sich aus der bisherigen Diskussion und der Frage, welche Future-Skills wie zu qualifizieren sind? Wir halten drei Aspekte für besonders relevant:

Fokus auf das Wesentliche

Auch wenn es den Lernexperten schwerfällt, müssen wir akzeptieren, dass die operative Realität und die Notwendigkeiten betrieblicher Organisation immer wieder im Widerspruch zu den idealen Voraussetzungen für Lernen stehen. Dies betrifft sowohl die Lernkultur, die Organisation von Arbeit und Lernen und die Rollen im Lernen als auch die individuellen Voraussetzungen und Zielstellungen der Lerner. Moderne und auch zukünftige Personalentwicklung bleibt daher ein permanentes Aushandeln und Umsetzen des Machbaren. Wir glauben daran, dass mit kleinen und schnell umsetzbaren Ansätzen begonnen werden sollte, um dann bei Bedarf zu skalieren. Dabei steht die operative Machbarkeit über der ausgefeilten Konzeption bzw. wissenschaftlichen Korrektheit.

Implementierung einer geeigneten Toolbox

Eine Toolbox für die Entwicklung von Future-Skills ist in ähnlicher Weise ein Ergebnis permanenter Veränderung, da sie zu den Lernbedürfnissen, der Lernorganisation und der Lernkultur passen muss. Diese werden zu guten Teilen durch äußere Faktoren initiiert oder sind Teil einer Transformation innerhalb der Organisation. Da alles im Fluss ist, wird es auch hier nie »DIE richtige Toolbox« geben. In unserer Vorstellung ist die Toolbox ein Satz an Formaten und Instrumenten, der aus dem Lernen heraus und durch die Lerner getrieben entsteht und durch die Experten in der Personalentwicklung permanent und sorgfältig kuratiert wird. Die Toolbox wird sich also ebenfalls permanent weiterentwickeln.

Neue Organisation für Lernen – agiles Lernen

Gerade die immer schnellere Veränderung und steigende Komplexität führen dazu, dass sich Lernen zunehmend an komplexen Herausforderungen orientiert und entsprechend organisiert wird. Dies zieht vielfältige Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation nach sich. Lernen wird in steigendem Umfang Teil eines größeren Transformationsprozesses und immer weniger ein Thema der organisierten Vermittlung von Wissen und Fertigkeiten.

In den folgenden Kapiteln wollen wir uns ganz auf die Frage fokussieren, welche Future-Skills in einer modernen Personalentwicklung abgebildet werden sollten und wie diese unter den sich verändernden Rahmenbedingungen gestaltet werden kann. Lassen Sie uns damit beginnen, zu erkennen, welche Future-Skills relevant sein werden.

2 https://www.ted.com/talks/shankar_vedantam_you_don_t_actually_know_what_your_future_self_wants/c; https://www.ted.com/talks/dan_gilbert_the_psychology_of_your_future_self

2 Erkennen der Future-Skills

Alles verändert sich und somit stellt sich permanent die Frage, was neu zu lernen ist und wie ich mich als Person verändere. Welche Kompetenzen, welche Skills benötige ich als Person? Wie müssen die Future-Skills in unserem Unternehmen ausgeprägt sein, damit wir erfolgreich sein können? Solche Überlegungen sollten angestellt werden, wenn wir über die moderne Personalentwicklung auf individueller aber auch organisationaler Ebene sprechen.

Eine Studie des deutschen Personaldienstleisters GULP zu den Erfolgskriterien in der Arbeit und in Projekten lieferte folgende Ergebnisse.

Abb. 7:

ErfolgskriterienQuelle: GULP 2021

Die neun wichtigsten Faktoren waren Soft Skills, erst an zehnter Stelle wurde mit Fachwissen ein Hard Skill genannt! Dies ist nicht verwunderlich, schließlich steht uns heute Wissen in vielfältiger Form »on demand« und mobil abrufbar zur Verfügung. Viel wichtiger ist dagegen die Fähigkeit, dieses Wissen erfolgreich für Problemlösungen anzuwenden, also Kompetenzen und die erforderliche Haltung, um beispielsweise agile Methoden zu »leben«.

SkillsSkill, Begriff sind der Oberbegriff für das, was es uns ermöglicht, die Herausforderungen in der Arbeitspraxis selbstorganisiert zu meistern. Sie setzen Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen – also Hard SkillsHard Skills – voraus, werden aber vor allem durch Werte und Kompetenzen, d. h. durch Soft SkillsSoft Skills, die sich in der Haltung und der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter zeigen, geprägt.

Neue Formen und Methoden des Arbeitens – New WorkNew Work – begegnen uns allenthalben: im Berufsleben, in alten und neuen Berufen, in Unternehmen und Organisationen. Vernetzung, Komplexität, Digitalisierung, Agilität, Selbstorganisation sind die einschlägigen Stichworte. Hinter all diesen Formen steckt stets erweitertes oder auch ganz neues, oft disruptives zerstörend-verstörendes Wissen, dahinter stehen neue Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ zu handeln, neue Kompetenzen und neue, sie begründende Werte.

Wissen, Kompetenzen und Werte (Soft Skills) können von den Mitarbeitern nur handlungswirksam angeeignet werden; Pauken und Auswendiglernen hilft da wenig, ein zukunftsweisendes Lernen – ein Future Learning – ist erforderlich. Diese neue Lernwelt muss dabei ein Spiegelbild der Praxis sein, wenn die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen der New Work vorbereitet werden sollen. Future Learning und New Work bilden nicht mehr und nicht weniger als die Zukunft des Lernens und Arbeitens ab. Dass beides zusammenwirkt, ist klar; wie es zusammenwirkt, noch weitgehend unklar (Foelsing, Schmitz 2021a).

Aus diesen Veränderungen in der Arbeits- und Lernwelt ergeben sich tiefgehende Konsequenzen für die heutige Personalentwicklung:

Die Unternehmen kennen die zukünftigen Herausforderungen sowie die Tools und Methoden noch nicht, mit denen die Mitarbeiter konfrontiert sein werden. Deshalb müssen diese befähigt werden, heute noch unbekannten Anforderungen selbstorganisiert gerecht zu werden. Fremdgesteuertes Lehren und Vorratslernen auf Basis von Curricula sind dabei nicht geeignet, die Menschen auf diese zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten.

Der Mangel an Fach- und Führungskräften mit der erforderlichen Haltung und den benötigten Handlungsfähigkeiten wird weiter zunehmen. Die tradierten Instrumente, um geeignete Mitarbeiter zu identifizieren und gezielt zu entwickeln, können dem Bedarf nicht gerecht werden.

Je offener die Zukunft, desto wichtiger werden Future-Skills, welche im Wesentlichen Werte und Kompetenzen umfassen, die für die Bewältigung komplexer Herausforderungen benötigt werden.

Wenn klare Vorgaben und definierte Prozesse fehlen, tritt eine Orientierung über verinnerlichte Werte in den Vordergrund.

Corporate Learning muss ein Spiegelbild der Arbeitspraxis sein, wenn die Mitarbeiter mit dem gezielten Aufbau von Future-Skills auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen.

Die heutige Personalentwicklung wird sich grundlegend verändern. Zu ihren zukünftigen Aufgaben gehört insbesondere die Ermöglichung und Begleitung selbstorganisierter Entwicklung der Future-Skills im Rahmen eines bedarfsgerechten Ermöglichungsraumes. Damit verändern sich auch die Rollen aller Beteiligten.

Future Learning ist eine der wichtigsten Strategien der Zukunft, weil sich der Charakter der Arbeit im Zuge der New Work grundlegend geändert hat. Es ist die Antwort auf den Erdball bedrängende Probleme, die man pauschal mit den Stichworten Urbanisierung, Digitalisierung, Globalisierung, Klimawandel und demografischer Wandel benennen kann. »New Work kennzeichnet die heutige Erwerbsarbeit, die durch zukunftsorientierte Veränderungen aufgrund der digitalen Transformation geprägt ist.« (Fraunhofer IAO 2019).

2.1 Future-Skills – mehr als Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen

Offensichtlich gibt es keine allgemein anerkannte Definition von Skills. Der Duden unterscheidet zwischen Hard Skills als »rein fachlichen Qualifikationen« und Soft Skills als »Kompetenz im zwischenmenschlichen Bereich, Fähigkeit im Umgang mit anderen Menschen«. DeepL bietet als Übersetzung folgende Begriffe an: Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Können, Qualifikationen und Kompetenzen, seltener Geschicklichkeit, Kunstfertigkeit, Kunst, Gewandtheit, Handfertigkeit und Fachkönnen.

Peter Spiegel bezeichnet Future-Skills als unverzichtbaren Gesellschafts- und Lebenskompetenzen, die von elementarer Bedeutung für eine positive persönliche, gesellschaftliche und planetare Entwicklung im 21. Jahrhundert sind (vgl. Spiegel 2021). Für ihn sind Future-Skills insbesondere jene menschlichen Fähigkeiten, die in einer zunehmend digitalisierten Welt immer wichtiger werden. Sie befähigen uns, unser menschliches Potenzial zu entfalten und gemeinsam an einer positiven und lebenswerten Zukunft zu arbeiten – einer Zukunft, die von einer neuen Menschlichkeit geprägt ist.

Im Kontext des Corporate Learning werden diese Ausprägungen unter dem Aspekt der gezielten, strategieorientierten Entwicklung der gesamten Organisation, der Teams und der Mitarbeiter spezifiziert. Der Aufbau von Future-Skills setzt voraus, dass ein gemeinsames Verständnis der zentralen Begriffe besteht. Wir schlagen deshalb folgende Struktur der Zielgrößen im Corporate Learning vor (siehe Abb. 8).

Eine sinnvolle Definition der Skills für das Corporate Learning muss sich an den betrieblichen Erfordernissen orientieren. Die Mitarbeiter müssen befähigt werden, ihre heute noch nicht bekannten Herausforderungen selbstorganisiert zu bewältigen. Deshalb sind Skills immer Future-Skills. Wir sind deshalb zu der Überzeugung gekommen, dass wir den Begriff Skills für die berufliche und betriebliche Bildung deutlich weiter fassen müssen, wenn wir die Mitarbeiter für ihre zukünftigen Herausforderungen in der Praxis fit machen wollen, als dies bisher üblich war.

Future-Skills ermöglichen es, die Herausforderungen der Zukunft in der Arbeitspraxis selbstorganisiert und kreativ zu meistern. Sie setzen Wissen und Qualifikation (Hard Skills) voraus und erfordern gleichzeitig Werte und Kompetenzen (Soft Skills), die sich in der Haltung und der Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter zeigen.

Siehe dazu auf mybook+ Hinweise zum Video-Gastbeitrag von Jan Foelsing: Future Skills – Skill up or out.

Abb. 8:

Begriffe des Corporate Learning

2.1.1 Hard Skills

Hard Skills umfassen im Wesentlichen Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen.

Sie haben den Vorteil, dass man Wissen pauken, Fertigkeiten mechanisch trainieren kann und die dadurch erworbenen Qualifikationen traditionell abprüfen kann. Sie sichern jedoch keine Haltung und Handlungssicherheit, die für die Bewältigung herausfordernder Aufgaben zwingend erforderlich sind.

Wissen im engeren SinneWissen, im engeren Sinne ist Informations-, Fach- und Sachwissen. Informationen sind aber noch kein Wissen. Wissen ist das Ergebnis der Verarbeitung von Informationen durch das Bewusstsein und kann als verstandene Information bezeichnet werden (vgl. Bullinger, Wörner, Prieto 1997). Wissen sichert jedoch noch keine Handlungsfähigkeit. Wissen ist keine Kompetenz (vgl. Arnold, Erpenbeck 2014). Kompetenzen entstehen erst, wenn Erfahrungen als Werte verinnerlicht werden.

Zum Wissen im engeren Sinne gehören:

DatenDaten: wertefrei, ohne Bezug zu einem Kontext

InformationenInformationen: kontextbezogene verknüpfte Daten

Dieses Wissen im engeren Sinne wächst explosionsartig. Aktuell schätzen Experten, dass sich die menschliche Informationsmenge aufgrund von Entwicklungen wie künstliche Intelligenz3und das »Internet of Things«4 alle 12 Stunden verdoppeln wird (vgl. Sorokin 2019).

Wissen im weiteren SinneWissen, im weiteren Sinne entsteht, wenn Menschen Informationen wahrnehmen, bewerten und mit subjektiven Erfahrungen in Beziehung setzen. Das Wissen im engeren Sinne wird deshalb um Regeln, Werte, Normen, Kompetenzen und Erfahrungen, aber auch Emotionen und Motivationen erweitert. Kurz, das Gesamtwissen der Menschen besteht in dem, was er gelernt hat.

FertigkeitenFertigkeiten sind durch Übung automatisierte Komponenten von Tätigkeiten, meist auf sensomotorischem Gebiet, unter geringer Bewusstseinskontrolle. Fertigkeiten im kognitiven Bereich sind z. B. Sprechen, Lesen oder Rechnen.

QualifikationenQualifikationen bezeichnen klar zu umreißende Komplexe von Wissen im engeren Sinne und Fertigkeiten, über die Personen bei der Ausübung beruflicher Tätigkeiten verfügen müssen, um anforderungsorientiert handeln zu können. Sie sind keine Kompetenzen, aber notwendige Voraussetzungen dafür.

2.1.2 Soft Skills

Soft Skills werden im Wesentlichen mit Kompetenzen gleichgesetzt, deren Kerne Werte bilden, die Antrieb und Orientierung für selbstorganisiertes Handeln geben.

KompetenzenKompetenzen sind nach Erpenbeck und Heyse (2007) Fähigkeiten, in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen, also in der Praxis, kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Sie beruhen auf Regeln, Normen und vor allem Werten, die zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht (internalisiert) wurden.

Es gibt dabei keine Kompetenzen ohne Wissen im engeren Sinne, Fähigkeiten und Qualifikationen. Wissen und Qualifikation sind aber keine Kompetenzen. Sie bilden lediglich die notwendige Voraussetzung für den Kompetenzaufbau.

WerteWerte bilden nach Erpenbeck und Sauter (2020a) als Ordner selbstorganisierten Handelns die Kerne von Kompetenzen, geben Motivation und Orientierung und bestimmen damit maßgeblich die Haltung. Die Motivation bildet dabei die Summe der Beweggründe, um die Entscheidungen und Handlungen zu beeinflussen. Sie entsteht durch Wertungen, die ein Mensch auf Basis seiner Bedürfnisse vornimmt (nach Erpenbeck 1984, S. 59)

Werte sind, wie die Kompetenzen, aber keine Eigenschaften einer Persönlichkeit. Auch wenn Emotionen und Motivationen von Persönlichkeiten in sie einfließen.

Dass Werte und Kompetenzen auch von Persönlichkeitseigenschaften abhängen, steht außer Frage. Wie diese Eigenschaften jedoch die Haltung und die Handlungsfähigkeit beeinflussen, ist nicht so leicht zu bestimmen und noch viel schwerer wissenschaftlich zu erfassen.

PersönlichkeitseigenschaftenPersönlichkeitseigenschaften sind relativ überdauernde Eigenschaften, die sich auf unser Verhalten und Handeln in konkreten Situationen auswirken. Für das Corporate Learning sind Persönlichkeitseigenschaften keine sinnvollen Zielgrößen, weil von diesen Merkmalen nicht zwingend auf bestimmte Haltungen und Handlungsweisen geschlossen werden kann und die Entwicklung dieser Eigenschaften, wenn überhaupt, nur sehr langfristig möglich ist. Es kann jedoch sinnvoll sein, Persönlichkeitseigenschaften zu erfassen, um bestimmte Werte und Kompetenzen, die ermittelt wurden, im Nachhinein besser erklären zu können.

Skills werden von Wissen fundiert, durch Werte konstituiert, als Fähigkeiten disponiert, durch Erfahrungen konsolidiert und aufgrund von Kompetenzen realisiert.

2.2 Future-Skills-Modell

Der Bedarf für die zukunftsorientierte Entwicklung der Mitarbeiter ist in allen Unternehmen und Organisationen groß. Aber wo sollte der Fokus liegen?

Wir haben einen Basissatz an Future-Skills aus relevanten Studien, unter anderem der Selbst GmbH (Graf et al. 2020), des World Economic Forums (2020) und der OECD (2018) abgeleitet und auf die Erfordernisse von Unternehmen angepasst. So entstand ein Satz aus vier Themenbereichen, den Basis-Skills, mit insgesamt 16 Future-Skills, die wir für besonders praxisrelevant erachten.

Abb. 9:

 Modell der Future-Skills

Die Zahl, die Bezeichnungen, die Definitionen sowie die Handlungsanker der Future-Skills können vor der praktischen Anwendung in einem moderierten Prozess mit erfahrenen Mitarbeitern aus der jeweiligen Organisation auf die Rahmenbedingungen, die Kultur und die Sprache der jeweiligen Mitarbeiter angepasst werden. Damit wird eine hohe Akzeptanz der Erfassung der Future-Skills gefördert.

Im Einzelnen sind die Future-SkillsFuture-Skills wie folgt ausgeprägt.

2.2.1 Person

Die Konsequenzen der digitalen Transformation sind für die Entwicklung der Mitarbeiter weitreichend. In Zukunft werden vor allem Fähigkeiten benötigt, sich in vernetzten Lebens- und Arbeitswelten zu bewegen, deren konkrete Formen und die damit verbundenen Herausforderungen heute noch unbekannt sind. Es gilt, mit den neuen Risiken der digitalen Welt umzugehen. Deshalb ist es notwendig, neue Technologien auch im Rahmen von beruflicher Bildung aufzugreifen und als unterstützende Elemente sinnvoll einzubauen.

Die Arbeitswelt wird sich mit der Entwicklung humanoider Computer, die menschenähnlich agieren, Problemstellungen erfassen, analysieren, bewerten und lösen können, in den kommenden Jahren dramatisch verändern. Diese Zukunft kommt immer näher. Die Maschinen passen sich zunehmend den Menschen an – und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multimodalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz. Dies eröffnet eine neue Dimension in der Zusammenarbeit von Mensch und Roboter und damit auch im Lernen. Der Computer entwickelt sich immer mehr zum Lernpartner, der die Mitarbeiter im Prozess der Arbeit mithilfe künstlicher Intelligenz dabei unterstützt, ihre Herausforderungen zu lösen und damit ihre Skills zu entwickeln.

Damit die Menschen befähigt werden, diese Funktionen zielgerichtet für sich zu nutzen, müssen sie bereits heute die Möglichkeit erhalten, sich schrittweise auf diese neue Arbeits- und Lernwelt vorzubereiten. Dies kann nur im Prozess der Arbeit erfolgen. Zum wichtigsten Lernort für den Aufbau der Future-Skills wird nach und nach der Arbeitsplatz. Dort findet das Lernen individuell und primär statt.

Der Basis-Skill Person umfasst die Fähigkeiten, selbstkritisch auf Basis seiner Werte und unter Einbeziehung verschiedener Sichtweisen auch in diesen Zukunftsszenarien kompetent zu handeln. Dazu gehören werteorientiertes, einfühlsames, selbstwirksames und innovatives Handeln.

Der Basis-Skill Person erfordert vor allem, Herausforderungen aus mehreren Per‑spektiven zu betrachten, aber auch Selbstreflexivität, d. h., sich mit der eigenen Sicht- und Wahrnehmungsweise kritisch auseinanderzusetzen, Mut zu haben, Unsicherheiten auszuhalten und ein Gefühl für angemessenes Handeln zu entwickeln. Hinzu kommen ethische Einstellungen, wie die Achtung von Menschenrechten, die Wahrung sozialer Gerechtigkeit, die Achtung demokratischer Grundrechte, die Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen und die Berücksichtigung der Rechte von Minderheiten.

2.2.1.1 Werteorientierung

»Ideale sind wie Sterne. Man kann sie nicht erreichen, aber man kann sich an ihnen orientieren.«

Carl Schurz

Zum Thema »Werte in der Wirtschaft« gehört, zu fragen, welche Werte in einem Unternehmen als Teil der Unternehmenskultur gelebt werden. Wirtschaft war schon immer mit Werten verknüpft und bei genauer Betrachtung sind Werte eine zentrale Grundlage wirtschaftlichen Handelns. Ohne gegenseitiges Vertrauen und geteilte Werte und Prinzipien kann Handel nicht funktionieren.

So wundert es nicht, dass bereits vor über 500 Jahren die Hamburger Kaufleute das Konzept des ehrbaren Kaufmanns schriftlich fixiert haben. Die Prinzipien ehrbarer Kaufmannschaft gelten auch heute und sind in der Mission der Versammlung eines Ehrbaren Kaufmanns zu Hamburg (VEEK) nachzulesen5. Da Unternehmen immer auch von ihrem Umfeld abhängig sind, greifen in den letzten Jahren immer mehr ethische bzw. gesellschaftliche Themen in den Unternehmensalltag hinein. Unternehmen stehen unter dem Zwang, diese Themen zumindest für sich zu bewerten, oft auch intern umzusetzen. Die Relevanz werteorientierten Handelns steigt dementsprechend.

Mitarbeiter mit einer starken Werteorientierung wollen sich aktiv für ihre Ideale einsetzen, indem sie im privaten und beruflichen Bereich Offenheit und Gerechtigkeit fördern, gesellige Aktivitäten unterstützen sowie konstruktive Teamarbeit und teamorientiertes Handeln forcieren. Dabei wollen sie jedem Kollegen die eigene Entfaltung ermöglichen. Sie engagieren sich in vielfältigen Formen von Vereinigungen, nutzen aber auch die Möglichkeit, mit unterschiedlichen Gesprächspartnern zu diskutieren. Dieser Wert wirkt vor allem als Antrieb für Aktivitätskompetenzen.

Der Future-Skill Werteorientierung wird durch folgende Merkmale geprägt:

Orientiert das Handeln an einer werteorientierten Haltung, die durch gemeinsame Ideale geprägt ist

Ich will, dass auch im Arbeitsumfeld gemeinsamen Idealen, z. B. des nachhaltigen Handelns, gefolgt wird.

Ich will werteorientiertes Handeln im eigenen Arbeitsumfeld beeinflussen können.

Ich will mich aktiv für meine Werte einsetzen können.

Ich will mein Arbeitsumfeld entsprechend meiner Werte gestalten können.

Die Mitarbeiter werden zunehmend eigenverantwortlich und selbstorganisiert agieren. Dies erfordert jedoch einen veränderten Mindset, also Werte, die als Ordner dieses selbstorganisierten Handelns fungieren.

WerteWerte sind Ordner selbstorganisierten Handelns.

Werte sind die notwendige Voraussetzung für Selbstmanagement. Als Teil der eigenen Emotionen und Motivationen sind sie Kernbestandteile von Kompetenzen, da der Aufbau der Fähigkeit, Problemstellungen in der Praxis selbstorganisiert zu lösen, nur erfolgen kann, wenn neben der Fertigkeits- und Wissensaneignung die Werteinternalisierung systematisch ermöglicht und methodisch betrieben wird.

Gemeinsame Werte und deren organisationsweite Verinnerlichung verschaffen Organisationen nach innen und außen einen Wettbewerbsvorteil und sichern das Überleben. Es gibt somit mindestens drei fundamentale Gründe für werteorientiertes Handeln:

Viele Prozesse in Organisationen sind im Zuge der Digitalisierung immer mehr selbstorganisiert. Deshalb werden zunehmend Werte als Ordner der Selbstorganisation benötigt.

Werte ermöglichen selbstorganisiertes, kompetentes Handeln der Mitarbeiter und Teams, auch wenn sie nicht alle Informationen, die für eine Entscheidung notwendig wären, besitzen. Dies ist in der Praxis zumeist der Fall.

Wir haben es ständig mit neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen zu tun, die Entscheidungen und selbstorganisiertes Handeln der Mitarbeiter erfordern.

Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits. Allerdings wirken Werte nur, wenn ihre Sinnhaftigkeit im eigenen Handeln erlebt und emotional positiv gespeichert wird.

Organisationen müssen ihren Mitarbeiter eine Richtung geben, wenn sie ihre individuellen Handlungen selbst organisieren. Dafür brauchen sie Ordner der Selbstorganisation ihres Handelns. Solche Ordner sind Werte. Sie werden meist in Form von Leitlinien, Unternehmenswerten und Wertemodellen zusammengefasst. Wirksam werden sie aber nur, wenn sie zur persönlichen Leitlinie des einzelnen Mitarbeiters werden, wenn sie verinnerlicht, internalisiert werden.

Wenn beispielsweise Nachhaltigkeit ein erklärter Unternehmenswert ist, müssen ihn die Mitarbeiter für persönlich wichtig, erstrebenswert und lohnend halten, damit er sich in ihrem Handeln niederschlägt – von innen heraus, nicht weil es das Unternehmen so will.

Nachhaltigkeit ist ein Wert, der immer wichtiger wird. Er hängt mit nahezu allen Werten einer Organisation zusammen, ob es sich um Genusswerte, z. B. nachhaltig die Work-Life-Balance sichern, Nutzenwerte, z. B. Gewinne nur unter Erhaltung der Natur erwirtschaften, ethische Werte, z. B. Armut als unethisch bekämpfen, oder soziale Werte, z. B. sich für Verteilungsgerechtigkeit oder Chancengerechtigkeit einsetzen, handelt.

Der Begriff der Nachhaltigkeit weist vielfältige Facetten auf. Für einzelne Organisationen leiten sich aus den Sustainable Development Goals, den 17 Nachhaltigkeitszielen der Vereinten Nationen6, insbesondere folgende  Werteziele der Nachhaltigkeit ab:

Kreativität: Freiräume für kreative Erlebnisse und Lösungen mit dem Ziel der Nachhaltigkeit schaffen, über kreative Räume Innovationen in der Arbeitswelt und im Umgang mit Ressourcen ermöglichen

Gesundheit: Wohlergehen, Spaß und Freude an der täglichen Arbeit, Achtsamkeit und Ruhe ermöglichen, körperliche und geistige Aktivitäten sowie gesunde Lebensweisen fördern

Bildung: lebenslanges Lernen, persönliche, selbstorganisierte Entwicklung in gemeinwohlorientierten Projekten sowie Austausch in Netzwerken mit dem Fokus der Nachhaltigkeit fördern

Lebensstandard: nachhaltiges Wirtschaftswachstum und damit attraktive Entwicklungsmöglichkeiten, ohne dass dies zulasten der Umwelt oder des Lebensstandards anderer Menschen geht

Gemeinnutz: bezahlbare, saubere Energie, nachhaltige Produkte, Maßnahmen zum Klimaschutz, auf Nachhaltigkeit bezogene Entwicklung anderer aktiv begleiten und fördern

Verantwortung: Entscheidungen unter Einbeziehung ökonomischer, ökologischer und sozialer Auswirkungen, sinnvoller Ressourceneinsatz, Orientierung an nachhaltigem Wirtschaften und einem zukunftsgerichteten wirtschaftlichen Erfolg

Respekt: wertschätzender Umgang miteinander, Akzeptanz persönlicher und kultureller Verschiedenartigkeit, Befähigung zur Selbstbestimmung, menschenwürdige Arbeit, Gerechtigkeit

Netzwerk: wertschätzende und anerkennende Partnerschaften für nachhaltige Entwicklung, Bewirkung eines nachhaltigen Mehrwertes im Austausch mit anderen

2.2.1.2 Empathie

»Empathie ist die letzte Bastion, die uns Technik wohl nie wegnehmen kann.«

Persaga

In einer Arbeitsorganisation, die sich immer mehr inhaltlich verändert und auch immer öfter in unterschiedlichen Teamzusammensetzungen erfolgt, wird Empathie zunehmend wichtig. Die Fähigkeit, in wechselnden fachlichen und sozialen Gruppen zu arbeiten, setzt mehr Verständnis füreinander, schnelle Anpassung von Regeln und Standards und einiges mehr voraus. Dies kann nur dann gelingen, wenn die Beteiligten in der Lage und gewillt sind, sich auf andere einzustellen und konstruktiv zu interagieren.

Nehmen wir als Beispiel die Teams, die in agiler Arbeitsorganisation tätig sind. Meist sind mehrere Teams an einem Projekt beteiligt und haben dabei mit unterschiedlichen Stakeholdern zu tun. Da in kurzen Iterationen mit teils offenen Zielsetzungen und schwer vorhersehbaren Ergebnissen gearbeitet wird, sind vielfältige Abstimmungen nötig. Ein weiterer Aspekt ist das Lernen, denn in der agilen Arbeit werden viele neue Erkenntnisse und Erfahrungen gesammelt. Eine Aufgabe agiler Teams muss daher sein, zu prüfen, welche neuen Erkenntnisse auch für andere in der Organisation wertvoll sind und wie sie vermittelt werden können. So werden die Teammitglieder Treuhänder des Wissensschatzes aller.

Der Future-Skill Empathie wird durch folgende Merkmale geprägt:

Versetzt sich in die Gedanken- und Gefühlswelt anderer Menschen, auch aus fremden Kulturen, und handelt situativ angemessen

Ich respektiere und schätze Erfahrungen, Einsichten und Gefühle anderer Personen, auch aus unterschiedlichen Kulturen.

Ich höre aktiv zu und nehme bewusst wahr, was in anderen vorgeht.

Ich verstehe unterschiedliche Interessenlagen und Motive und trage feinfühlig zur Konfliktlösung bei.

Ich fördere eine Team- und Organisationskultur, auch in virtuellen Gruppen, die durch gegenseitigen Respekt geprägt ist.

Wir bewegen uns in eine Arbeitswelt, in der nahezu alles digital und flexibel gestaltet ist. Gleichzeitig steigt aber auch das Bedürfnis nach Menschlichkeit und nach Verständnis. Die Unternehmen müssen sich u. a. auf immer mehr Mitarbeiter der Generation Y und Z, die nach 1980 bzw. 1995 geboren sind, einstellen. Diese bringen eigene Gewohnheiten mit und treten mit völlig anderen Erwartungen als ihre Eltern, die Babyboomer, in die Arbeitswelt ein.

Der Future-Skill Empathie bedeutet, die Gefühle, Erfahrungen und Meinungen anderer wertzuschätzen, zu verstehen und nachzuempfinden.

Er kann sich auch auf fremde organisationskulturelle, interkulturelle, ethische, politische oder ökonomische Verhältnisse, Beziehungen und Wertehintergründe beziehen und erfordert aktives, einfühlsames Zuhören sowie eine angstfreie, offene und fördernde Diskussions- und Kommunikationskultur.

Der Future-Skill Empathie ist bei den Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Hierfür sind vor allem folgende Fähigkeiten entscheidend:

Einfühlungsvermögen, d. h. die Fähigkeit, sich in die Einstellung anderer Menschen einzufühlen: Zu einem guten Einfühlungsvermögen gehören sowohl Gefühl als auch Verstand, weil man die Situation anderer verstehen muss. Dies umfasst die Rahmenbedingungen, unter denen diese leben und arbeiten, aber insbesondere auch die Frage, wie es ihnen gerade zumute ist. Trotzdem muss die notwendige Distanz gewahrt bleiben, damit man sich nicht in der Situation des anderen verliert.

Aktives Zuhören: Die Gesprächspartner müssen das Gefühl bekommen, dass sich ihr Gegenüber für sie und ihre Meinung interessiert. Die Menschen hören jedoch oft nur das, was sie hören wollen und was die schon vorhandene Meinung bestärkt, und sehen auch nur das, was sie sehen wollen. Wichtig ist, dass die Menschen eine eigene Körpersprache haben, die mit ihren Mitmenschen permanent kommuniziert. Gleichzeitig ist es wichtig, die nonverbale Kommunikation der Dialogpartner zu beobachten, zu erkennen und zu entschlüsseln. Aktives Zuhören ist dadurch geprägt, dass man den Augenkontakt sucht, ohne den anderen zu fixieren, dass man den Körper der anderen Person zuwendet, durch aufmerksame Gesten das Zuhören bekräftigt oder einen wachen und interessierten Gesichtsausdruck zeigt.

Die Anforderungen an die Führungskräfte verändern sich ebenfalls fundamental. Zunehmend werden verständnisfähige Führungskräfte gefragt, die ihre Mitarbeiter, auch wenn sie zu einer anderen Generation gehören, verstehen und sich bei ihnen auch verständlich machen können. Mitarbeiter sind unter verständnisvoller Führung mit Empathie zu Engagement, Verantwortungsbewusstsein und Eigenständigkeit in der Lage.

Mitarbeiter in internationalen Unternehmen müssen sich zunehmend in einer globalen Umgebung zurechtfinden, in der Menschen unterschiedlichster Herkunft mit verschiedenen Denkmustern, Wertevorstellungen, Kommunikations- und Verhandlungsstilen aufeinandertreffen. Immer häufiger arbeiten auch Beschäftigte mit und ohne Migrationshintergrund und im Rahmen ihrer Arbeitsprozesse zusammen. Damit wird der Future-Skill Empathie immer wichtiger.

2.2.1.3 Reflexion und Selbstwirksamkeit

»Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das, was wir nicht tun.«

Molière

In der New Work gilt das Prinzip der Autonomie der Mitarbeiter. Diese umfasst neben Selbstmanagement dezentrale Entscheidungskompetenzen, Transparenz, Zusammenarbeit in Netzwerken sowie das Prinzip Pull and Flow, d. h., die Teams ziehen sich ihre Arbeitspakete selbstständig aus dem Backlog und bearbeiten sie.

Die Mitarbeiter planen und gestalten ihre Arbeits- und Lernprozesse in Abstimmung mit der Führungskraft und ihrem Team immer mehr selbst. Damit tragen sie die uneingeschränkte Umsetzungsverantwortung. Die Führungskraft gibt im Rahmen der strategischen Orientierung die Schwerpunkte der Arbeit und die Ziele vor. Das Team entscheidet, welches Teammitglied die einzelnen Aufgaben übernimmt und wie die Arbeit umgesetzt wird. Auf Basis der Rückmeldungen der Kunden wird der Prozess der Leistungserstellung laufend optimiert. Die Mitarbeiter managen ihre Prozesse damit immer mehr selbst.

Häufige und schwer vorhersehbare Veränderungen können zu Orientierungsverlust führen und handlungshemmend wirken. Als verlässlich angenommene Strukturen und Beziehungen geraten in Bewegung und erfordern eine permanente Reflexion der eigenen Position im Netzwerk und der Organisation. So wie die Arbeit in immer kürzeren Zyklen und ständiger Neuausrichtung erfolgt, werden die Menschen in den Unternehmen immer öfter Selbstreflexion betreiben und die eigene Wirksamkeit bewerten.

Der Future-Skill Reflexion und Selbstwirksamkeit weist folgende Merkmale auf: