Gérer en allant à l’essentiel E-Book

Didier Joris

• Herausgeber: EdiPro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 211

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Une synthèse idéale pour faire de vous un manager indispensable à l'entreprise !

Si vous ne deviez lire qu’un seul livre de management, ce serait sans aucun doute celui que vous tenez en main. Vous disposez d’une formidable synthèse qui vous accompagnera dans la gestion de votre entreprise. Direct to the point, précis et concis, il concentre l’essence même de la vie de l’entreprise. A travers un fil conducteur qui vous emmène vers les indispensables réflexes, 50 fiches structurées clarifient votre vision dans 9 domaines (attitude personnelle, communication, contrôle, gestion financière et comptable, gestion du personnel, marketing, organisation générale, production, vente et achat). Voici donc un précieux vade-mecum qui vous guidera dans votre recherche d’une gestion plus simple et plus efficace.

Profitez de cet ouvrage de référence précieux et complet, composé de 50 fiches structurées qui clarifient votre vision de la gestion dans 9 domaines différents de manière simple et pratique !

EXTRAIT

Le rôle du dirigeant est principalement, sur base d’une stratégie clairement définie, de prévoir l’avenir en matière de produits/services et de rendre l’organisation, sur base de son potentiel, apte à relever les défis présents et futurs.
Le métier du dirigeant est de donner la direction et de prendre des décisions en les assumant totalement, sans tergiverser et sans déléguer ses propres responsabilités. Il arrête ainsi des choix en s’appuyant sur l’avis de ses collaborateurs et sur les diverses informations fournies entre autres par les tableaux de bord de gestion et la veille et/ou l’intelligence stratégique1. Les décisions qu’il prend respectent la stratégie approuvée par le conseil d’administration, ainsi que la mission et les valeurs de l’organisation.
En servant d’exemple, il répond au besoin de sécurité des acteurs internes et au besoin d’identification de la plupart d’entre eux. Le soin donné à son apparence et la préservation de sa réputation sont aussi des adjuvants au charisme personnel qu’il ne faut pas négliger.
Précision terminologique
Le terme de dirigeant peut prendre diverses dénominations telles que : responsable, directeur, chef, boss, manager, leader…
Si le sens implicite accordé à ces termes semble aller de soi, une différence doit être établie entre leader et manager, dénominations souvent usitées l’une pour l’autre tout comme d’ailleurs management et leadership. Une distinction existe cependant entre ces notions dont le fondement repose principalement sur le concept d’autorité.
Le concept d’autorité est fondamental dans l’art de diriger. L’autorité commence par l’acquisition et le développement de compétences propres à son métier. Elle repose aussi sur une manière claire, ferme et précise de s’exprimer.

Leseprobe

guide pratique

Gérer en allant à l’essentiel

Les indispensables réflexes

Didier Joris Alain Piekarek

L’éditionprofessionnelle

L’éditeur veille à la fiabilité des informations publiées, lesquelles ne pourraient toutefois engager sa responsabilité.

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Éditeur responsable

Luca Venanzi

Edi.pro ©

Esplanade de l’Europe, 2 Bte 5 à 4020 Liège

Belgique

http://www.edipro.info

Tél. : [phone]

© 2018, tous droits réservés

Imprimé en Europe

ISBN : 978-2-87496-364-3

D/2018/8406/15

Introduction

Les indispensables réflexes… le retour à l’essentiel.

Dans un monde global où l’émotionnel tend à prendre le pas sur le factuel et où la complexité s’invite dans tous les domaines de la vie des organisations, la nécessité d’aborder les problématiques de gestion avec pragmatisme et simplicité s’impose plus que jamais.

Désormais, le choix de bonnes pratiques, de comportements adéquats et d’attitudes de bon sens se révèle absolument indispensable pour atteindre un niveau élevé d’efficience, tant individuellement qu’en groupe.

Ces pratiques, comportements et attitudes ont été répertoriés dans cet ouvrage suivant cinquante thématiques et synthétisés pour chacune d’entre elles sous le vocable « indispensables réflexes ».

Le choix de ces thématiques relève de l’expérience professionnelle des auteurs en regard des domaines de gestion habituellement rencontrés dans les organisations au sens large, les principes énoncés pouvant en effet être transposés au-delà de l’univers de l’entreprise sensu stricto1.

L’objectif est avant tout d’offrir une vue d’ensemble de chaque sujet abordé et des indispensables réflexes qui y sont associés, sans prétendre à une quelconque exhaustivité. Le but étant d’aller à l’essentiel de manière simple et pratique, le lecteur qui le souhaite disposera ici de bases pour approfondir si nécessaire les matières qui éveilleront en lui un intérêt particulier.

Chaque sujet a été validé et éventuellement étoffé des apports et remarques d’acteurs spécialisés et reconnus dans les domaines abordés. L’approche a également intégré les réflexions et interrogations pertinentes de nombreux étudiants ou participants à des séminaires de formation, ce lors d’une transmission de connaissances sujette à des échanges mutuellement enrichissants. Que tous soient ici remerciés.

C’est aussi dans une volonté de développement dynamique que s’inscrit cet ouvrage qui, dans le futur, pourra se voir complété d’expériences connexes d’un lectorat averti. Qu’il n’hésite pas à se manifester.

Même si une lecture exhaustive de ces pages peut être envisagée, conceptuellement ce livre est avant tout un vade-mecum. Son utilisation en ce sens doit contribuer à la recherche d’axes de réflexions et d’actions aux cadres et dirigeants d’organisations, petites ou grandes, que ce soit dans le domaine marchand ou non marchand.

Le vœu des auteurs est également que les étudiants en gestion bénéficient ici de l’expérience pratique de leurs aînés.

« Faire simple est probablement l’objectif le plus sophistiqué du monde. »

Steve Jobs

1 Par commodité, des termes relatifs à l’univers de l’entreprise seront utilisés tels par exemple : clients, prospects, vente, stock...

Mode d’emploi

Chaque thématique est présentée en triptyque.

• « Ce qu’il faut garder à l’esprit » reprend les notions clés permettant de contextualiser le propos.

• « Les indispensables réflexes » s’attachent aux actions et/ou aux comportements estimés comme adéquats en regard du sujet abordé. On en dénombre un maximum de dix par thème.

• Une maxime illustre enfin chaque contenu traité et encourage la réflexion.

Chaque sujet est classé dans un domaine de gestion repris sous l’une des abréviations suivantes :

AP : attitudes personnelles

COM : communication

CONT : contrôle

FIN : gestion financière et comptable

PERS : gestion du personnel

MKT : marketing

OG : organisation générale

PROD : production

VA : vente et achat

En bas de page figurent les renvois à d’autres chapitres et à d’éventuelles sources bibliographiques.

Les réflexes de base

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Si chaque thématique de gestion possède des points d’attention qui doivent devenir, dans le chef des gestionnaires, des réflexes dans la conduite des affaires, il en existe qui, de manière générale et transversale, sont applicables à tous les domaines abordés dans cet ouvrage.

Ces points sont incontournables et à la base d’un fonctionnement harmonieux tant au plan global qu’au plan individuel.

Ces principaux réflexes généraux repris ci-dessous, tout comme d’ailleurs ceux de chaque thématique spécifique, peuvent être complétés par chacun et chacune en regard de sa propre expérience.

« Joie du penseur qui ne jardine que son lopin. »

Nietzsche

Les indispensables réflexes

1. Mettre le client au coeur des préoccupations de l’organi-sation.

2. Respecter le fonctionnement hiérarchique en regard de l’organigramme et faire confiance aux personnes qui ont en charge une fonction, chacun se devant d’agir dans son seul domaine de compétence sans s’occuper de ceux qui ne relèvent pas de ses attributions.

3. Émettre des critiques constructives sur des dysfonctionnements de l’organisation qui touchent son domaine de compétence en proposant des pistes d’améliorations.

4. Émettre un avis motivé et objectif sur le fonctionnement d’autres départements n’impactant pas négativement son domaine de compétence, ce à la demande expresse de la hiérarchie, en évitant toute critique vis-à-vis des personnes et en restant aux faits.

5. Effectuer chaque action de manière productive et qualitative en gardant à l’esprit que les moyens de l’organisation sont limités, ce qui implique la recherche d’un retour maximum sur investissement de la composante temps, entre autres au travers de la délégation des tâches, mais pas celle des responsabilités.

6. Prendre du recul face aux situations et utiliser la règle 80/20 pour en saisir les enjeux et données essentielles, avec pour tout projet d’envergure, des scenarii b ou des positions de repli.

7. Analyser les échecs comme les réussites. En tirer des leçons et des plans d’action.

8. Former son personnel et se former de manière continue.

9. Demander des compléments d’information si nécessaire, jusqu’à totale compréhension, surtout lorsqu’on est confronté à une situation inhabituelle ou à un sujet qui n’appartient pas directement à son domaine de compétence.

10. Appliquer les indispensables réflexes tels que repris dans cet ouvrage.

AP - Attitude personnelle

L’art de diriger : management et leadership

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Le rôle du dirigeant est principalement, sur base d’une stratégie clairement définie, de prévoir l’avenir en matière de produits/services et de rendre l’organisation, sur base de son potentiel, apte à relever les défis présents et futurs.

Le métier du dirigeant est de donner la direction et de prendre des décisions en les assumant totalement, sans tergiverser et sans déléguer ses propres responsabilités. Il arrête ainsi des choix en s’appuyant sur l’avis de ses collaborateurs et sur les diverses informations fournies entre autres par les tableaux de bord de gestion et la veille et/ou l’intelligence stratégique1. Les décisions qu’il prend respectent la stratégie approuvée par le conseil d’administration, ainsi que la mission et les valeurs de l’organisation.

En servant d’exemple, il répond au besoin de sécurité des acteurs internes et au besoin d’identification de la plupart d’entre eux. Le soin donné à son apparence et la préservation de sa réputation sont aussi des adjuvants au charisme personnel qu’il ne faut pas négliger.

Précision terminologique

Le terme de dirigeant peut prendre diverses dénominations telles que : responsable, directeur, chef, boss, manager, leader…

Si le sens implicite accordé à ces termes semble aller de soi, une différence doit être établie entre leader et manager, dénominations souvent usitées l’une pour l’autre tout comme d’ailleurs management et leadership. Une distinction existe cependant entre ces notions dont le fondement repose principalement sur le concept d’autorité.

Le concept d’autorité est fondamental dans l’art de diriger. L’autorité commence par l’acquisition et le développement de compétences propres à son métier. Elle repose aussi sur une manière claire, ferme et précise de s’exprimer.

Le manager, dont la traduction française pourrait être directeur, tient son autorité et son pouvoir d’une désignation hiérarchique tandis que le leader asseoit son autorité de la reconnaissance du groupe qui voit en lui un chef, un guide. Le français a emprunté ce mot à l’anglais, car il n’existe aucun terme dans la langue de Molière traduisant pleinement l’idée de leadership, qui comprend à la fois la notion de direction et de charisme.

Les différences entre ces deux profils peuvent être reprises synthétiquement sous la forme du tableau suivant2 :

Manager

Leader

Autorité formelle et hiérarchique

Autorité en général informelle et d’influence

Pouvoir organisationnel

Pouvoir relationnel

Gère

Innove

Orienté présent, court terme

Orienté futur, long terme

Maintient, conserve

Développe, va de l’avant

Substituable

Unique

Orienté systèmes, tâches, organisation, procédures, consignes précises, planification, reporting et structure

Orienté personnes

Contrôle

Fait confiance

Accepte la réalité

Analyse la réalité

Organise de manière efficace

Propose et influence

Peut être perçu comme rigide

Peut être perçu comme désorganisé

Un profil de leader n’est pas spécifiquement meilleur qu’un profil de manager. L’important est que ces deux éléments se retrouvent dans l’organisation, à des degrés divers, en fonction des spécificités ou du degré de maturité de l’activité. Ils doivent ainsi collaborer pour que, grâce à leur complémentarité, l’organisation puisse évoluer et relever de nouveaux défis.

Si un manager peut être un bon leader, il arrive que des leaders souffrent d’un manque de structuration dans leur approche. Il leur faut alors être encadrés pour offrir leur plein potentiel à l’organisation, sans conséquence néfaste pour l’avenir.

Les caractéristiques du leader

Le leader a une personnalité aux qualités particulières qui le porte à obtenir l’adhésion des autres à ses projets. Un vrai leader possède ainsi les caractéristiques suivantes :

• a une autorité naturelle ;

• est atypique et novateur ;

• s’engage avec une ambition passionnée ;

• est visionnaire et crée une vision partagée ;

• prend du recul par la réflexion ;

• décide en allant à l’essentiel ;

• est stratège, mais aussi homme de terrain, pragmatique ;

• garde son calme dans les moments de crise ;

• écoute et fait preuve d’empathie, ne cherchant pas à être aimé ;

• rassemble et mobilise grâce à sa capacité de communication ;

• intègre valeurs et éthique.

Le dirigeant idéal

Dans tous les cas, le dirigeant idéal qui dispose de la plus grande autorité est celui qui allie valeurs et compétence à sympathie et prestance. Il combinera donc les particularités liées au manager et celles liées au leader, ce à des degrés divers, en fonction de sa nature profonde, des circonstances et des personnalités qu’il rencontre. Dans une optique de transmission de la connaissance, il intégrera également les facettes de coach et de mentor apparues plus particulièrement ces dernières années.

Même si son tempérament le porte vers un style de management, il adaptera sa manière de diriger ses collaborateurs en fonction de ceux-ci.

Les styles de management

On distingue habituellement quatre styles de management :

Le style directif, axé sur la tâche et adapté aux collaborateurs débutants et aux personnes dont le comportement nécessite un contrôle.

Le style persuasif dont la base repose sur l’explication des attentes par rapport à la mission confiée.

Le style participatif qui a pour but de mobiliser tout un chacun au travers du partage des informations.

Le style délégatif, adapté aux collaborateurs capables de se gérer seuls avec une certaine autonomie, tout en acceptant le contrôle lié aux tâches qui leur sont confiées.

En fonction des styles de management et de la perception d’autrui se dégagent des types de dirigeants.

Il existe des dirigeants à tendance directive et d’autres à tendance participative, avec en parallèle des comportements plus axés sur la tâche ou sur la relation.

De nombreuses autres classifications existent, dont la distinction intéressante faite entre réalisateur, guide, organisateur, mobilisateur positif et mobilisateur négatif3.

Peu importe le mode de classement exact. À chacun son style. Aucun n’est meilleur qu’un autre. Tout dépend de l’organisation et de sa culture. L’important est que ce style soit en adéquation avec les besoins de l’organisation et sa phase de développement. Un manager de crise extrêmement directif sera vraisemblablement moins efficace dans une star up en pleine expansion.

« Aussitôt qu’un roi se relâche sur ce qu’il a commandé, l’autorité périt et le repos avec elle. »

Louis XIV

Les indispensables réflexes

1. Savoir faire preuve d’autorité et savoir dire non.

2. Écouter plus que parler.

3. Garder son calme et gérer ses émotions tout en accueillant et comprenant celles des autres.

4. Être courtois et ouvert en évitant toute familiarité.

5. Être juste et donc impartial.

6. Prendre des avis, mais savoir décider seul, même à l’encontre d’une majorité.

7. Assumer ses décisions et les expliquer si nécessaire, mais en se justifiant avec parcimonie.

8. Faire respecter ses décisions.

9. Reconnaître ses erreurs et admettre qu’autrui puisse aussi se tromper, mais sans accepter une répétition des mêmes fautes ou manquements.

10. Juger, après analyse, du bien-fondé de ses réactions en tant que manager et/ou leader.

1 Voir MKT/Benchmarking, veille concurrentielle et intelligence stratégique.

2 « On becoming a leader » Waren Bennis Addison Wesley.

3 Yves Enrègle : Du Conflit à la motivation, Éditions d’Organisation.

La délégation

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Une saine délégation se fonde sur un descriptif de fonction précis4.

La délégation d’une tâche repose sur la définition exacte de son contenu et sur les objectifs attendus, dans un délai défini, avec un éventuel phasage des actions intermédiaires à réaliser.

Toute délégation impose des limites précises en regard de la tâche déléguée et des possibilités d’engagements juridiques ou financiers attribués au délégataire. Ces mêmes précautions s’appliquent également en cas de crises potentielles ou de situations d’urgence5.

Une délégation efficace sous-tend un contrôle sur base d’un outil d’évaluation. Celui-ci doit permettre de mesurer l’adéquation du résultat obtenu par le délégataire par rapport aux attentes du délégant. Cet aspect est particulièrement abordé lors de l’entretien annuel d’évaluation6.

L’efficience de la délégation dépend de la confiance et du respect de l’autonomie accordés au délégataire.

Les freins à la délégation peuvent être de divers ordres parmi lesquels les aspects psychologiques, qui jouent souvent un grand rôle. « Je ne veux pas déléguer les tâches ingrates, je déteste être contrôlé donc je ne veux pas contrôler autrui, je préfère tout maîtriser pour préserver un travail de qualité… » sont des motifs et excuses souvent sous-jacents à la non délégation.

La conservation des dossiers relatifs à ses propres compétences et responsabilités et la répartition des autres dossiers auprès de ses collaborateurs, en fonction de leur domaine d’activité, apportent un sentiment de responsabilisation à ces derniers.

Toute délégation est généralement basée sur un rapport d’autorité. Dans le cas contraire, on parlera de partage de tâches ou d’entraide entre acteurs de l’organisation. Ce principe d’autorité ramène dès lors une grande part du succès ou de l’échec d’une délégation au niveau du délégant qui doit être capable de remise en question et d’adaptabilité par rapport à chaque personne.

« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font. »

Theodore Roosevelt

Les indispensables réflexes

1. Déléguer des tâches, pas des responsabilités.

2. Définir de manière précise toute délégation et ses limites.

3. Avoir confiance en soi et en autrui.

4. Accepter l’erreur si elle n’entraîne aucune conséquence fâcheuse et si elle n’est pas redondante.

5. Accepter que la réalisation des tâches se fasse différemment et éventuellement plus lentement que si elle était réalisée de son propre chef.

6. Contrôler en suivant un rythme qui prend en compte la faculté du délégataire à assumer la délégation qui lui est consentie.

7. Aider le délégataire à atteindre ses objectifs, si nécessaire au travers de formations adaptées.

8. Respecter l’autonomie octroyée.

9. Motiver.

4 Voir PERS/le recrutement de personnel

5 Voir OG/la gestion de crise

6 Voir PERS/l’entretien d’évaluation

La gestion du temps

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Le temps est, avec notre santé, notre bien le plus précieux.

Comme illustré par le tableau ci-dessous, si la part du temps consacré au management est constante, celle accordée à l’expertise et à la gestion du futur est en revanche variable, en lien avec le rôle fonctionnel assumé au sein de l’organisation1.

La gestion du temps présente de nombreux avantages :

• elle diminue le niveau de stress ;

• elle permet d’être plus productif, de faire plus en moins de temps ;

• elle réduit les manquements et les risques d’erreurs ;

• elle permet de concentrer ses efforts sur les tâches qui le nécessitent vraiment ;

• elle permet un meilleur équilibre entre vie privée et vie professionnelle ;

• elle diminue les tensions entre les individus ;

• elle permet de saisir plus d’opportunités ;

• elle véhicule une image positive de l’individu perçu comme organisé et donc fiable.

Une gestion du temps efficace repose sur la distinction entre l’accessoire et l’essentiel et, au sein de ce dernier aspect, entre les tâches cruciales et/ou urgentes. Il est nécessaire de lister les tâches à réaliser en les priorisant et en y indiquant les échéances qui y sont liées, ainsi que le temps prévu pour leur mise en œuvre. Dans cette optique, attribuer un coefficient de réalisation à certaines tâches est parfois judicieux afin de juger de leur progression.

Il est important d’appliquer la règle 80/20 avec laquelle on planifie ses activités connues qui couvrent 80 % de son temps, tout en conservant une marge de manœuvre pour l’imprévu et la réflexion, soit les 20 % restant.

De nombreux programmes informatiques existent et aident à lister et à prioriser les tâches à réaliser, que ce soit seul ou en groupe.

Décider permet de gagner du temps, à condition de disposer de suffisamment d’éléments pertinents pour asseoir sa décision.

Déléguer est source de gain de temps à partir du moment où une période suffisante a été consacrée à une transmission harmonieuse des tâches2.

Il ne faut jamais oublier qu’un manager passe l’essentiel de son temps à communiquer3.

« Ce ne sont pas les heures qui sont précieuses, ce sont les minutes. »

George Bernard Shaw

Les indispensables réflexes

1. Anticiper et planifier ses activités suivant la règle 80/20, en prenant soin de noter toutes les tâches dès qu’elles se présentent, en leur attribuant un coefficient d’urgence et en les supprimant lorsqu’elles sont terminées.

2. Distinguer les tâches agréables et les obligations à assumer.

3. Traiter les éléments que l’on juge rébarbatifs dans les temps mais à des moments où une motivation minimum est présente afin d’en diminuer la durée de traitement.

4. Déléguer, faire confiance, mais contrôler.

5. Ne pas répondre à toutes les sollicitations. Savoir dire « non » et proposer des alternatives.

6. être vigilant quant à l’aspect chronophage lié aux appareils électroniques tels que les smartphones dont l’utilisation peut devenir addictive.

7. Suivre les préceptes en matière de gestion de réunions4.

8. Grouper ses rendez-vous afin de rentabiliser ses déplacements extérieurs.

9. Grouper ses appels téléphoniques sortants et lire ses e-mails à des moments précis de la journée.

10. Garder du temps pour soi, pour ses proches et avoir un ou plusieurs hobbies.

1 Alexandre Ginoyer : Les Clés du management. Ixelles Editions

2 Voir AP/la délégation

3 Voir COM/la communication verbale et non verbale

4 Voir OG/La gestion de réunion.

La gestion du stress

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Le stress est un état réactionnel face à une situation émotionnelle perçue comme désagréable ou agréable.

C’est en réalité le facteur de stress qui est perçu comme agréable ou désagréable.

Confronté à une situation émotionnelle, notre organisme se retrouve en état de déséquilibre. La multiplication de facteurs de stress sur une même période et/ou une mauvaise gestion de ceux-ci peut produire une souffrance psychologique avec d’éventuelles conséquences physiologiques.

Le stress peut devenir chronique au point d’épuiser notre organisme et nos ressources immunitaires. Cet état peut mener à de l’agressivité, de l’anxiété, de la dépression, des troubles musculaires, des maladies cardiovasculaires…

Face au même événement, la durée et l’intensité de l’état de stress sont différentes d’une personne à l’autre. Ces deux facteurs dépendent aussi du moment, de l’état de fatigue de la personne et de son humeur.

La gestion du stress est liée à la gestion du temps.

« Si cette situation ou ces problèmes sont tels que je ne puis y remédier, alors cela ne sert à rien de s’en soucier. »

Dalaï-Lama

Les indispensables réflexes

Au niveau des attitudes à adopter

1. Prendre du recul face aux situations.

2. Lâcher prise.

3. Prendre conseil auprès d’un tiers en cas d’échec ou de difficultés quant à la mise en application des deux premiers points repris ci-dessus.

4. Exprimer ses émotions.

5. Accepter de ne pas plaire à tout le monde.

6. Savoir dire non.

7. Choisir des projets de vie, tant professionnels que privés, épanouissants et porteurs de sens.

8. Planifier et organiser ses activités.

9. Accepter que tout ne soit pas parfait.

10. Gérer son temps.

Au niveau des comportements préventifs

1. Établir régulièrement une liste des points positifs et négatifs qui composent son existence et envisager, si c’est possible, des solutions aux points négatifs.

2. Rechercher le rire en regardant une comédie ou en écoutant des propos comiques.

3. Écouter de la musique apaisante.

4. Manger sainement et à heure régulière.

5. Éviter l’abus d’alcool, proscrire les drogues et le tabac.

6. Pratiquer la respiration abdominale, la méditation, le yoga ou toute autre technique destinée à relâcher les tensions du corps.

7. Pratiquer régulièrement un sport.

8. Se faire plaisir en se ménageant des pauses sachant que ce qui procure du plaisir est source d’énergie positive.

9. Pratiquer l’autodérision.

10. Estimer son niveau de stress en réalisant régulièrement des tests suivant l’approche de T. Holmes et R. Rahe (Social Readjustment rating scale) ou de S.Cohen, T. Kamarck et R. Marmelstein (l’échelle de stress perçu). On gardera toutefois à l’esprit l’aspect contextuel, positif ou négatif, de chaque situation.

COM - Communication

La communication interne

Ce qu’il faut garder à l’esprit

Une bonne communication interne participe au succès et à la rentabilité d’une organisation.

Au travers de la diffusion correcte et rapide de l’information, elle favorise le travail participatif en créant un esprit de cohésion propre à impliquer et à fédérer les acteurs de l’organisation qui travailleront dans un meilleur esprit de convivialité. Elle permet aussi une information uniforme vers ceux-ci, y compris vers ceux qui sont souvent à l’extérieur des locaux, par exemple les ouvriers sur chantiers ou les représentants commerciaux.

La communication interne doit s’adapter à la croissance organisationnelle et à l’évolution de la structure hiérarchique au travers de circuits d’information clairement identifiés évoluant au fil du temps vers une plus grande formalisation.

Le rattachement d’un service de communication interne à un département de l’organisation (direction générale, direction du personnel, direction marketing ou direction de la communication externe) doit tenir compte de la culture de l’organisation et des conséquences positives et négatives d’un tel rattachement.

La communication interne varie dans sa forme, en fonction de la taille, de l’historique et de la culture de l’organisation. Les codes verbaux (par exemple, l’utilisation ou non du tutoiement) et non verbaux (par exemple, la façon de se saluer en se serrant la main ou en s’embrassant), éventuellement avec une segmentation hiérarchique, en sont un exemple type.

La communication interne est basée sur des flux d’informations hiérarchiquement descendants, ascendants ou horizontaux.

Une segmentation s’impose entre les informations générales et celles plus ciblées.

À l’instar de la communication externe, la communication interne nécessite la mise en place d’un plan de communication, véritable tableau de bord de la gestion des actions en ce domaine.

Les outils de communication

Les outils et canaux de communication sont nombreux. Parmi ceux-ci, citons :

• les entretiens et réunions ;

• les visioconférences, qui présentent l’avantage de diminuer les déplacements de personnes et donc les coûts induits ainsi que la fatigue connexe ;

• le panneau d’affichage, sous format papier ou électronique, permettant la diffusion d’informations simples et ponctuelles ;

• le journal interne, sous format papier et/ou électronique, dont la charte éditoriale répond aux attentes des employés et aux objectifs de la direction ;

• les boîtes à idées, dont les données recueillies, anonymes ou non, peuvent contribuer à améliorer les performances de l’organisation ;

• les séminaires, formations et activités de team building ;

• les événements festifs tels que les repas de fin d’année ou les pots de départ ;

• les réseaux sociaux internes, l’intranet et la messagerie électronique1 dont l’utilisation se doit d’être mesurée au travers d’indicateurs (taux de fréquentation, taux d’ouverture…).

Les outils de communication feront l’objet d’une charte d’utilisation.

On gardera à l’esprit que trop d’informations tue l’information.

« La communication d’aujourd’hui sort des tripes, pas des neurones. »

Jacques Séguéla

Les indispensables réflexes

En matière d’outils

1. Mettre en place un plan de communication interne en faisant une distinction entre l’information servant à recueillir et diffuser la connaissance et celle qui relève de l’information plus générale.

2. Établir la cartographie de la communication dans l’organisation, inventorier les outils de communication internes et analyser leurs performances.

3. Informer les organisations syndicales des évolutions majeures à ce niveau.

4. Éviter la multiplication des outils de communication interne.

5. Créer un groupe pilote chargé de tester les nouveaux outils.

6. Donner au personnel des formations techniques approfondies concernant l’utilisation des outils, principalement pour les outils de courriel et de partage d’information.

7. Créer des outils de partage communs (boîtes mails, réseaux sociaux et autres) et promouvoir leur utilisation afin de favoriser la diffusion de l’information interne et de diminuer les risques de non-diffusion, surtout en cas d’absence.

8. Établir des chartes éditoriales en fonction des canaux et des outils de communication.

9. Prévoir dans le règlement de travail les conditions d’utilisation des courriels, dont celles relatives à l’autorisation de lecture de courriels professionnels adressés à titre personnel à un employé après son licenciement ou lors d’une maladie longue durée.