Gérer les ressources humaines E-Book

Gérard Lelarge

• Herausgeber: Arnaud Franel Editions
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 310

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

La gestion des ressources humaines analysée et expliquée à tous.

L’ouvrage Gérer les ressources humaines a deux objectifs :
1/ D’une part, décrire précisément les modalités actuelles de la gestion RH (quel est le contenu d’un assessment center ? quelles sont les différentes formes de coaching ? qu’est-ce que la Responsabilité Sociale de l’Entreprise ?) ;
2/ D’autre part, prendre du recul et permettre à chacun d’exercer son sens critique. Deux exemples : la multiplication d’outils en matière de gestion RH ne risque-t-elle pas, faute de vigilance, de transformer les Hommes Ressources Humaines en “quincailliers de la DG” ? qu’attend-on réellement de l’entreprise en matière de gestion de la diversité ?
Ainsi, parce qu’à la fois DIDACTIQUE et CRITIQUE, cet ouvrage peut être utile tant aux Hommes Ressources Humaines qu’à l’ensemble des managers ainsi qu’aux étudiants qui, demain, exerceront de telles responsabilités.

Un ouvrage didactique et critique sur les ressources humaines destiné aux professionnels et aux étudiants du secteur.

EXTRAIT

Objectifs économiques et objectifs sociaux semblent devoir rester opposés, comme le montrent notamment les débats récurrents sur le partage de la valeur ajoutée qui traduisent la permanence du conflit entre « capital et travail ». Certains expliquent au contraire que les intérêts des salariés et ceux des actionnaires, loin d’être opposés, peuvent se renforcer mutuellement. C’est en effet en atteignant les objectifs de l’entreprise (développement de l’activité, amélioration de la compétitivité, etc.) que celle-ci peut notamment préserver l’emploi et augmenter les rémunérations. Inversement c’est en répondant aux aspirations de ses collaborateurs (salaires, développement des compétences, climat social, etc.) que l’entreprise peut obtenir d’eux une motivation et une efficacité accrues.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Gérard Lelarge, auteur de l’ouvrage Gérer les ressources humaines, a été responsable Ressources Humaines pendant 20 ans, et est aujourd’hui consultant et professeur de RH et Management. Via sa structure GL FORMATION (www.glformation.com), il enseigne à l’Université et dans diverses écoles d’enseignement supérieur. Il conçoit et anime également des formations inter et intra-entreprises. Il est l’auteur d’une quinzaine d’ouvrages et de nombreux articles.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

À Margot, Stanislas, Charlotte, Basile et Blaise

PRÉFACE

« C’est la faute de la DRH ! ». Au cours de mes 35 ans de vie professionnelle, combien de fois ai-je entendu cette petite phrase permettant à un manager de clore un dialogue difficile avec un de ses collaborateurs ?

Cette petite phrase est par exemple celle d’un manager face à un salarié venant se plaindre d’une absence d’augmentation de salaire. Dans ce cas le manager explique qu’il aurait bien voulu augmenter son collaborateur, mais que la RH qui s’y est hélas opposé… Et d’ajouter : « la RH a mis des montants minimums d’augmentation, ce qui rend impossible l’exercice managérial ! ». « C’est la faute de la DRH ! »… cette petite phrase, on peut aussi l’entendre quand un manager, relancé par son patron à propos de la faiblesse des résultats de son secteur, explique que c’est à cause de la DRH (qui pourtant ne fait que rappeler des éléments du droit du travail) qui précise par exemple aux managers que le travail du dimanche nécessite quelques précautions et qu’un salarié a droit quotidiennement à 11 heures de repos, etc.

Cette introduction ne doit pas tromper le lecteur : il n’est en effet pas question de tomber dans l’auto-flagellation ni de succomber à un quelconque syndrome « Calimero ».

La fonction RH, au fil du temps, s’est considérablement renforcée pour devenir une fonction stratégique dans l’Entreprise ; une fonction stratégique, mais qui doit conserver une bonne dose d’humilité et être servie par un fort degré de confidentialité.

Le meilleur compliment qui puisse être fait dans une entreprise aux femmes et aux hommes en charge de responsabilités RH est qu’ils participent pleinement à une fonction support, au sens anglo-saxon du terme ; c’est-à-dire une fonction qui vient en appui du business (le fameux concept, un peu galvaudé aujourd’hui, de RH business partner), une fonction RH qui vient en appui des managers, non pour se substituer à eux ou prendre les décisions qui sont les leurs au titre de leur responsabilité hiérarchique (un autre concept aux initiales RH, comme le fait judicieusement remarquer Gérard Lelarge dans son ouvrage…), mais pour les accompagner, les conseiller, les interpeller, les questionner sur leur choix d’organisation, les propositions d’affectation de leurs salariés. La fonction RH est également une fonction qui vient en appui des salariés, dans une posture d’écoute, assortie d’une dose d’empathie qui doit être mise au juste niveau. C’est également une fonction, qui par sa connaissance de l’entreprise, de sa stratégie, des enjeux, peut mener un dialogue social de qualité, gage d’une performance économique attendue. C’est enfin une fonction qui est aujourd’hui au premier rang pour gérer, individuellement et collectivement, les changements profonds qui bouleversent nos vies quotidiennes. De fait aujourd’hui, et de plus en plus, la société fait irruption dans l’entreprise et la frontière, autrefois claire, entre vie professionnelle et vie personnelle, s’estompe, ne serait-ce que par le développement des nouveaux moyens de communication personnels (smartphones et Internet) rendant difficile la confrontation entre l’abondance et l’immédiateté de l’information et la nécessité de réfléchir et de prendre du recul pour donner du sens.

Toutes les fonctions de l’entreprise se sont transformées au fil du temps : la comptabilité est devenue finance, le commercial est devenu marketing ; nul ne sait ce que deviendra la fonction RH. Ce qui est sûr en revanche est que cette fonction doit évoluer. Cela à plusieurs titres.

Evoluer pour être plus partenaire : l’intelligence partagée et collective est plus efficace que l’intelligence individuelle.

Evoluer pour être plus rigoureuse : certains aspects de la fonction ne supportent pas de défaut d’exécution (la paye par exemple).

La fonction RH est également pilotée par des règles de droit ; elle l’est aussi par des règles morales : il y a des choses qui se font et d’autres qui ne se font pas ; on peut appeler ça des valeurs, et la fonction RH est là pour les faire respecter.

Evoluer en innovant : en dépit des règles qui régissent l’activité RH, il n’est pas interdit d’être imaginatif. Ainsi il sera de plus en plus souvent demandé aux professionnels de la fonction de mettre de l’humain et de l’empathie dans des approches réglementaires. Sans appeler à une forme de désobéissance, on peut même envisager de ne pas respecter un texte si on peut, avec intelligence et humanité, résoudre un cas humain difficile.

Toutes ces tendances de l’évolution de la fonction RH, on les perçoit clairement dans le livre de Gérard Lelarge. Celles et ceux qui ont aujourd’hui des responsabilités dans le domaine RH et celles et ceux qui s’y préparent dans leur cursus d’étudiant trouveront dans cet ouvrage l’approche concrète nécessaire à l’exercice de leur pratique actuelle ou future. Ils y trouveront aussi le sens et l’orientation que prend aujourd’hui cette fonction dans l’entreprise. Cet ouvrage, complet et didactique intéressera forcément celles et ceux qui sont passionnés par la « pâte humaine », et qui au fond, aiment les gens.

Frédéric GOUX Directeur Opérationnel des Ressources Humaines de La Banque Postale

Introduction

LA FONCTION RH : UNE FONCTION ESSENTIELLE… ET DIFFICILE

Objectifs économiques et objectifs sociaux semblent devoir rester opposés, comme le montrent notamment les débats récurrents sur le partage de la valeur ajoutée qui traduisent la permanence du conflit entre « capital et travail ». Certains expliquent au contraire que les intérêts des salariés et ceux des actionnaires, loin d’être opposés, peuvent se renforcer mutuellement. C’est en effet en atteignant les objectifs de l’entreprise (développement de l’activité, amélioration de la compétitivité, etc.) que celle-ci peut notamment préserver l’emploi et augmenter les rémunérations. Inversement c’est en répondant aux aspirations de ses collaborateurs (salaires, développement des compétences, climat social, etc.) que l’entreprise peut obtenir d’eux une motivation et une efficacité accrues.

Ainsi, à salarié heureux, actionnaire heureux… et réciproquement.

ZOOM – LA RELATION ENTRE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET PERFORMANCE SOCIALE

Cette relation est particulièrement nette quand on étudie les résultats financiers et les politiques RH des entreprises « où il fait bon travailler ». Année après année le palmarès « Great Place to Work » confirme par exemple que lorsque les affaires sont prospères et que le chiffre d’affaires augmente, le turnover et l’absentéisme ont tendance à baisser.

De fait plusieurs analyses montrent que les entreprises qui pratiquent un management des Ressources Humaines jugé satisfaisant par les intéressés offrent un meilleur retour sur investissement à leurs actionnaires. Le capital humain constituerait ainsi un élément essentiel de rentabilité. Les éléments décisifs en matière de performances économiques auraient pour noms : définition précise des missions confiées, intéressement aux résultats, sanction (positive ou négative) des performances individuelles, environnement de travail, facilité de communication, utilisation des meilleures technologies… Grâce notamment à la satisfaction de ces besoins et à un travail intellectuellement enrichissant, le monde de l’entreprise fonctionnerait de façon parfaite et ferait naître de nombreux cercles vertueux !

Mais évitons l’angélisme du courant des Relations Humaines, dont la vulgate explique que l’homme travaille vite et bien si l’entreprise répond à ses besoins. Remarquons ainsi qu’existent – hélas – des entreprises performantes où les salariés ne sont pas heureux (même si les résultats pourraient être accrus en répondant mieux aux attentes de chacun), et qu’il est des entreprises non performantes où les salariés sont très heureux !

Evitons également l’angélisme quant à la convergence automatique des besoins de l’entreprise et des attentes des salariés. Reconnaissons que concilier impératif économique et impératif social ne va pas de soi et que ce louable objectif est souvent fort difficile à atteindre. Si en accroissant la compétitivité on faisait le bonheur des salariés, cela se saurait. Si en faisant le bonheur des salariés on obtenait la compétitivité de l’entreprise, cela se saurait également. C’est dire la difficulté – et l’importance – de la fonction Ressources Humaines qui vise à répondre à deux finalités qui, sans être nécessairement incompatibles, peuvent être divergentes… voire totalement opposées, spécialement bien sûr en cas de difficultés économiques.

Plan :

•Il est clair que la Gestion des Ressources Humaines s’exerce aujourd’hui dans un contexte en forte évolution sur les plans social, économique, démographique, technologique.

(1re partie)

•Ainsi de nouvelles missions sont dévolues à ceux que nous nommerons les « Hommes RH » (DRH, responsables des relations sociales, gestionnaires de carrière, recruteurs, formateurs, chargés d’études, administratifs) et aux managers eux-mêmes.

(2e partie)

•De nouveaux outils, informatisés ou non, destinés à « gérer les hommes » de façon la plus rationnelle, efficiente et objective possible sont mis à la disposition des acteurs…

(3e partie)

•… amenés à renforcer leur légitimité et leur crédibilité auprès non seulement d’une Direction Générale soumise à la pression croissante des actionnaires, mais aussi de l’ensemble des membres et partenaires de l’entreprise.

(4e partie)

Première partie Le contexte d’exercice

01 LE CONTEXTE SOCIAL

ZOOM – L’ORIGINE DE L’EXPRESSION « GÉNÉRATION Y »

La « Génération Y » regroupe les jeunes nés entre 1980 et 1995. Le terme viendrait du fait que cette génération succède à la « Génération X » qui regroupe les jeunes nés entre 1960 et 1980, elle-même succédant à la génération des « baby boomers » nés entre 1945 et 1960.

Pour certains le « Y » représente la forme que trace le fil du baladeur sur le torse des adolescents. Pour d’autres le « Y » dont la prononciation anglaise signifie « pourquoi ? » traduit soit la volonté des jeunes de comprendre ce qu’on leur demande soit leur tendance de remettre en cause les contraintes qu’on leur impose.

Notons que cette génération Y est suivie de la « génération Z » (!) née à partir de la fin des années 90, également appelée « génération C » pour Communication, Connexion, Collaboration et Créativité.

Des attentes nouvelles

Dans le passé la grande majorité des jeunes recrues s’investissaient intensément dans l’entreprise, afin de creuser leur trou au plus vite. Aujourd’hui, dès la phase de recrutement, beaucoup d’entre eux – y compris des jeunes diplômés – expriment clairement leur intention de ne pas tout donner au travail et de préserver une vie personnelle la plus équilibrée possible.

Le travail perd sa place de valeur centrale au sein de la société1. Cet état d’esprit est celui de nombre de salariés et est aussi largement partagé par les plus jeunes générations. Celles-ci ne consacrent à l’entreprise leur énergie que pour autant qu’elles prennent plaisir au travail effectué. Elles sont de plus en général très exigeantes quant à l’intérêt des missions qui leur sont confiées et veulent en comprendre les finalités.

Les jeunes sont plus individualistes que leurs aînés ; ils comptent d’abord sur eux-mêmes pour tracer leur voie. A leurs yeux la réactivité et l’imagination sont essentielles dans un monde économique fortement imprévisible. Ils préfèrent en général les petites structures, caractérisées par une hiérarchie moins pesante et des possibilités d’évolution plus rapides, même si l’étendue des postes offerts est plus réduite que dans les grandes entreprises.

L’autonomie est essentielle pour eux : près de deux jeunes sur trois souhaitent pouvoir organiser librement leurs activités dans le cadre des objectifs qui leur sont fixés. Les jeunes acceptent volontiers de s’adapter et de se plier aux exigences nécessairement mouvantes des entreprises… mais ils attendent en retour que celles-ci soient elles-mêmes flexibles dans leurs modes de management et fassent droit à leur capacité d’initiative.

ZOOM – LA POSITION DES JEUNES VIS-À-VIS DU MANAGEMENT

Seuls 22 % des jeunes entre 20 et 30 ans aspirent à prendre des responsabilités managériales dans les trois ans à venir.

Pour leur part les « managers Y » disent d’abord mettre l’accent sur la communication avec leur équipe, sur l’écoute et sur le respect de leurs engagements. (Enquête Cegos 2012 citée).

Beaucoup de jeunes sont très éloignés du « patriotisme d’entreprise » de leurs parents. Les membres de la Génération Y travaillent plus pour eux-mêmes que pour les entreprises qui les emploient. Apparaît ainsi « l’entreprise de soi », les jeunes cherchant à valoriser au mieux leurs compétences et à vendre cette marque unique à laquelle ils tiennent tant : « Moi S.A. ».

La fidélité à une société est en effet un concept dépassé : « pourquoi serais-je fidèle à une entreprise qui n’hésitera pas me licencier pour améliorer ses résultats ? ». Certains jeunes sont à juste titre qualifiés de « nomades », parce que prêts à quitter l’entreprise si celle-ci ne leur offre plus les opportunités attendues ou s’ils ont l’impression de ne plus rien apprendre. Certains « nomades » deviennent « mercenaires », à la recherche de niveaux de rémunérations toujours plus élevés. La plupart des jeunes établissent avec l’entreprise un rapport donnant/donnant : ils s’impliquent à condition qu’on les fasse évoluer professionnellement et qu’on développe leur employabilité (c’est-à-dire leur aptitude à conserver leur emploi, ou à en trouver un autre rapidement, dans l’entreprise ou à l’extérieur). Les jeunes sont prêts à s’investir dans leur travail, mais s’ils jugent trop faible le « retour sur investissement » (notons la maîtrise de concepts propres au management), ils n’hésiteront pas à partir.

Des femmes plus soucieuses d’égalité et de progression professionnelles

Le contexte juridique

Appliquant le principe « à travail égal, salaire égal », la loi Roudy du 13 juillet 1983 inscrit le principe de l’égalité professionnelle entre les sexes dans le Code du travail. Est ainsi prohibée toute discrimination fondée sur le sexe en matière d’offre d’emploi, de recrutement et de rémunération, Cette loi impose aux entreprises d’élaborer un « rapport annuel sur la situation comparée des conditions d’emploi et de formation » et de négocier un « plan d’égalité professionnelle ».

Devant la modestie des résultats (seulement une trentaine de plans ont été négociés et seulement la moitié des entreprises ont produit le bilan annuel), la loi Génisson du 9 mai 2001 renforce les obligations d’information (effectifs, durée et organisation du travail, formation, rémunération, promotion). La loi prévoit aussi que l’égalité professionnelle fasse l’objet d’une négociation spécifique tous les trois ans. Elle impose enfin à toutes les négociations annuelles obligatoires (salaires, durée et organisation du temps de travail, prévoyance maladie et épargne salariale) de prendre en compte l’objectif d’égalité entre les hommes et les femmes.

Outre d’imposer la suppression des écarts de rémunération avant le 31 décembre 2010, la loi du 23 mars 2006 relative à « l’égalité salariale entre les femmes et les hommes » a prévu que le salaire des femmes en congé de maternité ou d’adoption doit être majoré des augmentations générales ainsi que de la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant la durée de leur congé par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle ou, à défaut, de la moyenne des augmentations individuelles.

Au-delà de ces lois la Charte de l’égalité a vu le jour le 8 mars 2004 (date de la Journée internationale de la Femme) et la même année, sous l’impulsion de Nicole Ameline, alors Ministre de la Parité et de l’Egalité professionnelle, a été créé un « Label Egalité » décerné aux entreprises dont les actions sont exemplaires en matière de promotion de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes. Ce label est attribué en fonction de critères liés aux actions concrètes menées dans ce domaine, à la gestion RH et au management et à l’accompagnement de la parentalité dans le cadre professionnel.

La loi du 9 novembre 2010 sur les retraites prévoit que les entreprises de plus de 50 salariés qui n’auront pas signé d’accord ou mis en place un plan d’action contre les inégalités salariales hommes-femmes devront verser une contribution de 1 % de leur masse salariale, à partir du 1er janvier 2012.

Enfin la loi Zimmermann-Coppé du 13 janvier 2011 oblige les sociétés cotées à avoir dans leur conseil d’administration ou leur conseil de surveillance au moins 20 % de femmes d’ici janvier 2014 et 40 % d’ici janvier 2017. Précisons que les sociétés non cotées de plus de 500 salariés et ayant un chiffre d’affaires ou un total de bilan d’au moins 50 millions d’euros doivent elles aussi respecter le ratio de 40 % sans qu’il y ait de palier intermédiaire d’ici à 2017.

La mesure des inégalités professionnelles entre les hommes et les femmes

Qu’il s’agisse de salaires, d’évolution de carrière et spécialement d’accès aux fonctions de direction, les différences entre les hommes et les femmes restent importantes.

Par exemple les femmes représentent 45 % des actifs et 53 % des chômeurs. Elles occupent plus de 80 % des emplois à temps partiel. Plus on monte dans la hiérarchie, plus la proportion de femmes diminue. Les écarts de salaires moyens entre les hommes et les femmes, tous métiers confondus, se situent, selon les études, entre 20 et 25 %. Si l’entrée des femmes dans la vie active se fait, à diplôme équivalent, au même niveau que pour leurs homologues masculins, les trajectoires divergent en général au bout de huit/dix ans, le plus souvent après la naissance du premier enfant.

ZOOM QU’EST CE QUE LE « PLAFOND DE VERRE » ?

Le principal obstacle rencontré par les femmes dans l’entreprise reste le « plafond de verre » (le fameux Glass ceiling des Américains, ou « plancher collant » des Canadiens). Alors que nombre de professions prestigieuses se sont féminisées (médecin, juge, avocat, architecte, etc.), la présence de femmes dans les états-majors des entreprises demeure faible. Même dans les secteurs où elles sont majoritaires (santé, social, éducation), les femmes sont peu nombreuses aux plus hauts niveaux de la hiérarchie.

En France en 2012 la part des femmes administratrices dans les sociétés du CAC40 est de 24 %, contre seulement 8 % en 2006. Les femmes représentent aujourd’hui 41 % des cadres mais elles ne sont que 17 % à assurer des fonctions de direction.

Près de 80 % des femmes présentes dans les comités exécutifs (les fameux « Comex ») sont issues de fonctions support telles que la communication ou les RH. Ainsi faute d’expérience de fonctions opérationnelles, elles semblent peu préparer à succéder aux PDG.

Si le nombre de femmes cadres s’accroît (27 % des femmes actuellement contre 20 % en 1990), la plupart sont cantonnées dans des postes fonctionnels, même si on constate une augmentation sensible des femmes ingénieurs et cadres techniques (15 % des femmes aujourd’hui contre 10 % en 1990). Ainsi, au « plafond de verre », s’ajoutent les « parois de verre », les femmes se concentrant souvent dans des filières, par exemple administratives, qui ne conduisent pas aux plus hautes marches du pouvoir.

Les causes des inégalités professionnelles hommes – femmes

Au-delà de certaines pratiques de discrimination qu’on ne peut nier, les obstacles à la carrière des femmes sont en partie d’ordre culturel, qu’il s’agisse de l’orientation des filles, des responsabilités familiales qui pèsent davantage sur les mères ou encore de l’importance des réseaux relationnels où nombre de femmes sont peu présentes.

Certaines différences de salaires semblent dues à des niveaux de qualification moins élevés pour les femmes. D’autres proviennent de disparités entre secteurs, sachant que les femmes sont majoritairement présentes dans ceux qui paient le moins (commerce de détail, hôtellerie, habillement).

Les écarts de salaires peuvent également s’expliquer par une moindre disponibilité des femmes. Celle-ci, réelle pour les femmes avec enfants, peut être pénalisante dans une société où le salaire ne rémunère pas seulement la qualification, les compétences et les résultats, mais aussi l’implication, voire le présentéisme. De fait, le syndrome de la lampe de bureau allumée tard le soir défavorise certaines épouses et jeunes mères de famille. La question de la discrimination est posée si, par assimilation à leurs consœurs, des femmes sans enfants et prêtes à s’investir fortement dans leur carrière, sont perçues, a priori, comme moins disponibles. Ces préjugés défavorisent les plus dynamiques et les plus motivées.

De plus, l’identification des potentiels au sein de l’entreprise se fait aux alentours de 30-35 ans, âges auxquels certaines femmes sont absentes pour des raisons de maternité ou moins disponibles en tant que jeunes mères. En outre la maternité est parfois perçue comme une forme de désengagement vis-à-vis de la carrière.

Il semble également que les modes de communication utilisés en réunion par les femmes nuisent à leur image. A cet égard, Deborah Kamen (linguiste et psychologue à Berkeley), qui travaille sur les styles de communication, considère que les femmes ont tendance à utiliser des rituels d’expression perçus par le pouvoir masculin comme un manque de leadership et de compétence. Sont ainsi renforcés les stéréotypes vis-à-vis des hommes et des femmes.

ZOOM LES STEREOTYPES ONT LA VIE DURE !

Leshommes se voient charismatiques, doués pour l’action et la négociation.

Lesfemmes se voient dans l’empathie, attentives aux détails et douées pour l’organisation. Elles ont du mal à se projeter sur des postes à hautes responsabilités.

Le manager idéal, vu tant par les hommes que par les femmes, est plutôt androgyne. Pour 53 % des hommes les femmes qui réussissent se masculinisent et sont plus dures et plus carriéristes que les hommes. (Etude menée en 2012 par IMS-Entreprendre pour la Cité)

En outre nombre de femmes semblent rencontrer des difficultés à gérer leur image et à se mettre en valeur ; peu d’entre elles utilisent les règles masculines qui conditionnent la carrière. Elles privilégient souvent le savoir faire au faire savoir.

Si certaines femmes pratiquent l’autocensure vis-à-vis de leur conjoint moins performant sur le plan de la carrière, on ne peut soupçonner la grande majorité de la gente féminine de manquer d’ambition. Au contraire : les femmes aspirent maintenant à prendre des responsabilités de management, alors que par le passé beaucoup se cantonnaient dans des rôles de spécialistes sans possibilité – parfois sans volonté – d’exercer un pouvoir important. Aujourd’hui la volonté de progresser aussi vite – voire plus vite – que les hommes et donc leur ambition personnelle sont remarquables.

Des seniors souvent discriminés dans le passé et qu’il faut aujourd’hui remobiliser

Discrimination et « gestion par l’oubli »

Pendant des années les seniors ont été pour l’entreprise une « variable d’ajustement idéale » et les victimes – parfois consentantes – d’une « gestion par l’exclusion » par le biais des préretraites. Depuis plus de trente ans, les seniors ont payé la modernisation des entreprises, le mot d’ordre étant de « rajeunir la pyramide des âges ». Ce qu’on a appelé pudiquement les « mesures d’âge », c’est-à-dire l’encouragement des départs avant l’âge normal de la retraite, sont apparues à la fin des années 70 avec la crise de la sidérurgie et la mise en place des préretraites. Celles-ci se sont multipliées lors des restructurations du milieu de la décennie 80 et ont pris une nouvelle ampleur lors de la récession de 1992-1993. Ainsi de façon massive des salariés ont été évincés des entreprises à partir de 55-57 ans, voire parfois beaucoup plus tôt.

Les préretraites et de façon générale la pratique des départs anticipés ont fait l’objet d’un large consensus notamment entre l’entreprise et ses salariés. Pour l’entreprise les avantages des départs anticipés ont été nombreux. Outre de faciliter le rajeunissement des équipes, ils lui ont permis de se débarrasser de salariés souvent jugés moins performants et plus coûteux. De plus, le montant des indemnités versées-issues en partie de fonds publics – lui a permis à la fois de préserver la paix sociale et d’avoir moins d’états d’âme quant à l’exclusion des plus âgés. Un traitement social « en douceur », sans licenciements, a pu ainsi être administré. Enfin, la plupart des salariés eux-mêmes ont trouvé les mesures financièrement avantageuses.

Si un grand nombre de seniors ont quitté l’entreprise, ceux qui sont restés ont été souvent maltraités par rapport aux plus jeunes. Ainsi « la gestion par l’oubli » a été fréquente à leur égard : faible évolution de salaires, formation limitée (pourquoi en effet former des collaborateurs qu’on juge incapables d’apprendre aussi vite que les autres, et qui, surtout, vont rester peu de temps dans l’entreprise, ne permettant donc pas un « retour sur investissement » suffisant ?).

Jeunisme et gestion des âges

Aujourd’hui encore les seniors subissent une véritable discrimination liée à l’âge. Ainsi la probabilité de retrouver un emploi pour un salarié de plus de 50 ans n’atteint que 33 %, contre 60 % pour les moins âgés. Les recrutements de cadres de plus de 50 ans représentent moins de 5 % des embauches.

Les reproches, parfois exprimés de façon à peine voilée, à l’encontre des plus âgés sont nombreux : on leur reproche de coûter cher, d’être rigides, frileux, peu dynamiques, peu productifs, difficilement adaptables, peu mobiles… De plus, compte tenu du « jeunisme » ambiant (les jeunes seraient en grande majorité dynamiques, créatifs, ambitieux, peu onéreux et fortement contributeurs de valeur ajoutée…) l’entreprise tend à ignorer les atouts des seniors : de grandes compétences techniques, un savoir être incontestable (bonne connaissance des interlocuteurs et des clients), une mobilité parfois inattendue (les enfants sont élevés), une capacité à s’intégrer facilement, une grande expérience, gage souvent de décisions pertinentes et réfléchies, une aptitude au recul face à des situations de crise, et pour certains une bonne capacité managériale2.

Notons que ces atouts sont parfois sous-estimés par les intéressés eux-mêmes, qui ont moins confiance en eux. Comment d’ailleurs ne pas se sentir dévalorisés quand les autres vous jugent de façon négative ? Beaucoup de seniors souffrent de la perception que l’entreprise et les jeunes véhiculent sur leur âge. Ils se sentent stigmatisés dans l’image handicapante du senior, du « vieux », du « travailleur vieillissant »…

ZOOM LE SENTIMENT DE FIN DE VIE PROFESSIONNELLE

Pour Eléonore Marbot qui est à l’origine de cette notion, le sentiment de fin de vie professionnelle est « la perception et l’acceptation par l’individu du changement des engagements de sa vie ». Ce sentiment se traduit par un désengagement vis-à-vis du travail (diminution de la place accordée à celui-ci dans sa vie), une évolution des rôles sociaux (les relations professionnelles perdent de leur importance au bénéfice de la famille), un recentrage sur soi, une évolution de ses objectifs de vie et l’acceptation de son âge (le sujet se définit par une nouvelle appartenance et accepte la nouvelle image que cela lui renvoie). Ce sentiment apparaît en fonction d’un ou plusieurs facteurs : des politiques d’entreprise discriminatoires, des insatisfactions liées au travail et des évolutions personnelles.

Quid du futur ?

Qu’en sera-t-il demain ? La fin des départs en retraite anticipée et l’élévation de la durée de la vie active dans le cadre de la réforme des retraites se traduisent par le maintien dans l’entreprise de collaborateurs plus âgés que dans le passé. Dans ce contexte d’allongement de la durée de vie professionnelle, la démotivation actuelle de certains oblige l’entreprise à mener des politiques volontaristes de gestion des âges opposées aux précédentes. Il s’agit donc de remotiver certains seniors sans démotiver les plus jeunes.

Apparaissent de nouveaux défis pour les entreprises, mais aussi de nouvelles chances pour toutes celles qui avaient oublié un peu vite les mérites des plus anciens. Après les avoir écartés massivement, les Hommes Ressources Humaines sont amenés à les conserver plus longtemps qu’ils n’imaginaient – ou ne souhaitaient –, donc à les motiver pour leur redonner leur dynamisme passé. D’où l’importance de convaincre les DRH les plus réticents, voire pour certains gérontophobes…

Des salariés – et spécialement des cadres – souvent plus exigeants et parfois moins impliqués

La diversité des attentes

L’entreprise a souvent considéré les Ressources Humaines comme un moyen efficace d’améliorer sa rentabilité. Les liens avec ses salariés se sont ainsi fortement distendus ; de plus les attentes de ceux-ci sont plus diverses que dans le passé et s’expriment avec davantage de véhémence.

Dans un contexte d’exigences accrues de la part des entreprises (attentes de performances toujours plus élevées), les sources d’insatisfaction des salariés sont plus nombreuses, spécialement vis-à-vis du travail. Aujourd’hui, un nombre croissant de salariés revendique le droit à une vie privée épanouie qui ne passe pas nécessairement par le travail. Plusieurs enquêtes montrent l’augmentation de la part des collaborateurs qui s’estiment eux-mêmes « faiblement engagés » ou « peu engagés ». De nombreux salariés se déclarent prêts à gagner moins d’argent contre plus de liberté et un moindre investissement personnel.

Les salariés ont soif de respect et de reconnaissance ; ils veulent être écoutés, pris en considération. Ils ne veulent plus être traités comme des outils qu’on déplace au gré de décisions qu’ils ne comprennent pas. Ils rejettent le style de management traditionnel, de type militaire.

Le cas des cadres

La montée continue du malaise de nombre de cadres ne débouche pas sur un accroissement des conflits collectifs mais sur un désengagement croissant à l’égard de l’entreprise et un repli sur la sphère personnelle. Emergent des formes nouvelles de contestation comme la judiciarisation croissante des conflits, le nombre d’affaires portées par les cadres aux prud’hommes ayant doublé au cours des vingt dernières années.

Dans le passé, en échange d’une forte implication et d’une grande disponibilité vis-à-vis de l’entreprise, les cadres bénéficiaient d’une large autonomie dans leur travail et d’une quasi-sécurité d’emploi et de carrière. Ce compromis initial s’est brisé et les cadres se sentent trahis. Leur situation professionnelle s’est en effet fortement fragilisée et détériorée. Nombre de cadres ne sont plus à l’abri des licenciements et beaucoup découvrent la précarité.

Le statut de cadre s’est banalisé. Parmi eux les différences de salaires ne cessent de croître ; les modes de gestion se différencient de plus en plus entre les hauts potentiels (les dirigeants de demain) et la piétaille, souvent sans responsabilité hiérarchique.

Les cadres, qui ont toujours constitué un ensemble hétérogène (pouvant inclure notamment les contremaîtres, les dirigeants et des « spécialistes » dépourvus de tout rôle d’encadrement) voient disparaître beaucoup de leurs signes traditionnels de distinction.

Des managers inquiets, qui s’interrogent sur leur rôle, voire sur leur légitimité

Les sources d’inquiétude et d’interrogation

La multiplication et l’accélération des mouvances de toutes sortes bouleversent non seulement les méthodes de travail et les modes de management des hommes, mais aussi les relations au sein de l’entreprise (ex. : la maîtrise des TIC, l’élévation des qualifications, la mise en place d’organisations par projet et matricielles ; le raccourcissement des lignes hiérarchiques…). Elles fragilisent également la situation de nombre de managers.

ZOOM LE MANAGER AUJOURD’HUI

Le contenu du métier de manager a fortement évolué. Dans l’entreprise les termes de coach, voire de team-builder, tendent à remplacer celui de manager, et bien sûr celui de chef, disparu depuis longtemps ! Le manager doit aujourd’hui écouter, au sens de comprendre, porter une attention aux membres de son équipe, animer, motiver chacun, atteindre des objectifs de plus en plus élevés. La pratique du management dit « participatif » a ouvert la voie à de nouvelles relations collaborateurs/hiérarchie. La fonction traditionnelle de commandement (souvent au sens militaire du terme) tend à céder la place à la fonction d’animation assurée par un manager dit « de proximité » parce que proche physiquement et « psychologiquement » de ses troupes.

Le manager est aujourd’hui à la fois plus sollicité et plus exposé. La difficulté de la fonction est d’autant plus grande que faute de pouvoir absorber la pression qui s’exerce sur lui – venant à la fois de la Direction et des clients – le manager risque de répercuter cette pression sur ses collaborateurs, et ainsi de se comporter en despote… attitude bien évidemment aux antipodes de celle attendue d’un « manager coach » ! Pris entre des dirigeants qui continuent, pour la plupart, de gouverner de manière autoritaire, et des collaborateurs qui attendent souplesse, bienveillance et écoute, le manager risque de devenir schizophrène.

Les managers sont victimes du régime minceur suivi par nombre d’entreprises, les politiques de réduction des coûts et d’amélioration de la productivité se traduisant notamment par la diminution du nombre d’échelons hiérarchiques entre le PDG et le manager de proximité.

Jadis taylorienne et donc fondée sur une organisation pyramidale caractérisée notamment par le rôle fondamental de la hiérarchie, l’entreprise est aujourd’hui fréquemment « matricielle », c’est-à-dire construite sur le principe du double rattachement. Ainsi l’activité de nombre de collaborateurs dépend fréquemment de deux responsables : un responsable hiérarchique (le directeur) et un responsable fonctionnel (par exemple le responsable produit ou le responsable marché). De plus, à côté de cette organisation matricielle, pérenne dans l’entreprise, se développe un autre type de double rattachement, celui-ci temporaire : l’organisation par projet.

Ainsi, pour la durée du projet, divers collaborateurs rejoignent, à temps partiel, une équipe fonctionnant en dehors de leur hiérarchie d’origine. Ces nouveaux modes d’organisation de plus en plus fréquents contribuent à fragiliser la position des managers qui doivent soit partager leur pouvoir (fonctionnement matriciel) soit partager leurs collaborateurs (fonctionnement par projet).

Beaucoup de managers ne sont pas préparés à la course à la compétitivité. Pas plus qu’ils le sont à gérer des équipes plus exigeantes que celles qui les ont précédées, mieux formées et au fait des techniques nouvelles ; ils se sentent ainsi particulièrement menacés. Il est logique que certains soient inquiets pour leur avenir (aura-t-on encore besoin de moi demain ? quel « petit jeune » va prendre ma place, voire devenir mon chef !?) et frustrés de se sentir dépassés par des évènements qu’ils ne maîtrisent pas ou ne comprennent pas (technologies, mentalités). Le danger d’une telle situation est de voir ces managers, dans un réflexe de défense, ou même de survie, s’arc-bouter sur ce qui leur reste de pouvoir et d’autorité, voire même pour certains pratiquer le harcèlement moral. Les entreprises doivent là encore être vigilantes.

ZOOM – QU’ATTENDENT LES SALARIÉS DE LEUR MANAGER ?

Qu’attendez-vous en priorité de votre manager direct ?

Qu’il vous fasse confiance : 59 % des salariés interrogés3 ;

Qu’il donne du sens, une vision stratégique : 57 % ;

Qu’il reconnaisse la qualité de votre travail : 56 % ;

Qu’il vous fasse progresser : 56 % ;

Qu’il vous associe aux décisions : 53 % ;

Qu’il soit juste et équitable : 53 %.

(Conclusions d’une enquête réalisée par Comundi pour le magazine « L’Entreprise »)

Les diverses évolutions que nous venons de recenser constituent autant de nouveaux défis pour l’entreprise qui doit sécuriser, remettre en scelle, stimuler… et parfois sanctionner et même exclure les managers les moins performants. Elles offrent aussi de nouvelles chances à l’entreprise qui peut profiter de ces électrochocs à répétition pour faire comprendre qu’aucune situation n’est définitivement acquise et que seuls les résultats justifient le statut et les avantages qui s’y attachent.

ZOOM – « GESTION MOSAIQUE » ET MANAGEMENT DE LA DIVERSITÉ

Dans les années à venir les Hommes Ressources Humaines et les managers auront à gérer des populations beaucoup plus hétérogènes que par le passé, par exemple des experts pointus et des collaborateurs aux compétences obsolètes, des hauts potentiels et des salariés baptisés « cas de gestion »4, des jeunes issus de quartiers sensibles, peu formés et des brillants diplômés d’écoles prestigieuses. Hommes Ressources Humaines et managers devront aussi faire face à la fois à des situations de sureffectifs et à des situations de pénurie. Une « gestion mosaïque » s’imposera de façon permanente, puisqu’il s’agira de manager la diversité.

Des syndicats peu représentatifs

Audience des syndicats

Depuis le milieu des années 70, les syndicats enregistrent non seulement une baisse de leur audience mais aussi de leur crédibilité. Aux élections des représentants des salariés, les listes présentées par des candidats d’origine non syndicale obtiennent des scores souvent plus élevés que ceux des syndicats.

La France ne compte que 8 % de syndiqués5 (contre 23 % au sein de l’Union européenne, 74 % en Finlande, 68 % en Suède, 52 % en Belgique, 35 % en Italie, 30 % au Canada, 26 % au Royaume-Uni et en Allemagne, 11 % aux Etats-Unis), un chiffre qui plafonne depuis des années. Le taux est seulement de 5 % dans le secteur privé contre plus de 15 % dans la fonction publique.

ZOOM – LES NOUVEAUX CRITÈRES DE LA REPRÉSENTATIVITE SYNDICALE

Avant la loi du 20 août 2008 seuls les syndicats CGT, CFDT, FO, CFTC et CFE-CGC bénéficiaient de la représentativité de droit. Les autres syndicats devaient apporter la preuve de leur représentativité et satisfaire 5 critères (les effectifs, l’indépendance, les cotisations, l’expérience et l’ancienneté et l’attitude patriotique pendant l’Occupation.

En matière de représentativité la loi de 2008 introduit un critère d’audience : à chaque élection professionnelle les syndicats doivent réunir 10 % des suffrages exprimés au 1er tour dans l’entreprise ou 8 % des suffrages exprimés au niveau de la branche ou au niveau interprofessionnel. S’appliquent en outre 6 autres critères légaux cumulatifs : le respect des valeurs républicaines6, l’indépendance vis-à-vis de l’employeur, la transparence financière, l’influence caractérisée prioritairement par l’activité et l’expérience, les effectifs d’adhérents et les cotisations, une ancienneté minimale de 2 ans dans le champ professionnel et géographique couvrant le niveau de la négociation. Au plan national et interprofessionnel restent représentatifs : la CGT (qui demeure en tête avec 30,6 % des voix), la CFDT (29,7 %), FO (18,3 %), la CFE-CGC (10,8 %) et la CFTC (10,6 %). Au niveau des branches apparaissent de nouvelles organisations représentatives : l’Unsa dans 82 branches et Solidaires dans 42 branches.

La baisse de la syndicalisation des salariés s’explique notamment par la montée de l’individualisme qui caractérise nos sociétés. Elle s’explique aussi par le fait que les syndicats répondent assez mal aux attentes des collaborateurs. De plus le pouvoir dans l’entreprise actuelle – le « patron » – est moins facile à identifier, donc à contester, que par le passé (complexité des structures économiques et des circuits de décision, évolution des modes de management).

Faute de pouvoir exercer une influence réelle quant à la politique menée par l’entreprise, les syndicats cherchent fréquemment à entraver ou retarder les décisions de la direction par le biais d’actions de procédures qui constituent une véritable guérilla juridique. De même la multiplication des actions en justice et donc l’intervention croissante du juge dans les relations sociales individuelles ou collectives reflètent clairement l’affaiblissement du rôle des syndicats et leur capacité limitée à traiter les litiges par le biais de la négociation. La fuite dans le formalisme juridique constitue à la fois une cause et une manifestation du grippage du dialogue social dans l’entreprise.

La nécessaire revitalisation du dialogue social

Cette revitalisation, nécessaire pour développer la politique contractuelle, ne pourra se faire sans un renforcement de la légitimité et de la crédibilité des syndicats. De fait les entreprises ont besoin de partenaires sociaux forts, capables de négocier autour de vraies propositions et ensuite d’accompagner la mise en œuvre des accords signés. La négociation sociale a changé de nature : aujourd’hui on discute de questions complexes (exemple des restructurations) et pas seulement d’augmentations de salaires.

Des mots nouveaux et de nouveaux maux : stress, souffrance au travail et harcèlement – Les risques psychosociaux

Des phénomènes jugés hier anodins et aujourd’hui très préoccupants

Les Risques Psycho-Sociaux (RPS) recouvrent des risques professionnels d’origine et de nature variées qui mettent en jeu l’intégrité physique et/ou la santé mentale des salariés. On les appelle « psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail dans sa dimension sociale et collective.