Geschäftsprozesse erkennen, verstehen und optimieren​ E-Book

Simone Glitsch

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 104

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Der Begriff Prozess wird so universell benutzt wie das Wort Tempo für Taschentücher. Das erschwert die ohnehin schon aufwändige Analyse der Prozesse eines Unternehmens. Leichter ist es, wenn die vermeintlich simple Frage geklärt ist, was ein Prozess ist. Mit diesem grundlegenden Prozessverständnis wird klar, wohin Prozesse optimiert und wie sie sinnhaft automatisiert werden können bzw. sollten. Das Buch bietet kurze, pointierte Texte mit visueller Erklärung, hilfreiche Definitionen und Tipps für die praktische Umsetzung.​ ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+Impressum1 Mysterium Prozess1.1 Knifflige Fragen1.2 Wie wir Prozesse verstehen, macht den Erfolg aus2 Stolpersteine2.1 Das ist die Prozessdefinition2.2 Mit Standardprozessen bin ich sicher2.3 EPK und DEMI sind ein Dream-Team2.4 Mit Prozess Steckbriefen alles auf einen Blick2.5 Mit einem Tool erreiche ich eine saubere Prozessdarstellung2.6 Mit BPMN bin ich sicher2.6.1 In BPMN sollte ich viele Symbole verwenden2.6.2 In BPMN muss ich mehrere Lanes nutzen2.6.3 Durch zugeklappte Prozesse verstehe ich die Prozesslandschaft2.7 Prozesse sind in gleiche Teile zu schneiden2.8 Prozessbeschreibung in einem Wurf2.9 Ich kann eine detaillierte Übersicht erstellen2.10 Jede Abteilung dokumentiert die eigenen Prozesse2.11 Prozesse identifiziere ich in der Prozessanalyse3 Das ist ein Geschäftsprozess3.1 Neustart des Prozessmanagements3.2 Wo sind die Prozesse?3.2.1 Das Organigramm verstehen3.2.2 Schlüssel: Arbeitsteilung3.2.3 Erste Antwort auf die kniffligen Fragen3.3 Wie ist der Begriff Geschäftsprozess zu definieren?3.3.1 Zweite Antwort auf die kniffligen Fragen3.3.2 Warum eine »sich wiederholende Abfolge«?3.3.3 Warum »mit unterschiedlichem Detaillierungsgrad«?3.3.4 Dritte Antwort auf die kniffligen Fragen3.3.5 Betrachtungsebenen3.3.6 Prozesse greifbar machen – mit einem Modell3.3.7 So bin ich zu meinem Prozessmodell gekommen3.3.8 Wende mein Modell an!4 Giersberg-Prozessmodell4.1 Kern meines Prozessmodells – die Referenz4.2 Von der Bezugsebene in die Übersicht oder ins Detail4.3 Verbindungen zwischen den Ebenen4.4 Grafisches Prozessmodell5 Ebene 3 – Geschäftsprozesse5.1 Wo ist das Ende des Geschäftsprozesses?5.2 Wo ist der Anfang des Geschäftsprozesses?5.3 Welche Prozesse gibt es bei Führungskräften?5.4 Welche Prozesse gibt es konkret?5.5 Was steckt in einem Prozess drin?5.5.1 Wie wird die Prozessbeschreibung verständlich?5.5.2 Ausführende ins Zentrum stellen5.6 Soll-Prozess oder Ist-Prozess?5.6.1 Wesentliche Punkte benennen5.6.2 Treffend formulieren5.7 Ist das ein Prozess?5.8 Was ist eine Prozessvariante?5.9 Und wenn das Organigramm nicht gut ist?5.10 Ein Prozess wird nicht durch eine Abteilung durchgeführt, sondern durch mehrere5.11 Warum Abteilung oder Organisationseinheit?6 Ebene 2 – Zusammenarbeit6.1 Wie machen wir Zusammenarbeit sichtbar?6.2 Wo sind die Schnittstellen?6.3 Wie finden wir das Motiv?7 Ebene 1 – Vogelperspektive7.1 Anders auf das Unternehmen schauen, aber wie?7.1.1 Punkt 1: Vogelperspektive7.1.2 Punkt 2: Das Unternehmen als großes Ganzes7.1.3 Wertschöpfende Prozessketten7.1.4 Wie finden wir wertschöpfende Prozessketten?7.1.5 Supportende Prozessketten7.1.6 Managende Prozessketten7.1.7 Prozessketten im Überblick7.2 Was ist eine Prozesslandkarte?8 Ebene 4 – Ameisenperspektive8.1 Wie sehen Detailinformationen aus?8.1.1 Checklisten8.1.2 Freigaben8.2 Überbringe die Information in der geeigneten Form!8.3 Was machen wir mit den anderen Regelwerken?9 End-to-End – meint was …?9.1 Perspektive der Kund:innen9.2 Von Unternehmen zu Unternehmen9.3 Von IT zu IT10 IT-Prozesse10.1 Was bedeutet P2P, O2C der H2R?10.2 Wie können wir Standardprozesse übernehmen?10.3 BPR – wenn es ganz anders laufen soll10.4 Geschäftsprozesse in IT-Prozesse übersetzen11 Prozesse aus anderen Perspektiven11.1 Prozesse aus Sicht des Qualitätsmanagements11.2 Prozesse aus Sicht der DSGVO11.3 Prozesse aus Sicht des Risikomanagements12 Vom Prozess in die Optimierung und die Automatisierung12.1 Schau auf den Bauplan von Unternehmen12.2 Starte beim Prozessmodell12.3 Jetzt die Prozessanalyse starten12.4 Die Prozesse so optimieren12.5 Schaffe Einheitlichkeit12.6 Verhindere das Prozessknäuel12.7 Prozesse so automatisieren12.8 Voraussetzungen schaffen12.9 Transformation bedeutet …LiteraturverzeichnisÜber die AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePDF:

ISBN 978-3-7910-5955-6

Bestell-Nr. 10969-0150

Simone Glitsch

Geschäftsprozesse erkennen, verstehen und optimieren

1. Auflage, September 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Markus Pohlmann, IQ Verlagsbüro, Heidelberg

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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1 Mysterium Prozess

Du hast dich mit der Abbildung von Prozessen beschäftigt, wenn du zu diesem Buch greifst.

Und du wirst wahrscheinlich – so wie ich damals – eine gute Antwort auf diese drei Fragen suchen (Abb. 1):

Was ist ein Prozess?

Von wo bis wo geht ein Prozess?

Wie detailliert sollte ein Prozess betrachtet werden?

Abb. 1:

Die entscheidenden Fragen

So simple Fragen.

Doch damals konnte ich sie nicht beantworten.

Ich war fassungslos.

1.1 Knifflige Fragen

Wie konnte das sein?

Schließlich war ich über 25 Jahre als Beraterin unterwegs.

Ich dachte, ich wüsste fast alles über Prozesse.

Doch dann stellten mir Leser:innen meines Blogs diese Fragen. Und das mehrfach!

Fragen, die ich aus dem Bauch heraus beantworten konnte.

Aber ich wollte fundierte Artikel für meinen Blog schreiben.

Ich suchte im Internet nach Definitionen für den Prozess. Und fand nicht nur eine, sondern sehr viele.

Doch ohne eine klare Antwort auf die kniffligen Fragen zu bekommen.

So ging ich zum Bücherregal, schaute in ein Fachbuch und fand die Antwort – nicht. Ich nahm das nächste Buch und bekam wieder keine konkrete Antwort. Auch nicht im Nächsten und Übernächsten.

Dann machte ich mich auf in die Bibliothek – und fand auch hier keine zufrieden stellende Antwort.

Zwischen den Fragen meiner Leser:innen und den Antworten im vorliegenden Werk liegen mehrere Jahre intensiver Beschäftigung mit dem Thema Prozesse. Nun weiß ich, dass wir alle etwas anders auf Prozesse schauen.

Doch wir brauchen einen gemeinsamen Nenner.

Auf der Suche nach diesem gemeinsamen Nenner habe ich die meisten deutschen Fachbücher zum Prozessmanagement sowie zahlreiche internationale Werke gelesen. Ich habe im Internet recherchiert, diverse Podcasts gehört und Veranstaltungen besucht.

Doch einen gemeinsamen Nenner habe ich nicht entdeckt.

Also habe ich die fachliche Grenze des Prozessmanagements überschritten.

Ich bin tiefer gegangen.

Ich bin in die klassische Organisationstheorie1 eingestiegen.

Hier habe ich die Antwort gefunden.

Es war eine Antwort, die ich schon häufiger gehört hatte.

Doch da war ich nicht in Bücher vertieft:

Ich war als Beraterin beim Kunden.

Um Prozesse zu analysieren, machte ich Interviews mit Mitarbeiter:innen.

Ich hörte die gleiche Antwort auf meine Frage: »Was ist Ihr Prozess?«

Mitarbeiter:innen und Organisationstheorie haben mir also die gleiche Antwort geliefert.

Erst hat es mich erstaunt.

Dann fand ich es logisch – sehr logisch.

In diesem Buch erläutere ich dir diese Antwort.

Es ist keine einfache Antwort, die ich von Mitarbeiter:innen und aus der Organisationstheorie erhalten habe. Es waren eher Indizien, denen ich nachgegangen bin.

So viel vorweg:

Mitarbeiter:innen und Organisationstheorie haben die gleiche Betrachtungsweise von Prozessen. Sie schauen vom gleichen Bezugspunkt.

Dieser Bezugspunkt ist entscheidend.

Von ihm ausgehend, erhältst du in diesem Buch ein Gerüst, wie du Prozesse umfassend betrachten kannst.

Das wird dir helfen, Zusammenhänge zu erkennen, und dir die Basis für grundsolides Prozessmanagement geben.

1 Kosiol (1962), Nordsieck (1955), Gaitanides (2007).

1.2 Wie wir Prozesse verstehen, macht den Erfolg aus

Prozesse sind wie das Fundament eines Hauses.

Stimmt das Fundament nicht, werden die Etagen 1 und 2 schief.

Bei Etage 3 wackelt alles …

Entweder hört man jetzt auf – oder riskiert, dass beim Bau der Etage 4 alles einstürzt.

Schwierige Entscheidung.

Das Gemeine daran: Zunächst sieht alles ganz gut aus.

Hier und da ein bisschen schief – naja.

Etage 3: Es wackelt.

Dann kommt die Erkenntnis: Etwas stimmt nicht.

Wenn die Basis – das richtige Prozessverständnis – fehlt, dann

werden die abgebildeten Prozesse ein »Na und?« statt eines »Aha!« bewirken;

werden Lücken in der Prozessabbildung erst auffallen, wenn der Kollege in Rente ist;

wird im Klein-Klein optimiert, statt die gesamte Prozesslandschaft zu gestalten;

wird die Automatisierung zu einer Fleißaufgabe, in der kostenintensiv passend gemacht wird, statt nur noch den Hebel umzulegen.

Doch mal ehrlich:

Möchtest du alles noch mal abreißen und von vorn anfangen?

Du bist ja nicht allein: Management und Kolleg:innen müssten auch mitmachen.

Es läuft meist auf ein Ausbessern hinaus, auf einen Flickenteppich …

Sicher wirst du dann denken:

Hätte ich das nur vorher gewusst!

Ja, da bin ich ganz bei dir.

Es macht viel Sinn, das vorab zu wissen.

Deshalb dieses Werk.

Mit diesem Buch möchte ich dich und dein Unternehmen vor dem Flickenteppich bewahren.

Ich zeige dir, wie du ein solides Fundament legst.

Auf diesem könnt ihr einen funkelnden Wolkenkratzer bauen.

Dieser funkelnde Wolkenkratzer steht sinnbildlich für die gelungene Transformation deines Unternehmens.

Noch ist das Unternehmen so konstruiert, wie damals zum Beginn der Industrialisierung.

Heute braucht es ein anderes Unternehmensdesign, das für das digitale Zeitalter geeignet ist.

Transformation bedeutet: Baue dein Unternehmen um.

Das richtige Prozessverständnis ist das Fundament für nachhaltiges Prozessmanagement. Das vermittle ich dir in diesem Buch.

2 Stolpersteine

Als Beraterin für Prozessmanagement habe ich viel Zeit mit der Aufnahme von Prozessen und deren Modellierung verbracht.

Die meisten dieser Projekte sind in meinen Augen gescheitert:

Prozessbeschreibungen wurden erstellt. Dann wurden sie abgelegt.

Und weiter passierte: nichts.

Heute arbeite ich als fachlicher Guide und helfe großen Unternehmen Prozessmanagement eigenständig einzuführen.

Viele meiner Kund:innen wagen einen zweiten Anlauf.

Im ersten Anlauf haben sie fleißig Prozessbeschreibungen erstellt. Doch die Erkenntnis blieb aus.

Prozessmanagement wurde als nutzlos empfunden.

Bitter schaut man auf den enormen Aufwand, den man zur Modellierung von Prozessen auf sich genommen hat.

Woran es liegt?

Eine Ursache habe ich in der Betrachtung und Darstellung von Prozessen gefunden. In diesem Kapitel schildere ich dir meine Beobachtungen.

Ich habe sie Stolpersteine genannt.

Du kannst sie einzeln lesen oder gleich zu Kap. 3 springen, wenn du dich bisher nicht mit Prozessdarstellung beschäftigt hast.

Jeder Stolperstein ist in meine Überlegungen zum Prozess eingeflossen.

Wie du die Stolpersteine vermeidest, zeige ich dir in diesem Buch.

2.1 Das ist die Prozessdefinition

Wir lesen eine Definition und sind geneigt, den Verfasser:innen umfassende Fachkompetenz und Selbstlosigkeit zuzuschreiben.

Wir sind dankbar für eine schnelle Lösung unseres Problems. Mit der gefundenen Definition machen wir gleich mit unserer Bearbeitung weiter. Wir hinterfragen sie nicht.

Leider sagen Verfasser:innen einer Prozessdefinition selten: »Ich blicke aus diesem Kontext darauf und sehe das so.«

Es fehlt eine deutliche Abgrenzung zu anderen Betrachtungsweisen. Das führt zu Unschärfen. Wir verwenden den gleichen Begriff »Prozess«, meinen jedoch unterschiedliche Sachverhalte.

Doch wir merken es nicht direkt.

Den Begriff »Prozess« verwenden wir so universell wie das Wort »Tempos«, wenn wir Taschentücher meinen.

Eine messerscharfe Definition des Prozessbegriffs ist notwendig.

Diese Definition sollte verdeutlichen, dass aus unterschiedlichen Perspektiven auf den Begriff Prozess geschaut werden kann – beispielsweise indem der Prozessbegriff präzisiert wird.

Viele Fachbücher gehen nicht oder nur am Rande auf den Sachverhalt ein, dass es unterschiedliche Sichten gibt.

Meine Intuition ist erst durch den Beitrag von Paul Harmon im englischsprachigen Handbuch zum Business-Prozessmanagement (BPM; Harmon 2015, S. 38) bestätigt worden.

Paul Harmon unterscheidet diese drei generellen Sichtweisen:

die Sicht der IT,

die Sicht des Qualitätsmanagements,

die Sicht auf die Organisation als Ganzes.

Ich sehe den Unterschied so:

Die Sicht der IT (Dumas et al. 2020, S. 7) konzentriert sich darauf, Prozesse schneller zu machen.

Die Sicht des Qualitätsmanagements ist begrifflich dem IT-Ansatz nahe (DIN EN ISO 9000:2015-11; Abschn. 3.4.1). In der Praxis werden Methoden wie Six Sigma angewandt, die sich auf die Verbesserung bestimmter Aspekte konzentrieren.

Die Sicht auf die Organisation als Ganzes finde ich am ehesten in dem Bestreben, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit mit Sicht auf die Kund:innen in den Vordergrund zu stellen (Schmelzer & Sesselmann 2020, S. 64).

In diesem Buch stelle ich den Prozess aus der Perspektive der Organisation als Ganzes vor.

Ich arbeite mit dem Begriff »GeschäftsprozessGeschäftsprozess«.

2.2 Mit Standardprozessen bin ich sicher

O2C, P2P und H2R …

Wenn dir diese Abkürzungen etwas sagen, dann bist du mit Informationstechnologie (IT) vertraut.

Mit O2C, P2P und H2R werden Prozessen bezeichnet, die in der IT laufen.

Sie werden von einigen als Standardprozesse eingestuft und auch als End-to-End-Prozesse bezeichnet.

Chief Information Officers (CIO) beschäftigen sich derzeit mit diesen Prozessen, weil sie beispielsweise