Geschäftsprozessmanagement E-Book

Moreen Heine

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 77

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Business process management is concerned with the identification/documentation, (optimizing) design, implementation, control and improvement of operational processes in all sorts in businesses. The optimization process focuses not so much on technical issues, but rather on organizational aspects such as strategic orientation, organizational culture and providing a sense of involvement and leadership for those involved in the process. Business process management is thus one of the core competences involved in the field of strategic company management. The individual volumes in the "Executive Education" series are designed in the form of tutorial notes and are intended to be used for independent learning of the modular subject-matter and for rapid revision of the relevant lectures.

Leseprobe

Kohlhammer Executive Education

Herausgegeben von Dieter Wagner, Magnus Müller und Roya Madani

Moreen Heine, Stephan A. Rehder

Geschäftsprozessmanagement

Verlag W. Kohlhammer

1. Auflage 2017

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-033391-8

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-033392-5

epub:    ISBN 978-3-17-033393-2

mobi:    ISBN 978-3-17-033394-9

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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Grundlagen und Einführung

2 Systembeschreibung und Modellierung

2.1 Systeme und Komplexität

2.2 Modell und Modellierung

3 Vorgehensmodell

3.1 Change Management

3.2 Projektmanagement

3.3 Projektbegründung

3.3.1 Projektabgrenzung

3.3.2 Projektplanung

3.3.3 Projektauftrag

3.4 Analyse

3.4.1 Ist-Aufnahme

3.4.2 Ist-Dokumentation

3.4.3 Potenzialanalyse

3.5 Konzeption

3.6 Realisierung

3.7 Integration

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Übersicht zum ersten Kapitel

Abbildung 2:

Schritte zur Prozessorientierung und Konzepte des GPM

Abbildung 3:

Herausforderungen für Unternehmen

Abbildung 4:

Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozess

Abbildung 5:

Struktur eines Prozesses

Abbildung 6:

Struktur eines Geschäftsprozesses

Abbildung 7:

Ziele und Maßnahmen des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 8:

System des Geschäftsprozessmanagements

Abbildung 9:

Groupware

Abbildung 10:

Auswertung mit Data Warehouse-Systemen

Abbildung 11:

Kombination von BPR und KAIZEN

Abbildung 12:

Übersicht zum zweiten Kapitel

Abbildung 13:

System

Abbildung 14:

Funktion eines Systemelements

Abbildung 15:

Beispiele für Systemrelationen

Abbildung 16:

Unternehmen als System

Abbildung 17:

Triviale Maschine

Abbildung 18:

Nicht-triviale Maschine

Abbildung 19:

System mit niedriger Beschreibungskomplexität

Abbildung 20:

System mit hoher Beschreibungskomplexität

Abbildung 21:

Subsystembildung

Abbildung 22:

Modellbildung

Abbildung 23:

Isomorphe und homomorphe Abbildung

Abbildung 24:

Übersicht zum dritten Kapitel

Abbildung 25:

Change Management

Abbildung 26:

Projektmanagement

Abbildung 27:

Projektorganisation in der Linie

Abbildung 28:

Stabs-Projektorganisation

Abbildung 29:

Matrix-Projektorganisation

Abbildung 30:

Reine Projektorganisation

Abbildung 31:

Projektbegründung

Abbildung 32:

Teilschritte und Dokumente der Phase Projektbegründung

Abbildung 33:

Systemabgrenzung

Abbildung 34:

Aufgaben und Abhängigkeiten bei der Projektplanung

Abbildung 35:

Schema Projektstrukturplan

Abbildung 36:

Beispiel für ein Gantt-Chart

Abbildung 37:

Kapazitätsbelastungsdiagramm

Abbildung 38:

Analyse

Abbildung 39:

Inhalte der Phase Analyse

Abbildung 40:

Formen der Ist-Aufnahme

Abbildung 41:

Modell eines Fragebogens

Abbildung 42:

Methoden zur Modellierung von Geschäftsprozessen

Abbildung 43:

Objekttypen der Ereignisgesteuerten Prozesskette

Abbildung 44:

Objekttypen der KMDL (Prozesssicht)

Abbildung 45:

KMDL-Beispielprozess (Prozesssicht)

Abbildung 46:

Objekttypen der KMDL (Aktivitätssicht)

Abbildung 47:

KMDL-Beispielprozess (Aktivitätssicht)

Abbildung 48:

Konzeption

Abbildung 49:

Schritte zur Komplexitätsreduzierung

Abbildung 50:

Geschwindigkeitssteigernde Restrukturierung von Prozessen

Abbildung 51:

Entwicklungsrichtungen des Sollkonzeptes

Abbildung 52:

Realisierung

Abbildung 53:

Integration

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Wandel organisatorischer Leitbilder

Tabelle 2:

Wesen der prozessorientierten Reorganisation

Tabelle 3:

Perspektiven- und Aufgabenwechsel beim Business Process Reengineering

Tabelle 4:

Rolle der Informations- und Kommunikationssysteme beim GPM

Tabelle 5:

Unterschiede zwischen BPR und KAIZEN

Tabelle 6:

Instrumente und Methoden zur Projektplanung

Tabelle 7:

Ermittelte Einsatzmenge pro Vorgang

Tabelle 8:

Bestandteile des Projektauftrags

Tabelle 9:

Nutzbare Informationen für die Inventurmethode

Tabelle 10:

Problemkreise der Potenzialanalyse 67

1          Grundlagen und Einführung

Abb. 1: Übersicht zum ersten Kapitel

Historischer Abriss zur Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts war der Organisationsbegriff vor allem dem Militär, der Kirche und dem Staat vorbehalten. Veröffentlichungen aus jener Zeit befassen sich vornehmlich mit dem Verhältnis von Organisation zum gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Bereich. Im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung und der zunehmenden Komplexität der Betriebe erlangte die Organisation – nebst Arbeit, Boden und Kapital – den Status eines Produktionsfaktors, wobei zu konstatieren ist, dass der Organisationsbegriff insbesondere im administrativen Sinne – im Rahmen der Abwicklung, Ausarbeitung und Durchführung – gebraucht wurde. Trotz der vordergründigen Ablauforientierung vor allem in Form von Funktionsbeschreibungen findet bis in die frühen 1930er Jahre keine Unterscheidung zwischen Aufbau- und Ablauforganisation statt. Insbesondere Nordsieck (1934) proklamierte in seinen Veröffentlichungen eine dualistische Betrachtungsweise der Organisation und konsolidierte damit nachhaltig die systematische Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation (vgl. Gaitanides (2012), S. 11ff.). In der deutschen Organisationslehre folgt auch Kosiol (1962) dem dualistischen Prinzip. Er definiert die Aufbauorganisation als »Gliederung der Unternehmung in aufgabenteilige Einheiten und ihre Koordination« und die Ablauforganisation als »raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge« (Kosiol (1962), S. 32). Die Aufgabe, die von Kosiol als »Zielsetzung für zweckbezogenes menschliches Handeln« (Kosiol (1962), S. 43) verstanden wird, spielt dabei eine zentrale Rolle. Die Verbundenheit beider Aspekte lässt sich in der gemeinsamen Vorgehensweise bei der Gestaltung erkennen; der Analyse folgt die Synthese. In diesem Zusammenhang ist zu bemerken, dass aufbauorganisatorische Aspekte denen der ablauforganisatorischen vorgelagert sind und diese vornehmlich einen deterministischen Charakter haben; die Ablauforganisation folgt der Aufbauorganisation (vgl. Gaitanides (2012), S. 22f.). Seit Beginn der 1980er Jahre hat sich eine Basisverschiebung von einer vornehmlich aufbauorganisatorischen Betrachtungsweise zur einer eher ablauforganisatorischen Fokussierung vollzogen (Prozessorientierung). Die Organisationsstrukturen orientierten sich vor allem an den Prinzipien der Prozessgliederung. In diesem Zusammenhang fand eine Betonung der unidirektionalen Flussorientierung statt, die gleichermaßen die Kundenorientierung und Organisationsgestaltung betrachtet. Darüber hinaus zeichnet sich die ablauforganisatorische Betrachtungsweise durch ihren dynamischen Charakter – hinsichtlich temporaler Veränderungspotenziale – und horizontale Aspekte – im Sinne der übergreifenden Wertschöpfungskette nach Porter (1985) – aus (vgl. Gronau (2016), S. 8f.). In der nachfolgenden Tabelle ist der Wandel der organisationalen Leitbilder zusammengefasst.

Leitbild MerkmalTraditionelles funktionales Leitbild (um 1900)Dualistisches Leitbild (ca. 1940 bis 1970)Leitbild der offenen, dynamischen Organisation (ab 1980)

Tab. 1: Wandel organisatorischer Leitbilder (Quelle: Gronau (2016), S. 8)

Prozessorientierung

Die Prozessorientierung lässt sich – wie oben bereits angedeutet – von den klassischen aufbauorientierten bzw. funktionsorientierten Ansätzen nach beispielsweise Nordsieck (1934) und Kosiol (1962) durch fünf wesentliche Merkmale abgrenzen (vgl. Gronau (1999), S. 212f.):

•  Umfangreiche Effizienzmessung der Prozesse (z. B. Zeit und Kosten)

•  Verstärkte Kundenorientierung bei der Gestaltung der Prozesse

•  Betonung wertschöpfender Elemente bzw. Aktivitäten in Prozessen

•  Orientierung auf die Zeit als Wettbewerbsdimension

•  Etablierung von Lernprozessen

Der Transformation von einer funktionsorientierten Organisationsform zu einer Prozessorientierung kann in fünf Kategorien unterteilt werden und ist schablonenhaft in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. Auf die genannten Konzepte des Geschäftsprozessmanagements wird weiter unter näher eingegangen.

Abb. 2: Schritte zur Prozessorientierung und Konzepte des GPM (Quelle: In Anlehnung an Gronau (1999), S. 213)

Herausforderungen für Unternehmen

Unternehmen sind – bedingt durch die steigende Umweltdynamik, Unsicherheiten und Systemkomplexitäten – in zunehmenden Maße aufgefordert, sich sowohl an die sich stetig verändernden Umweltbedingungen anzupassen als auch proaktiv Veränderungen mitzugestalten bzw. diese zu antizipieren. Während marktseitig der Druck auf Unternehmen unter anderem durch steigende Kundenanforderungen, kürzer werdende Innovations- und Produktlebenszyklen und preisabhängige Stückzahlen weiter wächst, wirkt der Konkurrenzdruck vor allem auf qualitative, zeitliche und flexibilitätsbezogene Aspekte sowie das Preis-/Leistungsverhältnis. In diesem Zusammenhang spielt für den Erfolg von Unternehmen gleichermaßen die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Veränderung und Innovation sowie die Geschwindigkeit eine maßgebliche Rolle. Dies betrifft vor allem schnell veränderbare Unternehmensstrukturen und -prozesse. Die (Reaktions-)Zeit ist zu einer Kernressource zu Generierung von Wettbewerbsvorteilen avanciert (vgl. Schmelzer/Sesselmann (2004), S. 1f.). Die folgende Abbildung stellt einige Herausforderung für Unternehmen noch einmal übersichtlich dar.

Abb. 3: Herausforderungen für Unternehmen (Quelle: In Anlehnung an Schmelzer/Sesselmann (2004), S. 2)

Abgrenzung von Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozess

Vor dem Hintergrund der zuvor genannten Herausforderungen bzw. Anforderungen, müssen Unternehmen zunächst belastbare Strategien – beispielsweise auf Gesamtunternehmensebene, Geschäftsfeldebene oder Funktionsebene – entwickeln. Ausgehend von der jeweiligen Leitidee, Mission und den langfristigen Unternehmenszielen zeichnen sich Strategien vor allem durch Ihren normativ-richtungsweisenden Grundsatzcharakter aus und geben Aufschluss darüber, wie beispielsweise die Unternehmensführung ausgestaltet sein soll, welche Geschäftsfelder bearbeitet sowie Wettbewerbsvorteile generiert werden sollen. Der Fokus liegt hier vornehmlich auf der Differenzierung zu den Wettbewerbern. Geschäftsmodelle stellen die sachlogische Funktionsweise von Unternehmen dar. Sie basieren auf den zuvor festgelegten Strategien und überführen sie in konkrete Beschreibungen (vgl. Brockmann/Gronau (2008), S. 229). Als Beispiel sei hier das Business Model Canvas angeführt, das insgesamt neun Schlüsselfaktoren umfasst (vgl. Osterwalder/Pigneur (2010), S. 16ff.):

•  Schlüsselpartner: Wer kommt als Partner in Frage?

•  Schlüsselressourcen: Welche Ressourcen sind unverzichtbar?

•  Schlüsselaktivitäten: Welches sind die wichtigsten Tätigkeiten?

•  Nutzenversprechen: Welchen Nutzen haben die Kunden?

•  Kundenbeziehung: Wie können Kunden gewonnen/gebunden werden?

•  Kundensegmente: Welches ist die Zielgruppe?

•  Marketingkanäle: Wie erfahren Kunden von dem Angebot?

•  Kostenstruktur: Welches sind die wichtigsten Ausgaben?

•  Einnahmequellen: Woher kommt das Geld?

Der Konkretisierungsgrad ist auf Geschäftsprozessebene am größten. Hier wird das aus der Strategie abgeleitete Geschäftsmodell operationalisiert und umgesetzt. Es umfasst vor allem Informationen zu Verfahren, Aufgaben und Aktivitäten (vgl. Brockmann/Gronau (2008), S. 229).

Abb. 4: Strategie, Geschäftsmodell und Geschäftsprozess (Quelle: In Anlehnung an Brockmann/Gronau (2008), S. 229)

Begriffliche Grundlagen: Prozess, Geschäftsprozess und Geschäftsprozessmanagement

Nach Becker und Kahn (2012) ist ein Prozess