Geschäftsprozessoptimierung für Dummies E-Book

Robert Freidinger

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 424

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Wer wünscht sich nicht, dass alles glatt läuft und Prozesse wie ein gut funktionierendes Räderwerk ineinander greifen? Doch häufig ist irgendwo Sand im Getriebe: Engpässe bremsen den ganzen Prozess aus, Strukturen sind verkrustet, Zuständigkeiten unklar. Robert Freidinger zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Unternehmen durch eine gut geplante und erfolgreich durchgeführte Geschäftsprozessoptimierung optimal auf Ihre Kunden ausrichten und sich damit einen klaren Wettbewerbsvorteil verschaffen. Beginnend mit einer Schwachstellenanalyse und Dokumentation des Ist-Zustandes über die gezielte Durchführung der Prozessoptimierung, den Umgang mit Widerstand und professionelles Change Management bis hin zur Sicherung des Erreichten und der Einführung einer Prozessorganisation. Damit es in Ihrem Unternehmen in Zukunft weniger "knirscht".

Leseprobe

Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

Schummelseite

WAS IST PROZESSOPTIMIERUNG?

eine Methode, die Sie aus einer Krise führt oder eine Krise vermeidetein Weg, mit dem Sie Ihr Unternehmen nachhaltig auf Kundenorientierung trimmenein Instrument, mit dem Sie die Leistungserbringung in Ihrem Unternehmen umfassend transparent und damit besser beherrschbar machen

WELCHE VORTEILE BRINGT PROZESSOPTIMIERUNG?

Ausrichtung aller wesentlichen Prozesse auf die UnternehmenszieleVerbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch intensive Fokussierung auf Kundenbedürfnisse und Mitarbeiterzufriedenheitgesteigerte Leistungsfähigkeit und Transparenz in den Geschäftsprozessen

WIE WIRD EINE PROZESSOPTIMIERUNG DURCHGEFÜHRT?

aus den Zielen der Organisation ableiten, ob und wo Handlungsbedarf bestehtdie am besten geeignete Methode auswählen – sanft/kontinuierlich oder radikal/drastisch oder eine KombinationAufwand, Erfolgswahrscheinlichkeit und Kosten abschätzenSponsoren aktivieren, mögliche Widerstände ermitteln und überwindendas Erreichte durch kontinuierliches Prozessmanagement und eine umfassende Prozesskultur stabilisieren

WO LIEGEN DIE POTENZIALE FÜR EINE PROZESSOPTIMIERUNG?

Abgleich der aktuellen Leistungsfähigkeit der Kernprozesse mit den UnternehmenszielenBefragung der Kunden zum Erfüllungsgrad ihrer Bedürfnisse sowie zu den Stärken und Schwächen der Organisation und seiner AbläufeMitarbeiter vor Ort wissen am besten, was verbessert werden kann.Analysemethoden wie Prozessreifegrad, Benchmark, Muda und Wertstromanalyse zeigen Schwachstellen auf.

WAS MUSS BEI EINER PROZESSOPTIMIERUNG BERÜCKSICHTIGT WERDEN?

Ziele, Gründe und Nutzen müssen klar, deutlich und laufend kommuniziert werden.Es darf zu keinem Zeitpunkt Zweifel an der Durchführung geben.Der Fokus muss vorrangig auf Kundenanforderungen, Mitarbeiter und Prozesse ausgerichtet sein.Notwendige Rollen und funktionsübergreifende Aufgaben in den Prozessen müssen durch ein Prozessmanagement definiert und gesteuert werden.Die Widerstände und Ängste der Mitarbeiter müssen verantwortungsvoll behandelt werden.

WELCHE WIDERSTÄNDE KÖNNEN AUFTRETEN UND WIE GEHT MAN DAMIT UM?

Bei einem radikalen Vorgehen leisten sowohl Mitarbeiter als auch das mittlere Management Widerstand, falls sie nicht frühzeitig eingebunden und von der Notwendigkeit überzeugt werden.Bei einem sanften, kontinuierlichen Vorgehen kann das Topmanagement wegen der langen Dauer die Unterstützung versagen. Auch Mitarbeiter können sich unsicher fühlen, da sie Neuland betreten.Ohne intensive Kommunikation und Steuerung der Risiken ist jede Prozessoptimierung zum Scheitern verurteilt!

WIE FUNKTIONIERT EINE PROZESSORGANISATION?

Funktionen verlieren ihren Alleinvertretungsanspruch und geben Kompetenzen an Prozessverantwortliche ab.Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung und arbeiten selbstständig in Teams.Prozessmanager sind für die operativen Ziele und die Leistungsfähigkeit der Prozesse verantwortlich. Sie sorgen auch dafür, dass ihre Prozesse weiterentwickelt werden.

Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d‐nb.de abrufbar.

1. Auflage 2017

© 2017 WILEY‐VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies‐Mann‐Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © Anatoly Maslennikov / Shutterstock.com

Korrektur: Frauke Wilkens, München

Lektorat: Tobias Schwaibold, Rösrath

Print ISBN: 978‐3‐527‐70942‐7

ePub ISBN: 978‐3‐527‐81350‐6

mobi ISBN: 978‐3‐527‐81351‐3

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelseite

Impressum

Über den Autor

Einführung

Über dieses Buch

Konventionen in diesem Buch

Törichte Annahmen über den Leser

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wie es weitergeht

Teil I: Überblick und Basiswissen

Kapitel 1: Prozessoptimierung im Schnelldurchlauf

Funktion ist gut, Prozess ist besser

Schwachstellen haben Vorfahrt

Wert kann man nie genug schöpfen

Wer braucht schon Kunden

Ohne Ihre Mitarbeiter geht nix

Das Management muss ran

Prozessoptimierung: Ja! Aber wann?

Die verschiedenen Gesichter der Prozessoptimierung

Auch Prozesse wollen organisiert sein

Kapitel 2: Keine Schwäche für Schwachstellen

Schwachstellen gibt es wie Sand am Meer

Vorfahrt für die größten Schwachstellen

Schwachstellen entstehen von selbst

Bestehende Schwachstellen erkennen und neue im Keim ersticken

Von der Wirkung zur Ursache mit dem Ishikawa‐Diagramm

Kapitel 3: Schwachstellenbehandlung für Fortgeschrittene

Muda – die Schwachstellenphilosophie der Japaner

Wertstromanalyse – den Wertzuwachs in Prozessen messen

Benchmark – der Vergleich mit den Besten

Reife Leistung für Ihre wichtigsten Prozesse

So viel Geld steckt in den Schwachstellen

Kapitel 4: Mehr Wert schaffen durch bessere Prozesse

Wertgeneratoren schaffen Werte

Die Wertschöpfung in die Kette legen − Supply Chain Management

Kapitel 5: Seine kaiserliche Hoheit, der Kunde

Das Dilemma des magischen Dreiecks

Ausrichtung auf den Kunden

Aufwand und Ergebnis im richtigen Verhältnis

Kunde ist nicht gleich Kunde

Was einen attraktiven Kunden ausmacht

Wodurch Ihr Unternehmen für Kunden unattraktiv wird

Kunden vergraulen und Kunden gewinnen

Die Kundenzufriedenheit ermitteln

Ausrichtung der Prozesse auf unterschiedliche Kundentypen

Teil II: Das Abc der Prozessoptimierung

Kapitel 6: Prozessen den Prozess machen

Das ILO‐Prinzip

Die Elemente eines Prozesses

Ziele von Prozessen

Prozesse identifizieren

Prozesse verständlich beschreiben

Wiederholt oder nicht – das ist hier die Frage

Eine Prozesslandkarte erstellen

Regel‐ oder Einzelfall in der Praxis

Kapitel 7: Prozesse funktionieren mit Funktionen

Funktionen als Basis Ihres Unternehmens

Klare Strukturen durch Funktionen

Funktion ist gut, Prozess ist besser

Der Weg zur Prozessorientierung

Kapitel 8: Die beste Strategie für die Prozessoptimierung

Radikales Re‐Engineering

Sanfte Prozessoptimierung

Radikal oder sanft – eine Zusammenfassung

Die Königsdisziplin – radikales und sanftes Vorgehen im Team

Den Reifegrad der Organisation berücksichtigen

Wer früh sät, erntet wenig Ärger

An den richtigen Prozessstellen einhaken

Kapitel 9: Jetzt wird's ernst: Das Viermalvier der Prozessoptimierung

Die vier Phasen in der Umsetzung Ihrer Prozessoptimierung

Die verschiedenen Ebenen miteinander verknüpfen

Korrigieren geht immer

Wenn nichts mehr geht

Kapitel 10: Ein bisschen Change muss sein

Drei Phasen der Veränderung

Noch mehr Details in Kotters Acht‐Stufen‐Modell

Teil III: Prozessoptimierung in der Praxis

Kapitel 11: Zehn Gebote der Geschäftsprozessoptimierung, die Sie beachten sollten

Ohne Plan kein Weg

Gut gezielt ist halb getroffen

Wie viel Änderung hätten Sie denn gerne?

Volles Risiko

Zeit ist Geld und Geld ist knapp

Der leidige Leidensdruck

Das heiße Spiel mit der Macht

Die Krux mit den Ressourcen

Auf die Unterstützer kommt es an

Die Grenzen des Machbaren

Kapitel 12: Damit alles in die richtige Richtung geht

Nicht ohne meine Vision

Die Strategie macht die Vision greifbar

Das Ziel vor Augen

Mit Messgrößen Ziele erreichen

Kapitel 13: Nützliche Helfer für die Prozessoptimierung

Probieren geht über Studieren – der PDCA‐Zyklus

Die Balanced Scorecard

Normen und Audits am Beispiel der ISO‐9000‐Familie

Six Sigma: Nullfehlerprogramme

Fehler und Risiken gekonnt meistern

Kapitel 14: Alle Mitarbeiter an Bord!

Was die Mitarbeiter wollen müssen

Wollen: Veränderungsbereitschaft schaffen

Können: Die Veränderungsfähigkeiten stärken

Dürfen: Ihr Beitrag als Führungskraft zum Wandel

Kapitel 15: Gesagt ist gesagt – die Kommunikation

Einfach kommunizieren ist nicht so einfach

Kommunikation ist mehr als nur Fakten

Die bunte Spielwiese der Kommunikation

Ziele der Kommunikation

Kapitel 16: Mit Widerständen umgehen

Arten von Widerstand oder: Welchen Widerstand hätten Sie denn gern?

Gründe für Widerstand

Jeder reagiert anders auf Veränderungen

Akzeptanz braucht seine Zeit

Widerstände aufspüren

Aus Widerstand wird Widerständchen

Teil IV: Erreichtes festigen – Prozessmanagement und Prozessorganisation

Kapitel 17: Der Prozess bin ich – Verantwortung übernehmen

Erfolgsfaktor Prozessmanagement

Prozess heißt Verantwortung

Instrumente für das Prozessmanagement

Der Prozessverantwortliche braucht Unterstützung

Organisationsformen des Prozessmanagements

Prozessmanagement verbessert die Organisationskultur

Kapitel 18: Eine gute Organisation für gute Prozesse

Vor‐ und Nachteile einer Prozessorganisation

Merkmale einer Prozessorganisation

Der Weg von der funktionalen Organisation zur Prozessorganisation

Erste Hilfe für die Prozessorganisation

Alternativen zur vollständigen Prozessorganisation

Kapitel 19: Kultur ist gut, Prozesskultur ist besser

Generelles rund um die Kultur

Prozesskultur als Kür

Kapitel 20: Damit es gut bleibt – optimierte Prozesse stabilisieren

Den Erfolg der Prozessoptimierung absichern

Die Königsdisziplin – der kontinuierliche Verbesserungsprozess

Teil V: Der Top‐Ten‐Teil

Kapitel 21: Zehn Tricks für eine erfolgreiche Prozessoptimierung

Identifizieren Sie Ihre Kunden

Identifizieren Sie den zu optimierenden Prozess

Die Kraft Ihrer Vision

Wählen Sie Ihre Methode

Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter

Nutzen Sie die Instrumente des Change Managements

Richten Sie ein Prozessmanagement ein

Entwickeln Sie eine Prozessorganisation

Entwickeln Sie eine Prozesskultur

Richten Sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess ein

Kapitel 22: Zehnpunkteplan für eine erfolgreiche Kommunikation

Gespräch mit sich selbst

Klarheit über die erwarteten Ergebnisse schaffen

Guter Rat von Kommunikationsexperten

Auf allen Tasten des Klaviers spielen

Auf inhaltliche Qualität achten

Information frühzeitig teilen

Dranbleiben ist alles

Raum für gegenseitigen Austausch schaffen

Meetings sind kein Ersatz für Kommunikation

Es gibt keine perfekte Kommunikation

Kapitel 23: Zehn todsichere Wege, eine Prozessoptimierung in den Sand zu setzen

Kundenbedürfnisse ignorieren

Wer braucht schon eine Vision und eine Strategie?

Ohne Ziele geht es viel einfacher

Managementunterstützung in den Wind schießen

Planung und Vorbereitung sind komplett unnötig

Alle Beteiligten im Unklaren lassen

Auf seinem Führungsstil beharren

Jeden Anfall von Kreativität im Keim ersticken

Alles nagelneu machen

Wer braucht schon eine Prozesskultur?

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 8

Tabelle 8.1:

Radikale und sanfte Vorgehensweise im Vergleich

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1:

Typische funktionale Organisation eines Unternehmens

Abbildung 1.2:

Beispiel eines einfachen Vorgangs, der in einer funktionalen Organisation abgewickelt wird

Abbildung 1.3:

Mitarbeiter und Management müssen überzeugt sein, damit die Prozessoptimierung gelingt

Kapitel 2

Abbildung 2.1:

Weg eines Kundenauftrags in einer funktional orientierten Organisation

Abbildung 2.2:

Typisches Ishikawa‐Diagramm zur Analyse der Ursachen von Schwachstellen

Kapitel 3

Abbildung 3.1:

Muda in einem Produktionsprozess vor der Prozessoptimierung

Abbildung 3.2:

Beispiel für eine einfache Wertstromanalyse

Abbildung 3.3:

Ablauf und Nutzen eines Benchmarks

Abbildung 3.4:

Prozessreifegrade und zugeordnete Attribute nach SPICE

Kapitel 4

Abbildung 4.1:

Wertschöpfungskette mit primären sowie unterstützenden Aktivitäten

Abbildung 4.2:

Wert erzeugen durch Wertgeneratoren

Abbildung 4.3:

Priorisieren der Wertgeneratoren

Abbildung 4.4:

Beispiel für eine innerbetriebliche Wertschöpfungskette

Abbildung 4.5:

Ihr Unternehmen in der übergreifenden Wertschöpfungskette

Abbildung 4.6:

Vertikale und horizontale Anpassung am Beispiel eines Fahrzeugherstellers

Kapitel 5

Abbildung 5.1:

Prozessoptimierung mit Blick auf den Kunden

Abbildung 5.2:

Vorgehen je nach Kundengruppe

Abbildung 5.3:

Kernkunden im Fokus

Abbildung 5.4:

Ihre Kunden mit Prädikat »Entwickeln«

Abbildung 5.5:

Geld machen – Ernte bei Kunden

Abbildung 5.6:

Ihr Prozess für Kunden mit hohem Nervfaktor

Kapitel 6

Abbildung 6.1:

Elemente eines Prozesses auf unterschiedlichen Ebenen

Abbildung 6.2:

Beispiel einer Beziehungsdarstellung vor der Optimierung

Abbildung 6.3:

Flussdiagramm in Form eines Swimlane‐Diagramms

Abbildung 6.4:

Flussdiagramm als ereignisgesteuerte Prozesskette

Abbildung 6.5:

Kern‐, Steuerungs‐ und Unterstützungsprozesse in Ihrer Organisation

Abbildung 6.6:

Prozesslandkarte am Beispiel der Einkaufsorganisation

Abbildung 6.7:

Sachbearbeiter oder Experten in regelmäßigen und einmalig ablaufenden Prozessen

Kapitel 7

Abbildung 7.1:

Arbeitsteilung in modernen Produktionsstätten

Abbildung 7.2:

Funktionale Organisation in einem Unternehmen

Abbildung 7.3:

Abschottung zwischen Hierarchiestufen und Funktionen

Abbildung 7.4:

Ausrichtung der Funktionen im Unternehmen an den Unternehmensprozessen

Abbildung 7.5:

Funktions‐ und Prozessorientierung und ihre Auswirkungen auf den Prozessablauf

Kapitel 8

Abbildung 8.1:

Vorgehen beim radikalen Re‐Engineering

Abbildung 8.2:

Vorgehen bei der sanften Prozessoptimierung

Abbildung 8.3:

Analyse des Wertschöpfungspotenzials von Aktivitäten

Abbildung 8.4:

Das mittlere Management als Umsetzer des Königswegs

Abbildung 8.5:

Wirkung der kombinierten Vorgehensweisen auf die Prozessleistung

Abbildung 8.6:

Mögliche Vorgehensweisen zur Prozessoptimierung je nach Bereitschaftsgrad der Organisation

Abbildung 8.7:

Auswahl der zu optimierenden Prozesse nach Wirkung und Wichtigkeit

Abbildung 8.8:

Optionen für den Umgang mit Prozessen

Kapitel 9

Abbildung 9.1:

Die vier Phasen in der operativen Umsetzung einer Prozessoptimierung

Abbildung 9.2:

Die vier Ebenen in der Umsetzungsphase (aufgeteilt in Analyse und Gestaltung)

Kapitel 10

Abbildung 10.1:

Lewins Modell der Kraftfelder angewandt auf Veränderungsprozesse

Abbildung 10.2:

Kotters Acht‐Stufen‐Modell für Veränderungsprozesse und die drei Phasen nach Lewin

Kapitel 11

Abbildung 11.1:

Die fünf Arten der Macht

Abbildung 11.2:

Mendelow‐Modell zur Machtanalyse von Anspruchsgruppen

Kapitel 12

Abbildung 12.1:

Beispiel für Strategiephasen

Kapitel 13

Abbildung 13.1:

Die vier Phasen des PDCA‐Zyklus

Abbildung 13.2:

Ablaufplan eines kompletten PDCA‐Zyklus

Abbildung 13.3:

Die vier Dimensionen der Balanced Scorecard

Abbildung 13.4:

Risikoabschätzung mithilfe eines Risikoregisters

Kapitel 14

Abbildung 14.1:

Das Motivationsmodell nach Herzberg

Abbildung 14.2:

Unterschiedliche Ansätze für Führungskräfte und Mitarbeiter bei einer Prozessoptimierung

Abbildung 14.3:

Einbindung von Mitarbeitern in die Prozessoptimierung

Kapitel 15

Abbildung 15.1:

Grundmodell der Kommunikation – unterschiedliche Welten bei Sender und Empfänger

Abbildung 15.2:

Nachrichten transportieren mehr als nur die Sachinformation

Abbildung 15.3:

Kommunikative Elemente unterstützen die Prozessoptimierung

Abbildung 15.4:

Einfacher Kommunikationsplan für eine Prozessoptimierung

Kapitel 16

Abbildung 16.1:

Positionierungen von Betroffenen bei Veränderungen

Abbildung 16.2:

Persönliche und sachliche Einschätzungen bestimmen den Umgang mit Widerständlern

Abbildung 16.3:

Gefühlswelt von Betroffenen im Verlauf von Veränderungsprozessen

Abbildung 16.4:

Verbaler und nonverbaler Widerstand

Abbildung 16.5:

Gleichgewichtszustand von unterstützenden und gegenwirkenden Kräften

Abbildung 16.6:

Eine Kraftfeldanalyse in der Praxis

Kapitel 17

Abbildung 17.1:

Prozessverantwortliche und Unterstützungsfunktionen

Abbildung 17.2:

Formen des Prozessmanagements

Kapitel 18

Abbildung 18.1:

Schema einer Prozessorganisation

Abbildung 18.2:

Eine funktionale Organisation wird in Prozesse umgeformt

Abbildung 18.3:

Teams arbeiten gemeinsam in den Teilprozessen

Kapitel 19

Abbildung 19.1:

Eine Prozesskultur vervollkommnet das Prozessmanagement

Abbildung 19.2:

Verschiedene Ausprägungen von Prozesskulturen in der Unternehmenskultur

Abbildung 19.3:

Zeitlicher Aufwand bei der Einführung einer Prozesskultur

Abbildung 19.4:

Unterschiedlicher Umgang mit Fehlern

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Über den Autor

Dr. Robert Freidinger hat in den letzten 30 Jahren in verschiedenen beruflichen Stationen intensiv Geschäftsprozesse aller Art gestaltet und optimiert. Von sanften und radikalen Prozessoptimierungen im laufenden Betrieb bis hin zur Einführung einer Prozessorganisation in der Abwicklung von Kundenaufträgen hat er (fast) alles erlebt. Beispielsweise gestaltete er die Wertschöpfungskette eines internationalen Konzerns maßgeblich mit, richtete wertschöpfende Prozesse auf Kundenbedürfnisse aus, automatisierte Prozessteile und passte die IT-Systeme an die neuen Prozesse an. Außerdem war er in einer weltweit agierenden Einkaufsorganisation für die operativen Prozesse zuständig und gestaltete den elektronischen Einkauf.

Inzwischen agiert Dr. Robert Freidinger als Berater, Trainer und Coach in Großunternehmen, mittelständischen Firmen und Institutionen aller Art. Sein Beratungsspektrum umfasst Prozessoptimierung, Organisationsentwicklung, Change Management, Einkauf und Supply Chain. Für die Betreuung mittelständischer Unternehmen hat er das IPS Institut für Purchasing und Supply Management an der Knowledge Foundation der Hochschule Reutlingen gegründet.

Dr. Robert Freidinger ist seit mehr als 20 Jahren Lehrbeauftragter an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg sowie an mehreren Fachhochschulen. Er hat sich zum Ziel gemacht, Studenten, Mitarbeiter und Führungskräfte darin anzuleiten, in übergeordneten Prozessen zu denken und diese zum Nutzen externer und interner Kunden optimal zu gestalten.

Danksagung

Ein solches Buch kann nicht entstehen, ohne dass zahlreiche Helfer mitwirken und die Erkenntnisse entsprechend reifen lassen. Ich kann an dieser Stelle nicht alle Helfer aufführen. Mein besonderer Dank gilt jedoch

allen Praktikern, denen ich im Laufe meines Berufslebens begegnen durfte und die ihre profunde Erfahrung in Rat und Tat mit mir geteilt haben.

allen Wissenschaftlern, die zu den Themen Geschäftsprozesse, Prozessmanagement, Prozessoptimierung, Change Management und Organisation geforscht und publiziert haben. Ohne deren Vorarbeit wäre dieses Buch nicht möglich gewesen.

allen Freunden und Kollegen, die mich während der Entstehung dieses Buches unterstützt haben.

allen, die durch konstruktives Feedback die Lesbarkeit dieses Buches verbessert haben.

meinem Lektor, Herrn Tobias Schwaibold, für die exzellente Betreuung sowie Frau Esther Neuendorf vom Wiley-VCH Verlag für ihre Nachsicht und Geduld.

Widmung

Meiner Frau Dorothea und meiner Familie, die nicht nur während der Entstehung dieses Buches immer für mich da waren.

Einführung

Warum dieses Buch Geschäftsprozessoptimierung für Dummies? Die einfache Antwort: Weil immer mehr Menschen unter schlecht organisierten Prozessen leiden. Diese Menschen möchten wissen, was sie tun können, um die Geschäftsprozesse, in und mit denen sie arbeiten, zu verbessern. Die gute Nachricht: Es gibt jede Menge Schwachstellen, die Sie relativ einfach beseitigen können. Die schlechte Nachricht: Je nachdem wie lange die Pflege Ihrer Prozesse schon vernachlässigt wurde, wird das Optimieren auch etwas länger dauern. Haben Sie trotzdem den Mut, es anzugehen!

Auch Kunden leiden zunehmend unter schlechten Prozessen. Die Macht dieser Kunden hat in den letzten Jahren aber massiv zugenommen, sodass Sie als Unternehmer die Unzufriedenheit Ihrer Kunden nicht mehr einfach ignorieren können. Sonst wandern die Kunden ab zu Konkurrenten, unter anderem auch zu Dienstleistern im Internet.

Nicht zuletzt sind auch die Anforderungen an Prozesse in Unternehmen gestiegen. Entwicklungszeiten für Produkte werden immer kürzer. Die Komplexität der Produkte nimmt massiv zu, ebenso die Zahl möglicher Varianten. Die Zeiten sind vorbei, in denen Henry Ford verkünden konnte: »Sie können Ihr Auto in jeder Farbe haben, vorausgesetzt, Sie wählen Schwarz!« Heute geht allein die Variantenanzahl einer Autotür in die Millionen. Moderne Unternehmensprozesse müssen in der Lage sein, diese Komplexität über die gesamte Prozesskette hinweg zu beherrschen. Dazu kommt, dass moderne Unternehmen viel mehr einkaufen als früher. Heute sind Einkaufsvolumina von 80 Prozent des Umsatzes normal. Damit müssen Unternehmen auch die Prozesse ihrer Lieferanten im Blick haben, nicht nur die eigenen!

All das hat dazu geführt, dass Prozesse zu einem wichtigen Schlüssel für den Erfolg geworden sind. Prozessmanagement und Prozessoptimierung sind Themen, die auf der Agenda jedes Unternehmens beziehungsweise jeder Institution ganz oben stehen. Nur – wie werden Prozesse möglichst effektiv und mit möglichst wenig Aufwand optimiert? In diesem Buch fasse ich die Erfahrungen aus den letzten Jahrzehnten zusammen und gebe Anleitungen für zeitgemäße Prozessoptimierungen. Hier finden Sie effektive und effiziente Hilfe, um Ihre Prozesse auf den neuesten Stand zu bringen. Viel Erfolg!

Welches Unternehmen wünscht sich nicht, dass alles glattläuft und alle Geschäftsprozesse wie ein gut funktionierendes Räderwerk ineinandergreifen? Welches Unternehmen möchte keine begeisterten Kunden, die die Unternehmensleistung honorieren und gerne wiederkommen? Leider ist häufig irgendwo Sand im Getriebe, der die Prozesse daran hindert, die Kunden zufriedenzustellen. Immer mehr Unternehmen und Organisationen erkennen die zentrale Bedeutung von Prozessen für ihre Kunden. Aber was tun? Optimierung heißt das Zauberwort. Der Traum von der optimalen Prozesswelt sieht so aus:

Jedes Jahr erhält die Organisation den Preis »Bester Kundenservice weltweit«.

Kundenanforderungen sind lange im Voraus bekannt und fließen direkt in die Entwicklung der Produkte und Dienstleitungen ein.

Kundenbedürfnisse werden sofort mit geringstem Aufwand erfüllt.

Alle Kernprozesse sind optimal auf die Kundenwünsche ausgerichtet.

Unterstützungs‐ und Steuerungsprozesse arbeiten Hand in Hand, um die Kernprozesse am Laufen zu halten.

Das Management ist über alle Vorgänge und Entwicklungen im Bilde.

Alle Mitarbeiter sind optimal eingesetzt und wissen genau, was zu tun ist.

Fachfunktionen unterstützen die Unternehmensprozesse optimal mit ihrem detaillierten Fachwissen.

Alle wichtigen Prozesse werden laufend verbessert, um die Konkurrenz abzuhängen.

Doch wie sieht die harte Realität in den meisten Organisationen aus? Fachfunktionen steuern Prozesse, Schwachstellen über Schwachstellen, Doppelarbeit, mangelnde Synchronisation und, und, und. Höchste Zeit also, die wesentlichen Prozesse zu identifizieren, deren Unzulänglichkeiten zu erkennen und zu beseitigen. Und vor allem: alle Prozessketten optimal auf die Kundenbedürfnisse auszurichten. Wie Sie das am besten anstellen, erfahren Sie in diesem Buch.

Beim Lesen werden Sie regelmäßig über die Thematik des Change Managements stolpern. Prozessoptimierung heißt immer auch, bestehende Verhaltensweisen zu ändern. Dazu müssen Sie wissen, wie man sinnvoll mit Widerstand seitens der Prozessbeteiligten umgeht. Führung, persönliche und fachliche Kompetenz der Verantwortlichen sind kritische Erfolgsfaktoren. Auch die Veränderungsbereitschaft der Gesamtorganisation, das heißt die herrschende Organisationskultur, hat wesentlichen Einfluss auf das Verhalten und die Veränderungsbereitschaft des Einzelnen.

Falls Sie noch nie mit Prozessoptimierungen in Berührung gekommen sind, macht das gar nichts. Nutzen Sie dieses Buch, um einen ersten Anlauf zu nehmen und die Prozesse in Ihrer Organisation auf Vordermann zu bringen. Frei nach dem Motto »Prozesse gut, alles gut«. Ihre Kunden werden es Ihnen danken und in klingender Münze zurückzahlen.

Über dieses Buch

Was unterscheidet dieses Buch von anderen Büchern über Prozessoptimierung?

Alles, was wichtig ist, in einem Buch:

In

Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

ist alles Wissen, das Sie für eine erfolgreiche Prozessoptimierung brauchen, kompakt aufbereitet. Sie erhalten einen Überblick über alle gängigen Methoden und Instrumente.

Alles so verständlich wie möglich:

In

Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

werden alle wichtigen Instrumente und Begriffe unkompliziert und praxisnah erklärt. Alle wichtigen Informationen sind leicht auffindbar.

Alle Vorgehensweisen verstehen und verbinden:

Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

stellt Ihnen nicht nur die einzelnen theoretischen Ansätze der Prozessoptimierung vor, sondern zeigt auch, wie Sie diese geschickt kombinieren können. Das geht weit über den technisch‐rationalen Aspekt hinaus: Prozessorientierung und Prozesskultur decken ein breites Spektrum einer Unternehmenskultur ab.

Alle Anforderungen erkennen und erfolgreich umsetzen:

Mit

Geschäftsprozessoptimierung für Dummies

haben Sie das nötige Handwerkszeug, um jede Prozessoptimierung zielorientiert zu planen, zu gestalten, zu steuern und erfolgreich umzusetzen.

Eines aber gleich vorweg: Für Prozessoptimierungen gibt es kein Kochrezept nach dem Motto »Man nehme 100 Gramm von diesem, 50 Gramm von jenem, und schon ist die Prozessoptimierung erfolgreich«. Vielmehr müssen Sie selbst die für Ihren speziellen Fall am besten geeignete Vorgehensweise herausfinden, notfalls etwas ausprobieren und später korrigieren. Dieses Buch liefert Ihnen einen Werkzeugkasten, mit dessen Hilfe Sie Optimierungsschritte planen und umsetzen, Auswirkungen erkennen und bei ungünstigem Verlauf Gegenmaßnahmen ergreifen können. Betrachten Sie dieses Buch als einen guten Freund, den Sie von Zeit zu Zeit um Rat fragen können . . .

Konventionen in diesem Buch

Um Ihnen das Lesen zu erleichtern, verwende ich folgende Konventionen:

Neue Begriffe sind

kursiv

hervorgehoben.

Auch Begriffe, die für den Zusammenhang wichtig sind, sind

kursiv

gesetzt.

Fett

gedruckt sind Begriffe, die betont werden sollen.

Manchmal finden Sie Hintergrundinformationen, die interessant, aber für das Verständnis des Buches nicht unbedingt erforderlich sind, in einem grau hinterlegten Kasten.

Um die Lesbarkeit zu erleichtern, habe ich auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

Törichte Annahmen über den Leser

Angenommen, Sie stehen in der Buchhandlung vor diesem Buch und fragen sich: »Hört sich interessant an, aber ist das etwas für mich?« Die Antwort finden Sie in den folgenden Punkten. So stelle ich mir Sie als Leser vor:

Sie haben Lust auf seriöse und praxisnahe Informationen, die leicht verständlich beschrieben sind.

Sie möchten keine langatmigen theoretischen Abhandlungen durchkauen.

Sie suchen nach praktischer Anwendbarkeit, theoretischer Absicherung und Spaß beim Lesen.

Sie führen eine Prozessoptimierung durch oder sind in eine eingebunden. Jetzt brauchen Sie konkrete Informationen, wie so etwas geht und worauf Sie achten müssen.

Sie wollen wissen, wie Ihre anstehende Prozessoptimierung zum Erfolg wird.

Sie sind interessiert an praxiserprobten Methoden und Instrumenten, die Ihnen die tägliche Arbeit in der Prozessoptimierung erleichtern.

Sie wollen sich an einem Wochenende alles Wesentliche über Prozessoptimierung aneignen.

Sie suchen nach einem Nachschlagewerk, in dem Sie während einer Prozessoptimierung immer wieder die entsprechenden Kapitel durchlesen können.

Wer sollte dieses Buch lesen? Die besten Fachleute zur Optimierung von Prozessen in Ihrer Organisation sind Ihre Mitarbeiter. Die wissen am besten, wo es klemmt. Allerdings fehlt gerade ihnen häufig die Motivation, die Sachkompetenz und naturgemäß auch die Macht, um wichtige Änderungen anzugehen. Aus diesem Grund müssen Mitarbeiter und Führungskräfte zusammenarbeiten, um eine Prozessoptimierung überhaupt erst möglich zu machen. Sie sollten dieses Buch also lesen, wenn Sie eine der folgenden vier Positionen innehaben:

Führungskraft:

Sie haben die Notwendigkeit einer Prozessoptimierung erkannt und suchen nach den richtigen Methoden, um diese erfolgreich anzugehen. Außerdem ist für Sie wichtig zu wissen, wie Sie Ihre Mitarbeiter einbinden und befähigen, wie Sie Widerstände auf allen Ebenen überwinden und welche Unterstützung Sie für Ihr Vorhaben brauchen.

Leiter einer Prozessoptimierung:

Sie interessieren sich für die Methoden der Prozessoptimierung und die vielfältigen Helferlein und Fallstricke, die im Rahmen solcher Optimierungen auftreten. Sie leiten mit oder ohne formale Macht. Für Sie ist besonders wichtig, wie Sie richtig mit den Mitarbeitern umgehen und sich die Unterstützung des Managements sichern können.

Interne Prozessassistenz oder Prozesscontrolling:

Sie brauchen die vielfältigen Methoden der Prozessanalyse und ‐bearbeitung für Ihre tägliche Arbeit. In der Organisation nehmen Sie eine Sonderstellung ein, da Ihre Aufgaben anfangs nicht klar umrissen sind. Das bringt im Berufsalltag häufig Schwierigkeiten mit sich, weil sich Ihre Rolle erst im Laufe der Prozessoptimierung ergeben wird.

Mitarbeiter:

Vielleicht sind Sie selbst Treiber einer Prozessoptimierung, nachdem Sie einen Veränderungsbedarf erkannt haben. Vielleicht sind Sie lediglich davon betroffen, dass Ihr Bereich eine Prozessoptimierung durchführt. Dieses Buch zeigt Ihnen die grundsätzlichen Vorgehensweisen einer Prozessoptimierung. Auf dieser Basis können Sie in den jeweiligen Optimierungsphasen wichtige Beiträge beisteuern. Wenn Sie wissen, warum eine Prozessoptimierung sinnvoll beziehungsweise unumgänglich ist, können Sie sich den dabei unweigerlich auftretenden Wogen und Wellen leichter aussetzen und im besten Fall den neuen Kurs des Schiffes mitbestimmen!

Nach der Lektüre dieses Buches können Sie eine Prozessoptimierung wesentlich entspannter angehen. Sie kennen die Ziele, Ihre Rolle und Ihre Möglichkeiten, und Sie können all dies wirkungsvoll kommunizieren und umsetzen. Das erleichtert die notwendige Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften in der Prozessoptimierung ganz erheblich.

Auch wenn im Buch immer wieder von Unternehmen die Rede ist: Dieses Buch richtet sich an Personen in Organisationen aller Art, also auch Behörden, Institutionen, Vereine und so weiter, das heißt in allen Einrichtungen, die mit Prozessen irgendeiner Art zu tun haben. Natürlich klingt der Begriff »Kunde« in vielen dieser Einrichtungen künstlich. In diesen Fällen kann es aber durchaus erhellend sein, die »Objekte«, mit denen Sie dort zu tun haben, auch als Kunden zu sehen.

Wie dieses Buch aufgebaut ist

Insgesamt besteht dieses Buch aus fünf Teilen. Wie bei allen … für Dummies‐Büchern sind die Kapitel so aufgebaut, dass Sie sie unabhängig voneinander lesen können. Beginnen Sie ruhig mit demjenigen Kapitel, das Sie am meisten reizt. Zwischen den Kapiteln gibt es Querverweise zu ergänzenden Informationen an anderer Stelle. Verwenden Sie das Buch ruhig auch als Nachschlagewerk.

Damit Sie schnell das Allerwichtigste finden, habe ich für Sie eine Schummelseite am Anfang des Buches zusammengestellt. Außerdem gibt es ein Stichwortverzeichnis am Ende des Buches.

Jeder Teil besteht aus vier bis sechs Kapiteln. Hier der Überblick, was Sie in den einzelnen Teilen erwartet.

Teil I: Überblick und Basiswissen

In diesem Teil gebe ich Ihnen einen Einblick in die Grundlagen, damit Sie Prozesse und Prozessoptimierungen richtig verstehen und einordnen können. Sie erfahren, wie Fachfunktion und Prozesse zusammenwirken und welche Probleme dabei entstehen. Sie lernen die Krux mit den Schwachstellen kennen, wie Wert in Ihrer Organisation erschaffen wird und wie wichtig Kunden für Sie sind. Die Einführung zu den Schwachstellen in Prozessen gibt Ihnen die Gelegenheit, schnell und treffsicher erste Verbesserungspotenziale Ihrer Prozesse zu finden.

Teil II: Das Abc der Prozessoptimierung

Nach dem Studium der Grundlagen widmen Sie sich in diesem Teil der Prozessgestaltung mit dem Ziel, deren Leistungsfähigkeit zu verbessern. Dazu erfahren Sie zuerst alles über den Aufbau und die Arten von Prozessen, über Beschreibungsmethoden für Prozesse und die wirkungsvolle Segmentierung Ihrer Prozesswelt. Nach einem Exkurs über die Neuausrichtung von Fachfunktionen hin zu mehr Prozessorientierung geht es ans Eingemachte: Welche Methoden eignen sich für welche Art von Prozessoptimierung? Lernen Sie, wie man eine Prozessoptimierung strukturiert angeht. Auch Alternativen zu einer Prozessoptimierung werden Ihnen in diesem Teil aufgezeigt. Zu guter Letzt tauchen Sie in die Welt des Change Managements ein – wie können Sie eingefahrene Arbeitsweisen effektiv ändern?

Teil III: Prozessoptimierung in der Praxis

Ohne das richtige Handwerkszeug sieht jeder Handwerker alt aus! In diesem Teil gebe ich Ihnen Werkzeuge, Methoden und Zusatzinformationen für eine erfolgreiche Umsetzung Ihrer Prozessoptimierung an die Hand. Mit der richtigen Vision, Strategie und sinnvoll definierten Zielen können Sie Anfangswiderstände überwinden und Risiken in den Griff bekommen. Hier finden Sie heraus, wie geeignete Messgrößen Sie dabei unterstützen. Darüber hinaus erfahren Sie mehr über die Wirkung von Prozessaudits, den richtigen Umgang mit Mitarbeitern und eine zielorientierte Kommunikation in den jeweiligen Phasen Ihrer Prozessoptimierung. Weil der Umgang mit Widerständen so wichtig ist, ist diesen ein eigenes Kapitel gewidmet.

Teil IV: Erreichtes festigen – Prozessmanagement und Prozessorganisation

Jede erfolgreiche Prozessoptimierung muss gefestigt werden, sonst kann sie auf Dauer nicht erfolgreich bleiben. Viele Mitarbeiter hängen noch an den alten, vermeintlich besseren Zuständen. Deshalb müssen Sie noch während der Prozessoptimierung ein Prozessmanagement einrichten und Ihre Organisation entsprechend anpassen. In diesem Teil lernen Sie außerdem, wie Sie eine Prozessorganisation einführen und welche Alternativen es zu dieser Organisationsform gibt. Zu guter Letzt erfahren Sie, wie Prozessoptimierungen die Organisationskultur verändern und wie Sie die intensivere Zusammenarbeit für die Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nutzen können.

Teil V: Der Top‐Ten‐Teil

Als Nachtisch zum obigen Vier‐Gänge‐Menü serviere ich Ihnen drei Dessertvariationen. Zum einen zehn Ratschläge für eine erfolgreiche Prozessoptimierung. Als Zweites zehn Tipps zur Kommunikation im Zuge einer Prozessoptimierung (weil ich das für einen wesentlichen Erfolgsfaktor halte). Ganz am Schluss habe ich noch ein bitteres Dessert für Sie zubereitet: zehn Tipps, wie Sie garantiert jede Prozessoptimierung komplett und endgültig abschießen.

Wie bei jedem Nachtisch gilt auch hier: Satt werden Sie davon nicht. Wenn Sie also größeren Appetit verspüren, sollten Sie lieber wieder zum Hauptgang und den entsprechenden Kapiteln zurückgehen. Das letzte Dessertkapitel sollten Sie jedoch intensiv studieren! Jeder einzelne dieser Tipps kann bereits tödliche Folgen für Ihre Prozessoptimierung haben. Wenn es also dumm für Sie läuft, hat sich die Sache mit dem Hauptgang dann so ziemlich erledigt.

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden

Wichtige Aussagen, Warnungen und zusätzliche Informationen finden Sie in diesem Buch bei den jeweiligen Symbolen.

Dieses Symbol kennzeichnet einen Erfolgsfaktor, der für Ihre Prozessoptimierung wesentlich ist.

Chefsache! Dieses Symbol erläutert einen Punkt, der entweder vom Management übernommen werden muss oder den Sie dort adressieren sollten.

Ein wichtiger Tipp, ein besonderer Ratschlag für erfolgversprechendes Vorgehen.

Kritisch! Hier könnten Sie sich böse die Finger verbrennen. Vermeiden Sie das hier Stehende unbedingt, da es negative Auswirkungen auf Ihre Organisation hat.

Ein Hinweis. Den sollten Sie sich gut merken. Im Gegensatz zum Tipp und der Warnung handelt es sich aber mehr um eine Information. Akute Gefahr besteht nicht.

Wie es weitergeht

Jetzt sind Sie an der Reihe! Sie haben sicher den einen oder anderen Prozess im Blick, dem eine Optimierung nicht schaden würde. Damit Sie gut gerüstet sind, gebe ich Ihnen gleich noch ein paar Tipps mit auf den Leseweg:

Stellen Sie als Allererstes fest, wie umfangreich die anstehende Prozessoptimierung ist und wie viel Zeit Sie dafür haben. Wählen Sie erst im Anschluss Ihre Vorgehensweise (sanft, radikal, oder etwas dazwischen) aus.

Suchen Sie sich Verbündete. Allein können Sie eine größere Prozessoptimierung nicht erfolgreich durchziehen.

Planen Sie Ihre Handlungen, unterteilen Sie das Gesamtziel in beherrschbare Pakete und fahren Sie so schnell wie möglich erste Teilergebnisse ein.

Sehen Sie Ihre Prozessoptimierung nicht als etwas rein Technisch‐Rationales. Ihre Mitarbeiter sind Menschen mit Gefühlen. Es braucht Geduld und Einfühlungsvermögen, um deren Verhaltensweisen zu ändern.

Festigen Sie alles einmal Erreichte sofort. Und feiern Sie alle (Teil‐)Erfolge mit allen Beteiligten.

Ich wünsche Ihnen viele erfolgreiche Prozessoptimierungen, engagierte Mitarbeiter und zufriedene Kunden!

Übrigens: Falls Sie Fragen und Anregungen zur Prozessoptimierung haben, sich gerne zu dieser Thematik austauschen möchten, können Sie mich gerne über die E‐Mail‐Adresse [email protected] kontaktieren.

Teil I

Überblick und Basiswissen

IN DIESEM TEIL . . .

Sind Sie bereit? Dann starten Sie jetzt mit Ihrer Prozessoptimierung. Zuerst sollten Sie ein Verständnis für Prozesse ganz allgemein entwickeln. Was prägt die Prozesse in Ihrer Organisation, welchen Sinn und Zweck haben sie, wie leistungsfähig sind sie? Wie wirken Prozesse mit den Fachfunktionen zusammen? Auf der operativen Ebene beginnen Sie mit der Analyse und Beseitigung von Schwachstellen in Ihren Prozessen, dann haben Sie schon die halbe Miete für Ihre Prozessoptimierung. In diesem Teil lernen Sie jede Menge wirkungsvoller Methoden zur Identifizierung solcher Störenfriede. Anschließend erfahren Sie, wo in Ihren Prozessen Wertschöpfung erfolgt und wie Sie diese steigern können. Das Ganze richten Sie dann an den Bedürfnissen Ihrer Kunden aus.

Kapitel 1

Prozessoptimierung im Schnelldurchlauf

IN DIESEM KAPITEL

Von Funktionen zu Prozessen

Warum Prozessoptimierung?

Schwachstellen und Wertschöpfung aus Kundensicht

Die wesentlichen Schritte bei der Prozessoptimierung

Aus der Tatsache, dass Sie dieses Buch lesen, schließe ich, dass in Ihrer Organisation irgendetwas zu lange dauert, zu viel kostet, Kunden nicht zufriedenstellt oder von Ihrer Konkurrenz einfach besser gemacht wird. Oder dass Sie zumindest das Gefühl haben, es könnte so sein. Die Ursache des Problems kann nicht fachlicher Natur sein, sonst hätten es die Fachleute schon längst gelöst. Bleiben noch die dazugehörigen Abläufe und Prozesse. Gleich zu Beginn die gute Nachricht: Obwohl Prozesse abstrakte Gebilde sind, können Sie sie ganz praktisch ändern und verbessern! Starten Sie Ihre Prozessoptimierung, um übergreifende Prozesse, Transparenz und Kundenorientierung zu schaffen.

Aber auch falls Sie in der glücklichen Lage sind, dass alle Ihre Prozesse wunderbar funktionieren, gibt es immer noch etwas zu verbessern. Sie können zum Beispiel mögliche Schwachstellen suchen und abstellen. Vielleicht können Sie auch die Wertschöpfung in Ihren Prozessen weiter verbessern. Oder Sie können die Abläufe in Ihrer Organisation optimal auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden ausrichten. Solch eine Prozessoptimierung gibt Ihrem Unternehmen einen gewaltigen Schub nach vorn. Ihre Konkurrenten werden vor Neid erblassen! Auch Ihre Mitarbeiter oder Ihre Kollegen werden es Ihnen am Ende danken, selbst wenn diese der Optimierung am Anfang mit gemischten bis negativen Gefühlen gegenüberstehen sollten.

Für eine Prozessoptimierung haben Sie drei Ansatzpunkte: Zuerst identifizieren Sie mögliche Schwachstellen und merzen diese aus. Damit erhöhen Sie die Wertschöpfung der einzelnen Prozessschritte. Zu guter Letzt richten Sie Ihre Prozesse konsequent auf Ihre Kunden aus. Dieser letzte Punkt ist bei Weitem der wichtigste!

Allerdings kann es sein, dass Sie zur Lösung Ihrer Probleme einige Änderungen durchsetzen müssen. Stellen Sie die lieb gewordenen Handlungsweisen in Ihrer Organisation infrage. Prozesse optimieren heißt in den meisten Fällen, das Verhalten der Betroffenen zu ändern. Dazu benötigen Sie Geduld, Durchsetzungsvermögen sowie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Die meisten Menschen scheuen sich vor Veränderungen und möchten den gegenwärtigen Zustand gerne beibehalten. Sie müssen sich darum immer auf anfängliche Widerstände der betroffenen Personen und auch von deren Interessenvertretungen gefasst machen.

Als Führungskraft brauchen Sie für eine Prozessoptimierung die Mitwirkung aller Betroffenen. Diese müssen Sie ins Boot holen, bevor es losgeht. Als Mitarbeiter sollten Sie für eine Prozessoptimierung entweder Ihre Kollegen genügend zum Mitmachen motivieren oder sich von Ihren Vorgesetzten ausreichende Unterstützung zusichern lassen. Am besten beides!

Hier die wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Prozessoptimierung:

ein Verständnis für die Prozesse in Ihrer Organisation

Methoden, um die Leistungsfähigkeit dieser Prozesse zu beurteilen

Methoden, um Schwachstellen in den Prozessen zu erkennen und zu beseitigen

Ansätze, wie Sie die Wertschöpfung in den Prozessen steigern

detaillierte Kenntnisse der Anforderungen Ihrer Kunden(gruppen)

vertrauensvoller Kontakt zu Ihren Mitarbeitern und Kenntnis von deren Fähigkeiten

generelle Unterstützung seitens des Managements von Anfang an

Funktion ist gut, Prozess ist besser

Seit der industriellen Revolution besteht das erklärte Ziel, Produktionsabläufe immer rationeller zu gestalten. Aus generalistisch arbeitenden Handwerksbetrieben wurden hoch spezialisierte Industriefertigungen. Die horizontale Arbeitsteilung hat die Produktivität massiv erhöht. Komplexe Abläufe werden dabei in viele kleine Einzelschritte zerlegt. Diese werden jeweils sehr effizient von einzelnen, darauf spezialisierten Personen durchgeführt. Daraus entstand, was der Fachmann Funktionen nennt. Fachfunktionen werden von Spezialisten für bestimmte Fachgebiete wie Entwicklung, Fertigung oder Vertrieb betreut.

In der vertikalen Arbeitsteilung (Frederick Taylor lässt grüßen) werden Aktivitäten wie Planen, Steuern und Kontrollieren von der reinen Leistungserbringung getrennt und anderen Personen zugeordnet. In der ersten Phase nach Aufkommen dieser Arbeitsteilung wurden die oben genannten Tätigkeiten als der reinen Durchführung von Aufgaben übergeordnet angesehen. Management‐ und Unterstützungsfunktionen sind für das übergeordnete Planen, Steuern und Kontrollieren zuständig. Dieses Arbeitsprinzip wurde in alle Leistungsbereiche übernommen, beispielsweise auch in die Verwaltung.

In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts zeigten die vertikale Arbeitsteilung und die Konzentration auf Fachfunktionen jedoch immer deutlicher ihre Schattenseiten. Denn neben den Problemen, die Arbeitsteilung für die Mitarbeiter mit sich bringt und auf die ich gleich eingehe, erschwert diese Arbeitsteilung die Erfüllung von Kundenwünschen, besonders bei Dienstleistungen.

In Abbildung 1.1 sehen Sie die typische Organisation eines Unternehmens, das nach Fachfunktionen strukturiert ist. Die Vorteile der Spezialisierung sind deutlich zu erkennen. Dank dieser Spezialisierung ist die Produktivität in solch einer Organisation normalerweise sehr hoch.

Abbildung 1.1: Typische funktionale Organisation eines Unternehmens

Die in Abbildung 1.1 gezeigte Arbeitsweise hat sich in der Praxis sehr bewährt. Sie finden Sie im Prinzip auch heute noch überall im Einsatz. Moderne Anforderungen wie Kunden‐ und Dienstleistungsorientierung erfordern hier allerdings massive Anpassungen. Hier kommen Prozesse, Prozessmanagement und Prozessoptimierung ins Spiel!

Statt Arbeit in Häppchen aufzuteilen und einzeln abzuarbeiten, stehen in den letzten Jahrzehnten vermehrt die Arbeitsabläufe, das heißt die Prozesse in Ihrer Organisation, im Fokus. Die Gründe dafür sind vielfältig:

Produkte und Dienstleistungen werden immer komplexer.

Kundenanforderungen

spielen eine immer größere Rolle.

Die Konkurrenzsituation erfordert ein extremes Kostenmanagement.

Die schnelllebige moderne Welt fordert hohe Flexibilität.

Mitarbeiter wollen nicht nur schlicht und einfach Aufgaben ausführen. Sie verlangen Freude an der Arbeit und mehr Kreativität

.

Diese Einflussfaktoren können von einer streng hierarchisch und fachlich orientierten Organisation nicht bedient werden. Horizontale und vertikale Arbeitsteilung erweisen sich hier als sehr hinderlich. Typische Probleme bei dieser Arbeitsweise sind:

fehlende Kundenorientierung

Eigeninteressen der Fachfunktionen

zerstückelte Abläufe

intransparente Prozesse (nach Leistung und Kosten)

mangelnde Gesamtverantwortung

auf Arbeitsebene

Aus diesem Grund haben sich viele Unternehmen entschieden, das Rad der Zeit zurück in die Zeit des Handwerks zu drehen, indem sie die Vorteile der Arbeitsteilung mit denen des Prozessmanagements kombinieren. So arbeiten Spezialisten und Generalisten zum Wohl ihrer Kunden zusammen. Mehr dazu finden Sie in Kapitel 7.

Organisatorische Schnittstellen überwinden

In der weit verbreiteten Organisationsstruktur nach Abbildung 1.1 fällt eines auf: Kästchen. Mit anderen Worten: Abteilungsgrenzen und die strenge Ausrichtung auf die Fachfunktionen. Dadurch entstehen viele Schnittstellen, bei denen die Verantwortung an die nächste Abteilung übergeben wird. Solche Schnittstellen sind grundsätzlich Schwachstellen. Katastrophal wirken diese Schnittstellen auf die Prozesse in einer Organisation!

Wenn Sie Schnittstellen mithilfe von IT‐Systemen optimieren, arbeiten Sie an den Symptomen statt an den Ursachen Ihres Problems. Um das Problem im Kern lösen zu können, brauchen Sie ein fachübergreifendes Prozessmanagement.

In Abbildung 1.2 sehen Sie an einem Beispiel, wie sich die vertikale Sicht in Abbildung 1.1 in eine horizontale Betrachtung verwandelt. Der simple Vorgang »Kunde droht mit Auftrag« wird hier als Prozess dargestellt, den die Fachfunktionen gemeinsam durcharbeiten.

Abbildung 1.2: Beispiel eines einfachen Vorgangs, der in einer funktionalen Organisation abgewickelt wird

Ein Prozess besteht aus einer Serie von Aktivitäten in wiederkehrender Abfolge. Er wird durch einen definierten Input (kommt von einem Lieferanten) in Gang gesetzt und liefert einen Output (ein Ergebnis) für den Kunden des Prozesses.

Für wertschöpfende Prozesse, das heißt Prozesse, deren Ergebnis der Kunde vergütet, werden auch die Begriffe Kernprozess und Geschäftsprozess verwandt. Kapitel 6 widmet sich diesem Thema im Detail.

Aktivitäten sind die einzelnen Prozessschritte und bilden die kleinste Einheit eines Prozesses. Aktivitäten können selbst eigenständige Prozesse sein.

Besonders wichtig ist der Input: Was möchte der Kunde genau haben? Wie können Sie ihn nicht nur zufriedenstellen, sondern begeistern? Aus dem Kundenwunsch leitet sich die jeweilige Gestaltung der Prozesse ab. Am Ende des Prozesses muss das vom Kunden gewünschte Ergebnis als Output stehen. Dazwischen liegt die Leistung, die Ihre Organisation in Form von Aktivitäten erbringt. Dazu arbeiten in jeder Aktivität verschiedene Fachfunktionen zusammen. Leider ist die Verantwortung für jede Aktivität nicht immer klar geregelt. Auch eine reibungslose Übergabe an den Schnittstellen der Aktivitäten ist nicht immer gewährleistet. Sie sehen: Es gibt noch eine Menge zu tun. Immerhin haben Sie jetzt aber eine übergreifende Orientierung für den Herstellungsablauf mit Sicht auf die zu erbringende Leistung.

Das Modell »Input – Leistung – Output« können Sie überall verwenden, wo mess‐ beziehungsweise steuerbare Prozesse auftauchen. Der Input kann alles Mögliche sein:

Material

Leistungen anderer Funktionen

Informationen

(wie in

Abbildung 1.2

) oder immaterielle Güter

Möglichkeiten und Kapazität

Der Output orientiert sich am Kunden. Kunden können intern oder extern sein. Letztere geben Ihnen Geld für den Output. Beispiele für interne Kunden sind:

andere firmeninterne Funktionen oder Prozesse

die Geschäftsleitung

Um diesen Vorgang besser beherrschen zu können, brauchen Sie jedoch noch eine übergreifende Verantwortung, das heißt ein Prozessmanagement.

Kein Chaos dank Prozessmanagement

Jede Fachfunktion hat ihre eigenen Ziele und Selbstverständnisse, die nicht unbedingt auf übergeordnete Aufgaben oder gar Kunden ausgerichtet sind. Die negative Wirkung der Schnittstellen zwischen den Fachfunktionen können Sie nur überwinden, indem Sie eine übergreifende Verantwortung für den Gesamtprozess einführen.

Solch ein Prozessmanagement kann im einfachsten Fall eine reine Koordination sein. Sie können aber auch einen Prozessverantwortlichen einsetzen, an den Kompetenzen und Verantwortung, die bisher in den Fachfunktionen lagen, abgetreten werden. Im Extremfall können Sie sogar eine Prozessorganisation mit reiner Prozessausrichtung bilden. Dann sind Ihre Mitarbeiter keiner Funktion mehr, sondern einem Prozess zugeordnet. Mehr zum Prozessmanagement finden Sie in Kapitel 17.

Unter Prozessmanagement versteht man die Einrichtung einer übergeordneten Verantwortung für einen Prozess. Diese kann folgende Aufgaben umfassen:

Steuerung des Prozesses

Einrichtung des Prozesses und laufende Optimierung

Koordination der Prozessdurchführenden

(mehr oder weniger intensiv)

Fachführung der Prozessdurchführenden

Abstimmung mit Fachfunktionen

und anderen Prozessverantwortlichen

Personalverantwortung

in einer Prozessorganisation

In der Praxis hat es sich bewährt, dass der Prozessverantwortliche die fachliche Verantwortung für alle am Prozess beteiligten Mitarbeiter übernimmt. Der Prozessverantwortliche stimmt sich dann mit den Fachfunktionen ab.

Funktionen sind gut für das Unternehmen, da sie Ihnen Fachexpertise und Ressourcen in Form kompetenter Mitarbeiter bieten. Sie behindern jedoch bereichsübergreifende Aufgaben. Geben Sie die Verantwortung übergreifender Aufgabenstellungen deshalb lieber an Prozessverantwortliche.

Ein nachhaltiges Prozessmanagement können Sie am einfachsten einführen, indem Sie eine Prozessoptimierung starten und im Laufe dieser Optimierung Ihre Prozessverantwortlichen entwickeln.

Schwachstellen haben Vorfahrt

Zwei operative Ansatzpunkte helfen Ihnen bei Ihrer Prozessoptimierung:

Sie merzen aus, was schlecht läuft (Beseitigung der Schwachstellen

).

Sie stärken die Wertschöpfung

aller Aktivitäten, die für den Kunden etwas bedeuten.

Meistens ist die Beseitigung von Schwachstellen recht einfach. Deshalb sollten Sie damit anfangen. Sobald Ihre Mannschaft diese Tätigkeit beherrscht, können Sie sich an die Wertschöpfungspotenziale Ihrer Prozesse machen.

Schwachstellen identifizieren

Eine Schwachstelle ist jede Tätigkeit (oder Untätigkeit), die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Eine Schwachstelle in Form einer Untätigkeit wäre zum Beispiel, dass ein Zwischenprodukt oder eine Information unnötig lange liegen bleibt oder verloren geht. Die Tätigkeit (oder Untätigkeit) kann menschlicher oder technischer Natur sein. Sie kann materiell oder immateriell sein.

Schwachstellen sind nicht immer offensichtlich. Sie verstecken sich oft. Zum Beispiel füllen Mitarbeiter Wartezeiten aus, indem sie irgendetwas anderes tun. Das sieht zwar beschäftigt aus, muss aber nicht im Sinne des Unternehmens oder der Kunden sein.

Da der Wert des Ergebnisses einer Aktivität vom Nutzer (Kunde) festgelegt wird, sind nicht alle Schwachstellen objektiv bewertbar. Achten Sie auch auf den subjektiven Wert. Das heißt insbesondere, dass sich dieBedeutung von Schwachstellen ändern kann.

Die Beseitigung von Schwachstellen ist ein wunderbarer Ausgangspunkt für eine Prozessoptimierung, da sie in den allermeisten Fällen funktionsübergreifend erfolgt.

Zeit‐ und Kostenfresser aufspüren

Die gute Nachricht vornweg: Da die meistenSchwachstellen Kosten verursachen, ohne einen Wert zu erbringen, sind sie relativ einfach aufzuspüren. Sehr beliebt sind Wartezeiten, aus welchen Gründen auch immer. Bei den meisten Prozessen machen die wirklich wertschöpfenden Zeiten oft nur wenige Prozent aus. Sie kennen das sicher von sich selbst: Wie viele Stunden am Tag arbeiten Sie wirklich konzentriert an einer Aufgabe, und wie viel restliche Arbeitszeit verbringen Sie damit, zum Kopierer zu laufen oder auf die Rückmeldung eines Kollegen zu warten? Das größte Potenzial bei der Prozessoptimierung besteht darin, dass Sie ermitteln, wie viele Minuten wirklich an einem Ergebnis gearbeitet wird. Wie viele Stunden oder Tage ruht es zwischen den Arbeitsschritten, inklusive Nacht und Mittagspause?

Die wichtigsten Werkzeuge zum Auffinden der Schwachstellen in einem Prozess sind:

Überprüfen Sie, ob die Mitarbeiter sich an die Prozessbeschreibung

halten.

Die Prozessbeschreibung (siehe Kapitel 6) zeigt Ihnen, wie es eigentlich laufen sollte. Sie erhalten sie, indem Sie entweder die notwendigen Aktivitäten vom Anfang bis zum Ende aufnehmen oder vom Ende aus ermitteln, was Sie für den jeweiligen Schritt als Input brauchen.

»Walk the Process

« – laufen Sie Ihren Prozess Stück für Stück ab. Sind Fehler oder Ungereimtheiten ersichtlich? Was passiert, wenn Sie einen fehlerhaften Vorgang als Input geben? Bitte diesen Vorgang vor Ende des Prozesses wieder stoppen!

Messgrößen

(siehe

Kapitel 12

) geben Ihnen Informationen über die Zeiten, Kosten und Leistungen im Prozess.

Was Sie nicht messen können, können Sie auch nicht steuern. Was Sie nicht steuern können, können Sie auch nicht optimieren.

Aussagen über die Kundenzufriedenheit

. Einerseits aus Ihren internen Daten (Reklamationen, Fehlerrate, Kundenanrufe . . .), aber auch aus dem direkten Gespräch oder Befragungen (siehe

Kapitel 5

). Beachten Sie dabei die aktuellen Bestimmungen zum Datenschutz!

Fragen Sie Ihre Kollegen und Mitarbeiter (siehe

Kapitel 14

). Diese sind die Spezialisten und wissen sehr genau, was »faul ist im Staate Dänemark«.

Führen Sie einen

Benchmark

(siehe

Kapitel 3

) durch, das heißt, vergleichen Sie ausgewählte Parameter mit führenden Konkurrenten. Wie groß ist die Lücke zum jeweils Besten?

Ermitteln Sie den

Reifegrad

(siehe

Kapitel 3

) Ihrer Prozesse und wägen Sie damit das Potenzial für Verbesserungen ab.

Die japanische Philosophie des

Muda

hilft Ihnen genau wie die Methoden des

Lean Managements

(siehe

Kapitel 3

), Aktivitäten und Ereignisse zu identifizieren, die nur Aufwand

erzeugen, ohne einen Wert zu bieten.

Bei unregelmäßig auftretenden Fehlern ermitteln Sie deren Gefährdungspotenzial mithilfe einer

Fehlermöglichkeits‐ und ‐einflussanalyse

(FMEA, siehe

Kapitel 13

). Im Anschluss entscheiden Sie über geeignete Maßnahmen.

Selbst wenn Sie nur eine der hier angeführten Methoden einsetzen, werden Sie sehr schnell sehr viele Schwachstellen finden. Da hilft nur eines: Priorisieren Sie diese Schwachstellen nach den für Sie wichtigsten Kriterien (wie kritisch, Kunden, Mitarbeiter, Kosten, Zeit, Aufwand zur Beseitigung . . .). Machen Sie sich anschließend daran, die Ursachen für diese Schwachstellen