Green Marketing E-Book

Heiner Weigand

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Green Marketing ist eine ganzheitliche Unternehmensfunktion, die vom Einkauf über die Produktion bis zum Absatz, von Human Relations bis ins Controlling reicht. Dieses Buch stellt praktische Handlungsmöglichkeiten vor, mit denen Sie ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang bringen. Sie erfahren anhand von inspirierenden Best Practice-Beispielen mittelständischer und größerer Unternehmen, wie Sie Potenziale nutzen, eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln und diese erfolgreich umsetzen können. Anhand eines Fragebogens können Sie selbst das Potenzial Ihres Unternehmens bei der Etablierung grüner Marketingstrategien ermitteln. Inhalte: - Warum Green Marketing? - Best Practices grüner Marketingstrategien - Absatzmärkte und Zielgruppen - Prozesse: how to go green - Wie lässt sich sozial-ökologische Verantwortung im Unternehmen etablieren? - Employer Branding und grünes Recruiting - B2B-Vertrieb: Sind Einkäufer wirklich nur rational? - Grüne Marketing-Kommunikation - Neu in der 2. Auflage: Sustainable Development Goals (SDG), Tripple-Bottom-Line als Strategiemaxime, die vier Handlungsfelder (Markt, Arbeitsplatz, Umwelt, Gemeinwesen) Digitale Extras: - Potenzialanalyse - Checklisten zur Umsetzung  

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDedicationAbbildungsverzeichnisVorwort1 Green Marketing – mehr als ein Trend1.1 Markttrends: Die Welt ist keine Scheibe und sie dreht sich immer schneller1.2 Kaufmännische Grundlogik1.3 Nachhaltig wirtschaften1.4 Dasselbe in Grün? Erfolgsfaktoren im Green Marketing1.4.1 Risikomanagement 1.4.2 Innovation1.4.3 Kundenloyalität1.4.4 Vertrauen und Glaubwürdigkeit1.4.5 Investition in eine nachhaltige Kundenbeziehung1.4.6 Mitarbeiterloyalität2 Wie man die Nase vorn haben und trotzdem schlafen kann – grüne Aussichten im Mittelstand2.1 Gute Karten für den Mittelstand2.2 Warum der Mittelstand Green Marketing beinahe verschläft2.2.1 Ursachen für eine fehlende Green-Marketing-Strategie in KMUs 2.2.2 Die Sorge des Mittelstands vor den Umsetzungskosten von Green Marketing2.2.3 Was steht Green Marketing im Wege?3 Mit Green Marketing starten3.1 Pragmatisch, praktisch, gut – erste Erfolge3.2 Schnelleinstieg – Sustainable Development Goals (SDGs)3.3 Green Marketing in meiner Branche3.3.1 Handwerk3.3.2 Baugewerbe3.3.3 Verarbeitendes Gewerbe3.3.4 Dienstleistung3.3.5 Einzelhandel3.3.6 Landwirtschaft3.3.7 Gastronomie3.3.8 Gesundheitswesen3.4 Erfolgreich mit der Green-Marketing-Strategie3.4.1 Triple Bottom Line als Strategiemaxime 3.4.2 Markt, Arbeitsplatz, Umwelt, Gemeinwesen: die vier Handlungsfelder4 Best Practice – Erfolgreiche Strategien mittelständischer Unternehmen4.1 Handlungsfeld: Markt4.1.1 Zukunftsmarkt Green Innovation4.1.2 Cradle to Cradle®4.1.3 Lieferketten 4.1.3.1 Transparenz4.1.3.2 Fairtrade 4.1.3.3 Private Public Partnership (PPP)4.1.4 Kundenzufriedenheit4.1.5 Faire Preisgestaltung4.2 Handlungsfeld: Arbeitsplatz4.2.1 Employer Branding4.2.2 Work-Life-Balance4.2.3 Mitbestimmung4.2.4 Mitarbeiterbeteiligung4.2.5 Inklusion4.2.6 Diversity 4.2.7 Equal Pay4.2.8 Gesundheit und Arbeitsschutz4.3 Handlungsfeld: Umwelt4.3.1 Energieeffizienz4.3.2 Recycling4.3.3 Veggie Day4.3.4 Buy Green4.3.5 Sharing und Virtualisierung4.4 Handlungsfeld: Gemeinwesen4.4.1 Spenden und Cause Related Sponsoring 4.4.2 Volunteering 4.4.3 Sozialer Einkauf5 Green-Marketing-Management5.1 Unternehmensstruktur5.1.1 Green Marketing ist Chefsache5.1.2 Warum der »Nachhaltigkeitsbeauftragte« scheitern wird5.1.3 Grüne Incentives 5.1.4 Grünes Controlling: Internalisierte und externalisierte Kosten5.1.5 Key Performance Indicators bei SDGs 5.2 Ziele definieren und priorisieren – die Wesentlichkeitsanalyse 5.3 Tue Gutes und rede darüber – Grüne Marketingkommunikation 5.3.1 Bleib bei der Wahrheit5.3.2 Grüner Kommunikationsmix5.3.3 Content Marketing und Nachhaltigkeit 5.3.4 Das Eisbergmodell in der Nachhaltigkeitskommunikation 5.3.5 Stakeholder-Dialoge5.3.6 Reporting I – Wer muss, wer kann, wer darf?5.3.7 Reporting II – Die wichtigsten Reporting-Systeme5.3.7.1 Global Reporting Initiative (GRI)5.3.7.2 ISO 26.0005.3.7.3 Global Compact 5.3.7.4 Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)5.3.8 CSR-Netzwerke nutzen5.3.9 Zertifizierung6 Getting started7 Anhang (CSR Potenzialanalyse Fragebogen)7.1 CSR Grundlagen7.2 Handlungsfeld Markt7.3 Handlungsfeld Arbeitsplatz7.4 Handlungsfeld Umwelt7.5 Handlungsfeld Gemeinwesen8 Literaturverzeichnis9 Der AutorStichwortverzeichnisDigital Extras

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-16662-8

Bestell-Nr. 10430-0002

ePub:

ISBN 978-3-648-16663-5

Bestell-Nr. 10430-0101

ePDF:

ISBN 978-3-648-16664-2

Bestell-Nr. 10430-0151

Heiner Weigand

Green Marketing

2. Auflage, September 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Tierney, Adobe Stock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Juliane Sowah

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[7]Dein Kassenbon ist dein Stimmzettel. Jedes verdammte Mal.

Alles Liebe. Dein Kapitalismus.

(Unbekannt)

[13]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Soziale LageAbb. 2:Wettbewerbsvorteile durch Green Marketing und CSR nach Unternehmensgröße, abgerufen am 21.06.2022Abb. 3:Wirkungszusammenhang des kongruenten MarkenerlebnissesAbb. 4:17 Sustainable Development GoalsAbb. 5:SDG 3 und 8 – Arbeitsschutz und GesundheitAbb. 6:SDG 12 und 13 – Grüne ProdukteAbb. 7:SDG 4, 5 und 10 – Ausbildung und BeschäftigungAbb. 8:SDG 12 und 13 – BaugewerbeAbb. 9:SDG 8, 9 und 10 – LieferketteAbb. 10:SDG 13 – Energieeffiziente ProduktionAbb. 11:SDG 12 – Coffee to goAbb. 12:SDG 13 – DienstreisenAbb. 13:SDG 12 – Nachhaltiger EinkaufAbb. 14:SDG 8 – Faire LöhneAbb. 15:SDG 3, 12 und 15 – Nachhaltige LandwirtschaftAbb. 16:SDG 3, 12 und 13 – GastronomieAbb. 17:SDG 12 – Ökologischer Fußabdruck in der ArztpraxisAbb. 18:SDG 3 – GesundheitsvorsorgeAbb. 19:Green-Marketing-StrategieAbb. 20:Vernetzte Innenarchitektur bei Streit Service & SolutionAbb. 21:Triple Bottom Line – Dreiklang der unternehmerischen VerantwortungAbb. 22:TeslaAbb. 23:SDG 9 und 13 – TeslaAbb. 24:SDG 3, 12 und 14 – Bio-CircleAbb. 25:SDG 9 und 12 – EverBlocksAbb. 26:SDG 8 und 12 – VaudeAbb. 27:Cradle to Cradle®-Kreislaufprinzip (EPEA Internationale Umweltforschung GmbH, https://epea.com/de/content/cradle-cradle®)Abb. 28:SDG 9 und 12 – Trigema (Cradle to Cradle)Abb. 29:SDG 1, 3 und 8 – H&MAbb. 30:Konfliktfrei gewonnenes Wolfram aus RuandaAbb. 31:SDG 1, 8, und 10 – FairphoneAbb. 32:SDG 1, 8 und 12 – Witt WeidenAbb. 33:SDG 1, 4 und 8 – LorchAbb. 34:Das Kano-ModellAbb. 35:Merkmale der Kundenzufriedenheit am Beispiel eines FriseursalonsAbb. 36:Stückkosten für einen TurnschuhAbb. 37:Employer-Branding-Faktoren[14]Abb. 38:SDG 5 und 8 – Hess NaturAbb. 39:Inklusion von Menschen mit BehinderungAbb. 40:SDG 8 und 10 – InklusionAbb. 41:SDG 3, 8 und 12 – BaufritzAbb. 42:Maßnahmen zur Energieeffizienz im MittelstandAbb. 43:SDG 7 und 13 – Bäckerei RieglerAbb. 44:SDG 12 und 13 – Otto Fuchs KGAbb. 45:SDG 3 und 12 – LVR-Klinikum DüsseldorfAbb. 46:Vielfalt der Siegel (kleiner Auszug)Abb. 47:SDG 3, 11 und 16 – SamsungAbb. 48:SDG 11 und 17 – KärcherAbb. 49:Cause Related Marketing by KärcherAbb. 50:SDG 4 und 8 – Hewlett PackardAbb. 51:Green-Marketing-ManagementAbb. 52:Nachhaltigkeitsmanagement in der AufbauorganisationAbb. 53:Formel RecyclingquoteAbb. 54:Stakeholder-MatrixAbb. 55:Content-Marketing-ModellAbb. 56:Eisberg-ModellAbb. 57:Stakeholder Map von Ritter Sport

[15]Vorwort

Beim Gang durch einen beliebigen Supermarkt oder Discounter scheint sich zunächst in den letzten Jahren nicht viel verändert zu haben. Optimierte Regal- und Laufwege und eine bunte Produktvielfalt zeichnen das Einkaufen aus. Doch zwischen den Artikeln der großen Markenhersteller und den Handelsmarken entdeckt man immer häufiger Bio-Produkte. Tatsächlich sind die Zuwachsraten bei Bio-Produkten deutlich überproportional zu den herkömmlichen Artikeln. Und wer hätte gedacht, dass ALDI unterdessen der größte Bio-Markt hierzlande ist? Ganz offensichtlich scheint es bei der Kundschaft einen Sinneswandel gegeben zu haben – hieß es doch noch vor einigen Jahren, dass Bio nur ein Trend sei und die Kunden im Zweifel immer zum günstigeren Produkt griffen. Doch das hat sich inzwischen deutlich gewandelt.

Die Nachfrage nach umweltverträglichen Erzeugnissen wächst stetig, die Einstellung der Menschen zum Umweltschutz, aber auch zur sozialen Verantwortung der Unternehmen hat sich deutlich verändert. Und das bezieht sich nicht nur auf die Produkte des täglichen Bedarfs. Die Deutschen überdenken das Verhältnis zu ihrem liebsten Kind und bescheren den Elektro-Sparten von Volkswagen, Mercedes, Audi und nicht zuletzt Tesla steigende Absatzzahlen. Grüne Produktinnovationen erobern immer mehr Märkte, sodass von einem Trend kaum noch die Rede sein kann.

Dass diese grüne Wende gerade in der deutschen Wirtschaft gesamtgesellschaftlich gesehen ein positives Signal ist, steht außer Frage. Und das auf zwei Ebenen. Zunächst ist es mehr als nötig, dass Verbraucher wie Unternehmen die knappen Ressourcen unseres Planeten schonen, wir haben nur den einen. Zum anderen erfordert eine globalisierte Welt, dass die Unternehmen mehr eigene Verantwortung für die Umwelt, aber auch für die Gesellschaft übernehmen. Gerade die Nachwehen der Coronapandemie mit stockenden Lieferketten und noch einmal mehr der Krieg in der Ukraine mit steigenden Preisen für Energie und Lebensmittel zeigen, wie fragil die Konstruktion des Welthandels und der globalen Vernetzung ist. Diese beiden dramatischen Ereignisse sind als Weckruf zu deuten, der zeigt, dass Nachhaltigkeit die ökonomische Grundlage unserer Gesellschaft sichert. Denn eine Wirtschaft, die auf den kurzfristigen Erfolg abzielt, auf der Verschwendung von Ressourcen fußt und buchstäblich auf Kante genäht ist, wird durch Störungen leicht in ihren Grundfesten erschüttert.

Was zunächst wie leere Worthülsen klingt, die Sie vermutlich schon zu oft gehört haben, kann in ganz konkreten Handlungsfeldern umgesetzt werden. Hierbei soll Ihnen dieses Buch helfen. An Beispielen aus dem Mittelstand, aber auch von größeren Unternehmen möchte ich aufzeigen, wie Sie die grüne Wende auch in Ihrem Unternehmen realisieren können – und gleichzeitig Ihr Geschäft nachhaltig sichern und wachsen lassen können. Denn mit einem Handeln nur aus der Motivation des moralischen Zeige[16]fingers heraus – dass unverantwortliche Unternehmen auf Kosten der Allgemeinheit billige Profite erzielten, während die Welt unrettbar verloren sei – kommt man nicht weit.

Ohne die kaufmännische Grundlage von Umsatz und Gewinn ist jede grüne Idee nicht viel wert. Mit Green Marketing bekommen Sie ganz praktische Handlungsmöglichkeiten vorgestellt, mit denen Sie ökonomische, ökologische und soziale Ziele in Einklang bringen können. Mit innovativen Produkten, einer auf Partnerschaftlichkeit ausgelegten Handelsstruktur, menschenfreundlichen Arbeitsplätzen und ressourcenschonenden Produktionsprozessen lassen sich hervorragend Geschäfte machen, die Umwelt schonen und gesellschaftlich Gutes tun.

Um mit Green Marketing erfolgreich zu sein, reicht es aber nicht, sich mit einzelnen grünen Projekten zu profilieren und diese mit den entsprechenden Slogans zu flankieren. Das mündet leicht im »Greenwashing«, also der reinen Fokussierung auf die grüne Marketingkommunikation. Kunden wie die Öffentlichkeit enttarnen sehr schnell die grünen Feigenblätter und das richtet wesentlich mehr Schaden an, als ganz auf grüne Ideen zu verzichten. Green Marketing ist eine ganzheitliche Unternehmensfunktion. So wie sich auch das klassische Marketing von der reinen Kommunikation und Werbung zu einer unternehmensweiten Aufgabe emanzipiert hat, reicht Green Marketing vom Einkauf über die Produktion bis zum Absatz, von Human Relations bis ins Controlling. Erfolgreiche grüne Unternehmen entwickeln ein »Green Thinking«, das sie in die Unternehmenskultur integrieren.

Sie finden daher in diesem Buch auch keine Tipps, wie Sie sich mit gutklingenden Marketingslogans das »grüne Mäntelchen« umhängen können. Erfolgreiches Green Marketing beinhaltet wertiges Handeln und hat nur Bestand, wenn im Unternehmen auch »Green Thinking« praktiziert wird. Green Marketing besteht daher nicht nur aus grüner Marketingkommunikation – wobei dies sicherlich eine elementare Komponente ist –, sondern steht für die gesamtheitliche unternehmerische Praxis.

Gerade kleine und mittelständische Unternehmen haben das Potenzial, sich in einer neuen grüneren und gerechteren Wirtschaft gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren. Denn Verantwortung, flache Hierarchien und der direkte Bezug zum Produkt, aber auch zum gesellschaftlichen Umfeld helfen im Mittelstand, ein grünes Bewusstsein aufzubauen und umzusetzen. Allerdings hat der Mittelstand an diesem Punkt auch das Manko, etwas zu hemdsärmelig und wenig strategisch zu agieren.

Deshalb möchte ich im ersten Kapitel dieses Buchs mit der Frage nach dem »Why to do« beginnen. Warum kann und sollte man gerade als Mittelständler den ökologischen und sozialen Wandel im Unternehmen forcieren? Welche Erfolgsfaktoren spielen eine Rolle und welche eher nicht? Nur wenn man als Unternehmer selbst davon überzeugt [17]ist, dass ein Wandel im Unternehmen erfolgen muss, kann man die richtigen Maßnahmen ergreifen und vor allem auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überzeugen.

Mit der Entwicklung einer Green-Marketing-Strategie beginnt der Aspekt des »What to do«. Was konkret kann und muss ich tun, um sozial wie ökologisch mein Unternehmen in eine andere Richtung zu lenken? Dieser Bereich nimmt im vorliegenden Buch den größten Raum ein. Denn bei aller Strategie sind es die konkreten Maßnahmen, die effektiv etwas bewirken, an deren Beispiel man aber auch am besten versteht, wie Green Marketing erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierbei helfen die vier Handlungsfelder Markt, Arbeitsplatz, Umwelt und Gemeinwesen, auf die ich im Detail eingehen möchte.

In diesem Zusammenhang zeigt sich, dass der Begriff Green Marketing weiter gefasst werden muss, als ihn lediglich auf Umweltaspekte zu reduzieren, denn diese sind von den sozialen Themen nicht zu trennen. Denken Sie beispielsweise an den Welthandel mit Entwicklungsländern. Der faire Einkauf von Rohstoffen oder Vorprodukten aus Asien oder Afrika ist unmittelbar mit den sozialen wie auch den ökologischen Bedingungen im Erzeugerland verbunden. Unternehmerische Verantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft zu übernehmen, wird dabei mit dem sperrigen Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) überschrieben. Das Wort ist leider inzwischen etwas überspannt worden, inhaltlich zeigt es jedoch genau den Weg. Im vorliegenden Buch nehme ich daher die übergreifende Perspektive als Balance zwischen Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft ein.

Im dritten Schritt behandele ich das »How to do«, also die Frage nach der Umsetzung der Strategie und die damit zusammenhängenden Maßnahmen im Unternehmen. Gerade hier tun sich viele Mittelständler schwer, was nicht selten zu gescheiterten Projekten führt, die im Nachgang als teuer und ineffektiv bewertet werden. So wird es beispielsweise wenig hilfreich sein, einen Nachhaltigkeitsbeauftragten zu benennen und die grünen Aufgaben lediglich an ihn zu delegieren. Green Marketing muss von der Geschäftsleitung initiiert und gefördert werden. Nur dann wird es erfolgreich.

Im Anhang dieses Buches finden Sie zudem einen kleinen Fragebogen, der Ihnen bei der Analyse Ihres Potenzials im Green Marketing, oder eben bei CSR, helfen soll. Anhand der vier Handlungsfelder können Sie überprüfen, welcher dieser Bereiche für Sie besonders relevant ist und welche konkreten Maßnahmen Sie ergreifen können.

Ich hoffe, die vielen Beispiele inspirieren Sie und regen zur Nachahmung oder sogar zu einer umfassenden grünen Wende in Ihrem Unternehmen an. In jedem Fall soll Ihnen die Lektüre Vergnügen machen, ganz ohne erhobenen Zeigefinger!

[19]1Green Marketing – mehr als ein Trend

1.1Markttrends: Die Welt ist keine Scheibe und sie dreht sich immer schneller

Früher war alles besser. Das hört man allenthalben. Und je öfter man es hört, desto weniger stimmt es. Früher war nichts besser, sondern wie es der Kabarettist Jochen Malsmsheimer so schön gesagt hat, früher war alles früher. Und manches war früher auch gut. Aber statt in Nostalgie und Rückblende zu schwelgen, sollten sich vor allem Unternehmer mit der Gegenwart und noch mehr mit der Zukunft beschäftigen. Und dass heute nur noch weniges so ist, wie es früher einmal war, dürfte wohl jedem klar geworden sein, egal, ob es nun besser oder schlechter wurde. Die Welt ist keine Scheibe und sie dreht sich immer schneller. Die Komplexität der Sachverhalte, die Unternehmer und Manager zur Findung von Entscheidungen bewältigen müssen, ist enorm gewachsen und wächst weiter. Die Geschwindigkeit, mit der sich die Märkte entwickeln, zwingt schon seit einiger Zeit zu radikal neuen Wegen der Unternehmens-, Personal- und Produktentwicklung. Und längst sind auch kleine Unternehmen aus dem Schwarzwald oder der Lüneburger Heide Global Player mit Kunden, Lieferanten und manchmal auch Mitarbeitern aus der gesamten Welt.

Digitale Transformation

Hinzu kommt, dass sich die meisten Industriegesellschaften mitten in einer digitalen Transformation befinden, die bedeutet, dass die Digitalisierung nicht nur rein technisch überall Einzug hält, sondern dass insbesondere das Internet und die Sozialen Medien das Denken und Handeln der Menschen direkt beeinflussen. Unser Zusammenleben hat sich in den letzten zehn Jahren deutlich stärker verändert als in den drei Jahrzehnten davor. Auch hier kann man sich nach den alten Zeiten sehnen, in denen Wähler noch nicht über Facebook und Twitter beeinflussbar waren und Kunden noch nicht jedes Detail zur Umweltverträglichkeit eines Produkts kannten. Die Welt der Informationen ist schnell, laut, oberflächlich und unfair. Aber sie ist gleichzeitig auch umfassend, tiefgründig und reflektiert. Es kommt auf den Einzelnen an, wie er damit umgeht, und es kommt auf die Unternehmen an, wie sie in diesen Märkten und Zielgruppen souverän agieren. Eine andere Welt kann man sich nicht backen.

Jeder Lebensmittelskandal eines Herstellers von Babynahrung, jeder Fall von Kinderarbeit in Bangladesch bei Zulieferern für einen Bekleidungskonzern und jede geleakte Liste mit Steuerflüchtlingen verbreitet sich rasend schnell über den Globus. Das Internet liefert jeden dieser Skandale in Echtzeit in alle Haushalte und auf jedes Smart[20]phone. Die sozialen Netze befeuern die virale Verbreitung noch zusätzlich, indem sie millionenfach vervielfältigt werden. Jede dieser Nachrichten wirkt sich direkt auf das Denken und die Einstellungen vieler Menschen aus. Es mag vor dem Hintergrund der spürbaren Verflachung öffentlicher Diskussionen gerade in den sozialen Netzen wie ein Widerspruch wirken, dass auf der anderen Seite die Reflexion über die großen Themen wie den Klimawandel, eine faire Weltwirtschaft oder den Erhalt der demokratischen Freiheit trotzdem weite Teile der Gesellschaft einnimmt.

Unternehmen müssen sich darauf einstellen, dass ihre Kundschaft, ihre Bewerber und auch die Öffentlichkeit deutlich informierter und wesentlich kritischer sind. Die Menschen entwickeln ein immer stärkeres ethisches Bewusstsein, das mit den entsprechenden Detailinformationen aus dem Internet laufend verfeinert und gestärkt wird. Und diese Entwicklung führt zwangsläufig dazu, dass sich die Wettbewerbssituation nicht nur auf den Absatzmärkten, sondern auch auf dem Personalmarkt verschoben hat, dass sich neue Regeln etabliert haben und bisher erfolgreich erprobte Strategien und Maßnahmen nicht mehr richtig wirken.

Bio ist das neue Öko

Und so verändert sich seit geraumer Zeit schon die Nachfrage insbesondere bei Lebensmitteln und Textilien ganz deutlich in Richtung sozial-ethischer und ökologisch unbedenklicher Produkte. Der bundesweite Umsatz mit Bio-Lebensmitteln hat sich von gut zwei Milliarden (2000) auf fast 16 Milliarden Euro (2021) verachtfacht1. Das ist gemessen an den Gesamtausgaben für Lebensmittel zwar noch nicht sehr viel, aber immerhin kauft jeder dritte Kunde bzw. Kundin bereits überwiegend Bio-Produkte2, Tendenz steigend. Dabei fällt auf, dass sich der Bio-Trend sehr differenziert vollzieht, dass nämlich einerseits in bestimmten Branchen wie eben bei Lebensmitteln sowie Elektroartikeln und auch in Teilen der Textilindustrie die Nachfrage nach ökologisch wertvollen Produkten steigt, in anderen Sektoren wiederum dieser bislang noch wenig ausgeprägt ist. Erfolgreiches Green Marketing ist daher natürlich stark abhängig von der Bio- bzw. »Green«-Affinität der eigenen Zielgruppen und Produktsegmente.

[21]

Abb. 1: Soziale Lage (Quelle: Sinus Institut, http://www.sinus-institut.de, 2013)

Die obige Abbildung zeigt, dass der Hang zu Bioprodukten innerhalb der gesellschaftlichen Milieus zwar sehr unterschiedlich ist, aber auch, dass über alle Milieus hinweg der Konsum dieser Produkte eine Rolle spielt. Während die viel herbeigesehnte kaufkräftige Zielgruppe der LOHAS der frühen 2000er-Jahre in ihrer reinen Form gar nicht erst entstanden ist, hält der Trend zu sozial-ökologischen Produkten immer mehr in breiten Teilen der Bevölkerung Einzug. Nicht nur in der aufgeklärten, progressiven Bildungselite, sondern ebenfalls – und das ist neu – in konservativen Milieus wird der ethische Konsum vom Nischen- zum Massentrend, was nicht zuletzt seinen Ursprung im demografischen Wandel und dem Älterwerden der 68er-Generation hat.

Virtualisierung

Und ein weiterer Trend, allerdings eher als Nebeneffekt, führt dazu, dass Produkte mit einem geringen ökologischen Fußabdruck in der Gunst der Kunden nach oben schnellen. Viele Produkte, die bislang hergestellt, vertrieben, genutzt und nach der Verwendung entsorgt werden mussten, werden heute digital bereitgestellt. Das kennen Sie ganz konkret aus Ihrem Büro. In den vergangenen 20 Jahren hat sich die Anzahl der im Arbeitsumfeld verwendeten Geräte und damit zusammenhängenden Verbrauchsmaterialien auf ein einziges reduziert: das Laptop oder häufiger auch das Tablet. Faxgeräte und Thermopapier, Briefpapier, Umschläge und Frankiermaschine, Festnetztelefon und Drucker sind aus den Büros verschwunden. Sie wurden durch Software ersetzt und damit sind Millionen Tonnen CO2 bei der Produktion und ebenso viele bei der Entsorgung eingespart worden.

[22]Die Coronapandemie und die damit verbundenen Maßnahmen wie die Homeoffice-Pflicht in vielen Unternehmen haben überdies sehr eindringlich gezeigt, dass ein virtuelles Arbeitsumfeld mit Videokonferenzen funktioniert und der Produktivität nicht schadet – häufig ist sogar das Gegenteil der Fall. Die zusätzlichen Einsparungen von CO2-Emissionen im Zeitraum März 2020 bis März 2021 lagen bei beeindruckenden 72 %3.

Auch wenn die Bereitstellung der IT-Infrastruktur mit stark steigenden Energiekosten für Betrieb und Kühlung einhergeht, kann man sagen, dass die Virtualisierung einen Beitrag zum Umwelt- und Klimaschutz leistet.

Markttrends im Mittelstand

Nur scheinbar sind mittelständische Unternehmen von den schnellen Entwicklungen auf den Märkten weniger betroffen als die internationalen Großunternehmen. Gesellschaftliche und technologische Trends wirken sich im Mittelstand häufig mit einiger zeitlicher Verzögerung aus. Und das hat unter anderem damit zu tun, dass die Betriebe nur mittelbar mit den Endkunden verbunden sind. Viele mittelständische Betriebe arbeiten für die großen Unternehmen als Zulieferer. Denken wir an den Maschinenbau, die Sensor- und Elektrotechnik oder auch an die Metallverarbeitung. Mithin sind also viele Mittelständler B2B-orientiert. Allerdings steigt der Druck auf den Mittelstand durch die Konzerne, denn die Nachweis- und Transparenzpflichten werden entlang der Lieferkette weitergereicht.

B2B

B2B erlebt trotz aller Digitalisierung und Automatisierung durch E-Commerce und E-Procurement eine gewisse Renaissance der persönlichen Beziehung unter Geschäftspartnern. Einkäufer sind eben nicht nur provisionsgesteuerte Rationalisten, sondern zugänglich für partnerschaftliche und nachhaltige Geschäftsbeziehungen. Insofern wird Green Marketing auch im B2B-Sektor eine immer wichtigere Größe. Nicht zuletzt, weil gerade die großen gewerblichen Kunden auf eine nachhaltige Unternehmensstrategie umschwenken und dies in gleicher Weise auch von ihren Lieferanten erwarten. (Die Gestaltung nachhaltiger Lieferketten werde ich in Kapitel 4.1.3 eingehend untersuchen.)

Die Märkte, und das schließt die Personalmärkte explizit mit ein, schwenken um. Es gibt immer mehr nachhaltige Produkte und ökologische sowie ethische Aspekte bestimmen immer mehr die Kaufentscheidungen der Menschen, egal ob B2C oder B2B. [23]Fachkräfte und hochqualifizierte Mitarbeiter suchen sich den Arbeitgeber, der nicht nur gut bezahlt, sondern der Sinn stiftet. Darauf müssen sich alle Unternehmen, auch die Mittelständler, einstellen. Und die Chancen stehen sehr gut, dass Green Marketing nicht nur die Marketing-, sondern auch die wirtschaftliche Bilanz eines Unternehmens verbessert.

1.2Kaufmännische Grundlogik

Wenn man in Hamburg durch die Speicherstadt geht, über die Fleetbrücken und vorbei an Galerien, Theatern, schicken Restaurants und Werbeagenturen bis herunter zum Spiegel-Hochhaus, taucht man ein in das moderne digitale Leben einer hyperaktiven Weltstadt, schnell, laut und hell. Doch gleichzeitig strahlen die hohen Backsteinfassaden der Speicherhäuser entlang der Fleete eine Ruhe aus, die den Betrachter in ihren Bann zieht. Es ist die Ruhe und Gelassenheit aus Jahrhunderten des Handels mit den Waren aus aller Welt, mit Kaffee und Tee natürlich, mit Gewürzen, Tüchern und Stoffen. Man sieht förmlich, wie die Lastkähne an den Mauern festmachen und Säcke und Ballen entladen werden. Und wenn man es nicht besser wüsste, könnte man glauben, dass im nächsten Augenblick ein teuer, aber nicht auffällig gekleideter Herr mit gemessenem Schritt um die Ecke kommt. Ein hanseatischer Kaufmann, wohlhabend zwar, aber nicht verschwenderisch, hart verhandelnd, aber niemals unfair, auf eine lange und gedeihliche Zusammenarbeit mit seinen Partnern bedacht. Kurz, ein ehrbarer Kaufmann.

Der Begriff »Ehrbarkeit« scheint dabei aus der Zeit gefallen zu sein. Genauso wie unser hanseatischer Kaufmann. Ein Begriff, den sicher kaum noch jemand im aktiven Wortschatz nutzt. Und dennoch verbinden wir mit der Ehrbarkeit immer noch eine ganz bestimmte Eigenschaft, die in jeder Beziehung positiv besetzt ist. Gablers Wirtschaftslexikon definiert Ehrbarkeit als das »Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft«. Und weiter, dass ehrbare Kaufleute Werte und Tugenden wie Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Integrität als Basis ihres Handelns sähen. Und das hat eine lange Tradition und zugleich einen praktischen Nutzen. Bereits im Mittelalter und sicher auch schon davor waren Kaufleute darauf angewiesen, dass sich Geschäftspartner, Kunden und Lieferanten, mit denen ein Geschäft, oft per Handschlag, abgeschlossen wurde, hinterher auch noch daran erinnern konnten, respektive erinnern wollten. Schriftliche Verträge gab es mangels geeigneter Kopier- und Versandmöglichkeiten selten, von Anwälten ganz zu schweigen. Viele sprechen daher auch von der guten alten Zeit. Nicht nur wegen der Anwälte.

[24]Ehrbarer Kaufmann

Leitbild für verantwortliches Handeln in der Wirtschaft. Ein ehrbarer Kaufmann zeichnet sich dadurch aus, dass Werte und Tugenden wie Ehrlichkeit, Verlässlichkeit oder Integrität die Basis für das eigene Handeln darstellen. Das Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns hat in jüngster Zeit in der Praxis stark an Popularität gewonnen und steht in enger Beziehung zur gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility).4

Auch in unserer hochgradig vernetzten Wirklichkeit, mit automatisierten Beschaffungsprozessen in Echtzeit und einer bis ins Detail durchstrukturierten Wirtschaftsordnung sehnen sich viele Menschen nach klaren, auf Werten basierenden Handelsbeziehungen. Unternehmer wie Kunden, Arbeitgeber wie Beschäftigte wünschen sich die Ehrlichkeit und Verlässlichkeit früherer Tage zurück. Der unbändigen Dynamik der Weltmärkte, die scheinbar den Schnellen belohnt und den Langsamen bestraft, steht die Nachhaltigkeit gegenüber. Ein Begriff, mit dem der hanseatische Kaufmann bestens vertraut war. Denn man kann nur verbrauchen, was man hat. Das ist so simpel, wie es klingt. Verbraucht man mehr, geht es zu jemandes Lasten.

1.3Nachhaltig wirtschaften

Was das in Bezug auf Green Marketing konkret heißt, ist an einem Beispiel schnell erklärt. Der Ressourcenverbrauch an Natur, fossiler Energie und Rohstoffen aller Volkswirtschaften weltweit beträgt das 1,75-fache der natürlichen Nachproduktion. Jedes Jahr übersteigt also der Verbrauch die Produktion um 75 % – Tendenz schnell steigend5. Das gilt jedoch nur, wenn man die Entwicklungsländer, die wesentlich weniger verbrauchen, miteinbezieht. Bestünde die Welt nur aus Deutschen, läge der Verbrauch bei knapp drei natürlichen Erdproduktionen pro Jahr. Jeder Kaufmanns-Azubi, der seinem Ausbilder eine solche Rechnung vorlegte, bekäme zur Recht den Kopf gewaschen – von unserem ehrbaren Kaufmann ganz sicher.

Nachhaltig und ressourcenschonend zu wirtschaften ist also eine betriebswirtschaftliche Grundlogik. Warum also verstoßen Haushalte, Unternehmen und Volkswirtschaften so eklatant gegen diese? Warum verbrauchen sie regelmäßig mehr, als sie erwirtschaften? Die Lösung ist banal: Die Kosten für Ressourcen, nehmen wir fossile Brennstoffe als Beispiel, werden nicht verbrauchsgerecht umgelegt. Man spricht von der Externalisierung der Kosten. So macht der reine Kraftstoffverbrauch bei einem Auto gerade mal 10 % der Gesamtkosten aus, die das Fahrzeug auf 1.000 Kilometer [25]verursacht. Neben Unfällen (mehr als 50 %) trägt die Verschmutzung der Umwelt mit Stickoxiden, Lärm und Klimagasen mit 24 % zu den Kosten bei6. Nehmen wir einen Benzinpreis von EUR 1,70 und rechnen die Energiesteuer von EUR 0,65 und den CO2- Preis von EUR 0,10 je Liter heraus, da diese ja potenziell zur Behebung verbrauchsbedingter Kosten verwendet wird, so ergibt sich bei Hinzurechnung aller externalisierter Kosten ein realistischer Benzinpreis von EUR 8,50 je Liter. Erzählen Sie das demnächst dem SUV-Fahrer, der über die zu hohen Spritpreise wettert.

Die Externalisierung von Verbrauchskosten findet jedoch nicht nur bei fossilen Brennstoffen statt, sondern in nahezu allen Wirtschaftsbereichen, von der Lebensmittelindustrie über die Textilbranche bis hin zum Maschinenbau und der Elektronik. Wie Sie mit externen und internen Kosten im Rahmen Ihrer Green-Marketing-Strategie intelligent umgehen, lesen Sie im Kapitel 5.1.4 Grünes Controlling.

Tipp: Internalisieren Sie externe Kosten

Um eine realistische Bewertung Ihres Unternehmens zu erhalten, sollten Sie die Kosten, die Ihr Wirtschaften verursacht, aber nicht von Ihnen getragen werden, Ihrer Kostenrechnung hinzurechnen. Nur so erhalten Sie ein realistisches Bild und ein Steuerungsinstrument, mit dem Sie bessere und nachhaltige Entscheidungen treffen können.

1.4Dasselbe in Grün? Erfolgsfaktoren im Green Marketing

Die Kaufmannsrechnung von Soll und Haben ist jedoch nur einer, wenn auch ein sehr bedeutender, der guten Gründe, sich mit nachhaltiger und verantwortungsbewusster Unternehmensführung zu beschäftigen. Denn Green Marketing trägt mittel- und unmittelbar zum Unternehmenserfolg bei. Und das auf vielen unterschiedlichen Ebenen und in den verschiedenen Märkten. Diese etwas vollmundige Behauptung wird häufig angezweifelt und der Zusammenhang zwischen nachhaltigem Marketing und dem konkreten Unternehmenserfolg lässt sich gemäß den gängigen Studien auch nicht so direkt herstellen. Das wäre jetzt der Moment, an dem Sie das Buch zur Seite legen können, wenn Sie grundsätzlich an der Idee des Green Marketing zweifeln. Wenn nicht – und Sie werden auch in meinem Buch zahlreiche überzeugende Gründe für Green Marketing finden –, lade ich Sie ein, in den folgenden Kapiteln aus etlichen Best-Practice-Beispielen grüner Unternehmensführung die Erfolgsfaktoren herauszulesen, die für Ihr Unternehmen bedeutend sind.

[26]

Abb. 2: Wettbewerbsvorteile durch Green Marketing und CSR nach Unternehmensgröße (Quelle: Loew, Thomas/Clausen, Jens (2010): Wettbewerbsvorteile durch CSR, https://www.borderstep.de/wp-content/uploads/2014/07/Loew-Clausen-Wettbewerbsvorteile_durch_CSR-2010.pdf), abgerufen am 21.06.2022.

1.4.1Risikomanagement

Aber zurück zu den guten Gründen. Neben der bereits erwähnten Kosteneffizienz und der Schaffung aussagekräftiger Controlling-Instrumente ist die Risikominimierung einer der sehr rationalen Erfolgsfaktoren. Nicht nur in den großen Konzernen machen sich kluge Controller, kaufmännische Geschäftsführer und Unternehmensberater Gedanken, wie man die Zukunft planbarer machen und mithin das Risiko im Unternehmen senken kann. Und die Risiken sind bekanntlich vielfältig. Allen voran sind es die Schwierigkeiten, die durch die Produkthaftung entstehen können. Auch ohne Vorsatz kann ein Unternehmen schnell in rechtliche und in der Folge auch wirtschaftliche Pro[27]bleme geraten, wenn seine Produkte nicht die richtigen Eigenschaften aufweisen oder gar eine Gefahr darstellen.

Tipp: Risikomanagement mit System

Auch wenn Ihr Unternehmen nicht zu den DAX-Konzernen zählt, sollten Sie sich einen Überblick über die Risiken verschaffen, denen Sie potenziell gegenüberstehen. Insbesondere Risiken aus der Produkthaftung und Verstößen gegen sozial-ethische und ökologische Regulierungen sollten Sie dabei besonders im Fokus haben.

Das Risikomanagement gibt einen ziemlich deutlichen Hinweis, wie man sein Unternehmen künftig ausrichten sollte. Entweder man legt sich für Produkthaftungsprozesse und ähnliche Katastrophen etwas auf die hohe Kante, was sich mittel- bis langfristig negativ auf Ihre Wettbewerbsfähigkeit auswirkt – die Mitbewerber sind da sicher schlauer. Oder man adaptiert die Erkenntnisse aus dem Risikomanagement und entwickelt beispielsweise Produkte, die nicht die Gesundheit der Kunden schädigen und nicht zu teuren Klagen führen. Der wirtschaftliche Vorteil der zweiten Strategie lässt sich ohne großen Rechenaufwand ganz einfach der ersten Variante gegenüberstellen.

1.4.2Innovation

Wer sich Gedanken über gesündere, weniger umweltschädliche oder einfach nur haltbarere Produkte macht, ist bereits mitten in einem Prozess, der ganz sicher ein Wettbewerbsvorteil grüner Unternehmenspolitik ist. Innovation ist die wesentliche Triebfeder erfolgreicher Unternehmen. Die Entwicklung neuer Produkte muss dabei nicht zwangsläufig mit dem Klimaschutz oder der Energieeffizienz verbunden sein. Mit Blick auf die objektiven Herausforderungen bei der Reduzierung des ökologischen Fußabdrucks unserer Volkswirtschaften als auch des deutlich wachsenden kritischen Bewusstseins weiter Teile der Kundschaft (Weiteres hierzu im folgenden Kapitel) ist es eine Frage der Logik, dass sich grüne Produktinnovationen am Markt besonders gut durchsetzen.

Schon lange nicht mehr waren die Marktverhältnisse so innovationsfreundlich wie heute. Das werden die Ingenieure unter Ihnen sicher gerne hören beziehungsweise im täglichen Job auch spüren. Die Märkte sind in Bewegung, neue Lösungen werden von den Kunden erwartet und die Unternehmen könnten bei der Entwicklung neuer Produkte auch auf eine Vielzahl neuer Lösungen zurückgreifen. Klar ist: Mit grünen Produktinnovationen liegt der Erfinder ziemlich richtig. Dabei muss es sich gar nicht unbedingt um neue Produkte handeln, wenn auch neue, ökologisch ausgezeichnete Produkte in der Käufergunst besonders hoch angesehen sind. Auch die ökologische Verbesserung bereits bestehender Produkte können eine neue Lösung darstellen.

[28]Beispiel: Trocknen à la Bosch

Ob man einen Wäschetrockner braucht oder ob die Wäsche auf der Leine nicht genauso trocken wird, ist natürlich eine grundlegende Frage. Ab einer gewissen Größe der Familie oder einer geringen Wohnfläche ist neben der Waschmaschine ein entsprechender Trockner sicherlich eine sinnvolle Anschaffung. Allen Trocknern früherer Generationen gemeinsam war ihr unverschämt hoher Energieverbrauch. Denn die Wäsche wird mit heißer Luft möglichst schonend getrocknet. Der Energieverbrauch war dabei jedoch kein wesentliches Verkaufsargument; schonende Trocknung, Geschwindigkeit und geringe Lärmentwicklung schon.

Die Ingenieure bei Bosch und Siemens Hausgeräte (BSH) kamen auf die Idee, die aus dem Heizungsbau bekannte Technologie der Wärmepumpe bzw. des Wärmetauschers in ihre Trockner einzubauen. Kurz gesagt verwendet der sogenannte Wärmepumpentrockner (nur in deutscher Sprache lassen sich solche schönen Wörter formen …) keine Heizstäbe wie herkömmliche Geräte, sondern eben eine Wärmepumpe, die über Kompression von Luft Wärme erzeugt. Gleichzeitig wird die Abwärme des Geräts über einen Wärmetauscher wieder zurückgewonnen. Das Ergebnis ist eine Reduktion des Energieverbrauchs bei gleicher Qualität um 65 % und die BSH-Geräte tragen die beste Energieverbrauchskennzeichnung A+++.

Was hat BSH anders gemacht? Als deutscher Hersteller von Haushaltsgeräten ist BSH natürlich zur Innovation verurteilt, um sich gegen den preisgünstigen Wettbewerb aus Fernost zu behaupten. Strategisch geht es dabei vor allem um Lösungen, die den Energie- und Wasserverbrauch sowie den Verbrauch an Reinigungsmittel senken. Um derart effiziente Produkte zu entwickeln, hat Bosch die passenden Fachleute an Bord geholt, die insbesondere die hierfür notwendigen Technologien vorantreiben. Überdies ist ein innovationsfreundliches Ökosystem geschaffen worden, in dem die Ideen der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung incentiviert werden und das über gute Beziehungen zu Hochschulen und Forschungseinrichtungen sowie Netzwerke zu Systemlieferanten ein Klima entstehen lässt, das Neuentwicklungen förmlich erzwingt. Im Ergebnis hat Bosch über die Wärmepumpentrockner die Wettbewerbsposition in diesem Segment deutlich gestärkt.

Wettbewerbsvorteile durch ökologische Innovation entstehen aber auch an ganz anderer Stelle. Der Ressourcenverbrauch im Produktionsprozess, besonders der Einsatz von Energie, drückt immer mehr auf die Kosten im Unternehmen. Je mehr externalisierte Kosten verbrauchsorientiert umverteilt werden, beispielsweise über den [29]CO2-Preis und steigende Kosten für fossile Energiequellen, desto stärker wachsen die Herausforderungen, den Produktionsprozess innovativ neu zu gestalten. Es reicht nicht nur, grüne Produkte zu verkaufen, man muss sie auch grün produzieren.

Gerade der technologieorientierte Mittelstand mit seinem starken Anteil der Investitionsgüterproduktion steht hier vor großen Herausforderungen. Denn Innovationen in den Produktionsabläufen sind häufig mit hohen Investitionen verbunden. Schließlich ist es etwas grundlegend Anderes, Maschinen zu tauschen, als Energiesparlampen zu benutzen. Gleichzeitig bedeutet der Wandel im Produktionsprozess immer auch die Chance für die Erarbeitung neuer Wettbewerbsvorteile – dann nämlich, wenn die Produktion auf Nachhaltigkeit und im besten Falle auf geschlossene Kreisläufe hin optimiert ist. Recycling ist weit mehr als das Sammeln von Altpapier und Verpackungen, um es irgendwo wieder verwerten zu lassen. Die Wiedergewinnung und -verwertung von Rohstoffen im Produktionsprozess ist eines der zentralen Hebel bei der grünen Transformation der industriellen Produktion.

Das Denken in Kreisläufen, die Idee, jeglichen »Abfall« nicht zu entsorgen, sondern ihn als Rohstoff zu betrachten und dem Produktionskreislauf wieder zuzuführen, ist dabei revolutionär. Nicht, dass die Wiederverwertung bestimmter Stoffe etwas völlig Neues wäre. Streng genommen haben uns unsere Großmütter das Altpapiersammeln ja beigebracht. Die Motivation unserer Großmütter war aber immer Sparsamkeit. So ehrenhaft und vernünftig diese gewesen sein mag und es heute noch ist, so wenig dient sie als Grundmotiv bei der Entwicklung innerbetrieblicher Stoffkreisläufe. Dort nämlich steht die technologische Herausforderung im Vordergrund. Das Umdenken in Kreisläufen, das Ersinnen neuer Produktionsmethoden und Materialien, die rückstandslos wiederverwertet werden können, ist neu. In der Folge entstehen dabei ebenfalls neue Produkte mit neuen Produkteigenschaften.

Dieses neue Denken hat auch einen Namen: Cradle to Cradle (übersetzt: von der Wiege bis zur Wiege) ist die Abkehr von der Idee, grüne Produktion gelinge nur dann, wenn der Anteil der zu entsorgenden Stoffe möglichst gering ist, also über die Steigerung der Effizienz beim Verbrauch der Rohstoffe. Cradle to Cradle simuliert natürliche Kreislaufsysteme, man denke an den verschwenderischen Umgang der Natur mit dem Herbstlaub, hin zu der Vorstellung, dass Abfall als »Nahrung« zu sehen ist, mithin also eine erstrebenswerte Sache darstellt. Hierzu müssen die Stoffkreisläufe im Produktionsprozess und natürlich auch die Rohstoffe der Produkte völlig neu gedacht werden. Wir wollen im Kapitel 4.1.2 »Cradle to Cradle®« genauer auf die Wirkungszusammenhänge eingehen. Für den Moment bleibt hier jedoch die Erkenntnis, dass in der grünen Innovation bestehender Produktionsprozesse eine Menge Power und Potenzial steckt, das gerade für mittelständische Unternehmen einen deutlichen Wettbewerbsvorteil verspricht.

[30]1.4.3Kundenloyalität

Sie sehen, wir haben uns mit den klassischen Marketingthemen noch gar nicht beschäftigt. Denn die Marktchancen und Wettbewerbsvorteile von Preis und Qualität sind bei der Umsetzung grüner Produkt- und Produktionsstrategien bereits hochgradig spannend. Schwenken wir allerdings in den Bereich der eher weichen Marketingfaktoren wie dem Recruiting und der Pflege der Kundenbeziehungen, sieht es nicht weniger interessant aus. Ein Großteil der Managementmethoden rund um die sozial-ökologische Unternehmensführung rankt sich um die Bereiche Kunden- und Mitarbeitergewinnung, und dort im Besonderen um die Marketingkommunikation. Und so kann auch der Begriff Green Marketing leicht in diese »Kiste« geraten.

Hier greifen die meisten Methoden und Maßnahmen zu kurz, sodass sich das Potenzial, besonders im Bereich des Recruitings, nicht vollständig entfalten kann. Denn grüne Marketingstrategien haben nur im letzten Schritt mit Kommunikation und mit dem Unternehmensimage zu tun. Auf dem Weg dorthin entwickelt das Unternehmen, das sich intensiv mit Green Marketing beschäftigt, Maßnahmen und erarbeitet sich Möglichkeiten, die eng mit klassischen Managementmethoden der Mitarbeiterführung und des Dialogs mit Interessengruppen (den Begriff des Stakeholder-Dialogs werden wir noch eingehend erörtern) verknüpft sind. Und an dieser Stelle ist es auch sinnvoll, den zugegebenermaßen etwas sperrigen, aber nicht minder zutreffenden Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR) erneut ins Spiel zu bringen.

Verantwortung ist ein Wort, das sich schnell daher sagt. Man erhält die Verantwortung beispielsweise über eine Abteilung. Oder man kann sie auch übernehmen, wenn etwas schiefläuft. Verantwortliche sind sich häufig nicht darüber bewusst, dass sie mit ihr auch die Konsequenzen aus den Handlungen übernehmen. Ein Umstand, den wir leider allzu häufig in der Öffentlichkeit bei Politikern, aber auch Unternehmern feststellen müssen. »Ich übernehme die volle Verantwortung« wird da häufig vollmundig in die Mikrophone gesagt, ein konsequentes Handeln bleibt dann allerdings oft aus.

Aber keine Angst. Ich möchte Sie nicht zur frühzeitigen Aufgabe Ihres Wirkungsbereichs nötigen. Ganz im Gegenteil. Im Begriff der »Verantwortung« steckt immer auch der Appell des Handelns. Nur wer verantwortlich handelt, wird als authentisch wahrgenommen und ist glaubwürdig. Und genau an der Stelle unterscheidet sich ein grünes Markenimage von Green Marketing.

Erfolgreich ist Green Marketing also vor allem dann, wenn das von Kunden, Mitarbeitern und Bewerbern wahrgenommene Erscheinungsbild des Unternehmens mit den konkreten Umsetzungen und Handlungen, sei es bei der Mitarbeiterführung oder dem Ausbleiben von Umweltskandalen, übereinstimmt. Wenn Aussagen mit Handlungen deckungsgleich sind, entwickelt sich zwischen den Marktteilnehmern ein sehr starkes [31]Vertrauensverhältnis. Und Vertrauen, das sagt nicht nur die Deutsche Bank, ist der Anfang von allem.

Ein kongruentes Markenerlebnis ist die unbedingte Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens. Verwechseln Sie dabei bitte das Wort Markenerlebnis nicht mit der Wirkung, die Wohlfühloasen bei Einzelhandelsketten erzielen. Es geht auch nicht um die Markenwelten der Automobilhersteller oder großer Fertighausanbieter. Das Markenerlebnis ist die Summe aller Begegnungen, die Kunden, Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit mit einem Unternehmen hat. Hierzu zählen Werbemaßnahmen ebenso wie das Verkaufsgespräch und die Telefonhotline im Kundendienst. Und ganz besonders trägt die Verwendung der Produkte oder auch die Wahrnehmung der Dienstleistung zum Markenerlebnis bei.

1.4.4Vertrauen und Glaubwürdigkeit

Wir Menschen haben einen besonders feinen Sinn, Widersprüche aufzuspüren. Buchstäblich alles, was wir wahrnehmen, wird einer permanenten Kongruenzprüfung unterzogen. Denn davon hängt, heute weniger als noch vor ein paar Tausend Jahren, im schlimmsten Fall unser Überleben ab. Damit wir bestimmte Situationen bewerten können und ihre Relevanz und Priorisierung für unsere Handlungen daraus ableiten, suchen wir stetig nach Assoziationen. Haben wir die Situation schon einmal erlebt? Ist diese neue Situation vergleichbar mit einer früheren? Wie haben wir damals reagiert? Ist das jetzt angemessen? Das passiert bei der Begegnung mit einem Säbelzahntiger ebenso wie beim Durchscrollen des Instagram Feeds.

Stimmen die Bilder, die unser Gehirn assoziiert – also versucht zu verbinden –, nicht überein, können unsere Reaktionen durchaus heftig und häufig sehr emotional sein. Denn neben den Gehirnarealen des rationalen Denkens wie dem Neokortex, die die Sinneswahrnehmungen verarbeiten, sind in den Prozess auch die emotionalen Areale wie das Limbische System eingebunden. In diesem Zusammenhang empfehle ich für Interessierte die Lektüre der Publikationen von Werner »Tiki« Küstenmacher, der sehr unterhaltsam und dennoch mit wissenschaftlicher Ernsthaftigkeit die Wirkungsweise des Limbischen Systems (Limbi) in unserem Leben beschreibt7.

In der Psychologie nennt man die fehlende Übereinstimmung von mehreren inneren Einstellungen zu einer bestimmten Sache, also zum Beispiel eine positive Einstellung zu einem Unternehmen selbst sowie eine negative Einstellung zu der aktuell wahrgenommenen Realität, beispielsweise einem Zeitungsartikel zu einem bedauerlichen Zwischenfall mit Umweltschäden im Unternehmen, kognitive Dissonanz. Sie ist im Marketing eine bekannte und vertraute Größe, mit deren Überwindung sich viele Marketing-[32]psychologen beschäftigen. Die kognitive Dissonanz geht einher mit einem Unwohlsein, das sich häufig sogar körperlich wahrnehmen lässt. Da wirkt Küstenmachers Limbi.

Wir haben gelernt, damit täglich umzugehen, denn die Prozesse laufen ja permanent ab. Im einfachsten Fall ignorieren wir die Dissonanz, sie ist uns schlicht egal. Das passiert beispielsweise, wenn Sie sich am Supermarktregal für ein bestimmtes Produkt entscheiden und dafür ein anderes im Regal stehen lassen, obwohl dieses möglicherweise ebenfalls gut gewesen wäre. Die entgangene Option wird uns überhaupt nicht bewusst. Anders ist das bei stärkeren Impulsen, wie beispielsweise dem Autokauf oder aber der Wahl des Arbeitgebers.

Eine Besonderheit der kognitiven Dissonanz ist – und damit soll der kleine Exkurs in die Psychologie enden –, dass die Menschen nur selten ihre innere Einstellung ändern. Denn dies hätte zur Folge, dass wir unser Selbstbild infrage stellen müssten. Viel häufiger richten sich die Reaktionen in Form von Ablehnung oder Abwertung gegen den Auslöser der Dissonanz. Ein treffendes Beispiel hierfür ist die Fabel vom Fuchs mit den Trauben, die er nicht erreichen kann, weil sie zu hoch hängen. Statt sich sein Versagen einzugestehen, wertet er die Trauben als »zu sauer und nicht der Mühe wert« ab.

Fordern Sie also niemals die kognitive Dissonanz und damit den Limbi Ihrer Kunden und potenziellen Mitarbeiter heraus. Sie können dabei nur verlieren. Entweder ist der betreffenden Person Ihr Unternehmen schlicht egal oder aber sie richtet ihre emotionale Betroffenheit und ihren Unmut gegen Sie. Und das wollen Sie bestimmt nicht.