Großgruppen-Interventionen E-Book

Hannes Hinnen

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Systemisches Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 399

Beschreibung

Großgruppen-Methoden wie Open Space Technology, Future Search Conference, Real Time Strategic Change, Appreciative Inquiry oder World Café gehören heute zum Standardwerkzeug systemischer Organisationsentwicklungsarbeit. Immer häufiger sind Spannungen und Konflikte in Organisationen der Ausgangspunkt für die Anwendung dieser Methoden. Dementsprechend wichtig ist das Thema Konfliktlösung mit großen Gruppen. Anhand konkreter Fälle aus der Praxis vermitteln die Autoren die dafür nötigen Grundlagen, Methoden und Werkzeuge. Fundiert, anschaulich und gut lesbar.

Leseprobe

Inhalt

PrologDankZu diesem BuchTeil A: Staunen1. Großgruppen-Interventionen sind Ausnahmezustände2. Die gleichzeitige Auseinandersetzung Vieler öffnet neue Tore3. Ohne Systemspitze geht nichts – oder die Systemspitze geht4. Bei der gemeinsam gekochten Suppe sucht keiner das Haar darin5. Die Großgruppe zwingt zur Selbstreflexion6. Eine breite Lösungsvielfalt ist der Nährboden für gemeinsam entwickelte Konsense7. Die Freiheit, eine Meinung zu haben, ermöglicht die Freiheit, die eigene Meinung weiterzuentwickeln8. Zum Glück braucht es Krisen9. Die Vision ist kaum zu verhindern10. Die Großgruppenprozesse bringen die Dinge auf den Punkt11. Große Gruppen stellen sich auch komplexen Konflikten12. Von den vielen Ichs zum verantwortungsbewussten WirTeil B: Wissen1. Einführung2. Mediation und Großgruppenarbeit haben eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte2.1. Die Wurzeln der Großgruppenarbeit in der Organisationsentwicklung2.2. Paradigmenwechsel2.3. Impulse für die Organisationsentwicklung2.4. Über die Verwandtschaft von Mediation und Großgruppenverfahren2.5. Konfliktklärung mit großen Gruppen: Die Großgruppenmediation3. Partizipation3.1. Partizipation als Konsequenz gesellschaftlicher Veränderungen3.2. Partizipation heißt nicht Basisdemokratie3.3. Die Bandbreite von Partizipation4. Die Weisheit der Vielen5. Konsense statt Kompromiss6. Würdigung von Emotionalität und SinnlichkeitTeil C: Machen1. Einführung2. Der Werkzeugkasten2.1. Zukunftskonferenz2.2. Realtime Strategic Change2.3. Open Space Technology2.4. World Café2.5. AI Summit – Die AI-Konferenz2.6. Soziometrische Aufstellungen2.7. Kreative Interventionen3. Anwendungsbereiche und Fragestellungen3.1. Grundlegende Modelle für Entwicklungsprozesse3.2. Zukunftsorientierung3.3. Strategieentwicklung3.4. Kulturentwicklung3.5. Strukturentwicklung4. Prozessarchitektur4.1. Einblick in die Klassiker4.2. Der Gesamtprozess – wie wir ihn planen4.3. Worauf es besonders ankommt4.4. Beispiele für längere Großgruppenprozesse5. Veranstaltungsdesign5.1. Bedeutung der Struktur5.2. Bedeutung der Choreografie5.3. Die Raumgestaltung und andere logistische Hürden5.4. Veranstaltungsdesigns nach Anzahl der Teilnehmenden5.5. Verdichtungen und Priorisierungen5.6. Shuttle-Versionen6. Repräsentanz und Rollen6.1. Die verschiedenen Rollen in der Vorbereitung6.2. Die Zusammensetzung der Teilnehmerschaft6.3. Kunden und Lieferanten6.4. ExpertenTeil D: Standhalten1. Einführung2. Grenzen3. Demut4. VertrauenAnhangModelldrehbücher1. Zukunfstkonferenzen2. RTSC-Konferenz3. Appreciative Inquiry4. Open Space5. World Café6. SpezialfälleLiteraturStichwortregisterAutoren

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

Reihe Systemisches Management

Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem, säurefreiem und alterungsbeständigem Papier

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Print:   ISBN 978-3-7910-3162-0      Bestell-Nr.: 20696-0001ePub:   ISBN 978-3-7910-4184-1      Bestell-Nr.: 20696-0100ePDF:   ISBN 978-3-7910-4185-8      Bestell-Nr.: 20696-0150

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© 2012 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Lektorat: Sabine Burkhardt, MünchenCartoons: Pfuschi – www.pfuschi-cartoon.chEinbandgestaltung: Dietrich Ebert, ReutlingenSatz: typopoint GbR, OstfildernDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Printed in GermanyUnveränderter Nachdruck 2017

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Prolog

Großgruppen-Interventionen sind für uns mehr als angewandte Methoden. Sie sind die Folge unserer Haltung als Organisationsentwickler, Prozessberater und -begleiter wie auch als Mediatoren. Wir haben uns – mit unseren unterschiedlichen beruflichen Hintergründen – bei den Schweizerischen Bundesbahnen kennen gelernt. Der eine in der Funktion als Leiter der Management- und Organisationsentwicklungsabteilung, der andere als freiberuflicher Organisationsberater. Der eine geprägt von der Auseinandersetzung mit den Großgruppenmethoden und ihren Protagonisten in den USA (Marvin Weisbord, Harrison Owen, Kathleen Dannemiller usw.), der andere geprägt von den Großgruppenmethoden und ihren Protagonisten in Deutschland (Matthias zur Bonsen, Ingrid Ebeling usw.). Der eine als Auftraggeber, der andere als Auftragnehmer. Das war 1998. Im Jahr 2000 haben wir dann gemeinsam mit Hanna Hinnen das Beratungsunternehmen frischer wind – AG für Organisationsentwicklungen gegründet.

Relativ einfache Bekenntnisse haben uns zusammengebracht und bildeten die Basis unserer beruflichen Ausrichtung:

•der Glaube an die lernende Organisation,

•die Überzeugung, dass in lebensfähigen Organisationen die Lösungen vorhanden sind und nur geweckt und aufgedeckt werden müssen, die Erkenntnis, dass externe Organisationsberater besser nicht beraten, sondern die Organisation begleiten, vernetzen und unterstützen,

•die Erfahrung, dass Leute, die in eine Entscheidungsfindung einbezogen werden, sich mit den Entscheidungen eher identifizieren,

•das Wissen, dass die Nachhaltigkeit steigt, je mehr Menschen mit ihrem unterschiedlichen Wissens- und Erfahrungsschatz gleichzeitig in einen Prozess einbezogen werden,

•die Hoffnung, dass mediative und partizipative Prozesse langfristig autoritäres Führungsverhalten ablösen.

Wesentlich weitergebracht haben uns die Ausbildungen im Bereich der Wirtschafts- und Umweltmediation. Auf der einen Seite waren wir bereits erfahren in der Großgruppenarbeit, auf der anderen Seite wollten wir auch Mediatoren werden. Wir gingen von der Annahme aus, dass es sich um zwei unterschiedliche Berufsbilder und Tätigkeitsfelder handelt, hier Großgruppenarbeit – dort Mediation. Doch dann entdeckten wir, dass dieses Entweder- oder nicht praktisch ist. Wir begannen die Ideologien, Verfahrensweisen und Methoden miteinander zu verschmelzen. Zuerst sahen wir uns als Pioniere, als Erfinder der Großgruppenmediation. Heute sehen wir dies etwas gelassener. Eigentlich machen wir nichts anderes, als mediative Verfahren ins Großgruppenformat zu integrieren. Etwas, das wir rein intuitiv schon vor der Mediationsausbildung gemacht haben.

Nach zwölf Jahren sind wir Hunderte von Großgruppen-Interventionen weiter – und etwas klüger. Wir sind zwar in unseren Haltungen und Bekenntnissen weitgehend bestätigt worden – aber auch an Grenzen gestoßen und hie und da über Grenzen hinaus gestolpert. Herausgefordert von den unterschiedlichsten Aufgabenstellungen mussten wir bestehende Methoden modifizieren, weiterentwickeln und kombinieren sowie neue methodische Ansätze erfinden. Zwischen diesen Buchdeckeln sind nun unsere Erfahrungen und Erkenntnisse hineingepackt. Es ist ein Bericht, geprägt von dem, was wir in dieser Zeit zusammen mit unseren Kollegen und Kolleginnen in unserem beruflichen Alltag erlebt haben und in Seminaren und Workshops auch gelehrt haben.

Dank

Dieses Buch ist gespickt mit Erfahrungen, die wir in Hunderten von Großgruppen-Interventionen gemeinsam mit unseren Geschäftspartnerinnen von frischer wind, Hanna Hinnen, Inger Schjold, Britta von Wurstemberger und Petra Neff, geplant, durchgeführt und reflektiert haben. Ihnen gilt unser besonderer Dank.

Heinz Pfister, oder eben Pfuschi, hat einige unserer Großgruppen-Interventionen als Instant-Cartoonist visualisierend begleitet. Darum lag es uns auch nahe, ihn um einschlägige Cartoons für unser Buch zu bitten. Danke Pfuschi.

Viele Projekte konnten wir mit unseren Kollegen und Kolleginnen in Deutschland und Österreich zusammen durchführen. Mit Iris Brünjes, Burkard Bösterling und vielen anderen treffen wir uns jeden Sommer in unserer »Expertenwerkstatt« und wälzen heiße Großgruppenthemen, vor allem Grenzerfahrungen in der Großgruppen-Intervention. Diese Werkstatt ist nebst dem Lernforum in Oberursl eine wichtige Quelle fortwährender Inspiration. Auch all diesen Kollegen und Kolleginnen gebührt unser Dank.

Unser Dank geht aber auch an alle die Auftraggeber und Auftraggeberinnen, die den Mut und das Vertrauen aufgebracht haben, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Neuland zu betreten. Ohne sie wäre dieses Buch ein dünnes Büchlein Theorie.

Dann gilt unser Dank auch unseren Familien. Sie haben uns in unseren Ups und Downs in allen diesen »großen Kisten« im besten Sinne begleitet.

Regensberg/Binningen, Juni 2012Hannes Hinnen und Paul Krummenacher

Zu diesem Buch

Dieses Buch ist eine Kommode mit vier Schubladen.

In die oberste Schublade »Staunen« haben wir all das hineingepackt, worüber wir uns immer wieder und immer noch wundern. Es sind einerseits Umstände, denen wir in Entwicklungs- und Klärungsprozessen im Großgruppenformat laufend begegnen: Wir haben sie nicht erfunden, sie haben sich so ergeben und gehören zu den Eigenarten und Besonderheiten von Großgruppen-Interventionen. Andererseits sind es natürlich auch Thesen, welche die Wirkungsweisen von Großgruppen-Interventionen beschreiben und in ihrer Gesamtheit die Erfolgsfaktoren darstellen. Wir beschreiben, was passiert, können aber nicht immer erklären, warum es passiert.

In der zweiten Schublade »Wissen« befinden sich die verschiedensten Theorien im Kontext mit Organisationsentwicklung (OE), Mediation, Großgruppenmethoden und Prozessarbeit. Wir setzen uns in diesem Teil mit den Protagonisten auseinander, deren Erkenntnisse unsere Arbeit geprägt haben und denen wir auch dankbar sind. Sie haben uns gelehrt, Gesamtzusammenhänge zu begreifen und unterschiedliche Einsichten und wissenschaftliche Ansätze miteinander zu vernetzen.

Die Schublade »Machen« ist die Werkzeugschublade. Hier stellen wir das Handwerk und die Instrumente der Entwicklungs- und Klärungsprozesse im Großgruppenformat vor. Wir beschreiben die Methoden, die Anwendungsbereiche, die Möglichkeiten der Prozessarchitektur, bewährte Veranstaltungsdesigns und beantworten Fragen nach der Repräsentanz und den Rollen.

Die Schublade »Standhalten« schließlich, ist unsere wertvollste Schublade. Hier geht es um die Anerkennung der Grenzen, um die Haltung des Prozessbegleiters, der Prozessbegleiterin und um die Bedeutung des Vertrauens zwischen Prozessbegleitung, Systemspitze und Teilnehmenden. Wir sind davon überzeugt, dass die Beachtung dieser Themen zwingende Voraussetzungen für erfolgreiche Großgruppen-Interventionen sind.

Der Dokumentarfilm im Portal sp-mybook.de zeigt den Ablauf einer typischen Zukunftskonferenz im öffentlichen Bereich. Schritt für Schritt wird ersichtlich, wie eine Kommune Schlüsselthemen und Leitsätze für eine gemeinsame Zukunft entwickelt. Dank dem klaren, didaktischen Aufbau wird der Film schon seit geraumer Zeit in der Lehre und in Akquisitonsgesprächen eingesetzt.

Teil A: Staunen

1.Großgruppen-Interventionen sind Ausnahmezustände

Obwohl Großgruppen-Interventionen schon seit mehr als zwanzig Jahren praktiziert werden: in den meisten Systemen sind sie nach wie vor die große Ausnahme.

Was immer die Gründe für einen Großgruppenprozess sind, ein Aspekt ist immer gleich: Die Tatsache, dass so viele Leute eines Systems gleichzeitig in einen Entwicklungsprozess einbezogen werden, dass alle gleichzeitig im gleichen Raum an einer bestimmten Fragestellung arbeiten sollen, löst etwas aus. Meistens ist es eine Mischung aus Ängsten, Vorfreude, Misstrauen, Erwartungen, Hoffnungen und Befürchtungen. Und genau diese Mischung stützt den Ausnahmezustand, der eine angespannte Wachheit bewirkt, die es zu nutzen gilt. Dieser »Vorprozess«, den wir in Teil C ausführlich erläutern werden (vgl. Seite 88 ff.), fördert die Gerüchteküche in einer Organisation, was der Bereitschaft zur Auseinandersetzung dient und bereits ein nützlicher Teil der Auseinandersetzung selbst ist.

Ein wesentlicher Aspekt im Vorprozess einer Großgruppen-Intervention ist die Einbeziehung von Systemexponenten. Wir nennen diese Vorbereitungsgruppe ganz bewusst »Spurgruppe«. Ihre Aufgabe ist in erster Linie das Vorspuren, also die Unterstützung der Prozessbegleitung im Vorfeld der Großgruppen-Intervention. Die Mitglieder der Spurgruppe setzen sich mit dem Auftrag der Projektleitung und der Definition der Ziele auseinander. In dieser Phase lernen wir als Prozessbegleiter das System mit seinen Subsystemen und Eigenheiten besser kennen. Wir erfahren etwas über das Umfeld und den Kontext, in dem wir agieren. Gut ist, wenn die Zusammensetzung der Spurgruppe alle in den Prozess involvierten Bereiche und Hierarchieebenen abbildet, auch wenn es je nach Organisation auch einmal zwanzig oder mehr Mitglieder in der Spurgruppe sind. Diese Mitglieder der Spurgruppe sind wichtige Multiplikatoren zur Intensivierung des Ausnahmezustands. Sie erzählen den anderen, was geplant ist. Vor allem, wenn die Spurgruppe nicht aus lauter Freundinnen und Freunden des Auftraggebers besteht, sondern auch bekannte Kritiker des Systems und Querdenker umfasst, und dies im System bekannt wird, ist die Wirkung enorm. Der Aufwand der Spurgruppe ist gemessen daran gering. In der Regel sind zwei bis drei Sitzungen von jeweils zwei bis drei Stunden ausreichend.

Daneben verstärken selbstverständlich die rein sachlichen Gründe, die zu einem Großgruppenprozess führen, den Ausnahmezustand. Ein System kommt nicht einfach so auf die Idee, einen partizipativen Prozess mit so vielen Beteiligten anzuschieben. Es braucht dazu interne und/oder externe Anstöße. Leidensdruck und Unzufriedenheit sind wesentliche Sponsoren für die Bereitschaft zu einem Veränderungs- oder Klärungsprozess.

Dies gilt auch, wenn zu Beginn eines Prozesses Leidensdruck und Unzufriedenheit in der Regel nur von Teilen eines Systems erlebt werden. Hier einige Beispiele, die den beschriebenen Ausnahmezustand im Vorprozess veranschaulichen:

Beispiel 1:

In einem größeren regionalen Medienunternehmen, in dem unter anderem eine Tageszeitung erscheint, litten die im Anzeigenverkauf tätigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unter der Ignoranz und Dominanz der Redaktion. Der Wunsch nach Klärung der Schnittstellen und nach dem Entwickeln von Regeln der Zusammenarbeit stieß bei den Redaktionsverantwortlichen auf null Interesse. »Wir haben kein Problem und wenn ihr eines habt, dann ist es eures«, lautete der Grundtenor auf der Redaktionsseite. Wäre dafür eine Arbeitsgruppe eingesetzt worden, hätte dies wohl kaum zu großen Irritationen geführt. Die Entscheidung der Unternehmensleitung aber, einen mehrstufigen partizipativen Prozess aufzugleisen, an welchem alle Betroffenen teilnehmen mussten, führte zu Verunsicherung in allen involvierten Bereichen: Der Ausnahmezustand war manifest.

Beispiel 2:

Eine schweizerische kommunale Behörde mit einer neu gewählten Gemeindepräsidentin (vergleichbar mit dem Amt der Bürgermeisterin) bezog die Bevölkerung in einen Entwicklungsprozess ein, weil eine große Unzufriedenheit innerhalb der Bevölkerung bekannt war und die neue Behörde diese Unzufriedenheit aufnehmen und Zeichen für eine aktive Veränderung setzen wollte. Der Umstand, dass nun endlich einmal in großem Rahmen und unter breiter Beteiligung an der Entwicklung der Gemeinde mitgewirkt werden konnte, wurde als große Ausnahme und als wichtiger Schritt empfunden – noch bevor überhaupt Ergebnisse sichtbar waren.

Beispiel 3:

Eine österreichische Regionalbank war an und für sich erfolgreich unterwegs, doch das Arbeitsklima verschlechterte sich zunehmend und die Fluktuation bei den Führungspersonen stieg stetig. Eine professionell durchgeführte Mitarbeiterzufriedenheitsstudie zeigte beängstigende Werte – vor allem, was die zweite und dritte Führungsebene betraf. Ein Ergebnis, das die Direktion besonders zum Handeln motivierte, war der Umstand, dass die Bank zwar über klare Werte (normative Werte, Führungsgrundsätze etc.) verfügte, diese aber in der Beurteilung der Mitarbeitenden nicht gelebt wurden. Dass diese Bank nun alle Hierarchieebenen und Bereiche zu einer dreitägigen Veranstaltung, die ausschließlich diesen Gesichtspunkt thematisierte, einlud, war für alle Eingeladenen außergewöhnlich.

Beispiel 4:

Eine mittelgroße Stadt, in deren Stadtverwaltung – vom Steuersekretär bis zum Friedhofgärtner – rund 150 Mitarbeitende beschäftigt sind, bekommt einen neuen Verwaltungsdirektor. Um einen schnellen Wandel einzuleiten, will dieser alle Mitarbeitenden in einen partizipativen Entwicklungsprozess mit einbeziehen. Die Großgruppenveranstaltung dient als Kick-off für einen breiten und mehrstufigen OE-Prozess. Allein die Tatsache, dass an einem Wochentag praktisch alle Mitarbeitenden (außer einer kleinen Notfallgruppe) an einem Workshop teilnahmen, war schon ein starkes Signal für den bevorstehenden Wandel, mit Innen- aber auch mit Außenwirkung.

Beispiel 5:

Die Leitung der katholischen Landeskirche eines Schweizer Kantons möchte im Zusammenhang mit einem Jubiläum die rund hundert Pfarreien in einem pfarreifokussierten Entwicklungsprozess unterstützen und aufzeigen, dass in einem von Rom und der Bistumsleitung definierten Rahmen immer noch viele Freiräume für individuelle Entwicklungen der Pfarreien vorhanden sind. Mit 350 Vertreterinnen und Vertretern der Pfarreien wird im Rahmen einer Veranstaltung im Großgruppenformat ein Prozess gestartet, der über 60 Interventionen mit großen Gruppen in den Pfarreien auslöst.

Großgruppen-Interventionen sind immer Ausnahmezustände. Schon im Vorfeld tauen die meisten Systeme unausweichlich auf, was eine der besten Voraussetzungen für den Prozess danach bildet.

2.Die gleichzeitige Auseinandersetzung Vieler öffnet neue Tore

»Ich musste vieles überdenken und sehe gewisse Dinge jetzt anders.«, »Damit hätte ich nie gerechnet!«, »Genial, was die gemeinsamen Schlüsse sind!«, »Wir haben neue Erkenntnisse gewonnen, welche zum Durchbruch verhalfen!« Nicht jede Großgruppenkonferenz endet mit solchen Aussagen. Aber sie sind absolut typisch zum Schluss einer Konferenz. Das Staunen über das Funktionieren der Großgruppen teilen wir mit den meisten Teilnehmenden. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass, wenn auch die Ergebnisse der Konferenz nicht berauschend sind, trotzdem eine hohe Zufriedenheit mit dem Großgruppenprozess vorhanden ist. Diese entsteht dadurch, dass die Teilnehmenden ihre eigenen Positionen einmal in einem höchst anregenden Setting mit vielen ihnen unbekannten Meinungen und Haltungen in Austausch bringen und trotzdem höchst zielfokussiert arbeiten konnten. Voraussetzung ist natürlich, dass der Gesamtprozess sauber geführt wird, die direkt Betroffenen im Saal sind und die Veranstaltung professionell moderiert wird. Auch wenn faktisch gar nicht viel passiert, gehen plötzlich neue Tore auf.

Im Hintergrund steht die Feststellung, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile. Die gleichzeitige Anwesenheit aller Anspruchsgruppen und die konsequente Mischung dieser Anspruchsgruppen in der Erarbeitung der Inhalte bewirken, dass dieses Ganze entstehen kann und zu neuen Lösungen führt, die für alle überraschend sind. Die große Mehrheit der im Prozess involvierten Personen erlebt, dass sich neue Tore öffnen, die vorher nicht gesehen worden sind. Manchmal lagen die Lösungen auch schon da, sind von Einzelnen als solche erkannt worden, waren aber nicht anschlussfähig an die Lösungssuche anderer Anspruchsgruppen.

Wie kommt es dazu? Um diese Frage zu beantworten, lohnt es sich zuerst eine zweite Frage zu stellen: Wie macht man denn das sonst, wenn man zu einem bestimmten Vorhaben die Meinungen der unterschiedlichsten Anspruchsgruppen einholen will? Im Wirtschaftsbereich werden üblicherweise Top-down, also der Hierarchieleiter entlang von oben nach unten, aus allen Bereichen und Abteilungen Rückmeldungen eingeholt, vom Projektleiter zusammengefasst und zu einem Gesamtbild aggregiert. Damit haben wir aber nur die verschiedensten Teile zusammengetragen, die dann von einer einzigen Person zur Summe gemacht werden. Auch die sonst verbreiteten Vorgehensarten weisen diesen Mangel auf.

In Soundingboards, Echogruppen oder Ähnlichem ist es sehr oft so, dass beispielsweise pro Bereich ein Vertreter in diese Gruppe berufen wird. Diese Personen haben das Selbstverständnis, ihren Bereich vertreten zu müssen. Das heißt, auch wenn sie kreativ an gemeinsamen Lösungen mitdenken, fallen sie immer wieder in die Bereichsmeinungen zurück.

Analoges können wir im öffentlichen Bereich feststellen. Hier sind es oft Bevölkerungsbefragungen, Zielgruppenbefragungen oder die in der Schweiz üblichen »Vernehmlassungen« (vgl. auch Seite 10), welche eingesetzt werden, um Bedürfnisse abzuholen.

Mit diesen Instrumenten werden zwar viele, oft auch wertvolle Informationen eingeholt. Diese Instrumente zementieren aber gleichzeitig eine bestehende Anspruchskultur: Ich werde gefragt, ich antworte, ich erwarte entsprechend auch, dass meine Antwort berücksichtigt wird und überprüfe entsprechend das Ergebnis dahingehend, ob meine Antworten darin enthalten sind. Der Dialog findet zwischen Projektleitung bzw. Behörde und mir als Individuum statt (oder eben mir, der ich die Meinung meiner Abteilung einbringen muss).

Die Großgruppe tickt ganz anders. In der Großgruppe werden diese Grenzen durch die gezielte Durchmischung verwischt.

Beispiel:

In einer Großstadt wird ein pulsierendes Stadtviertel durch ein altes Eisenbahnviadukt geteilt. In den hohen Steinbogen des Viadukts hatte sich Kleingewerbe und eine vielfältige Nischenkultur niedergelassen. Auf der einen Seite des Viadukts lag das alte Arbeiterviertel mit einer äußerst gemischten Bevölkerungsstruktur, auf der anderen Seite entwickelte sich eine neue Kulturmeile mit neuen attraktiven Wohnungen und vielen neuen Arbeitsplätzen im tertiären Bereich. Als nun die Bahn gezwungen war, das Viadukt aus baulichen Gründen zu erneuern, entstand die Chance, die Bogen neu zu nutzen. Die Kündigung der bestehenden Mietverträge hatte einige Unruhen im Viertel ausgelöst. Zusammen mit der Bahn und der Stadt loteten wir in einem Vorprozess den Handlungsraum für einen partizipativen Prozess aus. Es sollten unter Einbeziehung breiter Bevölkerungskreise die wichtigsten Kriterien für einen architektonischen Wettbewerb formuliert werden. Zu Beginn des Entwicklungsprozesses fand eine Großgruppenkonferenz mit rund hundert Personen statt, in welcher Kriterien formuliert und dem anstehenden Wettbewerb zugrunde gelegt wurden. Im Rahmen dieser Veranstaltung waren alle unterschiedlichen Anspruchsgruppen (Gewerbe, Anwohner, Stadtentwickler, Bahn, Tiefbau, Sozialdienste) in der Teilnehmerrolle und hatten die Gelegenheit ihre Perspektiven auf gleicher Augenhöhe einzubringen. Zu Beginn der Konferenz standen eine Überfülle an Erwartungen im Raum. In den darauf folgenden Prozessschritten saßen die Anspruchsgruppen konsequent in immer wieder wechselnden gemischten Gruppen. Die verschiedenen Perspektiven begannen sich gegenseitig zu durchmischen. Wo vorher darüber gestritten wurde, ob die Bahn eine Rendite erzielen dürfe, entstand im Raum plötzlich das Bild einer sektorenbezogenen Rendite. Statt Rendite Ja oder Nein, war nun klar, dass in dem Teil, der dem Hauptverkehrsstrom zugewandt ist, die Rendite hoch sein konnte und im hinteren Teil, der auch weniger attraktiv war für ein Laufpublikum, sehr wohl gemeinnützige Nutzungen denkbar waren. Viele kleine weitere Lösungsansätze zu Auf- und Abgängen usw. sind so entstanden.

»Das ganze System in einem Raum« ist zu einem Schlüsselbegriff für die Großgruppenarbeit geworden. Marvin Weisbord, dessen Ansatz wir in Teil B und C ausführlich darstellen werden, hat in diesem Zusammenhang davon gesprochen, dass »der ganze Elefant« im Raum sein müsse. Im Wesentlichen geht es dabei um zwei Elemente: Das für die Bearbeitung der Fragestellung erforderliche Wissen als solches und die Möglichkeit, dieses Wissen zu entfalten und zu nutzen. Hierin liegen die zwei Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Großgruppenarbeit.

Zum ersten Schlüsselfaktor, dem erforderlichen Wissen, gehört das Wissen aller Hierarchiestufen und aller betroffenen Bereiche. Das Umfeld (Kunden, Lieferanten) gehört dazu, aber auch das Wissen auf der zeitlichen Achse, die Geschichte und die mögliche Zukunft des Systems. Dieses Wissen kommt manchmal über Keynotes, Inputs, Filme, Expertisen und Umfragen in den Raum, immer aber in Verbindung mit dem Wissen aller anwesenden Betroffenen des Systems – gleichzeitig, im gleichen Raum. Dabei ist es unwesentlich, ob alle sich dieses Wissen aneignen. Laien können nicht zu Poly-Experten werden. Wesentlich ist, dass dieses Wissen sich vernetzt, dass es zum Austausch kommt. Das ist der zweite Schlüsselfaktor.

Möglich wird die Vernetzung des Wissens durch die besondere Art der Kommunikation in der Großgruppe, wie sie von Ruth Seliger in ihrer Einführung in die Großgruppenarbeit sehr gut auf den Punkt gebracht wird (2008). Durch diese spezielle Kommunikation, die nur dann passiert, wenn alle gleichzeitig im gleichen Raum sind. Die Großgruppe ist ein kommunikativer Ausnahmezustand. Sie ermöglicht der Organisation eine neue Art der Kommunikation, mit der sie sich erforschen, verstehen und verändern kann. Neu ist der Rahmen (alle befinden sich im selben Raum, Bildung von Achtergruppen), neu ist die Dichte (wechselnde Sitzgruppen), neu ist auch die Herangehensweise (Lösungen statt Probleme, Ressourcen statt Defizite) und neu sind schließlich die Rollen (gemeinsames Erforschen und Management- und Experteninformation, alle Hierarchiestufen lernen). Die Großgruppe ist so das Mittel gegen »Kommunikationsarthritis«, wie Seliger treffend feststellt (2008).

Es ist für uns immer wieder erstaunlich, wie eine Großgruppe mit Komplexität umgeht. Weisbord hat darauf hingewiesen, dass es im Prozessverlauf immer wieder zu den Momenten kommt, in denen die Leute merken, wie zahlreich die Aspekte sind und wie vielfältig die Meinungen dazu, so dass sie in einer heilsamen Konfusion schließlich dazu übergehen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Sie können Komplexität bearbeiten, auf ein bearbeitbares Niveau reduzieren. Genauso erstaunlich ist aber, dass der Anti-Vereinfachungsreflex genauso in den Genen der Großgruppe steckt. Die Großgruppe reagiert allergisch auf Vereinfachungen, egal wer die Quelle dieser Vereinfachung ist: die Leitung, externe Betrachtungen oder sie selber.

Vor allem in Konflikten merken wir, dass die gleichzeitige Auseinandersetzung Vieler neue Tore öffnet. Gerade hier ist der Anti-Vereinfachungsreflex ausgeprägt. Wenn wir in einem Konflikt hundert Teilnehmende haben, haben wir ebenso viele Perspektiven auf den Konflikt. Dies entschleunigt die Konfliktdynamik und setzt Energie frei für neue Lösungen.

Beispiel:

In einer kleinen Gemeinde am Rhein war ein Projekt für altersgerechte Wohnungen zur Überraschung der Exekutive, der vorbereitenden Genossenschaft und vieler aus der ganzen Umgebung in einer Abstimmung abgestürzt. Wir erhielten daraufhin den Auftrag, alle Interessensgruppen, Gewinner und Verlierer, für die Lancierung eines neuen Projektes einzubinden. Da gab es welche, die wollten ein uraltes und zerfallendes Schulhaus retten. Die einen taten dies aus nostalgischen Gründen, die meisten aber fanden, dass es sich doch zumindest lohne zu prüfen, was denn das kosten würde. Sie paarten sich nämlich mit denjenigen, die das Wohnungsprojekt architektonisch verunglückt fanden. Diese waren zwar nicht für den Erhalt des Schulhauses, wohl aber für die Weiterführung des »Spirits«, den das alte Gebäude dort ausstrahlte. Die Großgruppenkonferenz dauerte eineinhalb Tage. Gemeinsam wurde ausgelotet, was von niemandem gewollt oder was im Gegensatz dazu von allen gewollt wurde. Über mehrere Prozessschritte hinweg entstand so ein klares Bild, welches die Parameter für das neue Projekt sein mussten. Einzig der Finanzierungsaspekt blieb kontrovers: Inwieweit durfte/musste sich die öffentliche Hand beteiligen. Die Klärung dieser Frage wurde von der Großgruppenkonferenz einer Arbeitsgruppe übertragen. Drei Monate später wurden die gemeinsam festgelegten Parameter konkretisiert und verschiedene Finanzierungsmodelle vorgestellt und der Bevölkerung zur Entscheidung vorgelegt. Die Gemeinde hatte sich im Dialog zu einem gemeinsamen Projekt zusammengerauft.

Wenn Viele zusammen um eine gemeinsame Lösung ringen, sind es praktisch nie Kompromisse, die danach zum Zuge kommen. Fast immer sind es neue Lösungen. Lösungen, die vorher niemand gekannt hat.

3.Ohne Systemspitze geht nichts – oder die Systemspitze geht

Unter »Systemspitze« verstehen wir diejenige Person, die im angesagten Prozess die Führungsrolle innehat. Dies kann, wenn ein gesamtes Unternehmen involviert ist, der CEO sein, wenn es um eine Bereichsentwicklung geht, der Bereichsleiter oder bei einer Abteilung der zuständige Abteilungsleiter.

Unserer Erfahrung nach gelingen Großgruppen-Interventionen nur dann, wenn die Systemspitze in die Auftragserteilung involviert ist und das Briefing durch die Systemspitze erfolgt. Ohne ein entsprechend persönliches Contracting mit der Systemspitze sollte keine Intervention durchgeführt werden. Zu diesem Contracting gehören neben dem Briefing die Rollen- und Methodenklärung sowie Honoraransätze und Aufwandschätzungen.

Das saubere Contracting ist nur eine Facette – der Zusammenarbeit mit der Systemspitze kommt darüber hinaus noch weit mehr Bedeutung zu. Obwohl diese gegenüber einer Vielzahl von Führungskräften und Mitarbeitenden meistens nur eine Einzelperson darstellt, ist ihre Wirkung enorm. Wenn die Mehrheit der Leute nicht glaubt, dass der Chef oder die Chefin hinter dem Entwicklungs- oder Klärungsprozess steht, kommt keine wirkliche Veränderungsenergie auf oder sie entweicht bei einem entsprechenden Vorfall schlagartig. Ist die Systemspitze aber bereit, sich in einen Prozess hineinzugeben, untersteht steht auch sie einer starken Sog- und Druckwirkung. Auf der einen Seite beeinflusst also die Systemspitze den Prozess, anderseits prägt der Prozess auch das Verhalten der Systemspitze.

Beispiel 1:

Der Leiter einer Konzerndivision mit rund 12.000 Mitarbeitenden lud seine 250 Topmanager zu einer zweitägigen Konferenz im Großgruppenformat. Am ersten Tag ging es um die Situationsanalyse, die Stärken und Schwächen der Führung und die Auseinandersetzung mit den Umfeldfaktoren. Für den anderen Tag war ein Input durch den Divisionsleiter geplant sowie die Entwicklung von Vision und strategischen Stoßrichtungen. Um etwa 23 Uhr kam ein Anruf des Divisionsleiters. Er könne seine vorbereitete Rede am anderen Morgen nicht wie beabsichtigt halten. Sie passe nicht mehr zu seinen Erkenntnissen aus dem heutigen Prozessverlauf. Ob wir nicht in seinem Hotelzimmer vorbeikommen könnten, um ihm in der Neufassung seines Inputs behilflich zu sein. Wir wechselten temporär aus unserer Prozessbegleiterrolle zur Coach-Funktion. Als dann am nächsten Morgen der Divisionsleiter seine Zukunftsskizzen präsentierte, staunten seine Leute über seine persönliche Entwicklung und die bis anhin unbekannte Nähe zur Führungs-Crew.

Ein anderes, gegenteiliges Beispiel, das die Bedeutung der Systemspitze unterstreicht:

Beispiel 2:

250 unterschiedliche Expertinnen und Experten aus den unterschiedlichsten Bildungsbereichen, von Studierenden bis zu Hochschulprofessoren, von Volksschulpädagogen bis zu Vertretungen von Elternvereinigungen, von Bildungspolitikern bis zu Schulleitern wurden durch den kantonalen Bildungsminister zur Entwicklung einer neuen Bildungsvision eingeladen. Zu Beginn der Großgruppenkonferenz begrüßte der Minister die Teilnehmenden und verabschiedete sich gleich wieder. Er müsse an eine wichtige Parteisitzung, aber er komme zum Ende der Konferenz wieder. Die Konferenz dauerte zwei Tage und immer wieder hörten wir, wie schlecht es sei, dass der Bildungsminister dies oder jenes nicht mitbekomme. Die Energie war eher flau und Ergebnisse mehr oder weniger durchschnittlich. Als er zum Schluss der Konferenz wieder auftauchte und die Ergebnisse zusammenfassen wollte, war allen klar: Nichts begriffen, das geht in die Hose.

Manchmal gibt es keine Systemspitze und es muss eine solche, vielleicht auch nur temporär, erfunden werden, wie es zum Beispiel bei einem Fusionsprozess von sieben Gemeinden notwendig wurde. Die Funktion der temporären Systemspitze übernahm in diesem Prozess der Gemeindepräsident der kleinsten Gemeinde, der im Voraus klarstellte, dass er auf keinen Fall für ein Amt in der neuen Großgemeinde kandidieren werde.

Wir haben gelernt, dass es wichtig ist, dass die Systemspitze an einer Großgruppen-Intervention teilnimmt. Aber nicht als Beobachter, sondern als beteiligter Teilnehmer, der ebenfalls in den sich wechselnden Gruppen sitzt und mitdiskutiert. So tritt die Hierarchie in den Hintergrund und hat nur dann eine spezielle Funktion, wenn es um einen Input bezüglich der Rahmenbedingungen geht.

In einer Großgruppen-Intervention mit allen Mitarbeitenden entsteht oft eine hohe Erwartung an die Systemspitze. Nicht alle Verantwortlichen sind diesem Druck von unten gewachsen und manche lassen sich auf einen solchen Prozess nur zögerlich ein.

Beispiel:

In einer regionalen Sozialbehörde war es expliziter Wunsch der Personalkommission, einen Entwicklungsprozess im Großgruppenformat anzustoßen. Die zuständige Abteilungsleiterin gab dem Drängen nach und bewilligte das Projekt. Im ersten Teil der Veranstaltung ging noch alles einigermaßen gut, im zweiten Teil, als es um die Bearbeitung von konkreten Entwicklungsthemen ging, konnte die Abteilungsleiterin mit dem Druck, den sie persönlich nahm, nicht mehr umgehen und verließ den Raum. Nach einer kurzen Pause mit ein paar Thai-Chi-Übungen wurden die verbleibenden Teilnehmer von der Prozessbegleitung gefragt, ob sie trotz Abwesenheit der Abteilungsleiterin weiter machen wollten. Sie wollten und konkretisierten die Aktions- und Handlungsfelder. Nach ungefähr zwei Stunden kam die Abteilungsleiterin wieder in den Raum – ohne Entschuldigung, ohne Rechtfertigung. Sie setzte sich wieder in eine Arbeitsgruppe und blieb dann bis zum Schluss der Veranstaltung. Ein paar Tage später reichte sie ihre Kündigung ein.

Ein Großgruppenprozess verlangt nach einer Führung, die zwar Orientierung gibt, sich aber partizipativ verhält; die Impulse einbringt, aber auch solche aufnimmt. Vor allem aber verlangt er, dass die Führung präsent ist. Ohne Systemspitze geht nichts, aber es kann auch dazu kommen, dass eine Systemspitze erkennt, dass sie falsch am Platz ist und geht.

4.Bei der gemeinsam gekochten Suppe sucht keiner das Haar darin

Verordnete Veränderungen erzeugen Widerstand. Führungskräfte und Projektleiter werden von diesen Widerständen oft regelrecht überrascht. Sie haben mit Akribie alle Seiten eines Veränderungsvorhabens ausgeleuchtet und gehen davon aus, nichts außer Acht gelassen zu haben. Wenn es an die Umsetzung geht, kommen die Barrieren und Blockaden.

Dieses Phänomen lässt sich gut anhand einer traditionell erarbeiteten Leitbildentwicklung illustrieren. Eine kleine Arbeitsgruppe entwickelt einen Leitbildentwurf. Gemeinsam folgen sie einem internen Prozess, sie diskutieren und debattieren bis sie ein für sie stimmiges Ergebnis erarbeitet haben. Dann wird dieser Entwurf veröffentlicht und was geschieht? Das Publikum sucht zuerst einmal das Haar in der Suppe. In der Schweiz bezeichnen wir obiges Prozedere als »Vernehmlassung«, was nur ungenau mit »Anhörung« übersetzt werden kann. Es ist mehr, es bezeichnet die Mitsprache nach einem vorliegenden Entwurf oder einer Vorentscheidung. Wenn das Publikum anfänglich in die Leitbildentwicklung einbezogen wird und erst dann eine Arbeitsgruppe aus dem so gemeinsam produzierten Input einen Leitbildentwurf entwickelt, wird nicht mehr das Haar in der Suppe gesucht, sondern geprüft, ob der Input eingearbeitet wurde.

Viele Führungskräfte, Projektleiter und Expertenkommissionen gehen aber einen anderen Weg, obwohl sie um die möglichen Blockaden wissen. Sie versuchen mit unterschiedlichen Strategien vorzubeugen, etwa in dem versucht wird, das Veränderungsvorhaben besser zu verkaufen (Kommunikations-Strategie), schnell durchzuziehen (Übertölpelungs-Strategie) oder es mit einer aufwändigen Analyse so zu gestalten, dass das Vorhaben »unangreifbar« wird (Bollwerk-Strategie). Alle diese Wege enden – im Widerstand. Die Betroffenen finden immer wichtige Punkte, die nicht berücksichtigt worden sind – das berühmte Haar in der Suppe eben.

Manchmal ist »das Haar« gar so dick, dass die Entscheidungsträger richtigerweise ihre Entscheidung überarbeiten müssen. Angst vor Gesichtsverlust auf Seiten der Entscheidungsträger, der Projektleiter, oder Festhalten am bereits kommunizierten Vorhaben verlängern den Widerstand. Schlussendlich kann der Widerstand oft nur dank Weisungsmacht überwunden werden.

Was passiert hier? Aus der Perspektive der Betroffenen gibt es dafür einfache Antworten. Die von einer Entscheidung Betroffenen sind mit dem Vorgehen nicht einverstanden. Ihnen wurden schon zu viele Veränderungen angekündigt, aus denen dann doch nichts geworden ist. Sie werden vom Veränderungsvorhaben überrascht, sie brauchen Zeit, um sich damit auseinanderzusetzen. Sie brauchen Zeit, um für sich, für ihr Team, für ihre Abteilung herauszufinden, inwieweit das Vorhaben ihre Arbeit betrifft und ob sie den verlangten Neuerungen gerecht werden können. Der Widerstand gibt ihnen diese Zeit.

Ein wichtiger Teil des Widerstands ist somit gar nicht inhaltlicher, sondern prozeduraler Natur. Großgruppen-Interventionen nehmen beides auf. Inhaltlich können sich die Betroffenen mit ihrem Wissen in das Veränderungsvorhaben einschreiben – bereits beim Kochen und nicht erst wenn es ums Auslöffeln der Suppe geht. Die frühe Einbeziehung ermöglicht es den Betroffenen, sich mit allen Aspekten eines Veränderungsvorhabens auseinanderzusetzen und sich damit laufend mehr zu identifizieren.

Was heißt früh? Es gibt keinen fixen, klar benennbaren Zeitpunkt. Als »Weisheit der Vielen« (ein Begriff von James Surowiecki, auf den wir in Teil B genauer eingehen werden, vgl. S. 62), kann die Großgruppe den Auftakt eines großen Veränderungsprozesses bilden. Verschiedene Großgruppenverfahren sind so konzipiert, dass komplette strategische Veränderungen in der Großgruppe selber durchgeführt werden. Real-Time-Strategic-Change (RTSC) beispielsweise trägt dieses Versprechen im Namen. Das Verfahren ist in seiner ursprünglichen Form so aufgebaut, dass in einem mehrtägigen Prozess tagsüber in der Großgruppe die wichtigsten Entscheidungen vorbereitet werden und abends das Management auf dieser Basis die Entscheidungen real time fällt (siehe auch die ausführlichen Erläuterungen zu RTSC in Teil B und Teil C). Diese Entscheidungen dienen der Großgruppe am nächsten Tag als Basis für die nächsten Schritte. Aus inhaltlicher Sicht macht es also durchaus Sinn, die Betroffenen in einer Phase einzubeziehen, in der das Veränderungsvorhaben geplant wird.

Bei vielen Vorhaben ist das aus taktischen, aus Konkurrenzgründen nicht möglich oder es gibt Rahmenbedingungen, die aus unterschiedlichen Gründen nicht veränderbar sind. Zudem ist es unserer Erfahrung nach auch schlicht Fakt, dass Vieles bereits gegeben ist, wenn externe Spezialisten für die Begleitung des Veränderungsprozesses angefragt werden. Häufig macht dann eine Großgruppenkonferenz erst Sinn, wenn ein Entwurf vorliegt oder wenn es sogar bereits um die Umsetzung geht.

Auch dann kann die Partizipation richtig sein. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass eine zu frühe Einbeziehung nicht als richtig empfunden würde. Es wird erwartet, dass die Führung Führung zeigt, dass die Verantwortlichen die Ausrichtung des Unternehmens oder der Organisation definieren und aufzeigen, was für den aktuellen und künftigen Erfolg erforderlich ist. Die Betroffenen erwarten einen Rahmen, erwarten, dass die Führung ihre Aufgabe macht.

Die Kunst, das Können, besteht daher darin, abzuwägen, was für den Beteiligungsprozess bereits als gegeben vorausgesetzt werden muss und was noch flexibel ist, wo sich die Betroffenen inhaltlich einschreiben können, wo sie mitwürzen, mitkochen können. In der Auftragsklärung loten wir den Handlungsspielraum für den Beteiligungsprozess aus.

In der Praxis wird der partizipative Prozess meist dann angesetzt, wenn inhaltlich ein »stabiler Entwurf« des Veränderungsvorhabens besteht, wenn die wichtigsten Ingredienzien einer Suppe und das Grundrezept bekannt sind.

Es entspricht unserer Erfahrung, dass rund 80 % der rein sachlichen Inhalte bei guter Projektarbeit stabil im Voraus definiert werden können und dass die Großgruppe dieses Wissen ergänzt. Die meisten Betroffenen wollen nicht direkt mitbestimmen, sie wollen ihren Beitrag leisten. Sie wollen ihr lokales Wissen einbringen. Sie wollen auch »naiv« fragen dürfen. Auch sie sind in ständigem Kontakt mit den inneren und äußeren Wirklichkeiten der Unternehmung und wollen sicherstellen, dass dieses Wissen berücksichtigt ist. Sie wollen prozedurale Gerechtigkeit. Sie haben ihre »lokalen« Theorien über Sackgassen und Möglichkeiten – und diese sind notabene häufig auch gar nicht sachlicher Natur sondern betreffen genauso Fragen der Zusammenarbeit und der Betriebskultur.

All diese Aspekte von Partizipation sind möglich, auch wenn der Rahmen schon klar gegeben ist. Prozessbegleiter sind jedoch gut beraten, sorgfältig zu klären, wie stabil der Entwurf ist. Wenn während der Großgruppenkonferenz das ganze System im Raum ist, werden die Schwachstellen unbarmherzig aufgezeigt. Wenn ein Veränderungsvorhaben nicht sorgfältig geplant ist, könnte es vor der Großgruppe Schiffbruch erleiden. Es braucht dann eine sehr starke Führung, die sich vor 150, 200 oder mehr Personen hinstellt und Fehler eingestehen kann, ohne eine große Irritation zu hinterlassen.

Selbstredend macht es am anderen Ende des Spektrums keinen Sinn einen partizipativen Prozess zu starten, wenn praktisch kein Spielraum besteht, wenn die Betroffenen sich nicht mehr einbringen können. Wir erleben es immer wieder, dass es nur darum geht, den Betroffenen auf eine attraktive Form beizubringen, dass die Suppe, die sie da vorgesetzt bekommen, gut schmecke. Abgesehen davon, dass dies unethisch ist, bringt es auch nichts: Große Gruppen reagieren sehr sensibel und sehr direkt auf Manipulationsversuche.

Der Handlungsspielraum ist also das A und O – oder, um bei unserer Analogie zu bleiben: Er ist zugleich Rezept und wichtigste Zutat der Suppe. Wenn beides stimmt, kann es losgehen. Die Großgruppenkonferenz wird zur Küche, mit den richtigen Töpfen, um die Suppe zu kochen. Wenn die Teilnehmenden in die Großgruppenkonferenz kommen, merken sie nach anfänglicher Skepsis, dass sie wirklich mitkochen können. Die einzelnen Schritte der Konferenz werden zu den Schritten im Rezept, die gemeinsam erörtert und ausgelotet werden. Das gemeinsame Kochen macht Spaß und es wird eine gemeinsame Suppe daraus, zu der die Teilnehmenden stehen können. Auch wenn jemand Zwiebeln nicht sonderlich toll findet, versteht er doch, dass halt die richtige Würze damit in die Suppe kommt. Dafür haben die anderen endlich verstanden, dass frische Kräuter erst ganz zum Schluss darunter gemischt werden dürfen. Die Teilnehmenden sind stolz auf ihre gemeinsame Suppe.

Beispiel:

Nach dem dritten Wechsel der Unternehmensleitung eines Eisenbahnlogistikers und dem damit einhergehenden erneuten Wechsel der Unternehmensstrategie, galt es, Vertrauen in die neue Führung und in die neue Strategie aufzubauen und ein Committment für den langen Weg der Neuausrichtung zu gewinnen. Der Prozess sollte die 500 Führungskräfte aller Stufen, Bereiche und Sprachregionen stärken. Im Vordergrund stand zunächst, die neue Strategie zu vermitteln und die Umsetzung einzuleiten. Die Unternehmensleitung hatte zuvor mit Hilfe externer Experten die bisherige Strategie geprüft und den neuen Anforderungen angepasst. Da es sich neben der Diskussion der technischen Anforderungen vor allem auch um eine vertrauensbildende Maßnahme handelte, wurde entschieden, die Konferenzen mit allen 500 Führungskräften durchzuführen. Wichtig war zunächst, die Leute an das Thema heranführen und sie für die Dringlichkeit des erneuten Strategiewechsels zu sensibilisieren. Aufgezeigt werden sollte dabei auch, dass die verschiedenen Wechsel das ganze Unternehmen in eine Schieflage gebracht hatten. Dem neuen CEO kam zugute, dass er, bevor er zum CEO ernannt wurde, als Projektleiter eine als katastrophal empfundene Zusammenarbeit mit einem anderen Anbieter aufgelöst hatte. Er genoss deswegen eine große Glaubwürdigkeit. Nach der Sensibilisierung musste die neue Strategie erklärt und verstanden werden.

In diesem Beispiel bestand das »Mitkochen« darin, sich in der neuen Küche mit den eigenen Werkzeugen zurecht zu finden, und auch darin zu sehen, welche neuen Rezepte es gibt. Wie sollten denn nun die vorhandenen Instrumente angewendet werden? Was musste allenfalls angepasst oder ersetzt werden und was brauchte es sonst noch, damit die Umsetzung gelingen würde?

Um also bei der Suppen-Metapher zu bleiben: Mitkochen heißt gemeinsam kochen. Das Rezept wird oft durch dafür ausgebildete Leute erstellt. Es macht aber Spaß, wenn man merkt, dass die eigene Kochkunst gefragt ist und erst die Kochkunst macht aus Rezepten ein gutes Essen.

5.Die Großgruppe zwingt zur Selbstreflexion

In den 1950er-Jahren entwickelten die amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham ein Modell, in welchem sie die Wahrnehmung in vier Quadranten unterteilten und das sie – nach dem Akronym ihrer beiden Vornamen – »Johari-Fenster« nannten (Luft/Ingham 1955 und 1971). Das Johari-Fenster, längst ein Klassiker der Sozialpsychologie, sollte vor allem den sogenannten »blinden Fleck« im Selbstbild eines Menschen, aber auch im Selbstbild einer Gruppe bewusst machen: Das, was andere sehen, was einem selber aber unbewusst ist. Luft und Ingham, die mit diesem Modell spätere gruppendynamische Ansätze stark beeinflusst haben, gingen davon aus, dass durch zunehmende Transparenz über die eigene Person weniger Aufwand für die Wahrung von »Geheimnissen« betrieben werden muss, während sich gleichzeitig die eigene Freiheit und der eigene Handlungsspielraum in der Öffentlichkeit vergrößern (vgl. Abbildung 1).

Abb. 1: Eigene Interpretation des Johari-Fensters nach Joseph Luft und Harry Ingham

Auch Organisationen, Gremien, Abteilungen, Bereiche, Bewegungen, Parteien usw. haben ihre »blinden Flecken« und ihre spezifischen Geheimhaltungsstrategien. Im Zusammenhang mit Großgruppenprozessen haben wir oft erlebt, dass diese blinden Flecken und die Geheimnisse nach und nach verringert werden konnten. Menschen sind immer wieder in ihrer partikularen Welt gefangen. Die eigenen Interessen und Positionen oder die der eigenen Abteilung, des eigenen Viertels stehen im Vordergrund. Dafür wird auch gestritten. Die möglichen Anwohner eines künftigen Alterszentrums vor ihrer Haustüre setzen sich für eine weitaus bessere Lage am anderen Ende der Stadt ein. Die künftigen Nachbarn eines möglichen geologisches Tiefenlagers für radioaktive Abfälle sehen zwar ein, dass es mit oder ohne Ausstieg aus der Atomstromproduktion ein sicheres Lager für den in den letzten 40 Jahren produzierten radioaktiven Müll geben muss, aber bitte nicht hier und nicht jetzt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Kreditmanagementabteilung einer Bank möchten ihrer Aufgabe und ihrem Auftrag gerecht werden und möglichst abschätzbare Risiken im Bankgeschäft eingehen. Während die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der vertriebsorientierten Bankbereiche ihrem Auftrag entsprechend Umsätze generieren wollen.

Wir staunen immer wieder, wie durch die konsequente Vernetzung dieser Positionen in dauernd wechselnden Sitzgruppen die blinden Flecken kleiner werden, wie zunehmend Transparenz geschaffen wird und das Fenster des »öffentlichen Bereichs« sich öffnet.

Die größten Treiber solcher Entwicklungen sind schlichte Einsicht, gesunder Menschenverstand und das Verständnis von Vielheit und Andersartigkeit. In dem Film (Download auf sp-mybook.de) zur Zukunftskonferenz im schweizerischen Horw, eine Gemeinde in der Nähe von Luzern, bringt es eine junge Frau auf den Punkt: »Es gab viele neue Ideen und Sichtweisen, die ich nun überdenken und neu betrachten werde«.

Diese Selbstreflexion erfasst auch Rechthaber und Schreihälse. Bei Betriebs-oder Gemeindeversammlungen sind sie bekannt, als diejenigen die lauthals ihre Meinung vertreten und um sich blickend Zustimmung erheischen. Ein paar nickende Köpfe reichen bereits aus, um diese Personen in ihren Annahmen zu bestärken. Auch in der Großgruppe versuchen sie sich durchzusetzen. Auch hier gelingt es ihnen manchmal, ihren Kritikpunkt prominent auf eine Karte zu bringen und damit auf die Pinnwand der gesammelten Kritikpunkte. Wir haben aber auch erlebt, wie ein älterer Mann nach einer solchen Sequenz still und fassungslos vor den Ergebnissen stand: Von den über hundert Teilnehmern, hatte nur eine Person seinen Kritikpunkt priorisiert: er selber.

Genau dieser Effekt, vielleicht etwas weniger dramatisch, findet häufig und nicht nur bei Einzelpersonen, sondern ebenfalls bei Gruppen statt. Und so schwinden blinde Flecken dank Auseinandersetzung mit den eigenen Positionen im Kontext mit den Anderen.

In mehr oder weniger geschlossenen Gesellschaften ist der Umgang der Leute mit- und untereinander oft von eingespielten Verhaltensnormen und Mustern geprägt. Oft werden Tabus gewahrt und es entstehen heilige Kühe. Mangelnde Offenheit und Ehrlichkeit, das Nichtaustragen von Konflikten, die Übersteuerung der Prozesse durch hierarchische Hintergründe und viele andere, meist nicht ausgesprochene Untugenden sind Kultur prägende Aspekte. Großgruppenveranstaltungen können Plattformen für das Aufdecken und die Transformation solcher Umstände sein. In einem Großgruppenprozess kann, wie das oben angeführte Beispiel zeigt, auch Benchmark stattfinden. Einzelne Personen erkennen, dass das, was ihnen besonders wichtig ist, und von dem sie glauben, dass andere Personen dies auch so sehen, eine Täuschung ist. Sich in der Großgruppe erleben, ist Plattform zur Selbstreflexion von sich im Vergleich zu den anderen, aber auch von sich im Vergleich zu den Subsystemen sowie dem gesamten System. Kündigungen nach Entwicklungsprozessen im Großgruppenformat als konkrete Handlung nach erfolgter, vielleicht auch ernüchternder Selbstreflexion, sind nicht selten. Im Kündigungsschreiben finden sich dann Sätze wie »Während der Strategiekonferenz ist mir bewusst geworden, dass meine Zukunft und die Zukunft des Unternehmens nicht mehr zusammenpassen«. Selbstverständlich geschieht – und zwar öfters – genau das Gegenteil: Zwischen Person und Personen, aber auch zwischen Personen und dem System entwickelt sich eine neue oder erneuerte Identifikation. Man spricht dann von »Wir-Gefühl«, von Konsens.

Die Auseinandersetzung mit Andersdenkenden schärft auch die eigene Argumentation. In der Langsamkeit der Großgruppenveranstaltung und dem steten Wechsel der Gruppenzusammensetzung lernt das Individuum genauso wie eine Interessengruppe sich so einzubringen, dass infolge Verständnis für die eigene Angelegenheit und nicht Passivität oder gar Widerstand entsteht. Und weil nicht nur Einzelne verstanden werden wollen, sondern alle in eine Thematik Involvierten, wächst die gegenseitige Akzeptanz von Vielheit und Andersartigkeit.

6.Eine breite Lösungsvielfalt ist der Nährboden für gemeinsam entwickelte Konsense

Der Königsweg in der Mediation liegt darin, von den Positionen der Einzelnen zu deren Bedürfnissen und Interessen vorzudringen, um auf dieser breiteren Basis neue Lösungsoptionen zu entwickeln. Während in der Mediation dieser Weg ganz bewusst gegangen wird, in dem die einzelnen Konfliktparteien gezielt darin unterstützt werden, ihre Bedürfnisse und Interessen so zu formulieren, dass sie anschlussfähig werden für eine größere Palette an Lösungsoptionen, passiert das in der Großgruppe selbstorganisiert.

Mehr Leute haben in einem gemeinsamen Prozess mehr Ideen. Die Großgruppenkonferenz bietet dank der Entschleunigung über die einzelnen Prozessschritte, dank der Strukturierung und der immer wieder neuen Vernetzung, vielen Leuten die Möglichkeit, ihre Ideen einzubringen, zu modifizieren, neue Ideen aufzunehmen, weiterzuentwickeln und wieder einzubringen. Großgruppenprozesse sind eigentlich sehr redundant. Wenn beispielsweise jemand der Überzeugung ist, dass es sinnvoll ist, sich auf ein gemeinsames Messsystem zu einigen, so bringt er vielleicht in der ersten Runde ein, dass es eine Schwäche der Organisation sei, dass sie über kein wirkliches Controlling verfüge. Damit kommt er aber nicht durch, da die anderen Teilnehmenden ein Mehr an Datenfriedenhöfen befürchten. Im Modul »Hoffnung und Erwartungen« formuliert er seine Idee neu: Sein Kärtchen »Besseres Verständnis dafür, wo wir gewinnen und wo wir verlieren« erhält einige Punkte. Im sogenannten »Visionsschritt«, der unter dem Motto steht »So tun als ob«, wird diese Idee bereits von einigen Gruppen aufgenommen. Es werden Bilder davon entworfen, wie die Arbeitsprozesse laufend an die Bedürfnisse des Marktes angepasst werden. Wenn es dann darum geht, die wichtigsten Themen festzulegen, rangiert das Thema »neues schlankes Messsystem« unter den priorisierten wichtigen Themen. Man muss sich folgendes immer wieder vergegenwärtigen: Wenn 120 Personen in 15 Gruppen à acht Personen über sechs bis acht Prozessschritte an einer gemeinsamen Zielsetzung arbeiten, ist der Ideenpool überwältigend. Die permanente Fokussierung auf das, was in jedem Schritt das Wichtigste ist, zwingt im Gegenzug die Teilnehmenden dazu, ihre Ideen mehrheitstauglich zu machen.

Dieser große Raum für Kreativität steigert zum einen die Quantität, zum anderen aber auch die Qualität. Erstaunlicherweise kommen die besten Hinweise oft von jenen Teilnehmenden, welche von der Problematik oder vom Konflikt weniger betroffen sind, da sie spielerischer konstruktive Beiträge leisten können. Querdenkend helfen sie den direkt Betroffenen, neue Wege auszuprobieren.

Wir sprechen in diesem Zusammenhang von Konsens im Plural. »Konsense« sind neue Lösungen jenseits des Kompromisses, sind die künftige gemeinsame Basis.

Im Großgruppenkontext entsteht offenbar ein organischer und sinnstiftender Weg, vom Aufdecken und Vernetzen von Positionen und Interessen über das Austauschen von gemeinsamen Zukunftsvorstellungen bis zum Feststellen und Bearbeiten von Handlungsfeldern. Die auf diesem natürlichen Weg aufgedeckten Divergenzen machen die Integration nachhaltiger Konvergenzen möglich.

Beispiel:

Eine größere Stadt hatte einen hohen Bedarf nach besserer Kontrolle der diversen Neubau-, Umbau- und Renovierungskosten der eigenen Liegenschaften. Es war zwar allen Beteiligten klar, dass in diesem Bereich eine stärkere Kostenkontrolle unabdingbar sei, alle fürchteten jedoch den damit drohenden Papiertiger und einen Verlust an Flexibilität. Das Hochbaudepartement ließ deshalb unter der Federführung der Immobilienbewirtschaftung alle wesentlichen Schritte im Großgruppenformat und unter Beteiligung sämtlicher Departemente entwickeln. Auch in diesem Beispiel wurde von einem kompetenten Kernteam ein Rahmengerüst für ein »Verfahrenshandbuch« erarbeitet. Es wurde aber hinsichtlich der ersten Großgruppenkonferenz nur als grobes Kriterienraster ausgebaut, so dass auf der ersten Konferenz genügend Raum war, um all die bisher gemachten Erfahrungen und die neuen Ideen aus allen Departementen mit in den Dialogprozess einzubeziehen. Unter der Aufsicht des Kernteams waren es hiernach freiwillige Arbeitsgruppen, welche bestimmte Themen weiterverfolgten. Damit war auch gewährleistet, dass fast in allen Themen diejenigen, die ein ganz bestimmtes Thema für wichtig hielten, daran auch weiter arbeiten konnten – zum Teil mit noch durchaus kontroversen Vorstellungen. Die Aussicht, mit den Resultaten in einigen Monaten wieder vor die Großgruppe treten zu müssen, von der die Arbeitsgruppe quasi auch das Mandat erhalten hatte, zwang sie aber, die unterschiedlichsten Bedürfnisse zu berücksichtigen. Auf Grund der Erkenntnisse der Großgruppe konnten neue Lösungen entwickelt werden. Die Großgruppe fand sich im präsentierten Resultat wieder und war bereit, dafür Abstriche an ihren alten Positionen vorzunehmen.

Immer wieder steht die Großgruppe unter Verdacht, zu kompromissorientiert, zu mainstream-orientiert und damit kreativitätstötend zu sein. Das Gegenteil ist aber oft der Fall. Die Lösungsvielfalt steigt in der Großgruppe beträchtlich.

Beispiel:

Für die Lancierung eines Projekts »Migrationsmuseum« wurden zahlreiche Experten und Expertinnen aus unterschiedlichsten Bereichen eingeladen: Historiker, Architekten, Journalisten, Ausstellungsmacher, Museumsverwalter, Kulturpolitiker, Kulturverwalter usw. Das Problem bei einer solchen Häufung von Experten ist oft, dass die Veranstalter, die Gastgeber also, den einzelnen Expertisen genügend Platz einräumen wollen. »Man kann ja nicht den X einladen, ohne dass der ein zwanzigminütiges Referat halten darf«. Das führt in der Regel zu einer Reihe mehr oder weniger interessanter und ziemlich zeitintensiver Statements, die erratisch nebeneinander stehen bleiben. Auch hier ist es weit hilfreicher, das Know-how dieser Leute in den direkten Austausch zu bringen. Da wir im vorliegenden Fall nur gerade 24 Personen waren, haben wir sechs Vierergruppen gebildet, welche in vier Schritten und in wechselnder Zusammensetzung gemeinsam wichtige Ansätze zur Lancierung und Ausrichtung des Museums erarbeitet haben. Die Gockelei hielt sich dadurch stark in Grenzen, die vielen unterschiedlichen Ansätze befruchteten sich gegenseitig und es gelang, ein hochspannendes Projekt zu entwickeln.

Wir legen gerade in Systemen, welche stark durch Expertentum und/oder Einzelkämpfertum geprägt sind (Universitäten, Hochschulen, Verband der Naturwissenschaften, Krankenhäuser, viele Sparten im Informatikbereich) großen Wert auf intensiven, direkten Austausch und reduzieren die plenaren Präsentationen auf das notwendige Minimum. Das wird auch von den Beteiligten als extrem hilfreich empfunden. Auf diese Weise werden neue, gemeinsame und auch bessere Lösungen gefunden.