Hope is not a Strategy E-Book

Rick Page

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 239

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Rick Pages 6-Schritte-Verfahren ist ein Muss für alle im Verkauf – insbesondere, wenn man komplexere Produkte und Dienstleistungen optimal und garantiert an Kunden bringen will. Verkäufer müssen Kunden von ihren Produkten überzeugen, damit es zu einem erfolgreichen Abschluss kommt. Gute Argumente allein reichen hierzu aber meist nicht aus, zu kompliziert sind heute viele Produkte – daher kommt es auf die richtige Strategie an, das wusste der zu seiner Zeit weltweit gefragte Verkaufsguru Rick Page. In seinem Klassiker Hoffnung ist keine Strategie erläutert er, wie jeder Deal mithilfe von sechs einfachen Schritten gelingt. Er zeigt, wie man potenzielle Kunden und ihre Bedürfnisse identifiziert, sich einen Wettbewerbsvorteil durch maßgeschneiderte Lösungsansätze verschafft, den Entscheidungsprozess zu seinen Gunsten beeinflusst, gute Partner einbindet und sein Team entsprechend brieft – und all das am besten gleichzeitig und unbemerkt vom Kunden!

Leseprobe

RICK PAGE

HOPE IS NOT A STRATEGY

RICK PAGE

HOPE IS NOT A STRATEGY

In 6 bewährten Schritten zur erfolgreichen Verkaufsstrategie –

selbst für komplexe und erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen

Übersetzung aus dem Englischen von Jordan Wegberg

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Für Fragen und Anregungen

[email protected]

1. Auflage 2023

© 2023 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Türkenstraße 89

D-80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

© der Originalausgabe by Rick Page

Die englische Originalausgabe erschien 2003 bei McGraw-Hill Education unter dem Titel Hope Is Not A Strategy: The 6 Keys to Winning the Complex Sale.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Jordan Wegberg

Redaktion: Marijke Leege-Topp

Umschlaggestaltung: Maria Verdorfer

Satz: Carsten Klein, Torgau

eBook by tool-e-byte

ISBN Print 978-3-86881-891-8

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-425-0

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-426-7

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de

Widmung

Für unsere Kunden und Sponsoren, die uns genügend vertrauen, um immer wieder bei uns zu kaufen.

Für die vielen großartigen Verkäufer und Berater, von denen wir gelernt haben.

Für die Geschäftsinhaber und Gründer von TCS: Brad Childress, John Geraci, Rob Goodwin, John Hille, Phil Johnson, Liz McCune, Kathy Millen, Rick Nichols, Joe Southworth, David Stargel und Joe Terry.

Für meinen Schwiegervater Hosea Parker, einen der vertrauenswürdigsten Verkäufer, die ich kenne.

Inhalt

Einleitung

Teil 1: Die Herausforderung – der komplexe Verkauf

Kapitel 1: Außer Kontrolle

Kapitel 2: Was macht das komplexe Verkaufen von heute so komplex?

Kapitel 3: Der Abgrund und die Feuerprobe – Konkurrenzanalysen

Kapitel 4: Talent und Team Selling: Erzähler, Verkäufer, Jäger, Bauern, Geschäftsentwickler, Partner und der branchenvernetzte Berater

Kapitel 5: Das Arsenal des Wettbewerbsvorteils

Teil 2: Die Lösung – R.A.D.A.R.®

Kapitel 6: R.A.D.A.R.® – die Vereinfachung komplexer Verkaufsvorgänge

Kapitel 7: Schlüssel 1 – Lösung mit Problem (oder Nutzen) verknüpfen

Kapitel 8: Schlüssel 2 – den Interessenten qualifizieren

Kapitel 9: Schlüssel 3 – der Konkurrenz vorgezogen werden

Kapitel 10: Schlüssel 4 – den Entscheidungsprozess bestimmen

Kapitel 11: Schlüssel 5 – an die Mächtigen verkaufen

Kapitel 12: Schlüssel 6 – den strategischen Plan kommunizieren

Teil 3: Strategien zur Umsetzung

Kapitel 13: 16 Verkaufsstrategien auf Gelegenheitsebene

Kapitel 14: Problemverlagerung und zeitorientierte Verkaufstaktik

Kapitel 15: Zehn Strategien auf individueller Ebene

Kapitel 16: Verkaufen auf der C-Ebene – Geschäftsführung und politische Navigation

Teil 4: Schon vor der Schlacht gewinnen – Kundenmanagement

Kapitel 17: Vom Chancenmanagement zum Kundenmanagement

The Complex Sale Inc.

Danksagung

Über den Autor

Bibliografie

Quellenverzeichnis

Einleitung

Warum dieses Buch anders ist

Als ich noch Vertriebsleiter war, habe ich mal ein Buch über strategisches Verkaufen gelesen. Darin hieß es, man solle eine Strategie haben - aber es wurde keine vorgeschlagen.

Es gab gute Bücher über beratendes Verkaufen - aber sie ignorierten den Wettbewerb. Es gab Kurse über kompetitives und politisches Verkaufen, die Lösungen des geschäftlichen Problems ignorierten - als könnte man die Vorteile außer Acht lassen und nur allein durch Politik gewinnen.

Hope Is Not A Strategy füllt diese Lücken und geht erstmals darüber hinaus. Es führt die besten Methoden erfolgreicher Praktiker in den Bereichen beratendes, kompetitives, politisches und teamorientiertes Verkaufen zu einem einzigen einfachen strategischen Prozess zusammen, um Abschlüsse zu erzielen und Kunden zu steuern.

Obwohl derzeit viel Aufmerksamkeit auf das Client Relationship Management (CRM) gerichtet wird, muss man zu einem Kunden vordringen, ehe man ihn managen kann, und viele bestehende Kunden bleiben trotzdem wettbewerbsorientiert. Dieses Buch beschäftigt sich hauptsächlich mit dem »Gelegenheits«-Managementprozess des direkten B2B-Verkaufs im größeren Umfang. Es konzentriert sich auf die Entwicklung von Verkaufsstrategien für Teams, die Lösungen an mehrere Käufer im Rahmen von Konkurrenzanalysen verkaufen. Im letzten Abschnitt geht es darum, wie man proaktives Kundenmanagement nutzt, um Evaluationen für sich zu entscheiden, ehe sie begonnen haben, oder sie gänzlich zu vermeiden.

Darüber hinaus befasst sich dieses Buch mit neuen Konzepten wie zeitbasierten Verkaufsstrategien für sich verändernde Problemstellungen, effektive Strukturen von Team-Selling-Talenten und einem dynamischen, vierstufigen Strategieprozess für Markt-, Kunden-, Gelegenheits- und individuelle Verkäufe.

Dieses Buch bringt Ihre Verkaufsabteilung auf die nächsthöhere Ebene.

Über die Storys

Eins der Dinge, die unsere Kunden bei The Complex Sale (TCS) an unseren Materialien am meisten schätzen, ist ihre Fähigkeit, unseren Prozess mit Anekdoten aus unserer eigenen Erfahrung als Verkaufsmitarbeiter und Verkaufsleiter zu illustrieren, ebenso wie mit den Erfahrungen unserer Kunden bei TCS. Diese Storys helfen bei der Übertragung von Konzepten auf reale Erlebnisse und lassen Ideen vor dem inneren Auge lebendig werden.

Aber sie müssen richtig verstanden werden. Achten Sie auf den universellen Lerninhalt und ignorieren Sie zeitliche, branchenspezifische oder geografische Details, die bei Ihnen möglicherweise nicht genau gleich sind. Dieser Prozess wurde erfolgreich eingesetzt in der Informationstechnologie, in der Beratung, der Medizin sowie der Telekommunikations- und Finanzbranche in vielen verschiedenen Ländern. Teile des Prozesses können erfolgreich in anderen Branchen verwendet werden.

Wir haben die Verkaufsstorys grau hinterlegt und die historischen Strategiebeispiele mit militärischen Abbildungen illustriert, damit die Leser sie je nach ihrem Interesse überspringen oder sich näher damit befassen können. Außerdem haben wir eine kurze Zusammenfassung am Ende jedes der sechs Kapitel eingefügt, die sich insbesondere mit der Vorgehensweise bei komplexen Verkaufsvorgängen beschäftigen; diese Kapitel sind das Kernstück des Prozesses.

Für Berater

Wir wissen, dass für Berater das Verkaufsmodell für Dienstleistungen ein anderes ist als das für Produkte - es ist so verschieden, dass wir Pionierarbeit geleistet und eine eigene Version unseres Prozesses für professionelle Dienstleistungsfirmen entwickelt haben. Wir wissen auch, dass die Bezeichnung für einen Verkaufsmitarbeiter in vielen Branchen Geschäftsentwickler oder Partner lautet, ein Kunde ist ein Klient und ein Verkauf ein Übereinkommen. Aber für die Zwecke dieses Buches und seiner Leserschaft verwenden wir den Begriff Verkäufer.

Ein Buch selbst ist keine Lösung, aber es ist der Keim einer solchen. Ein Buch schafft oder stärkt nur die Wahrnehmung. Ein gemeinsamer Verkaufsprozess und die Terminologie für ein gesamtes Unternehmen müssen eingeführt, angepasst, von der Geschäftsleitung in die Unternehmenskultur integriert und von einer Vertriebsleitung umgesetzt werden, die von ihrer Zielgruppe respektiert wird.

Wettbewerbsvorteile entstehen durch Übung und Ausführung, die diesen Prozess zur Gewohnheit machen.

Über den Titel

Ich glaube, dass Hoffnung ebenso wie Glaube und Liebe etwas Wesentliches im Leben ist. Hoffen ist das, was Sie tun, wenn Sie keine Kontrolle haben. Doch eine Strategie besteht aus Handlungen und Taktiken, die Visionen in Ergebnisse verwandeln für diejenigen, die etwas bewirken können. Der Titel dieses Buches wurde gewählt, um den Unterschied hervorzuheben zwischen einer positiven Einstellung und positiven Handlungen und dem Irrtum, auf das eine ohne das andere zu zählen.

TEIL 1: Die Herausforderung - der komplexe Verkauf

Kapitel 1Außer Kontrolle

Anfangs lief bei dem Verkauf alles prima, aber jetzt gewinnen Sie den Eindruck, dass etwas nicht stimmt. Der Kunde hat drei Tage lang nicht zurückgerufen und kam dann plötzlich mit einer neuen Anforderung - einer, die Sie nicht erfüllen können. Im Evaluationsausschuss sitzt jemand Neues, den Sie nicht kennen. Und gerade haben Sie gemerkt, dass von den beiden Leuten im Ausschuss, die Sie zu mögen schienen, einer die Konkurrenz unterstützt und der andere innerhalb des Unternehmens nicht respektiert wird.

Die Ressourcenpräsentation war unkoordiniert und nicht fokussiert und Sie haben zu viel Zeit auf die falschen Themen verwendet. Unzählige Stunden wurden damit zugebracht, ein Angebot zu erstellen, und die Geschäftsführung ist immer noch nicht erreichbar. Nichts scheint den Kunden zu einer endgültigen Entscheidung zu drängen, doch er fragt nach einem Preisnachlass. Dieses Geschäft ist außer Kontrolle geraten.

Noch mehr solcher Kunden und Sie müssen dem CEO mitteilen, dass ein schlechter Quartalsabschluss bevorsteht. Oder dass Sie Berater auf der Wartebank haben werden, die nichts zu tun haben. Und was noch schlimmer ist, Ihr Account Manager hat dieses Geschäft im aktuellen Quartal eingeplant.

Wieder einmal hat übermäßiger Optimismus das kritische Denken ausgestochen.

Hoffnung ist keine Strategie.

Ein Meteoritenschauer des Wandels prallt auf die Verkaufswelt und viele Verkäufer stellen fest, dass sie und ihre Abschlüsse außer Kontrolle geraten.

In den 90er-Jahren hat die Kunst und Wissenschaft des Verkaufens mehrere Entwicklungsstufen durchlaufen, von der Güterbewegung bis zum Verkauf strategischer Lösungen an Unternehmenspartner. Leider haben sich einige Verkäufer und Manager nicht verändert. Sie sind Verkaufsdinosaurier - eine gefährdete Spezies.

Die Modelle der Käufer-Verkäufer-Beziehungen wandeln sich rapide, wobei die jüngsten Auswirkungen durch fünf große Verkaufstransformationen ausgelöst wurden:

Produktkommodifizierung. Die sinkende Halbwertszeit von Technologie bedeutet, dass das Fenster eines Wettbewerbsvorteils für Produkte schmaler wird. Die Differenzierung liegt daher oft in der erweiterten Lösung, im Hinzufügen von Dienstleistungen, in Integration, Partnerschaften, Vertriebsketten, Finanzierung - oder Vertrauen.Disintermediation. Das Verschwinden des traditionellen Zwischenhändlers resultiert daraus, dass Rohstoffkäufer sich darauf konzentrieren, die Kosten aus der gesamten Vertriebskette herauszuhalten. Doch einige Käufertypen erkennen Wert immer noch an und bezahlen dafür. Welche Strategie wenden wir an? Die Antwort liegt in einem Verkaufsmodell für das Kaufverhalten jedes einzelnen Käufers.Online-Handel. Das Internet schaltet einige Verkäufer ganz aus und verändert andere. Bei Wiederholungsbestellungen und Produkten, deren Vorzüge der Kunde versteht und deren Bestellung er selbst konfigurieren kann, wird das Internet den Verkäufer ersetzen. Ob er sich dann den produktiveren Aufgaben zuwendet, die Konkurrenz auszustechen oder den Kunden zu helfen, mit komplexeren Lösungen umzugehen, hängt davon ab, wie gut er lernen kann, neue Formen des Werts hinzuzufügen. Wachs oder stirb lautet die Devise.Customer Relationship Management. Auch ein System ist keine Strategie. Es mag zwar effektiv sein im Bereich des Kundendienstes, doch die Misserfolgsrate von Vertriebsautomatisierungssystemen bei Außendienstmitarbeitern ist hoch. Das fehlende Bindeglied zwischen einer Quelle der Kundeninformation und dem Wettbewerbsvorteil ist ein Verkaufsprozess, der den Verkäufer rechtzeitig zur politischen, wettbewerbsorientierten und beratenden Information veranlasst, um eine Kundenstrategie zu fahren, die Vertrauen in unser Unternehmen, unsere Produkte oder Dienstleistungen und unsere Mitarbeiter weckt.Geschäftspartnerschaften. Es gibt zwei Arten von Geschäftspartnerschaften. Die eine ist der Zusammenschluss mit anderen Unternehmen, um eine integrierte Lösung anbieten zu können. Die andere ist der Zusammenschluss mit Kunden, um Probleme für ihre Auftraggeber zu lösen. Beide erfordern neue Verkaufsmodelle für neue Geschäftsmethoden, bei denen die gemeinsame Grundlage geteilte Gewinne und Vertrauen sind.

Die evolutionären Veränderungen, denen die heutigen Verkäufer gegenüberstehen, bedeuten eine Neugestaltung ihrer persönlichen Berufswege, damit sie ihren Kunden mehr Wert vermitteln können. Für den Einzelnen bedeutet das persönliches Wachstum und Entwicklung von häufig zwingenden Kundenbeziehungen zu kollaborativer Problemlösung, um den Kunden bei der Abwicklung ihrer Geschäfte zu helfen. Für Verkaufsleiter bedeutet es, das Vertriebsteam und die Kundenstrategien zu verändern. Für CEOs bedeutet es eine Veränderung der Verkaufsmodelle und der Botschaften an neue Branchenmärkte, Wettbewerber und Technologien. Für die beratenden Partner bedeutet es mehr proaktiven ethischen Wettbewerb für weniger hochwertige Kunden. Was gerade tatsächlich passiert, ist ein computerisiertes Relationship Management.

Sie müssen Ihre Strategien, Ihre Kundenbeziehungen und sich selbst auf die nächsthöhere Ebene der Verkaufskompetenz bringen.

Der Verkaufsmitarbeiter, der heutzutage noch denkt, er habe ausgelernt, ist weg vom Fenster. Sie können nach seinen versteinerten Fußabdrücken suchen.

Die Folgen des Wandels

Der heutige komplexe Verkauf umfasst mehr als nur eine Vielzahl von Käufern. In den 90er-Jahren hat sich die traditionelle Definition des komplexen Verkaufs explosionsartig erweitert und schließt jetzt neue Herausforderungen mit ein, die Verkaufsmitarbeiter und Manager überfordern - es sei denn, sie haben einen Plan, um den Prozess zu vereinfachen.

Käufer bevorzugen integrierte Lösungen anstelle von Produkten. Das erfordert Teams mit mehreren Verkäufern sowohl innerhalb als auch außerhalb der Verkaufsorganisation, um den Kunden dabei zu helfen, Vorzüge und Unterschiede komplexer Produkte oder Dienstleistungen ausfindig zu machen. Abteilungsübergreifende Einkaufskomitees schaffen sich verändernde Anforderungen und Strategien in ständig wechselnden Konkurrenzanalysen, dem hauptsächlichen Schwerpunkt dieses Buches.

Wenn die enormen Veränderungen im Kauf- und Verkaufsprozess nicht erkannt werden und keine Anpassung daran stattfindet, führt dies zu außer Kontrolle geratenen Verkaufssituationen, die erfahrene Verkaufsmanager und Beratungspartner im Laufe der Jahre auf schmerzhafte Weise zu erkennen gelernt haben:

Keine Rückrufe. Früher wurden Sie innerhalb von zwei Stunden zurückgerufen. Heute sind es zwei Tage. Und wenn sie endlich zurückrufen, klingen sie unterkühlt und förmlich. Das Schlimmste ist natürlich reines Schweigen: Jemand, der die Absicht hat, bei Ihnen zu kaufen, würde mehr Fragen stellen.

Kein Zugang zu höheren Ebenen. »Mein Chef ist nächste Woche in der Stadt und könnte sich mit Ihrem Chef treffen. Sollen wir so ein Treffen arrangieren?« - »Nein, ich denke, das wird nicht nötig sein.«, lautet die Antwort Ihrer Kontaktperson. Kunden, die darüber nachdenken, bei Ihnen zu kaufen, würden die Chance eines solchen Treffens auf Vorgesetztenebene sicher ergreifen. Bottom-up-Selling ist der steinige Weg.

Neue Anforderungen bei weit fortgeschrittenem Kaufprozess. Plötzlich taucht ein neues Problem im Evaluationsprozess auf. Eine Anforderung, die Sie nicht erfüllen können. Was glauben Sie, woher sie kommt? Sie kommt von der Konkurrenz. Die haben Sie jetzt auf dem Schirm. Glauben Sie, dass der Kunde Sie um diese Auskunft bittet, weil er Ihnen zu einem Abschluss verhelfen will? Der erfahrene Verkäufer weiß es besser. Der Kunde schafft an dieser Stelle lediglich eine logische Rechtfertigung für die emotionale Entscheidung, nicht bei Ihnen zu kaufen.

Ein Verkaufsneuling, der dem Kunden zu Diensten sein will, wird natürlich gleich zurück ins Büro eilen und eine 20-seitige Antwort auf die Kundenanfrage verfassen, wobei er nicht erkennt, dass er dem Kunden lediglich die Munition liefert, mit der er erschossen wird.

Analyse-Paralyse. Der Kunde evaluiert und evaluiert, kommt aber zu keiner Entscheidung. Und Ihnen gehen die Handlungsmöglichkeiten aus. Sie haben ihm Dokumente geschickt und eine Präsentation gehalten, haben eine technische Überprüfung vorgenommen und eine Übersicht für die Führungsebene erstellt. Sie waren auch am Standort des Kunden und bei der Unternehmenszentrale und doch scheint der Kaufabschluss keinen Zentimeter näher gerückt zu sein.

Das irritiert viele Verkäufer und besonders Sales Manager, aber die Antwort liegt eigentlich auf der Hand. Es ist niemand mit ausreichenden Befugnissen da, der die Evaluation zu einer Entscheidung vorantreiben kann, oder es ist kein geschäftliches Problem schmerzlich und dringend genug, um dies geschehen zu lassen. Wenn geschäftliche Not oder politische Unterstützungsmacht bei der Evaluation fehlen, werden Sie ewig in der Warteschleife hängen bleiben. Leider wird eher der Sales Manager gehen, als dass ein Abschluss erzielt wird.

Rosige Aussichten. Manche Verkäufer wollen die brutalen Qualifizierungsfragen nicht stellen, weil dies eine perfekte Vorhersage ins Wanken bringen könnte. Der Interessent gilt als aussichtsreich und alles sieht prima aus ... bis die Katastrophe hereinbricht.

Blinde Flecken. Fehlende Informationen oder Annahmen über Probleme, Konkurrenz oder Politik enden für gewöhnlich mit einem verlorenen Abschluss. Die besten Verkäufer sind oft die besten Detektive. Sie stellen früher als ihre Wettbewerber die richtigen Fragen.

Verkauf an unqualifizierte Kunden. Die Wahl der richtigen Art des Kampfes ist der Schlüssel zur Ressourcenverteilung. Die meisten Verkäufer im komplexen Verkauf bearbeiten höchstens 10 bis 20 Interessenten pro Jahr, manchmal sogar nur einen einzigen. Einen unqualifizierten Interessenten zu wählen, kann zu enormen Ressourcenverlusten führen.

Hoffnungsvolle Angebote. Der Kunde bittet um ein Angebot und der Verkäufer denkt: »Super, er wird etwas kaufen.« Also eilt er zurück ins Büro und schreibt ein umfangreiches Dokument.

Der Verkäufer springt auf ein weißes Pferd und galoppiert zum Kunden hinaus. Doch die Zugbrücke der Burg ist hochgezogen, weshalb er die Mauern umkreist, um hineinzugelangen. Keine Chance. Frustriert wuchtet er das Angebot über die Mauer in der Hoffnung, dass es jemand Wichtigen trifft. Dort landet es mit einem dumpfen Aufprall mitten im Hof. Er hofft, dass jemand es aufhebt, und wartet voller Aufregung auf der anderen Seite, dass ihm ein Vertrag zurückgereicht wird.

Das ist kein kontrolliertes Verkaufen. Das sind Verkaufs-SCUDs - ungesteuerte Verkaufsraketen. Was Sie brauchen, ist eine lasergesteuerte Lenkrakete, die sich auf die richtigen Probleme der richtigen Leute fokussiert, statt teure Angebote über die Mauer zu hieven. Angebote machen keine Abschlüsse, die werden von Menschen gemacht. Die Erfolgsquote bei unverlangten Angeboten ist sehr gering. Ein erfahrener Verkäufer weiß: Wenn Sie nicht dabei geholfen haben, die Anforderungen zu bestimmen, dann hat es wahrscheinlich ein anderer getan.

Ineffektives Team-Selling. In vielen Fällen gehören Kollegen aus dem Bereich technische Produkte oder Dienstleistungen mit zum Verkaufsteam. Ihre häufigste Klage lautet, dass die Verkäufer die Strategie für sich behalten. Der Rest des Teams kennt weder den Plan oder die Strategie noch erfahren sie früh genug, um sich darauf vorbereiten zu können, welche Themen bei welchen wichtigen Käufern Vorrang haben. Das Ergebnis sind häufig fehlgeleitete oder Standard-Präsentationen, die ihren Zweck nicht erfüllen.

Vorschnelle Vorführung. Der Schlüssel zum beratenden Verkauf ist, zunächst die Bedürfnisse des Kunden zu bestimmen. Noch besser ist es sogar, dem Kunden bei der Festlegung dessen zu helfen, was er braucht. Wenn Sie erst von einer Gelegenheit erfahren, wenn die Definition der Erfordernisse auf Ihrem Schreibtisch landet, haben Sie den ersten Schritt des Verkaufszyklus bereits verpasst. In gewisser Hinsicht haben Sie jetzt bereits die Kontrolle verloren, besonders wenn jemand anderes die Anforderungen formuliert hat.

Um Ihre Lösungen mit dem Geschäftsproblem des Kunden zu verknüpfen, müssen Sie sich mit der Branche, der Kultur, den Mitbewerbern, den Kunden und der Politik auskennen. Bei produktorientierten Unternehmen, besonders bei solchen mit Produktüberlegenheit, dient das Produkt manchmal als Krücke und Verkäufer bekommen den Eindruck: »Wenn wir ihnen das einfach zeigen könnten, wären sie überwältigt.«

Diese Vorgehensweise mag eine Zeit lang funktionieren, sofern Sie eine klare Produktüberlegenheit haben. Aber in der heutigen Hightechwelt hält eine solche Produktüberlegenheit womöglich nur ein paar Monate lang an und die Konkurrenz erzielt rasch eine »Vorführungsgleichheit«. Bei diesem Ansatz wird die gesamte Verknüpfung der Möglichkeiten mit den Vorteilen dem Kunden oder seinen Beratern überlassen. Es ist beinahe unmöglich, eine maßgeschneiderte, fokussierte Präsentation zu halten, wenn Sie zuvor keine Zeit in direktem Kontakt mit dem Kunden verbracht haben.

Zudem kann eine Bedarfsanalyse viel mehr sein als nur ein Entdeckungsprozess. Der Konkurrenzkampf wird häufig in dem persönlichen Treffen vor der Präsentation gewonnen. Das Ergebnis der meisten Verkäufe wird schon vor der Vorführung des Produktnutzens bestimmt.

Kleine Notlügen. Joe Isuzu war eine Figur in einem Autowerbespot in den USA in den 90er-Jahren und erzählte übertriebene, gewaltige Lügen, die unmöglich wahr sein konnten. Dabei kam eine recht witzige Werbung heraus. In der Realität ist es oft der Verkäufer, der am meisten angelogen wird. Oder manchmal erweisen sich die Informationen, die man ihm gibt, als unrichtig, was etwas anderes ist, aber genauso katastrophal.

Während meines Verkaufsbesuchs bei einer Destillerie in Kentucky machten sowohl der CFO als auch der CIO im höflichen Gespräch folgende Aussage: »Ich weiß nicht genau, welchen Stand das Projekt zurzeit hat.« Nachdem wir uns von dem Interessenten verabschiedet hatten, sagte ich zu dem Verkäufer: »Das ist mein erster Besuch bei diesem Kunden, aber irgendetwas kommt mir spanisch vor. Wenn die beiden obersten Führungskräfte des Unternehmens nicht wissen, welchen Stand ein Projekt dieser Größenordnung hat, dann gibt es gar kein Projekt. Oder sie wollten der Frage ausweichen.«

Wir schufen einen Vorwand, um nachmittags noch einmal vorbeizuschauen und ein paar zusätzliche Informationen für ein Mitglied des Projektteams abzugeben und wissen Sie, was wir herausfanden? Diese beiden Führungskräfte saßen in einem Meeting mit der Konkurrenz und handelten einen Vertrag aus! Wir waren bloß das Sicherheitsnetz für den Fall, dass sie mit dem Mitbewerber keine Einigung finden konnten.

Unwissentlich tot

Warum ist es für Verkäufer so schwierig, genaue Kenntnis davon zu erlangen, wo sie im komplexen Verkauf stehen? Das liegt daran, dass es für den Kunden von Vorteil ist, Sie im Dunkeln tappen zu lassen. Solange er das tut, hat er die Kontrolle. Und wenn Sie wüssten, wo Sie bei diesem Verkauf tatsächlich stehen, würden Sie vielleicht gehen und das will er nicht - noch nicht.

Nur selten sagt ein Kunde zu einem Anbieter: »Sie haben wirklich keine Chance, diesen Abschluss zu erzielen. Sie müssen es woanders probieren.« Es ist zu seinem Vorteil, mindestens drei Anbieter an der Hand zu haben. Warum?

Due Diligence. Der Kunde muss nachweisen, dass er die führenden Anbieter auf dem Markt untersucht hat. Falls dieses Projekt scheitert, will er sich nicht nachsagen lassen, keine wohlüberlegte Entscheidung getroffen zu haben.Preisdeckelung. Nachdem ein Anbieter ausgewählt wurde, beginnt die Akquisitionsphase und der Kunde braucht nun mehrere Anbieter, um den Preis nach unten zu drücken. Das nennt sich »Kommodifizierung«.Sicherheitsnetz. Wenn der Kunde mit seiner ersten Wahl keine vertragliche Übereinkunft finden kann, braucht er eine Backup-Alternative.Fehlendes Wissen. Es ist nicht immer eine bewusste Lüge. Vielleicht sagt er Ihnen, was er für wahr hält, und er wurde irregeführt. Viele der Kunden waren noch nie in Evaluationen, bei denen es zu politischen Ausbrüchen kam.Mangelnder Mut, Ihnen zu sagen, dass man sich nicht für Sie entscheiden wird. Vielleicht mag er Sie persönlich, aber Ihr Unternehmen oder Ihre Lösung ist nicht mehr im Rennen und er kann es einfach nicht über sich bringen, Ihnen das mitzuteilen.

Der durchschnittliche konkurrierende Verkäufer bekommt eine Menge Fehlinformationen oder in einigen Fällen auch überhaupt keine Informationen. Informationen sind der Radar der Strategie. Ohne sie steuern viele Verkaufsmitarbeiter im Blindflug durch eine Wolkenbank.

Weil Fehlinformationen so ein entscheidender Bestandteil des komplexen Verkaufs sind, ist jeder, der die Meinung einer Person zu einer Sache einfach übernimmt, ein ewiges Opfer. Informationen müssen ständig gegengeprüft und anhand verschiedener Quellen bestätigt werden, damit man die Wahrheit erhält und herausfindet, wer fortwährend in ihrem Besitz ist und wer nicht.

Wisst ihr noch, wie wir diesen Abschluss verloren haben?

Zu wem gehen wir, wenn wir entdecken, dass die Verhandlungen außer Kontrolle geraten sind? Natürlich zum Verkaufsleiter.

Sie sagen: »Chef, wir müssen uns mal unterhalten. Ich hatte ja die Absicht, mehr mit Ihnen auf Reisen zu gehen, und ich weiß einen guten Ort, mit dem wir anfangen können. Ach, übrigens, ziehen Sie Ihre Handschuhe an, der Kunde ist nämlich echt heiß.«

Verkaufsmitarbeiter kamen in mein Büro und sagten: »Sie müssen mal diesen CEO anrufen und ihm sagen, dass seine Leute ihre eigenen Anforderungen nicht verstehen. Sie glauben die ganzen Lügen, die ihnen von der Konkurrenz erzählt werden. Sie wenden den falschen Prozess an und sie werden die falsche Entscheidung treffen.«

»Aha. Ich soll also deren CEO anrufen, dem ich noch nie begegnet bin, und ihm im Großen und Ganzen sagen: ›Ihre Leute sind dämlich. Und da sie für Sie arbeiten, müssen Sie auch dämlich sein. Also, sollen wir uns mal zum Mittagessen treffen und übers Geschäft sprechen?‹« Natürlich hat diese Strategie nur wenig Erfolgsaussichten und wird möglicherweise für immer verbrannte Erde bei diesem Kunden hinterlassen.

Stattdessen bitte ich den Mitarbeiter, sich zu setzen, und stelle ihm ein paar Fragen.

»Haben wir an der Ausarbeitung der Anforderungen mitgewirkt?« -»Nein.«»War unser Eintrittspunkt hoch oder niedrig?« - »Einkäufer.«»Haben wir daran gedacht, die Schwachstellen des Mitbewerbers mit unseren Freunden auszuloten? Sie wissen ja, wenn er als Erster präsentiert, ist er schwer zu übertreffen. Aber ein paar wohlplatzierte Fragen können dafür sorgen, dass seine Präsentation ins Wanken gerät.« - »Nein, haben wir nicht.«»Hatten wir vor der Präsentation eine Team-Strategiebesprechung?« -»Dazu war keine Zeit.«Dann haben sie nicht geliefert, was sie verkauft haben. »Haben wir daran gedacht, die Referenzausgabe heranzuziehen?« - »Nein.«

An diesem Punkt lasse ich den Verkaufsmitarbeiter wissen, dass wir nur noch das tun können, was General Custer tat, als er komplett eingekesselt war und sein oberster Kundschafter fragte: »General Custer, was ist unsere Strategie?«

Er erwiderte: »Als Erstes müssen wir uns eine Notiz machen - nie wieder in diese Situation geraten.«

Ich sage dem Verkäufer: »Sie sind schon vor einer ganzen Weile von einer Kugel getroffen worden, Sie wussten bloß nicht, wann Sie umfallen und sterben sollten.«

Es ist möglich, aber nicht wahrscheinlich, dass sich diese Verhandlung noch in letzter Minute retten lässt. Es gab schon Multimillionen-Dollar-Deals, die innerhalb der letzten Stunde eine Wandlung erlebt haben. Aber das Entscheidende ist, gar nicht erst in eine solche Situation hineinzugeraten. Frühzeitige Prävention ist besser als Fehlerkorrektur. Es gibt vieles, was man tun kann, um gleich von Anfang an eine bessere Kontrolle über den komplexen Verkauf zu erlangen - wenn wir einen Prozess haben.

Wir können niemals wirklich »Kontrolle« über die Evaluation des Kunden haben; dabei gibt es zu viele Variablen und wir haben keine Befugnis. Doch bessere Kontrolle zu jedem Zeitpunkt heißt, dass wir unsere Ressourcen und unsere Zeit dort investieren können, wo wir eine reelle Erfolgschance haben. »Kontrolle« bedeutet nicht Manipulation. Es bedeutet, das Problem des Kunden besser zu verstehen, unsere Lösung besser mit diesem Problem zu verknüpfen, unsere Lösung auf professionelle Art zu differenzieren und Vertrauen zu gewinnen, indem wir die Konkurrenz an Leistung übertreffen.

Ein sehr wichtiger Teil der Navigation ist es, zu erkennen, dass man sich verirrt hat. Das Space Shuttle weicht technisch gesehen 99 Prozent der Zeit vom Kurs ab, aber es hat einen Prozess, der genau identifiziert, wann und wie stark es vom Kurs abweicht und das 33 000 Mal pro Sekunde korrigiert. Verkaufsmitarbeiter brauchen ein System, das ihnen schon im Voraus sagt, ob ihre Strategie erfolgreich ist und wie sie anderenfalls ihre Strategie rechtzeitig ändern können.

Es gibt viele Kräfte bei den heutigen komplexen Verkaufsvorgängen, die Verkaufsbemühungen vom Kurs abweichen lassen, denn infolge der Veränderungen des Kaufverhaltens von Kunden findet ein grundlegender Wandel des Komplexitätsverlaufs für Verkäufer statt.

Kapitel 2Was macht das komplexe Verkaufen von heute so komplex?

Die geschäftliche Revolution überrollt viele der traditionellen Arten des Arbeitens, des Umgehens mit den Kunden. Wenn wir uns nicht verändern, wenn wir die Zukunft nicht akzeptieren, werden wir abgehängt.

Larry Wilson

Stop Selling, Start Partnering

Der erfolgreiche Verkaufsmitarbeiter der kommenden 20 Jahre muss ein Teamleiter und mehr werden - er oder sie muss der CEO eines virtuellen Unternehmens sein. Bei Konkurrenzanalysen muss der Verkäufer der Zukunft zwei bis zwölf Personen in einem Verkaufsteam leiten, das an 20 oder mehr Personen eines Einkaufsausschusses verkauft. Und das Verkaufsteam ist von Kunde zu Kunde verschieden.

Persönlichkeit, Überzeugungskraft und Aggressivität werden für die Verkaufstätigkeit immer wichtig bleiben. Sie reichen jedoch nicht mehr aus. Wir müssen nicht nur fleißig verkaufen; wir müssen auch klüger verkaufen als je zuvor.

Neue Modelle des Verkaufens erfordern neue Kompetenzen, ein besseres Verständnis des Kundengeschäfts und die Fähigkeit, kollabo-rativ an geschäftlichen Problemlösungen zu arbeiten, statt einfach nur Produkte zu verkaufen. Die Herausforderungen des Wandels sind für den heutigen Verkaufsmitarbeiter mannigfaltig.

Abb. 2.1. Die Grafik zeigt das »Marketing-Molekül« der Beziehungen, mit denen ein Verkaufsmitarbeiter heutzutage zurechtkommen muss. Ein Verkäufer von heute muss aufwärts, abwärts und auf einer Ebene verkaufen und zwar sowohl innerhalb seiner Organisation wie auch an den Kunden und an externe Drittparteien und Distributoren. Die Erfolgreichsten bauen sich ein starkes persönliches Ressourcennetzwerk in ihren eigenen Unternehmen wie auch in der Branche auf, um voranzukommen.

Lösungen statt Produkte verkaufen. Käufer sind bereit, denjenigen Anbietern mehr zu bezahlen und einen Wettbewerbsvorteil einzuräumen, die Lösungen anstelle von Tools liefern. Das Verkaufen von Lösungen bedeutet eine Risikoverringerung durch die Übernahme der Verantwortung für Service, Integration, Kundenanpassung, Implementierung oder welche anderen Geschäftsprozesse auch immer das gesamte Problem des Kunden lösen statt nur einen Teil davon.Konkurrenzorientiertes Verkaufen. Konkurrenzorientiertes Verkaufen ist kein negatives Verkaufen, es sei denn, man macht es falsch. Der Verkaufsmitarbeiter in einem konkurrenzorientierten Verkaufsgeschäft bewegt sich auf dem schmalen Grat zwischen passivem und proaktivem Wettbewerb. Ein Verkäufer, der die Konkurrenz zu früh oder zu aggressiv thematisiert, wird als unprofessionell oder defensiv wahrgenommen. Differenziert er dagegen nicht oder hat er keine Kontrolle über die Problemstellung, befindet er sich permanent im Reaktionsmodus. Was angemessen ist, hängt ab von der Situation, der Kultur und der Beziehung zum individuellen Käufer. Die ethische Prämisse des konkurrenzorientierten Verkaufens ist erstens: Ihre Lösung ist wirklich gut für die Kundenorganisation und zweitens: Ihre Vorgehensweise bleibt moralisch, legal und ethisch solide. Falls das Erste nicht zutrifft, sollten Sie die Finger von dem Kunden lassen. Falls das Zweite nicht zutrifft, sollten Sie sich eine andere Arbeit suchen.Lange Verkaufszyklen. Während eines lang währenden Verkaufszyklus verändert sich die relative Wichtigkeit von Problemstellungen. Es werden neue Anforderungen und neue Beteiligte auftauchen. Deshalb muss eine zeitorientierte Verkaufsstrategie zum Einsatz kommen, damit die richtigen Themen und Taktiken bei den richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt fokussiert werden.Service versus Produkte. Das Verkaufen von immateriellen Lösungen und Dienstleistungen ist ein anderer Prozess als das Verkaufen von materiellen Produkten - das sollte es aber nicht sein, wenn ein beratender Ansatz verwendet wird. Die Verkaufsmodelle und die Terminologie sind anders, aber es gibt verschiedene Wege zum Endergebnis, das in einer Lösung für den Kunden besteht.Mehrere Käufer. Die Fähigkeiten des Geschäftsentwicklers und ein Großteil der Verkaufsschulungen der letzten Jahre waren darauf ausgerichtet, an Individuen zu verkaufen. Das schafft eine solide Grundlage. Es gibt jedoch Techniken des Verkaufs an Einzelpersonen, die in einer Gruppenumgebung nicht nur nicht funktionieren, sondern tatsächlich nach hinten losgehen können. Eine Vielzahl von Käufern mit individuellen Plänen führt zu politischen Aktivitäten. Wenn Verkaufsmitarbeiter es nicht schaffen, diesen Aspekt der geschäftlichen Entscheidungsfindung einzukalkulieren, können sie überrumpelt und ausgestochen werden.Führungskräfte kaufen anders. Bei strategischen Lösungen müssen auch die Führungskräfte eines Kundenunternehmens in den Verkaufszyklus eingebunden werden. Sehr häufig haben diese Lösungen technische Grundlagen, die auch die Einbindung technischer Einkäufer in den Verkaufsprozess erfordern.