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- Herausgeber: Vahlen
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2022
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„Sally und Marshall geben dem Begriff ,Dreamteam‘ eine neue Bedeutung. Gemeinsam haben sie ein Meisterwerk geschaffen, ein überragendes, aber herrlich bodenständiges Führungsbuch für die Ewigkeit.“
Tom Peters, Bestsellerautor von The Little Big Things
Sally Helgesen und Marshall Goldsmith haben Tausende von erfolgreichen Männern und Frauen trainiert, um Herausforderungen zu meistern. Immer wieder stellen sie fest, dass Frauen im Berufsleben mit spezifischen und oft anderen Hindernissen konfrontiert sind als Männer. Tatsächlich können genau die Gewohnheiten, die Frauen am Anfang ihrer Karriere helfen, sie auf ihrem Weg nach oben behindern. Einfach ausgedrückt: Was Dich hierher gebracht hat, wird Dich nicht dorthin bringen ... und vielleicht erkennst Du Deine blinden Flecken erst, wenn es zu spät ist.
Kannst Du gut mit Details umgehen?
Um aufzusteigen, musst Du weniger tun und mehr delegieren.
Bist Du ein Teamplayer?
Um voranzukommen, musst Du Anerkennung genauso leicht annehmen, wie Du sie teilst.
Bist Du ein guter Netzwerker?
Führungskräfte wissen, dass ein Netzwerk nur dann gut ist, wenn man es zu nutzen weiß.
Sally und Marshall haben drei Überzeugungen und zwölf Gewohnheiten identifiziert, die sich als Hindernis für Deinen zukünftigen Erfolg erweisen können, und erklären Dir, wie Du sie überwinden kannst.
Sally Helgesen gilt weithin als das Maß aller Dinge, wenn es um die Führung von Frauen geht. Seit der Veröffentlichung von The Female Advantage im Jahr 1990 hat sie fünf Bücher zu diesem Thema geschrieben und Tausende von Seminaren für weibliche Führungskräfte in aller Welt abgehalten. Sie lebt in Chatham, New York.
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Zum Inhalt:
„Sally und Marshall geben dem Begriff ,Dreamteam‘ eine neue Bedeutung. Gemeinsam haben sie ein Meisterwerk geschaffen, ein überragendes, aber herrlich bodenständiges Führungsbuch für die Ewigkeit.“
Tom Peters, Bestsellerautor von The Little Big Things
Sally Helgesen und Marshall Goldsmith haben Tausende von erfolgreichen Männern und Frauen trainiert, um Herausforderungen zu meistern. Immer wieder stellen sie fest, dass Frauen im Berufsleben mit spezifischen und oft anderen Hindernissen konfrontiert sind als Männer. Tatsächlich können genau die Gewohnheiten, die Frauen am Anfang ihrer Karriere helfen, sie auf ihrem Weg nach oben behindern. Einfach ausgedrückt: Was Dich hierher gebracht hat, wird Dich nicht dorthin bringen ... und vielleicht erkennst Du Deine blinden Flecken erst, wenn es zu spät ist.
Kannst Du gut mit Details umgehen?
Um aufzusteigen, musst Du weniger tun und mehr delegieren.
Bist Du ein Teamplayer?
Um voranzukommen, musst Du Anerkennung genauso leicht annehmen, wie Du sie teilst.
Bist Du ein guter Netzwerker?
Führungskräfte wissen, dass ein Netzwerk nur dann gut ist, wenn man es zu nutzen weiß.
Sally und Marshall haben drei Überzeugungen und zwölf Gewohnheiten identifiziert, die sich als Hindernis für Deinen zukünftigen Erfolg erweisen können, und erklären Dir, wie Du sie überwinden kannst.
Die Autoren
Sally Helgesen gilt weithin als das Maß aller Dinge, wenn es um die Führung von Frauen geht. Seit der Veröffentlichung von The Female Advantage im Jahr 1990 hat sie fünf Bücher zu diesem Thema geschrieben und Tausende von Seminaren für weibliche Führungskräfte in aller Welt abgehalten. Sie lebt in Chatham, New York.
Marshall Goldsmith ist der weltweit bedeutendste Coach für Führungskräfte und der führende Vordenker in Sachen Führung. Seine Bücher What Got You Here Won’t Get You There, Triggers und MOJO
How Women Rise
Wie Frauen Karriere machen
von
Sally Helgesen Marshall Goldsmith
Aus dem Amerikanischen übersetzt von
Ute Mareik
Inhaltliche Beratung von
Melissa Schlimm
Verlag Franz Vahlen München
5Inhalt
Teil IFeststecken
1. Wo wir herkommen
2. Wo Du stehst
3. Wenn Frauen sich gegen Veränderung sträuben
Teil IIDie Gewohnheiten, die Frauen davon abhalten, ihre Ziele zu erreichen
4. Die zwölf Gewohnheiten
5. Gewohnheit 1: Zögern Deine Leistungen anzuerkennen
6. Gewohnheit 2: Erwarten, dass Andere, Deine Leistungen von allein bemerken und belohnen
7. Gewohnheit 3: Expertise überbewerten
8. Gewohnheit 4: Beziehungen aufbauen, statt sie zu nutzen
9. Gewohnheit 5: Versäumen vom ersten Tag an Verbündete zu gewinnen
10. Gewohnheit 6: Deinen Job über die Karriere stellen
11. Gewohnheit 7: Die Perfektionsfalle
12. Gewohnheit 8: Die Sucht nach Anerkennung
13. Gewohnheit 9: Minimieren
14. Gewohnheit 10: Zu viel
615. Gewohnheit 11: Ruminieren
16. Gewohnheit 12: Dich von Deinem Radar ablenken lassen
Teil IIISich zum Besseren verändern
17. Mit einer Sache anfangen
18. Hilfe in Anspruch nehmen
19. Löse Dich von Beurteilungen
20. Denk an das, was Dich hierher gebracht hat
Danksagung
Über die Autoren
7Anmerkung der Autoren
Die Geschichten in diesem Buch sind wahr, aber die Namen und manche Details wurden verändert.
9Teil I
Feststecken
11Kapitel 1
Wo wir herkommen
2015 schickte ein gemeinsamer Freund und Kollege, Mike Dulworth, uns beiden – Sally und Marshall – eine E-Mail mit dem Betreff: „Verrückte Idee!“ Sein Vorschlag? Wir sollten gemeinsam ein Buch schreiben – genau dieses Buch, das Du gerade in den Händen hälst.
Wir wussten beide sofort: Das ist eine großartige Idee. Um dies zu erklären, müssen wir etwas weiter ausholen.
2007 hat Marshall seinen internationalen Bestseller Was Sie hierher gebracht hat, wird Sie nicht weiterbringen: Wie Erfolgreiche noch erfolgreicher werdenveröffentlicht. Auf dem Buchumschlag klebte ein goldener Sticker mit dem Text: 20 Verhaltensmuster, die Sie sich abgewöhnen sollten. Der erste Kommentar im Buch stammte von Alan Mulally, dem CEO von Ford, CEO des Jahres in den USA und einem der Superstars unter Marshalls Klienten: „Marshalls Verbesserungsprozess hat sich bewährt und er ist bahnbrechend!“
In seinem Buch hat Marshall zwanzig Verhaltensweisen beschrieben, die Leistungsträger bei ihrem Streben, die nächste Stufe der Karriereleiter zu erklimmen, oft ins Straucheln bringen. Er hat wiederholt beobachtet, dass diese Gewohnheiten talentierte Menschen daran hindern, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, ihre Fähigkeit, andere zu inspirieren und zu führen, vermindern und mitunter sogar ihre Karriere entgleisen lassen. Die Beispiele und Geschichten stammen aus Marshalls globalem Kundenstamm, den er über viele Jahrzehnte als einer der weltweit erfolgreichsten Coaches für Führungskräfte aufgebaut hat.
Der Buchtitel verdeutlicht eine wesentliche Einsicht des Buches: Die gleichen Verhaltensweisen, die Menschen dabei helfen, hohe Positionen zu erreichen, unterminieren sie häufig bei dem Versuch, weiter aufzusteigen. Weil bestimmte Verhaltensweisen sich allerdings in der Vergangenheit bewährt haben, sind Individuen nur widerwillig bereit, sich davon zu lösen. Das Gegenteil ist der Fall, da viele glauben, sie seien wegen dieser schlechten Gewohnheiten erfolgreich.
12Jeder Mensch, eigentlich jedes Tier, neigt dazu, Verhalten zu wiederholen, das eine positive Rückmeldung erzeugt hat. Je erfolgreicher wir werden, desto mehr anerkennende Verstärkung erhalten wir. Und so stolpern wir leicht in den „Irrglauben“: „Ich verhalte mich so und bin erfolgreich – also muss ich erfolgreich sein, weil ich mich so verhalte.“
Falsch!
Wir alle sind erfolgreich, weil wir viele Dinge richtig machen und trotz der Tatsache, dass wir manche Dinge tun, die eigentlich gegen uns arbeiten.
Marshall hat das Buch für ein breites Publikum geschrieben – nicht nur für Führungskräfte an der Spitze einer Firma, sondern auch für die auf den mittleren Rängen. Was Sie hierher gebracht hat,ist im Grunde genommen für alle, deren Verhalten dem im Wege steht, was sie oder er letztlich erreichen wollen.
Seit der Veröffentlichung ist Marshall durch die Welt gereist, um seine Ideen, die er in diesem Buch publiziert hat, mit anderen zu teilen und weiterzuentwickeln. Dabei und insbesondere während einer Reihe von Workshops für Frauen in Anlehnung an seinen Bestseller Triggers von 2015, bemerkte er, dass einige aggressive und ichbezogene Verhaltensweisen, die er in Was Sie hierher gebracht hat,als problematisch identifizierte, für erfolgreiche Frauen weniger wahrscheinlich zum Stolperstein werden als für Männer.
Anstatt beispielsweise auf die Anerkennung zu verweisen, die ihnen nicht zusteht, zögern Frauen häufig auf ihre eigenen Leistungen aufmerksam zu machen. Anstelle immer recht haben zu müssen, wird Frauen eher der Wunsch zum Verhängnis, anderen gefallen zu müssen, oder dem Bedürfnis perfekt zu sein. Anstatt sich zu weigern, ihr Bedauern auszudrücken, können Frauen häufig gar nicht aufhören, sich zu entschuldigen, sogar für Dinge, an denen sie keine Schuld tragen.
Jeder verfügt über solch selbstbegrenzende Verhaltensweisen aus dem einfachen Grund, dass wir alle Menschen sind. Doch obwohl Männer und Frauen mitunter die gleichen schädlichen Gewohnheiten teilen, gilt das in vielen anderen Fällen auch wieder nicht. Frauen treffen des Öfteren auf ganz andere Herausforderungen, wenn sie in ihrer Karriere vorankommen und auf einem größeren Spielfeld mitspielen wollen, und sollten sinnvollerweise ihr Verhalten auf andere Weise anpassen. Zudem werden wir im nächsten Kapitel zeigen, dass Frauen oft anders belohnt werden. Diese unterschiedlichen Herausforderungen wirken sich auf ihre Erwartungen aus, welches Verhalten sie weiterbringen wird.
Angesichts des Umstands, dass Marshalls Klientenstamm typischerweise zu etwa 80 Prozent männlich ist, überrascht es nicht, dass die ursprünglichen 13 Gewohnheiten, um die es in Was Sie hierher gebracht hat,geht, sich am häufigsten für leistungsstarke Männer als hinderlich erweisen. Als Marshall das Buch schrieb, betrachtete er diese Verhaltensweisen nicht als maskuline Merkmale, sondern vielmehr als gängige Formen der Selbstsabotage, die sich mithilfe der Erkenntnisse und Praktiken, die er als Coach entwickelt hatte, korrigieren ließen. Doch je mehr er mit Frauen arbeitete, umso deutlicher erkannte Marshall, dass sie von einem ähnlichen Ansatz profitieren könnten, der sich mit anderen Verhaltensweisen befasste.
Auftritt Sally.
Seit der Veröffentlichung von Frauen führen anders: Vorteile eines neuen Führungsstils(englisch 1990, deutsch 1991) arbeitet Sally mit weiblichen Führungskräften, schreibt und forscht über sie. Weil es sich um das erste Buch handelte, das sich darauf konzentrierte, was Frauen in Organisationen beizutragen haben – und nicht darum, wie sie sich verändern und anpassen müssen – kontaktierten Unternehmen sie seit der Publikation, um Führungsprogramme für Frauen zu entwickeln und durchzuführen.
In der Folge hat Sally fast drei Jahrzehnte damit zugebracht, bemerkenswerten Frauen auf der ganzen Welt dabei zu helfen, ihre Führungsfähigkeiten weiterzuentwickeln und Führungsteams zu beraten, die talentierte Frauen halten wollen. Dabei hat sie mit einigen der erfolgreichsten weiblichen Führungskräften der Welt gearbeitet. Dadurch hat sie hautnah erfahren, welchen Herausforderungen Frauen gegenüberstehen – und hatte gleichzeitig reichlich Gelegenheit zu beobachten, was sich ihnen in den Weg stellt.
Wir beide kannten einander gut aus dem Learning Network, einer kleinen Gruppe für Top-Führungskräfte, die Marshall 1996 ins Leben gerufen hatte. Aber keiner von uns hatte in Erwägung gezogen, gemeinsam ein Buch über Verhaltensweisen zu schreiben, die Frauen aufhalten – bis zu jener E-Mail mit dem Betreff „Verrückte Idee“.
Aufgrund unserer sich ergänzenden Erfahrungen und unserer langjährigen Freundschaft waren wir zuversichtlich, dass wir mit vereinten Kräften konkrete, nützliche und zielgerichtete Handlungsempfehlungen für Frauen entwickeln könnten, die auf der Karriereleiter vorankommen und ihre Fähigkeiten, positiven Einfluss zu nehmen, verbessern wollten – in ihren Organisationen, ihren Gemeinschaften und der Welt insgesamt. Sally sah in der Zusammenarbeit eine Chance, Frauen dabei zu unterstützen, jene Fallstricke aus dem Weg zu räumen, die sie seit Jahrzehnten auf ihrem Weg behindern. Und Marshall sah eine ganz neue Welt von Gewohnheiten vor sich, zu deren Veränderung die Coaching-Einsichten und -Techniken, die er seit 30 Jahren verfeinert hatte, angehen konnte.
14Jeder von uns hatte auch Aha-Erlebnisse, die uns in der Überzeugung bestärkten, dass Frauen von einem Buch über Verhaltensweisen, die ihnen beim Aufstieg im Weg stehen, profitieren würden. Diese persönlichen Erfahrungen haben uns dazu motiviert, dieses Buch zu schreiben und uns davon überzeugt, dass es sich als wertvoll erweisen würde.
Marshalls Aha-Erlebnis kam, als er die legendäre Führungskraft Frances Hesselbein betreute, die zufälligerweise auch in Sallys Bestseller Frauen führen anders, ausführlich porträtiert worden war. Frances wird in diesem Buch noch öfter vorkommen.
Während ihrer langjährigen Amtszeit als CEO der amerikanischen Pfadfinderinnen erlangte Frances internationale Aufmerksamkeit als kein Geringerer als Peter Drucker, Begründer des modernen Managements, schrieb, dass sie möglicherweise die beste Führungsperson sei, die er je kennengelernt habe. Er schlug außerdem vor, sie für die Führung von General Motors in Betracht zu ziehen. Als sie bei den Pfadfinderinnen ausschied, übernahm Frances die Präsidentschaft der Peter F. Drucker Foundation for Non-Profit-Management, später bekannt als das Leader to Leader Institute.
Frances erwarb sich im Laufe ihrer außergewöhnlich langen Karriere weltweit Respekt und Anerkennung von Führungskräften in Unternehmen, im Militär und in gemeinnützigen Organisationen. Ihre Auszeichnungen sind zahlreich. Sie bekam 23 Ehrendoktorwürden, wurde auf dem Cover von Business Week porträtiert und erhielt vom Präsidenten die „Presidential Medal of Freedom“, die höchste Ordensverleihung, die amerikanischen Zivilpersonen zuteilwird. Marshall war es eine Ehre, sie ins Weiße Haus zu begleiten, als sie die wohlverdiente Anerkennung von US-Präsident Clinton entgegennahm.
Marshall lernte sie das erste Mal kennen, als sie noch bei den Pfadfinderinnen war. Er war ehrenamtlich für das Rote Kreuz tätig, dessen CEO zu jener Zeit Mitglied des Vorstands von Frances angehörte und ein gemeinsamer Freund war. Nachdem Marshall ihr den Prozess des 360-Grad-Feedbacks beschrieb, den er entwickelt hatte, um seinen Klienten dabei zu helfen, bessere Führungskräfte zu werden, beschloss Frances, dass sie von Coaching profitieren würde. Marshall stellte seine Zeit kostenlos zur Verfügung. Als Teil des Prozesses, befragte er ihre Vorstandsmitglieder, Direktberichtende und andere Interessenvertreter und verfasste einen ausführlichen Bericht.
Es überrascht nicht, dass das Feedback für Frances unglaublich positiv war. Als sie es jedoch sah, war ihre unmittelbare Reaktion: „Ich habe so viele Dinge, die ich verbessern muss!“ Dann listete sie 27 Dinge auf, an deren Verbesserung sie sofort arbeiten wollte. Marshall war beeindruckt von ihrem 15Engagement – und gleichzeitig überrascht, dass eine Person von ihrem Format so selbstkritisch war.
Er wusste, dass die meisten männlichen Leistungsträger, mit denen er arbeitete, die Art von Feedback, die Frances erhalten hatte, als Beweis für ihre Brillanz als Führungsperson gesehen hätten sowie als Bestätigung dafür, dass es wenig – oder vielleicht gar keinen – Bedarf an Veränderungen gab. Leider kannte er zu viele Männer, die auf negative 360-Grad-Ergebnisse mit den Worten reagierten: „Wenn ich so schrecklich bin, warum bin ich dann der Erfolgreichste hier?“ oder „Im letzten Jahr habe ich fünf Millionen Dollar verdient und Sie sagen mir, ich soll mich ändern?“
Im Gegensatz dazu erkannte Marshall, dass seine primäre Herausforderung beim Coaching von Frances darin bestehen würde, sie davon zu überzeugen, weniger selbstkritisch zu sein. In den darauffolgenden Jahren stellte er fest, dass dies auch bei anderen fantastischen weiblichen Führungskräften zutraf. Egal wie effektiv sie waren oder wie viel Anerkennung sie erhalten haben, Frauen neigen häufig dazu, sich auf die vielen Defizite zu konzentrieren, die ihrer Meinung nach zu kurz kommen. Wenn Marshall Frauen coacht, startet er daher grundsätzlich mit der Bitte: „Sei nicht zu hart mit Dir selbst.“
Marshalls Aha-Erlebnis bestand also darin zu erkennen, dass die Neigung erfolgreicher Frauen, Selbstkritik zu üben, anstatt andere zu kritisieren, sie für andere Verhaltensweisen prädestiniert als Männer, die eher dazu neigen, Anerkennung einfach anzunehmen und von Vorwürfen abzulenken.
Sallys Aha-Erlebnis war persönlicher und schmerzlicher, da es ihr Einblicke in ein Verhalten bescherte, das ihr früher in ihrer Karriere geholfen hatte, und nun allerdings in die Quere kam. Sie gelangte zufällig zu dieser Einsicht, als sie zusammen mit Marshall ein halbtägiges Seminar für Ingenieurinnen auf Rhode Island hielten.
Vor großen Veranstaltungen verbrachte Sally gewöhnlich viel Zeit damit, ihr Programm einzustudieren und die wesentlichen Punkte ihres Vortrags auswendig zu lernen, damit sie alles glatt und fehlerfrei abspulen konnte. Daher erreichte sie bereits am Vormittag vor dem Seminar die Stadt Providence und blieb im Hotelzimmer, um sich vorzubereiten. Marshall kam erst spät an, daher vereinbarten sie, sich am Morgen der Veranstaltung zu treffen, wenn der Kunde sie in der Lobby abholen würde.
Als der Kunde eintraf, erklärte Marshall (in abgeschnittenen Jeans) sofort, dass er seine Hose vergessen hatte, und bat darum, auf dem Weg zum Veranstaltungsort an einem Einkaufszentrum anzuhalten, damit er sich etwas Passendes besorgen könne. Der Kunde tat ihm den Gefallen, und während sie durch die Gegend fuhren, staunte Sally, wie gelassen Marshall den 16Vorfall nahm. Für sie wäre es ein Albtraum gewesen, ohne passende Hose zu einer Veranstaltung zu erscheinen. Es war ein regelmäßiger Albtraum, nur halb bekleidet auf einer Bühne zu stehen. Marshall hingegen war der Ansicht, dass er nun einmal viel reisen würde und daher ab und zu etwas schiefgehen könne.
Am Veranstaltungsort, wo bereits 300 Frauen warteten, war die einzige Herrentoilette mit einem „Damen“-Schild versehen und lag ungünstig an der Stirnseite des Saals, sodass jeder sie sehen konnte. Marshall benutzte sie, aber als er herauskam, schlug er mit dem Kopf gegen den Haken für Handtaschen auf der Innenseite der Tür (an solche Haken war er nicht gewöhnt) und stürzte zu Boden. Als er sich lachend aufrappelte, konnte Sally wieder einmal nicht aufhören, daran zu denken, wie gedemütigt sie sich gefühlt hätte, wenn sie selbst einen solchen Auftritt gehabt hätte.
Im weiteren Verlauf des Tages hielt Sally sich genau an ihr straff vorbereitetes Programm, während Marshall einem spontanen Ansatz folgte. Sie war hervorragend vorbereitet und fühlte sich verpflichtet alle ihre Punkte abzudecken und wirklich all ihr Wissen zu teilen, während er die Teilnehmer spontane Übungen machen ließ.
Eine Stunde vor dem Ende der Veranstaltung meldete sich Marshalls Pager mit einem lauten Piepen. Er hatte sich mit der Abflugzeit für den Rückflug vertan und musste auf einmal zum Flughafen. Er entschuldigte sich, sagte aber, er wisse, Sally würde das Programm hervorragend abschließen. Auch hier war ihr erster Gedanke, wie entsetzt sie gewesen wäre, hätte sie sich mit der Abflugzeit vertan. Während Sally brav weitermachte, sprangen die Teilnehmer auf, um Marshall mit stehenden Ovationen zu verabschieden und nachdem er den Raum verließ, war ein Teil der Luft raus.
Als Sally später über diese Erfahrung nachdachte, wurde ihr klar, dass ihre akribische Vorbereitung, verbunden mit dem Bedürfnis, alle vorbereiteten Punkte durchzuackern, ihr nicht zugutegekommen war. Gewissenhaftigkeit und die Bereitschaft, extrem hart zu arbeiten, hatten ihr am Anfang ihrer Laufbahn als Sprecherin geholfen, aber der Kontrast zwischen ihrer eigenen Pflichttreue und Marshalls spontaner und anpassungsfähiger Herangehensweise, verdeutlichten ihr, dass ihre Zuhörerinnen mehr Spaß gehabt und wahrscheinlich mehr gelernt hätten, wenn sie weniger von ihrem Wunsch angetrieben wäre, perfekt zu sein.
Marshall war alles andere als perfekt gewesen. Trotzdem liebte ihn das Publikum vielleicht weil sein etwas unbeholfenes Auftreten offensichtlich authentisch war – und damit auch seinen Zuhörerinnen erlaubte, sie selbst zu sein. Er sprach nicht nur theoretisch davon, dass es nötig sei, sich Fehler zu verzeihen. Er demonstrierte es auch mit seinem Verhalten, indem 17 er zeigte, welche Wirkung ein engagierter, wenngleich alles andere als perfekter Mensch erzeugen konnte – selbst wenn die Umstände (die vergessene Hose, das Missgeschick auf der Toilette, der falsch gebuchte Flug) vermeintlich gegen ihn zu arbeiten schienen.
Ganz im Gegensatz dazu schien Sally mit ihrem Verhalten zu demonstrieren, wie es aussah, wenn man gegenüber sich selbst unnachgiebig ist.
Vielleicht hast Du ähnliche Aha-Momente erlebt, in denen Du plötzlich feststellst, dass Gewohnheiten, die Dir geholfen haben, Deine derzeitige Position zu erreichen, Dich daran hindern, die nächste Stufe zu erklimmen. Vielleicht verwendest Du, wie Sally, zu viel Energie darauf, perfekt zu sein, zu versuchen, anderen zu gefallen – oder Du überbewertest die Bedeutung von Expertise, die zulasten einer entspannten Kommunikation führt. Vielleicht hast Du Probleme damit, dass Du zu viel redest, zu nervös oder aufgeregt bist oder dich von Details ablenken lässt. Vielleicht hoffst Du, man wird Dich spontan wahrnehmen, Du wirst wertgeschätzt und für Deine harte Arbeit belohnt wirst, anstatt für Dich selbst einzutreten. Vielleicht stellst Du Deine Tätigkeit über Deine Karriere bei dem Versuch, Loyalität zu demonstrieren, oder es gelingt Dir nicht, Verbündete zu gewinnen, die über Deine Leistungen berichten können.
Wenn Dir eine dieser Verhaltensweisen im Weg stehen, oder wenn Du Dir vorstellen kannst, dass sie Dir in Deinem künftigen Karriereweg in die Quere kommen können, dann solltest Du weiterlesen. Denn dieses Buch ist für Dich.
18Kapitel 2
Wo Du stehst
Wo stehst Du gerade, was Deine Arbeit und Deine Karriere angehen? Befindest Du Dich an einem Punkt, an dem Du zufrieden bist und der Deinen Talenten genug Spielraum gibt? Wirst Du nicht nur für Deine Unterstützung geschätzt, sondern auch für Dein Potenzial? Hast Du das Gefühl, dass Deine Arbeit Dich an den Punkt bringt, an dem Deine Ambitionen zufriedengestellt werden und Dir hilft, einen Unterschied in der Welt machen zu können?
Letzten Endes musst Du determinieren, was Erfolg für Dich ausdrückt. Du definierst, was mit Aufstieg gemeint ist. Vielleicht bedeutet es für Dich, Dir eine höhere, lukrativere Position zu sichern. Vielleicht bedeutet es, einen größeren Handlungsraum zu schaffen oder mehr Anerkennung für Deine Arbeit zu erhalten. Vielleicht möchtest Du mehr Mitsprache, was die künftige Richtung Deiner Organisation angeht. Vielleicht möchtest Du eine neue Firma oder ein neues Produkt ins Leben rufen. Vielleicht möchtest Du gute Stimmung bei Deinen Mitarbeitenden, Deinen Kunden und Klienten verbreiten. Oder Du wirst von dem Wunsch angetrieben, anderen Frauen dabei zu helfen vorwärtszukommen.
Der springende Punkt ist, dass Deine Definition von „Aufstieg“ immer eigen und subjektiv sein wird, genau wie eines der größten Hindernisse, auch persönlich und individuell ist: blind zu sein für die Verhaltensweisen und Gewohnheiten, die dafür sorgen, dass Du feststeckst.
Wie im vorigen Kapitel bereits erwähnt, haben diese Verhaltensweisen möglicherweise zu einem früheren Zeitpunkt in Deiner Laufbahn funktioniert, weshalb Du versucht sein könntest, daran festzuhalten. Doch je weiter Du aufsteigst und je mehr Verantwortung Du übernimmst, desto mehr kann das, was Dich dorthin gebracht hat – wo auch immer Du jetzt bist – in Deiner weiteren Karriere anfangen, gegen Dich zu arbeiten. Das gilt sowohl für Männer als auch für Frauen. Oft unterscheiden sich nach unserer Erfahrung jedoch die Verhaltensweisen, die Frauen ausbremsen, von denjenigen, die Männer aufhalten.
19Unser Fokus auf Verhaltensweisen bedeutet nicht, dass wir Frauen, die nicht so schnell aufgestiegen sind, wie sie es wollten, die Schuld zuweisen, oder dass wir die Rolle von externen Hindernissen, die Frauen zurückhalten, nicht berücksichtigen. Unzugängliche Netzwerke von „Old Boys“, sexistische Chefs, Männer, die nicht in der Lage zu sein scheinen, Frauen zuzuhören oder die in Meetings die Anerkennung für deren Ideen einheimsen. Erwartungen an berufliche Werdegänge, die keinen Raum für Familien lassen, Leistungsbeurteilungskriterien, die auf subtile Weise Männer begünstigen, sind alles unbewusste Vorurteile, die Einstellungen und Beförderungen beeinflussen: Alle diese Hindernisse sind real und tragen leider weiterhin dazu bei, die berufliche Weiterentwicklung der Frauen zu behindern.
Obwohl Frauen in den letzten 30 Jahren in fast allen Bereichen außerordentliche und rasante Fortschritte gemacht haben, frustrieren die mit Blick auf Männer geschaffenen Arbeitsplatzstrukturen und Erwartungshaltungen nach wie vor viele weibliche Talente und schmälern deren Ambitionen. Deshalb wiederholen wir uns an dieser Stelle: Wir versuchen nicht, Hindernisse, die uns bewusst sind, zu beschönigen oder zu leugnen. Unser Hauptaugenmerk liegt in diesem Buch jedoch nicht darauf, äußere Hindernisse zu identifizieren oder Dir Vorschläge zu unterbreiten, die Dir dabei behilflich sind, Hindernisse auszuweichen. Es geht vielmehr darum, Dir dabei zu helfen, die Verhaltensweisen zu erkennen, die Dir im Weg stehen, während Du anstrebst Deinen Bedingungen folgend erfolgreicher zu werden.
Schließlich liegt Dein Verhalten innerhalb Deiner Kontrolle, während Du externe Einflussfaktoren wie unbewusste Vorurteile eher nicht beeinflussen kannst. Wenn die Führungskraft Deines Chefs sich nur wohlfühlt, Konversationen mit anderen Männern auf dem Golfplatz zu führen, kann der Versuch, das zu ändern, sehr frustrierend werden. Wenn in Deiner Firma Leistungskriterien existieren, die Frauen auf subtile Weise benachteiligen, kannst Du dieser Benachteiligung Deine Stimme verleihen. Du kannst darauf hinweisen und gemeinsam mit der Personalabteilung nach Alternativen suchen, aber es wird schwierig werden, Deine Firma davon zu überzeugen, den Prozess ihrer Leistungsbeurteilung einfach über Bord zu werfen.
Dagegen gibt es eine Sache, die Du ganz und gar selbst im Griff hast und mit deren Hilfe Du Deine Erfolgschancen deutlich erhöhen kannst: trenne Dich von wenig hilfreichem Verhalten, bestimmten Gewohnheiten oder Einstellungen, die Du dir im Laufe Deines Arbeitslebens angeeignet hast. Der Aufwand, Deine tägliche Erfahrung am Arbeitsplatz zu verändern, sollte diese zumindest verbessern und Dich besser auf die Erreichung Deiner zukünftigen Ziele vorbereiten.
Betrachte dieses Buch also als Instrument, selbst geschaffene Hindernisse aus dem Weg zu räumen, damit Du erfolgreicher und zufriedener mit 20Deiner Arbeit wirst. Unser Ziel ist es, Dich dabei zu unterstützen, dass Du die größtmögliche positive Veränderung bewirkst, die DU auf dem von Dir gewählten Lebensweg hervorrufen kannst.
Wie Du Erfolg definierst
Bevor wir loslegen, müssen wir noch klären, was wir meinen, wenn wir von Erfolg sprechen, da wir dieses Wort im Buch häufig verwenden werden. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass Frauen Erfolg oft etwas anders definieren als Männer und somit Erfolg auch anders interpretieren, als Organisationen es traditionell von Mitarbeitenden (vorwiegend Männern) erwarten.
Anstatt Gehalt und Position als einziges oder vorrangigstes Kriterium für den eigenen Erfolg zu sehen, neigen Frauen dazu, der Qualität ihres Arbeitsalltags und der Wirkung ihrer Beiträge einen hohen Stellenwert beizumessen. Für viele erfolgreiche Frauen ist eine möglichst angenehme Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden und Kunden ein gewisses Maß an Kontrolle über die eigene Zeit zu haben und zu glauben, dass die Arbeit einen positiven Unterschied in der Welt macht, sind Hauptmotivatoren.
Das bedeutet nicht, dass Frauen sich nicht um finanzielle Belohnung oder ihren Rang Gedanken machen – ganz und gar nicht. Wenn Frauen glauben, dass sie unterbezahlt sind oder dass ihre Position in der Firma nicht dem von ihnen geleisteten Beitrag entspricht, nehmen sie es übel. Und das beeinträchtigt mit Sicherheit ihr Commitment und die Wahrnehmung ihres Erfolgs. Letzten Endes sind Geld und das Erreichen einer bestimmten Position immer noch das Zuckerbrot, mit denen Unternehmen ihre Leute belohnen und ihren Wert anerkennen. Zumal die meisten von uns arbeiten, weil wir Geld brauchen oder mehr Geld wollen.
Ein Grund dafür, dass Firmen sich mitunter schwertun, leistungsstarke Frauen zu halten, liegt in der Annahme, dass ein hohes Gehalt und eine entsprechende Position ausreichend motivieren, selbst wenn die Qualität des Arbeitslebens konstant niedrig ist. Insbesondere wenn es um Frauen geht, ist diese Auffassung häufig falsch. Tatsächlich neigen Frauen dazu, eine Tätigkeit aufzugeben, die ein hohes Gehalt und eine entsprechende Position, aber niedrige Lebensqualität bietet. Sie berichten oft, dass ein solcher Job „die Mühe nicht wert“ sei.
Und das sind keine wilden Verallgemeinerungen. Wir stützen unsere Beobachtungen auf jahrzehntelanger Erfahrung und auf soliden Daten.
Beispielsweise haben Sally und ihre Kollegin Julie Johnson gemeinsam mit dem Meinungsforschungsinstitut Harris Interactive, eine Studie durchgeführt.21 Es ging um die Gemeinsamkeiten und Unterschiede, wie Männer und Frauen Zufriedenheit am Arbeitsplatz wahrnehmen, definieren und verfolgen. Die Ergebnisse wurden in ihrem Buch Der weibliche Blick: Die wahre Macht der Frauen bei der Arbeit veröffentlicht.
Die Umfrage, die bei 818 Männern und Frauen durchgeführt wurde, die Führungspositionen in Firmen mit mehr als 50 Angestellten innehatten, ergab viele Gemeinsamkeiten zwischen Männern und Frauen. Beispielsweise berichteten sowohl Männer als auch Frauen, dass sie es als sehr zufriedenstellend empfänden, Teams anzuleiten, Ergebnisse über den Erwartungen vorzulegen und für ihre Mitwirkung anerkannt zu werden.
Die Umfrage ergab jedoch auch, dass Männer dazu neigten, mehr Wert darauf zu legen, eine hohe Position und ein hohes Gehalt zu erzielen, während Frauen der tatsächlichen Erfahrung am Arbeitsplatz einen höheren Stellenwert beimaßen. Ein Spitzengehalt zu verdienen oder eine Führungsposition innezuhaben war weniger befriedigend, wenn sie nicht in der Lage waren, gleichzeitig gern zur Arbeit zu gehen. Natürlich nicht jeden Tag, aber oft genug, um das Gefühl zu haben, dass der Job die Mühen wert ist.
Männer neigten nicht nur dazu, ihre Position und ihr Gehalt wichtiger zu nehmen als Frauen, sie beurteilten gleichzeitig sich (und andere) nach diesen Maßstäben. Sally und Marshall haben oft erlebt, wie dieser Vergleich dazu führen kann, dass erfolgreiche Männer zu wenig in signifikante Beziehungen wie Familie, Freunde und ihr Umfeld investieren, obwohl sich diese Beziehungen durchweg als wesentliche Komponenten für menschliches Glück und Zufriedenheit erwiesen haben.
Sally und Julie fanden bei ihrer Untersuchung außerdem heraus, dass Männer dem Gewinnen einen größeren Wert beimaßen als Frauen und es als wichtige Quelle der Zufriedenheit sowie als Hauptmerkmal für Erfolg ansehen. Sie genossen es, Konkurrenten auszustechen, die Bestmarke in die Höhe zu treiben, und ordneten ihren Beiträgen und Leistungen immer wieder einen numerischen Wert oder Rang zu. Frauen hingegen zogen aus dem Konkurrenzverhalten und der Punktevergabe weniger Befriedigung und gaben sich immer wieder große Mühe, einen errungenen Sieg als das Ergebnis eines gemeinsamen Kraftaktes zu bezeichnen. Während die Männer häufig von sich sagten, sie „spielten, um zu gewinnen“, stimmten Frauen eher der Aussage zu: „Ich bemühe mich, die Nachlässigkeit anderer auszugleichen, um sicherzustellen, dass ein Projekt erfolgreich ist.“
Marshalls jahrzehntelange Erfahrung in der Zusammenarbeit mit erfolgreichen Führungskräften bestätigt diese Erkenntnisse. Als er für die Harvard-Business-Review interviewt wurde, fragte man ihn: „Was ist die größte Herausforderung der vielen erfolgreichen Führungskräfte, die Sie getroffen 22haben?“ Seine Antwort: „Immer nur gewinnen wollen!“ Wie Alan Mulally, einer von Marshalls Helden, bemerkt: „Für einzelne Überflieger dreht sich alles um mich. Für die großartige Führungskraft dreht sich alles um die anderen.“
Der Wandel vom Überflieger zur Führungskraft kann besonders für die wettbewerbsorientierten Männer schwierig machen zu akzeptieren, dass es als Führungskraft ihre Aufgabe ist, alle anderen zu Gewinnern zu machen. Frauen haben mit dieser Veränderung weniger Schwierigkeiten. Obwohl viele der Frauen, mit denen Marshall und Sally gearbeitet haben, gerne gewinnen, sind sie weniger daran interessiert, den Sieg selbst davonzutragen, sondern eher daran, ihren Organisationen oder Teams zum Sieg zu verhelfen.
Diese Abneigung, Geld, Position oder Sieg als Hauptindizien für Erfolg zu werten, tut Frauen psychologisch gut und ist großartig für ihre Teams und Organisationen. Aber sie hat obendrein eine Kehrseite, die dazu führt, dass Frauen zu wenig in den eigenen Erfolg investieren und stattdessen ihre Zeit darin investieren, andere aufzubauen. Dieser Instinkt zur Selbstaufopferung liegt auch einer Reihe von Verhaltensweisen zugrunde, die Frauen beim beruflichen Aufstieg im Wege stehen.
Wie Du sehen wirst, liegt der Trick, Deine eigenen Talente und Chancen bestmöglich zu nutzen, nicht darin, weniger rücksichtsvoll und großzügig zu sein. Der Trick besteht vielmehr darin, Deine Entscheidungen zielstrebiger und absichtsvoller zu fällen und gleichzeitig auch die Verhaltensweisen zu reduzieren, die dazu führen, dass Du feststeckst.
Das Problem, wenn man feststeckt
Woher weißt Du, ob Du feststeckst?
Feststecken manifestiert sich auf verschiedene Arten, die nichtsdestotrotz miteinander verbunden sind.
Du hast das Gefühl, etwas hindert Dich daran voranzukommen oder das Leben zu führen, dass Du eigentlich führen solltest.
Du hast das Gefühl, dass es Dir nicht gelingt, Umstände zu durchbrechen, die sich gegen Dich verschwören und runterziehen.
Du hast das Gefühl, als ob Deine Leistungen weder anerkannt noch gewürdigt werden.
Du hast das Gefühl, dass die Menschen um Dich herum keine Ahnung davon haben, was Du in der Lage bist zu leisten.
23Festzustecken kann nebensächlich erscheinen und das Ergebnis Deiner Situation oder die Schuld anderer sein, die Macht oder ein Druckmittel gegen Dich besitzen. Diese Wahrnehmung spiegelt ein Stück weit die Wahrheit wider, aber es ist auch hilfreich, darüber nachzudenken, auf welche Weise Du Dich möglicherweise festgefahren hast. Deine Reaktion trägt schließlich dazu bei, Deine Situation zu beeinflussen und Dein Verhalten prägt wie andere auf Dich reagieren. Daher ist es so wichtig, diese Verhaltensweisen zu erkennen.
Betrachte beispielsweise die folgenden Fälle.
Fall 1: Nicht anerkannt zu werden für das, worin Du gut bist
Ellen ist eine Software-Entwicklerin bei einer erfolgreichen Firma im Silicon Valley, die sich in hohem Masse für die Weiterentwicklung von Frauen einsetzt. Sie ist eine talentierte Entwicklerin; aber sie ist extrovertierter, empathischer und sozialer als viele ihrer Entwicklungskollegen. Folglich konnte sie in den drei Beschäftigungsjahren in ihrer Firma ein ungewöhnlich breites Netzwerk aufbauen.
Sie selbst beschreibt sich als „Go-to-Person“, ein Dreh- und Angelpunkt, um den sich Beziehungen entwickeln. Arbeitskollegen schreiben ihr häufig E-Mails mit Fragen oder Hilfestellungen. Sie stellt Kontakte zu anderen Mitarbeitenden oder benötigten Ressourcen her. Das hilft ihr, ihre Arbeit effektiv zu erledigen und verbessert den Arbeitsablauf in ihrer Abteilung. Ihr Vorgesetzter hat sich häufig dazu geäußert, wie gut die Dinge zu laufen scheinen.
Weil Ellen stolz auf ihre guten Beziehungen ist und darin einen wesentlichen Aspekt ihres Wertes für die Firma sieht, war sie verblüfft, als ihr Chef bei der jährlichen Leistungsbeurteilung ihrer Abteilung in einer ansonsten ausgezeichneten Beurteilung darauf hinwies, dass „sie in der Organisation bekannter und präsenter werden müsse und aktiver dafür zu werben, was unsere Abteilung macht.“
„Ich konnte es nicht glauben“, sagt sie. „Das war genau das, was ich meiner Meinung nach am besten mache – und er sagt mir, dass ich die Erwartungen nicht erfülle! Er macht daraus sogar den Hauptpunkt seiner Kritik.“
Weil ihre Bemühungen und Fähigkeiten nicht bemerkt wurden, fühlte sich Ellen unbemerkt und unterschätzt und steckte in einer nicht dankbaren Rolle fest, in der sie für einen undankbaren Boss arbeitete. „Ich fühlte mich wirklich verletzt“, sagt sie. „Wie konnte er nicht erkennen, was ich beitrage?“
24Erst einige Monate nach der Beurteilung hörte sie einen Karriereberater über die Notwendigkeit sprechen, aktiv auf den Wert, den man leistet, aufmerksam zu machen und Ellen erkannte, was passiert war.
„Ich sah, dass es einen ganz einfachen Grund dafür gab, warum er meine Rolle als Netzwerkende übersehen hatte: Ich hatte ihm nie erzählt, was ich tat. Ich hatte nie all die Leute erwähnt, mit denen ich im Laufe eines Tages, einer Woche oder eines Monats in Verbindung stand. Ich hatte einfach erwartet, dass er das weiß. Dabei überwachte er weder meine E-Mails, noch stand er an meiner Bürotür und beobachtete wer ein- und ausging. Er hatte also keine Möglichkeit zu wissen, mit wie vielen Menschen ich in Kontakt stand. Ich hatte tatsächlich viel Aufmerksamkeit darauf gelenkt, was unsere Abteilung tat, aber ich hatte es völlig versäumt, ihn darüber zu informieren.“
Ellen begriff, dass sie ein Problem mit Gewohnheit 1 hatte: Zögern, Deine Leistungen anzuerkennen – und mit Gewohnheit 2: Erwarten, dass Andere Deine Leistungen von allein bemerken und belohnen.
