Huawei E-Book

Tian Tao

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 744

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Este libro presenta de manera amena y accesible la filosofía de la gestión, la cultura y la historia del gigante de las telecomunicaciones mundiales de origen chino Huawei. Narra la apasionante trayectoria de Ren Zhengfei quien fundó esta admirable empresa dentro de una economía que apenas se abría al libre mercado a finales de la década de los ochenta. Ahora tiene 180 mil empleados en más de 170 países. Las ideas de Zhengfei en que se basa el desarrollo de la empresa siempre se pueden poner en práctica y están enraizadas en su filosofía. La fuerza que ha impulsado su rápido crecimiento y que está arraigada en la mente de sus empleados es la atención al cliente, la dedicación y la perseverancia.

Leseprobe

Visión, voluntad e integridad, regalos de

Ren Zhengfei para los jóvenes

Opiniones sobre el libro

«Una de las ventajas de Huawei es la globalización que le ha permitido alcanzar una posición relevante en Europa y dirigir su atención a Estados Unidos. Sin embargo, el proceso de entrada de Huawei al mercado estadounidense ha sido frenado por el gobierno de este país bajo el supuesto de que Huawei podría tener acceso a información crítica del gobierno de Estados Unidos. Sin lugar a dudas, Huawei es resultado del esfuerzo emprendedor de Ren Zhengfei. Este libro nos permite comprender algunos aspectos de este emprendedor, su filosofía, la cultura que quiere establecer en Huawei y el proceso para hacerlo.

Son pocas las compañías chinas que ocupan posiciones relevantes a nivel internacional. En el caso de empresas de alta tecnología, atender los mercados internacionales es un desafío importante. Sin embargo, Huawei ha logrado tener miles de empleados fuera de China y satisfacer a importantes clientes en muchos países; este libro ayuda a comprender la forma en que opera. El señor Ren Zhengfei ha sido capaz de actuar como pionero en el desarrollo de la tecnología y al mismo tiempo registrar un crecimiento internacional. Obviamente, esto ha requerido un control estricto de la información, lo que le da un toque de secretismo e incluso misterio al comportamiento del señor Ren Zhengfei, quien ha mantenido la compañía como privada y su estilo de gestión ha sido en extremo poco convencional.

Este volumen de Tian Tao y Wu Chunbo es un extraordinario esfuerzo de investigación para analizar y describir una realidad muy intrincada y a un emprendedor muy especial. Es un trabajo muy valioso para entender el espíritu empresarial en nuestro complejo mundo».

Dr. Pedro Nueno

Presidente de Chengwei Ventures.

Profesor de Iniciativa emprendedora, CEIBS, China

«Huawei es una empresa sobresaliente, una de las más exitosas y más internacionalizadas de China. Este libro ofrece información a los lectores occidentales, permitiéndoles comprender realmente qué es Huawei, cuál es su filosofía de gestión y de cultura y los enfoques especiales de liderazgo de Ren Zhengfei».

John A. Quelch

Profesor Charles Edward Wilson de

Administración de Empresas

Escuela de Negocios de Harvard

«A lo largo del último cuarto de siglo, Huawei se ha convertido en una de las empresas de telecomunicaciones más importantes del mundo y, posiblemente, una de las compañías chinas más poderosas en la economía global. Sin embargo, hay mucho que no se conoce acerca de Huawei y mucho que no se comprende adecuadamente. Como la principal autoridad en el tema de Huawei en el mundo, Tian Tao aporta un conocimiento profundo y un acceso sin precedentes para ayudar a retirar el velo de una de las organizaciones más enigmáticas del mundo. Este libro será una lectura esencial para políticos, expertos y cualquier persona interesada en entender de manera más profunda esta importante compañía».

Dr. Doug Guthrie

Profesor y exdecano de la Escuela de Negocios George Washington

Autor de Dragon in a Three-piece Suit: The Emergence of Capitalism in China

«Como observador de mucho tiempo y amigo de China, he atestiguado con admiración el crecimiento global y la estrategia innovadora de Huawei. Este libro brindará a los lectores una visión especial de la capacidad y el impulso empresarial de Huawei bajo el liderazgo dedicado del señor Ren Zhengfei».

Kerry Matthew Stokes AC

Presidente Ejecutivo de

Seven Group Holdings Limited, Australia

«Este es el libro más completo sobre Huawei que he leído».

Liu Chuanzhi

Fundador de Lenovo

«En las últimas dos décadas, Huawei ha creado una epopeya increíble en el mundo de los negocios. Comenzó en un mercado emergente y conquistó el mercado global. ¿Cuál es el secreto de éxito? Este libro ofrece las respuestas más confiables».

Qin Suo

Experto en medios,

exeditor en jefe de CBN Daily

«Este libro no se limita únicamente a contar la historia corporativa de Huawei; destaca también la evolución de la filosofía empresarial de Ren Zhengfei, el jefe de la empresa. Huawei es el Monte Everest en la mente de todos los hombres de negocios chinos, y Ren Zhengfei se ha comportado como un ermitaño que vive en una cueva. No ha creado ningún precepto ni reclamado verdad alguna. Como los observadores más cercanos de Ren Zhengfei, Tian Tao y Wu Chunbo son los autores más idóneos para decirnos los preceptos y las verdades de Ren Zhengfei».

Niu Wenwen

Editor y creador, The Founder Magazine

«Huawei es una empresa de propiedad privada. Es muy sensible a los cambios tecnológicos. Es la verdadera multinacional con sede en China. Estos hechos reflejan el estado de alerta, la adaptabilidad y la convicción de Ren Zhengfei, el principal líder de Huawei. Ren es un administrador único y sus discursos han sido ampliamente citados por las grandes enseñanzas filosóficas que ofrecen. Este libro está lleno de esas delicias que uno no debe perderse».

Liu Zhouwei

Fundador de 21st Century Business Herald

ÍNDICE

PORTADA

CONTRAPORTADA

DEDICATORIA

OPINIONES SOBRE EL LIBRO

PRÓLOGO DE SIMON MURRAY

PRÓLOGO DE ALMIRANTE WILLIAM (BILL) A. OWENS

PRÓLOGO DE MIKAEL LINDSTROM

PREFACIO. Nadie es una autoridad en la historia de Huawei

AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIÓN. La filosofía de gestión de la empresa: el misterioso poder detrás del éxito de Huawei

1. Sentido común y verdad: centralidad en el cliente

2. El alma del negocio: la dedicación es la clave del éxito

3. Apertura: una cuestión de vida y muerte

4. Compromiso: la ley de la selva

5. La filosofía de la grisura: alimentar y controlar el deseo

6. Autocrítica: la vitalidad es el alma de una organización

7. Sobre el cambio (I): siete prohibiciones y ocho síntomas

8. Sobre el cambio (II): propósito sobre todo

9. Liderazgo en Huawei: la esencia y aplicación del poder y la influencia

APÉNDICE. El shock del futuro y las oportunidades de China

NOTAS

SIGLAS

ACERCA DE LOS AUTORES

PÁGINA LEGAL

LID EDITORIAL PUBLICIDAD

PRÓLOGO

Simon

Murray

Esta no esla historia de una compañía, sino de un hombre. Un hombre que posee todas las cualidades que necesitamos en nuestros líderes, pero que rara vez encontramos: visión, coraje, determinación, honestidad, integridad, tolerancia, fortaleza y mucho más. Esta es una lectura obligada para todos los estudiantes de la vida, no para aquellos que quieren «ser», sino para aquellos que quieren «hacer».

Ren Zhengfei, tras dejar el ejército donde se desempeñó como un oficial de rango relativamente bajo con experiencia en ingeniería, comenzó su negocio en 1987 con solo 20,000 yuanes. La telefonía móvil estaba por entrar en el mercado. Los grandes «dinosaurios», como AT&T, BT, Cable & Wireless, France Telecom, Deutsche Telekom y todos los demás, que habían sacado provecho de su estado de monopolio durante años, estaban a punto de ser invadidos por hormigas que anunciaban la llegada de la telefonía celular portátil. En China, una de estas fue Huawei, una start-up privada con tres empleados y un balance general sumamente apretado, que buscaba ingresar en un campo competitivo lleno de empresas de Estados Unidos, Europa y Japón, además de compañías chinas propiedad del Estado y apoyadas por el gobierno central, tanto financiera como políticamente.

En la actualidad, con 180,000 empleados a nivel internacional, 80,000 de los cuales son accionistas en la compañía, con acciones otorgadas por el señor Ren, quien solo conserva para sí mismo 1.4 %, Huawei es una empresa 100 % propiedad de los trabajadores. Sus ingresos suman en la actualidad 40,000 millones de dólares y opera en más de 170 países en todo el mundo.

Este libro no solo trata sobre el increíble éxito corporativo y las razones para ello, sino también sobre la filosofía, la sabiduría, la humildad y una cultura maravillosa de la que muchos en el mundo occidental podrían aprender. Estados Unidos acusa a Huawei de «escuchar» a otros a través de sus sistemas, pero el señor Ren es muy inteligente como para esto, porque sabe que en caso de hacerlo y ser descubierto, aunque fuese una vez, su empresa moriría. ¡Eso se los deja a los demás!

Sabemos que los dinosaurios mueren: Motorola, Lucent, IBM y muchos otros. Se distraen, toman el camino equivocado u olvidan que la prioridad no es la tecnología, sino los clientes. Este libro examina algunas de esas historias. Puede sonar como un tema pesado, pero no lo es. Es una lectura vigorosa, llena de la emoción que da la competencia, mezclada con la filosofía tranquila y las observaciones del maravilloso señor Ren, que hace que otros «héroes» de negocios se vean metalizados y carentes de la calidez que él tiene en abundancia.

Simon Murray es presidente de GEMS Ltd y Gulf Keystone Petroleum Ltd. En el pasado, ocupó varios cargos importantes en juntas directivas, incluidos los de director gerente del grupo de Hutchison Whampoa Ltd, presidente no ejecutivo de Glencore International AG, presidente ejecutivo (Asia-Pacífico) del Deutsche Bank Group, y vicepresidente de Essar Energy plc. A los 63 años, se convirtió en el hombre de mayor edad en llegar al Polo Sur sin ayuda, en una agotadora caminata de 58 días, durante los cuales perdió 23 kilogramos de peso.

PRÓLOGO

Almirante

William (Bill)

A. Owens

El sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) es rápido e implacable para transformar con su protagonismo nuestra vida diaria, haciéndola cada vez más eficiente y satisfactoria. Desde la invención del teléfono, los consumidores se han beneficiado enormemente de la escala evolutiva de esta plataforma tecnológica. Es natural para nosotros acceder de manera instantánea a la información y tomar decisiones importantes conforme se requieran. Nuestra confianza en la ubicuidad y confiabilidad de las TIC en esta era de la «Internet de las cosas» tiene expectativas simultáneas de velocidad y precisión del contenido. Las perspectivas de estos elementos y el criterio respecto a la forma en que nos comunicamos continúan en espiral ascendente. Esta conectividad está convirtiendo nuestro mundo en un mejor lugar y Huawei es una de las fuerzas motrices más importantes detrás de esta oleada de tecnología en expansión.

Un libro sobre Huawei es un libro sobre su fundador. Ren Zhengfei ha marcado una diferencia que muchos nunca apreciarán en la construcción de lo que probablemente sea la empresa privada más exitosa que haya surgido en la China posterior a Mao. Ren es un hombre humilde y de origen humilde, orgullosamente chino, exsoldado del Ejército Popular de Liberación (EPL); pero a diferencia de la manera en que Ren ha sido presentado en la prensa occidental, no es un oficial militar de carrera ni tuvo el alto cargo de «general» como algunos erróneamente han informado en Occidente.

Conozco a Ren Zhengfei desde hace más de diez años y he seguido a Huawei con curiosidad y respeto por su cultura corporativa, sus valores fundamentales y su innovación. Competí frente a frente con Huawei cuando fui CEO de Nortel Networks y me di cuenta desde el principio de que la motivación de Huawei para tener éxito en el espacio de las telecomunicaciones era decidida, con intenciones muy específicas. Ren condujo a Huawei con una mezcla maestra de apresurada paciencia, innovación y enfoque, que impulsó a la empresa hacia adelante con grandes y constantes pasos. Ahora a la vanguardia de la industria de las telecomunicaciones a escala global, Huawei sigue firmemente comprometida con la innovación y la excelencia operativa.

Mi relación con Ren comenzó en una serie de reuniones que sostuvimos respecto a la posible fusión de Huawei y Nortel, una fusión que no se concretó; sin embargo, el tiempo que pasé con él me permitió conocerlo personalmente y nació entre nosotros una amistad. Puedo recordar muchas reuniones en salas de juntas de caoba y charlas con Ren relacionadas con el folclore chino sobre «costillas de pollo», pero lo que no perdimos en la traducción fue la sabiduría que trajo a la mesa, una historia de dedicación, estrategia global y amabilidad que me hizo reflexionar sobre la certeza de que Huawei, bajo su liderazgo, algún día sería el mejor en el negocio.

Ren tiene muchas similitudes con otras personas geniales que he conocido. Afuera de la oficina de Ross Perot Sénior hay una impactante imagen de un águila calva americana volando sola sobre un maravilloso paisaje del noroeste del Pacífico con la leyenda: «Las águilas vuelan en solitario». ¡Ciertamente, Ren siempre ha volado solo! Este libro señala hábilmente esos elementos de folclore y sabiduría.

Huawei, el «lobo», ha competido ferozmente en todo el mundo y, junto con Ericsson, se ha convertido en un formidable líder del mercado en equipos avanzados de telecomunicaciones inalámbricas y de fibra. Esto lo ha realizado hábilmente, a través de una cultura única, una dedicación al negocio (pocas veces vista en Occidente), una gestión muy eficiente, una ejecución precisa, además de responsabilidad individual y rendición de cuentas.

Creo que Huawei representa una nueva estrategia de gestión, basada en la cultura, una cultura de paciencia y humildad, una cultura sustentada en hacer todo lo posible por retrasar una «falla casi segura en el futuro» y un enfoque de «lograrlo por uno mismo». Esta filosofía, la confianza total en los trabajadores de Huawei y la propiedad de los empleados también dificultan una OPI (Oferta Pública Inicial), ya que se pondría el destino de la empresa en manos de accionistas externos y de un mercado impredecible que tiende a depender de una estrategia y de resultados medidos por trimestre.

«Dedicación» es una palabra profunda, y Ren ha inspirado a su gente con un espíritu de dedicación y compromiso inquebrantables con el negocio y sus clientes. Cayendo a menudo en la abstracción, se ha centrado en el negocio y ha hecho que su gente haga lo mismo.

Ren está claramente enfocado en el futuro. Podemos darnos cuenta de esto viendo la continua dedicación de recursos de investigación y desarrollo (I+D) al desarrollo de productos. Aprendió este y otros preceptos de los consultores occidentales, pero creo que también es parte de su constitución natural. Sabe que esto es necesario para perseguir esa visión dedicada de largo plazo de una empresa que continuará siendo, en el futuro, una de las dos o tres compañías de telecomunicaciones y tecnologías empresariales más importantes del mundo.

Como militar, he conocido a muchos estrategas inteligentes y verdaderamente sobresalientes, pero pocas veces me he encontrado con un individuo más orientado estratégicamente que Ren. Estudia el mundo, estudia el mercado, habla con mucha gente con conocimiento y luego juzga dónde están las trampas y los campos minados para su negocio. Esto ha llevado a la compañía a aprovechar en gran medida las ventajas y desventajas de esta industria. Ha pronosticado auges y caídas y no ha tenido miedo de tomar medidas contrarias para dirigir a su compañía a través de ellos. Después de treinta años en el ejército de Estados Unidos, tengo una idea de grandes estrategias. Ren ha manejado una gran estrategia que ha continuado a lo largo de las décadas de su liderazgo e incluido todos los elementos de la política, las finanzas, los mercados y una familiaridad con los «cisnes negros» que acechan al negocio. Este libro expone de forma inteligente los elementos de brillantez que ha traído al mercado y debería ser otro gran recordatorio para muchas clases de maestría en administración de empresas sobre lo que una verdadera estrategia puede lograr.

El impresionante desempeño de Huawei como corporación ha llevado a algunos países, en particular a Gran Bretaña y Estados Unidos, a plantear inquietudes sobre la supuesta capacidad de la empresa para recopilar información confidencial a través de sus equipos de red. Estos argumentos no han sido probados y están envueltos en una suspicacia política que ha impedido a Huawei competir de manera efectiva en estos mercados. No obstante, bajo el liderazgo de Ren, Huawei se ha convertido en un líder global en el sector de telecomunicaciones (solo superado por la compañía sueca Ericsson). Este competitivo ranking habla del formidable logro de Huawei, a pesar de estar excluido de algunas de las oportunidades internacionales más importantes.

Creo, especialmente, que Estados Unidos tiene cada vez más conciencia de que debe permitir el acceso de Huawei, de forma importante, a la industria de equipos de telecomunicaciones de nuestro país, y así aprovechar la tecnología desarrollada por esta compañía, capaz de cambiar al mundo y que seguirá perfeccionando en el futuro. Estados Unidos ha dejado de ser líder mundial en telecomunicaciones y en las creaciones de equipo empresarial. Es momento de dejar atrás la historia de acusaciones y contraacusaciones alrededor de Huawei y los gobiernos occidentales del mundo. Huawei posee tecnologías que Estados Unidos necesita, y la asociación con Huawei podría ser profunda para ellos y para las compañías de tecnología en Estados Unidos.

En conclusión, la historia de Huawei, tan bien contada en este libro, trata de una empresa que pertenece a los empleados, de un humilde fundador y líder, y de una filosofía diferente, una que todos deberíamos considerar al estudiar nuevos enfoques para nuestros negocios en un mundo impredecible.

Bill Owens es presidente de una de las tres mayores empresas de telecomunicaciones en Estados Unidos y ha sido miembro del consejo de administración de 23 compañías públicas. Trabajó como oficial de un submarino nuclear de la Marina de Estados Unidos y se jubiló como oficial de cuatro estrellas, siendo vicepresidente del Estado Mayor Conjunto en Estados Unidos. Desde su salida de la Marina, Owens ha fungido como CEO en tres empresas, una de ellas incluida en la lista Fortune 500.

PRÓLOGO

Mikael

Lindstroms

Después de años de fenomenal crecimiento, China ha llegado a convertirse en una economía de ingresos medios. Su gran reto es reformar las fuerzas que impulsan la economía con el fin de poder continuar su viaje ascendente, en lugar de quedar atascada en la denominada «trampa de ingresos medios». Una clave para el éxito es el desarrollo de productos y soluciones innovadores, construyendo un reconocimiento de marca global y estructuras de comercialización independientes. Japón y posteriormente Corea han logrado ese objetivo. ¿Podrá China hacer lo mismo?

Todavía no tenemos la respuesta. Sin embargo, la historia de Huawei indica que esto puede lograrse. Huawei surgió en un momento y en un lugar único en la historia de China. Su fundador, Ren Zhengfei, dejó su trabajo como ingeniero del ejército cuando se redujo de manera radical el complejo industrial-militar chino. Comenzó un pequeño negocio de importación en el lugar de comercio más liberal en China, la zona económica especial de Shenzhén, al otro lado de la frontera de Hong Kong. Aprovechó al máximo la oportunidad que le presentó la historia. Escogió un modelo operativo que nunca se había visto en China, compartiendo la propiedad con sus empleados. El crecimiento de Huawei es el resultado de la dedicación y el pragmatismo de Ren y el resto de los primeros empleados.

Leer el relato de Tian Tao sobre lo que ha impulsado a Huawei al puesto que ocupa hoy en día proporciona una visión más clara que cualquier otra que yo haya visto antes acerca de Huawei. La suya no es la historia corporativa tradicional que conocemos bien, que empieza con los antecedentes familiares del fundador, enfocándose después en los primeros desafíos, describiendo quizás algunas experiencias cercanas a la muerte, antes de pasar al éxito final. En lugar de profundizar en las estadísticas de ventas, desarrollo de producto y así sucesivamente, Tian Tao se centra en la evolución de las filosofías y estrategias que han guiado a la compañía. Se trata de un fascinante relato desde el interior que explora el alma de la empresa.

Es una historia contada al estilo chino, llena de metáforas y desde la perspectiva china, que seguramente sorprenderá al lector occidental. Esto tiene la gran ventaja de ayudarnos a comprender la forma en que China ve el mundo. Las muchas historias acerca del paisaje corporativo chino son un bono adicional.

Un tema dominante es la rapidez con la que gira la rueda en el negocio. Las empresas crecen, pueden ser inmensamente exitosas, pero con frecuencia enfrentan dificultades y desaparecen. El sector de las telecomunicaciones ha tenido su cuota de tales eventos. La lista de gigantes de Tecnología de Información y Comunicaciones (TIC) que han fracasado es muy extensa. Huawei estuvo a punto de dejar el sector TIC: en este libro me enteré de que Huawei aceptó vender su sistema de hardware a Motorola por 10,000 millones de dólares en 2002, para invertir las ganancias en el sector inmobiliario. Un nuevo presidente de Motorola rechazó el acuerdo en el último minuto. Imagínese lo que hubiera pasado de haberse concretado, ¡habría cambiado el curso de ambas empresas!

La conciencia del ciclo continuo de crecimiento y muerte ha ejercido una fuerte influencia en Ren Zhengfei. Una pregunta constante en su mente ha sido de qué manera Huawei podría tener éxito cuando tantos otros fracasaron. La humildad y la curiosidad han sido sentimientos rectores. O para usar un término más chino, la «autocrítica». En 2008, Ren Zhengfei escribió: «Sin autocrítica, nos habríamos limitado a un compartimiento y dejado pasar las nuevas ideas que han demostrado ser esenciales para que nos convirtamos en una empresa de clase mundial. [...] Nuestro futuro depende de cuánto tiempo mantengamos la tradición de la autocrítica».

Una de las respuestas a los muchos desafíos que la compañía ha enfrentado ha sido la disposición de aprender de la experiencia positiva de otros, no solo en el área de tecnología, sino también en cuestiones humanas. Huawei ha hecho un gran esfuerzo, durante muchos años, para aprender y adoptar las técnicas de gestión occidentales. También entiende que, como una compañía global, debe integrarse a las sociedades donde opera. Una cita de Tian Tao que intenta capturar esto: «Huawei aprovecha lo mejor de China y Occidente, y sin embargo no es ni chino ni occidental».

Mi relación personal con Huawei es como uno de sus 15-20 asesores extranjeros sénior. Cada año, nos reunimos con Ren Zhengfei y el equipo líder para sostener un diálogo franco y educado, pero de una clase que dudo que suceda en cualquier otro lugar en la industria china. Esta voluntad de escuchar y debatir con los extranjeros con antecedentes muy variados habla enormemente de la apertura que caracteriza a la compañía.

Mikael Lindstrom es asesor principal del Plan Sexenal AB y fue embajador de Suecia en China.

PREFACIO

Nadie es

una autoridad

en la historia

de Huawei

La historia de Huawei se publicó por primera vez a finales de 2012 con gran acogida, tanto a nivel nacional como en el extranjero. El libro fue traducido al chino tradicional, coreano, inglés y japonés, lo que ha generado reseñas diversas de decenas de miles de lectores a través de diversos medios, incluidos microblogs, WeChat, libros, periódicos y revistas, desencadenando una nueva ola de investigación sobre Huawei tanto en los círculos académicos como empresariales.

Lo que me pareció más interesante fue que a nivel externo el libro recibió, en su mayoría, críticas positivas, mientras que, a nivel interno, especialmente en el foro en línea de Huawei, Xinsheng Community, gran parte de los comentarios eran críticos, sarcásticos y algunos incluso bastante hirientes. Estos son algunos comentarios representativos:

1. El libro es demasiado amable en su representación de Huawei: «Parece sospechosamente una propaganda de la empresa».

2. Algunos hechos y puntos de vista no son precisos, y podría «tener un elemento de subjetividad o imaginación».

3. El título del libro no refleja el contenido: «El título se siente como un clickbait».[1]

4. El libro «es una mirada muy superficial a Huawei, su error es su superficialidad».

5. El libro no está bien estructurado y parte del contenido se superpone.

Para ser honesto, después de leer las abrumadoramente negativas reseñas en el foro Xinsheng Community, sentí una oleada de resistencia emocional. Este libro era el resultado de más de una década de observación, estudiando innumerables documentos públicos y semipúblicos que sumaban millones de palabras. Necesité seis años consecutivos de pensar y escribir para finalizarlo. ¿Cómo podría ser «superficial», «poco profundo» o parecer propaganda?

Cuando trabajé en la primera edición de este libro, desde el principio hasta el fin, operé de forma semisecreta. A juzgar por el bajo perfil que es bien conocido que mantiene Huawei, me preocupaba que Ren Zhengfei y sus altos ejecutivos pudieran estar en contra de que yo escribiera un libro y tratar de «persuadirme» para que desechara la idea. De hecho, en los últimos diez años, un gran número de libros sobre Huawei habían «recibido ese trato», pero los autores se negaron a condescender. Si Huawei hubiese intentado hacerme renunciar a la publicación de este libro, no estoy seguro de lo que hubiera hecho.

Como suele suceder, Huawei logró sorprenderme. Después de que el primer borrador del manuscrito del libro fue enviado al CEO rotativo, Xu Zhijun, y después reenviado a docenas de integrantes del personal directivo de nivel medio y superior, la retroalimentación que recibí fue: depende de usted publicar o no. De pronto, me di cuenta de que Huawei, atrapado en la tormenta de la globalización, estaba a punto de abrirse plenamente al mundo exterior. De hecho, durante los dos años que siguieron, Huawei revirtió completamente su posición de mantener distancia de los medios de comunicación. Los CEO rotativos comenzaron a aceptar entrevistas de alto perfil de periodistas nacionales y extranjeros. Posteriormente, incluso el «misterioso y reservado» Ren Zhengfei se colocó a sí mismo en el foco de atención y sostuvo algunos intercambios francos con periodistas tanto dentro del país como en el extranjero, culminando en el Foro de Davos a principios de 2015, donde tuvo una entrevista internacional en vivo con un conocido reportero de la BBC. En los dos últimos años, Huawei se ha convertido en una de las empresas de su tamaño más observadas por los medios de comunicación internacionales.

Por supuesto, Huawei ha tenido bastante éxito en el tratamiento de «desensibilización de los medios»: su transparencia finalmente ha llevado a la gente a darse cuenta de que esta empresa china es digna de respeto. De hecho, la empresa es única en términos de su filosofía, cultura y sistemas de gestión y negocio, el enfoque de innovación y reforma, así como la evolución de sus estrategias, tácticas y liderazgo. Por consiguiente, Huawei se ha convertido en un caso de negocio frecuentemente citado en programas de negocios en todo el mundo, y en los últimos años he sido invitado a hablar de la empresa con profesores de más de diez escuelas de negocios diferentes.

Para mi satisfacción, me otorgaron un privilegio especial después de que se publicó la primera edición del libro: he recibido acceso irrestricto a entrevistas personales, cara a cara, con el equipo directivo de Huawei. Se trataba de un proyecto de gran envergadura, con una duración total de 19 meses y la participación del personal de ventas, I+D, finanzas, legal, auditoría, administración y logística, todo tipo de departamentos y líneas de producto. Más de 100 ejecutivos me concedieron entrevistas, incluso casi todos los miembros de la junta directiva de Huawei y su junta de supervisión. Cada entrevista tuvo una duración de tres a seis horas, solo las transcripciones suman casi 3 millones de caracteres chinos. Habiendo pasado por esto, puedo decir con confianza que, entre todas las personas ajenas a Huawei, yo soy quien más la conoce. Incluso entre sus empleados, que suman más de 180,000, soy uno de los pocos capaces de percibir las muchas diferentes facetas desde múltiples perspectivas.

Sin embargo, a la mitad del proceso de entrevistas, comencé a sentirme intranquilo. Una vez que las concluí, al revisar mis notas, tuve una sensación de aprensión por lo áspero e inconcluso de la primera edición. Apenas pude regresar y leer algunos de sus capítulos y finalmente acepté la crítica y retroalimentación que recibí de la gente de Huawei en el foro de Xinsheng Community.

A principios de junio de 2014, comencé a reflexionar sobre la idea de desbaratar todo y revisar su contenido. Mi primer plan de ataque fue ordenar el contexto histórico. Con el fin de llegar al núcleo de ciertos acontecimientos, quería hacer entrevistas de referencia cruzada de por lo menos tres fuentes diferentes. En segundo lugar, a la hora de formar conclusiones y opiniones, debido a la enorme cantidad de información que de pronto tuve a mi disposición, intenté ser lo más preciso y objetivo posible. Por supuesto, después de realizar estas revisiones, tuve que repasar y reestructurar algunas partes del libro. En total, el contenido revisado y recién añadido representó más de dos tercios de esta nueva edición.

La revisión del libro no resultó menos difícil que escribir la primera edición. Para estar seguro, la versión revisada es esencialmente un nuevo libro, con una estructura general. En medio del caos de más de 3 millones de palabras de historias, opiniones y detalles, a menudo no sabía qué más hacer. La reestructuración de los capítulos y secciones, los hechos y las conclusiones correspondientes, sumaron muchas noches sin dormir. A menudo me levantaba a las dos o tres de la madrugada para escribir o examinar los extractos de la entrevista. Después de varios meses así, había perdido mucho peso y los tics en mi rostro no cesaban.

Antes del Año Nuevo Chino de 2015, había terminado la primera ronda de revisiones y leído todo el libro más de cinco veces (repasando una y otra vez los detalles de ciertos capítulos). En ese momento, un buen amigo mío señaló que el libro revisado parecía perder fuerza hacia el final, por lo que el tercer día del Año Nuevo Chino me dediqué a reescribir por completo los dos últimos capítulos. Después, envié la versión nuevamente revisada a una docena de personas (tanto dentro como fuera de Huawei) para su lectura, y durante otros tres meses, atravesé por cinco nuevas rondas de revisiones basadas en su copiosa retroalimentación.

Si yo fuera capaz de dar una calificación a cada edición, creo que la primera obtendría un 60 de 100, pero la nueva tendría un 80 bien ganado. Usted se preguntará por qué no le doy una calificación más alta a mi propio libro. La razón es simple: la cultura e historia de Huawei son muy ricas, tanto que resulta imposible capturarlas en un solo libro. Por otro lado, Huawei cambia constantemente. Cuando crees que has capturado por fin la «verdad absoluta», si lo miras desde otra perspectiva, es probable que captes una falacia, o que esa presunta «verdad» haya sido recientemente desechada a la luz de la evolución de opiniones y nuevos modelos. Básicamente, nadie puede afirmar ser una «autoridad» en Huawei. Después de entrevistar a más de 100 personas, me sentí aún más inseguro, no solo acerca de los hechos per se, sino también de algunas de las conclusiones que saqué. No puedo decir con certeza que representen toda la verdad.

Por otro lado, esto me dio una confianza diferente: plenamente consciente de mis deficiencias, en lugar de sentirme ansioso e incómodo, prefiero abrirme al escrutinio e invitar a las más de 180,000 personas de Huawei (incluyendo a decenas de miles de exempleados) así como a todos mis amigos y todos los seguidores de Huawei para venir y comentar esta versión revisada de su historia. Adelante. Su crítica y sugerencias a cada detalle y punto de vista sobre este libro ayudará a que la siguiente versión sea mucho más objetiva y auténtica.

Tian Tao

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría agradecer a las siguientes personas de Huawei por hacer posible este libro: Yin Zhifeng, Su Baohua, Cao Yi, Hui Caihong, Shen Shengli, Zuo Fei, Chen Danhua, Zhang Junjuan, Gong Hongbin y Ye Xiaowen. En los últimos dos años trabajaron conmigo para completar 136 entrevistas con el equipo directivo de Huawei (incluidas algunas personas que ya habían abandonado la empresa). Desde armar la lista de entrevistados hasta discutir las preguntas, organizar las entrevistas y estructurar el contenido que reunimos, dedicaron una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a ayudarme a asegurar una amplia y diversa variedad de información sobre Huawei. Sin la destacada contribución de estas diez personas, este libro no habría sido lo que es hoy.

Por supuesto, también me gustaría agradecer a la gente actual y anterior de Huawei que aceptó ser entrevistada. Aunque existen grandes diferencias en sus puestos, edades y personalidades, todos tienen un rasgo en común: para mi sorpresa, todos fueron muy francos y nada reservados. Esto fue mucho más de lo que esperaba y resultó un gran alivio. Naturalmente, esto ha ayudado considerablemente a garantizar la objetividad del libro y ha ayudado a establecer una base sólida y objetiva para futuras investigaciones sobre Huawei.

Desafortunadamente, debido a las limitaciones de espacio y la necesidad de extraer contenido pertinente, este libro no cubre una gran parte del material de las entrevistas. Este material tendrá que esperar al próximo libro o aparecer en los resultados de otros investigadores que estudian Huawei.

Gracias también a la experta en gestión, la señora Chen Chunhua, y al profesor Anthony Tseng Tsai Pen de la Universidad Nacional de Singapur por su orientación durante todo el proceso de redacción. Sin el aliento de estos dos excelentes profesores, me habría sido imposible dar un salto de tal envergadura.

Wu Xiaobo, decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Zhejiang, tuvo la amabilidad de ofrecer su inestimable visión acerca de la innovación y la transformación, que fue una fuente de profunda inspiración para muchos conceptos presentados en este libro. El señor Wu es un gran mentor y un buen amigo, y me gustaría extenderle todo mi agradecimiento.

Y un agradecimiento especial para mi esposa, la señora Yao Baochen. Su constante apoyo me inspiró y me dio fuerza, incluso cuando me sentía demasiado cansado para continuar. En un momento dado, incluso consideré dictar el resto del libro a otra persona, pero cuando carecía de la fuerza para seguir adelante, ella me ayudó a recuperar la fortaleza mental y superarme, produciendo finalmente la primera edición de la historia de Huawei y la versión que tiene usted en sus manos. Le ofrezco mi más sincera gratitud.

Tian Tao

INTRODUCCIÓN

La filosofía de gestión de la empresa: el misterioso poder detrás del éxito de Huawei

Tiempo y destino: el delirante Ren Zhengfei

En 1987, un hombre de mediana edad llamado Ren Zhengfei fue abandonado por la sociedad dominante. Tenía 44 años. Esta es una edad significativa, porque en chino el número cuatro suena igual al carácter chino de la muerte: «ser liberado de la espiral mortal» o «desaparecer». Pero duplica el número cuatro y tienes el número ocho, que suena como el carácter chino de la prosperidad en el dialecto del sur. Cuatro veces cuatro es 16, que significa «un buen camino hacia adelante».

Esta edad, rica en metáforas numerológicas sobre los grandes misterios del destino, marcó el comienzo del viaje emprendedor de Ren Zhengfei. Antes de esto, ya había pasado tres años en el mundo de los negocios, pero esa experiencia terminó en fracaso.

En 1987, este hombre de 44 años fundó Huawei Technologies, una empresa privada, y a partir de ese momento los destinos de Ren Zhengfei y Huawei se fusionaron en uno solo. En los primeros días de la gran reforma de China, Huawei fue desestimada por considerarla una «empresa bastarda» de propiedad privada, juzgada como una búsqueda ilegítima en un momento de transformación económica. El señor Ren Zhengfei era una especie de Don Quijote delirante, con la lanza en la mano, inclinándose sobre los molinos de viento con sueños irreales de grandeza, contra toda posibilidad de éxito.

A fines de la década de los setenta, Deng Xiaoping lanzó en China una revolución económica disruptiva. En una década, de 1978 a 1988, toda la economía y la estructura social del país experimentaron cambios drásticos. Durante miles de años, China había estado dominada por políticos y hombres de letras, y la agricultura era la clave o incluso la única fuente de poder económico. Los comerciantes, como profesión, no tenían posición en el país, e incluso los más exitosos como Lü Buwei (292-235 a.C.) y Hu Xueyan (1823-1885) sobrevivieron solo como dependientes políticos. A través de su reforma, Deng Xiaoping ayudó a China a liberarse de esta rígida tradición.

Deng Xiaoping es aclamado por su valentía política y visión porque fue la fuerza impulsora de esta revolución comercial a gran escala que tuvo un impacto enorme en China y en el extranjero. Su reforma fue un rayo de esperanza para los comerciantes que, como clase social, desde entonces han asegurado una posición cada vez más prominente en el país.

En la década de los ochenta, las personas de diferentes orígenes en China se mezclaban con entusiasmo e inquietud. Surgieron una serie de reformadores clave, los primeros que se «atrevieron a comer cangrejo», como se les describió, lo que en ese momento significaba intentar algo nuevo a pesar de su apariencia amenazante. Entre ellos se encontraban Bu Xinsheng, Ma Shengli, Mou Qizhong, Nian Guangjiu, Zhang Ruimin y Liu Chuanzhi. La reforma económica de China unió a este grupo de aventureros y rebeldes en un caleidoscópico torbellino de lo nuevo y lo desconocido.

En este momento, el exingeniero militar Ren Zhengfei, como dueño de una empresa privada, también fue arrastrado a este torbellino de hombres de negocios marginados, le gustase o no.

En sus inicios, Huawei comenzó como comerciante de equipos de telecomunicaciones. En el clima de las primeras reformas, a menudo se despreciaba este tipo de comercio de la misma manera que ahora podemos menospreciar a los vendedores de puerta en puerta. De todos modos, Ren tenía altas expectativas para sí mismo y para su pequeña empresa: convertirse en un fabricante de equipos de telecomunicaciones de clase mundial en un plazo de dos décadas.

Si los héroes nacen en tiempos de caos, entonces, ¿quiénes terminan ascendiendo como líderes en los días turbulentos de la reforma? Nassir Ghaemi, profesor de psiquiatría en la Universidad de Tufts, dice que tales líderes suelen encontrarse entre los enfermos mentales. Postula que los líderes sobresalientes, en momentos críticos de la historia, a menudo padecen enfermedades psicológicas. Esto también aplica a Ren Zhengfei, quien sufrió graves episodios de depresión y ansiedad durante los días más oscuros de Huawei. Hace más de veinte años, cuando Ren anunció su sueño de convertirse en una empresa de clase mundial, su pequeña audiencia se encontraba dividida: los «creyentes» estaban medio convencidos, mientras que otros simplemente pensaban que su jefe estaba loco.

Por supuesto, en aquellos días había muchos visionarios delirantes como Ren Zhengfei, ya que era una generación apasionada y peculiar. Liu Chuanzhi, fundador y presidente de Lenovo, estaba entre ellos. Entonces dedicado al comercio de partes de computadoras, su «neurosis», por así decirlo, era desafiar algún día a IBM. Veinte años después, lo hizo. Otro de los enfermos mentales fue Mou Qizhong, quien una vez declaró que haría explotar el Himalaya para canalizar agua desde el río Brahmaputra hasta el río Amarillo, y que en una ocasión cambió un tren lleno de calcetines chinos por aviones rusos. Terminó en la cárcel, pero según informes recientes, ni siquiera las paredes de la prisión o sus alambradas de púas podían reprimir su pasión y sus fantasías.

La industria de las telecomunicaciones no era ajena a los locos. Echemos un vistazo a algunos de los nombres que dieron a sus empresas. Estaba Great Dragon (Gran Dragón), el símbolo mitológico de China, y «grande», nada menos. Luego estaba Datang, con «Tang» como referencia a una de las dinastías más poderosas y prósperas que, hasta cierto punto, representaba lo mejor de China. Luego tenemos a Zhongxing Semiconductors (ahora el Grupo ZTE), que literalmente significa «China está reviviendo». Por último, pero no menos importante, estaba Huawei, que significa «China tiene un futuro prometedor».

El primero de estos fabricantes de equipos de telecomunicaciones chinos ––los cuatro más emblemáticos y exitosos de China–– se fundó en 1985 (ZTE). Todos comenzaron con una serie de desventajas en su contra, sufriendo de falta de capital, tecnología y recursos humanos. Para empeorar las cosas, enfrentaron una competencia inmensamente poderosa por parte de los fabricantes de equipos occidentales, la mayoría de los cuales llevaban más de un siglo en el negocio. Eran como un puñado de hormigas que toman una manada de elefantes y solo en sus sueños más alocados podrían haber salido victoriosos.

Ahora echemos un vistazo a estos cuatro imaginativos idealistas de mediana edad en un mundo de hace más de veinte años: Wu Jiangxing de Great Dragon, Zhou Huan de Datang, Hou Weigui de ZTE y Ren Zhengfei de Huawei. En las últimas dos décadas, estos cuatro hombres jugaron un papel fundamental en los mercados de telecomunicaciones chinos y globales, un viaje tragicómico lleno de giros y vueltas desenfrenados.

La historia de cuatro hombres de mediana edad

Gigantes multinacionales arrogantes

En la década de los ochenta, China estaba a la vanguardia del resurgimiento. Revitalizar era una palabra de moda en las esferas política y mediática de un país ansioso por recuperarse de la tragedia política. Resurgir fue la aspiración compartida de las personas en todos los niveles de la sociedad.

En ese momento, la actividad económica había estado estancada durante décadas y el sistema social estaba extinto. El llamado de Deng Xiaoping a la reforma y apertura atrajo la atención de todo el país, liberando sus fuerzas productivas y, más significativamente, liberando a su pueblo de los rígidos sistemas de control. La apariencia del país cambió radicalmente poco después de que comenzara el programa de reformas. China estaba llena de desarrollo económico: la velocidad y la eficiencia se convirtieron en los temas principales de la vida de 1,000 millones de personas.

Lamentablemente, los proyectos de infraestructura energética, de transporte y de telecomunicaciones quedaron muy atrás. Especialmente las telecomunicaciones. En 1978, China tenía una capacidad de conmutación de solo 4.05 millones de líneas y solo 2 millones de suscriptores telefónicos; la tasa de penetración telefónica fue de 0.38 %, inferior a la tasa promedio en África, ubicándose por debajo del lugar 120 en el mundo. Un teléfono era un lujo exclusivo de una minoría en las clases privilegiadas de China. Esto fue más de un siglo después de que Alexander Bell inventara el teléfono.

La extrema deficiencia de las instalaciones de comunicaciones fue un cuello de botella importante en el desarrollo de la economía nacional de China. Se volvió estratégicamente imperativo construir instalaciones de telecomunicaciones a gran escala y rápidamente. Sin embargo, el país no tenía un solo fabricante de equipos de telecomunicaciones que valiera la pena. Por este motivo, China adoptó una política de «intercambio de mercado por tecnología», lo que significaba abrir su mercado de telecomunicaciones a empresas extranjeras. Afortunadamente, la política de apertura coincidió con una revolución mundial de TI, lo que agilizó el desarrollo de la infraestructura de telecomunicaciones de China y le permitió adquirir la tecnología de telecomunicaciones más avanzada en ese momento.

En retrospectiva, la decisión de intercambiar su mercado por tecnología fue oportuna y visionaria. En cambio, la industria automotriz de China ha sufrido del proteccionismo del mercado y nunca ha alcanzado realmente a los líderes en la industria.

Por supuesto, es doloroso abrir la puerta. Cuando las compañías extranjeras ingresaron al mercado chino, cobraban precios altos, pero ofrecían poco o ningún servicio. Por ejemplo, una Central Telefónica Privada (PBX, por sus siglas en inglés) cuesta actualmente alrededor de diez dólares, pero a fines de la década de los setenta era de 500 dólares por línea. Los clientes chinos también tenían que esperar largos periodos para que el producto fuera entregado e instalado: los vendedores eran como reyes. Esta es una lógica absurda en los países occidentales que cuentan con largas tradiciones comerciales, pero prevaleció en el mercado chino de telecomunicaciones en la década de los ochenta.

Al principio, ocho empresas de siete países (más tarde nueve empresas de ocho países) dominaron el mercado chino de las telecomunicaciones: Fujitsu y NEC de Japón, Ericsson de Suecia, Bell de Bélgica, Alcatel de Francia, Siemens de Alemania, AT&T (cuya división de sistema de redes se convirtió más tarde en Lucent Technologies, operada independientemente) de Estados Unidos, Northern Telecom de Canadá (que luego se convirtió en Nortel tras la consolidación de mercado) y Nokia de Finlandia. La mayoría de ellas ya eran empresas centenarias en este momento, cada una pavoneándose en China como vencedores, vendiendo sus productos a precios que estaban por las nubes.

El destino de una generación

China desarrolló rápidamente su infraestructura de telecomunicaciones a un costo alto pero necesario, y los responsables políticos adoptaron estrategias para desarrollar la industria de fabricación de comunicaciones en el momento justo. Más de 400 fabricantes chinos de telecomunicaciones surgieron a mediados de la década de los ochenta, incluidas las Empresas Propiedad del Estado (EPE), compañías privadas y compañías con diferentes formas de propiedad.

Las EPE dominantes fueron Great Dragon, Datang y ZTE. Nacido en 1953, el exfuncionario militar Wu Jiangxing fundó Great Dragon, quien más tarde surgió como el «héroe nacional del sector de las telecomunicaciones» y el «padre chino del interruptor de control de programas de gran capacidad», antes de asentarse como el general más importante de un instituto militar.

Datang fue fundado por Zhou Huan. Nacido en 1944, este exfuncionario del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones de China es ahora decano de la Academia de Investigación de Telecomunicaciones de China, dependiente del Ministerio de Industria y Tecnología de la Información.

ZTE fue fundada en 1985 en Shenzhén por Hou Weigui, quien nació en 1942 y anteriormente se había desempeñado como oficial de tecnología de 691 Factory bajo el antiguo Ministerio de Industria de la Aviación de China. No hay duda de que cada una de estas empresas estatales estaba comprometida con una misión nacional: construir la industria de comunicaciones de China y desafiar a los «gigantes occidentales».

Eso no quiere decir que las empresas privadas no tuviesen una misión similar. En 1987, Ren Zhengfei fundó Huawei con el objetivo de convertirse en la columna vertebral de la industria de las comunicaciones del pueblo.

Este era el destino compartido de su generación particular. Los empresarios nacidos en los años 1940 y 1950 encarnan muchos rasgos: un fuerte sentido de patriotismo, un idealismo con un toque de audacia, un sentido de misión, integridad, un deseo de liderazgo y un espíritu de dedicación casi puritano. Fueron un grupo sobresaliente, con fuego revoloteando en sus vientres y una tendencia a rebelarse contra las reglas establecidas. Por lo tanto, cada vez que se les daba la más mínima esperanza, elegían salir y desafiar al mundo, incluso si las probabilidades de ganar eran escasas. Los fundadores de los cuatro principales fabricantes chinos de telecomunicaciones, Great Dragon, Datang, ZTE y Huawei, están todos cortados por la misma tijera.

En aquellos días de reformas que prácticamente palpitaban con un entusiasmo desenfrenado, esta generación de empresarios irradiaba una vitalidad inherente exclusivamente suya, que rara vez seguimos encontrando en China.

Ley de la jungla: la supervivencia del más apto

Mirando hacia atrás, uno no puede evitar sentir el mayor respeto por esta banda de intrépidos quijotes de la vieja escuela. En sus comienzos, los cuatro principales fabricantes de telecomunicaciones de China estaban hambrientos de financiamiento, tecnología y talento. Incluso las empresas patrocinadas por el gobierno casi se desmoronan, al igual que Huawei, una empresa privada con un capital de trabajo inicial de alrededor de 21,000 yuanes. Estaban compitiendo con los rivales más duros del mundo.

Los nueve fabricantes internacionales de equipos de comunicaciones que realizaban negocios en China habían operado durante un total combinado de 1,139 años. Ocho de los nueve tenían más de un siglo de antigüedad en ese momento. En comparación, estas compañías de telecomunicaciones locales eran como cientos de crías recién nacidas, nuevas en el mundo y tropezando, cada una yendo por su cuenta. Participaron en una sangrienta competencia con sus contrapartes occidentales, que en comparación eran como elefantes fuertes y maduros. La palabra «sangrienta» aquí no es una exageración: la ley de la jungla es brutal, y los cuatro principales fabricantes chinos de telecomunicaciones llegaron a la edad adulta sobre los huesos de cientos de compañías que los elefantes habían pisoteado hasta matar. Incluso Great Dragon, el precursor de las compañías de telecomunicaciones chinas, llegó a su fin.

Pero el tiempo trae aires de cambio. En tan solo unas cuantas décadas, la industria china de telecomunicaciones ha progresado a pasos agigantados, habiendo ascendido en las filas para unirse a Estados Unidos y Europa como una de las tres mejores del mundo. Durante este periodo, las compañías de telecomunicaciones nacionales de China se fortalecieron a través del fracaso y la derrota, la derrota y el fracaso, ganando victorias en el mercado de China y más tarde en la arena global, sorprendiendo a sus contrapartes gigantes en Occidente. Al mismo tiempo, los pilares del mercado internacional de telecomunicaciones disminuyeron en número a través de fusiones y adquisiciones, o del colapso total. Solo unos pocos miembros del antiguo régimen, como Ericsson, aún pueden competir con los impredecibles recién llegados como Huawei y ZTE. En 2010, Huawei figuraba entre las Fortune 500 con el lugar 397, la única empresa china de propiedad privada que aparece en la lista. En 2014, ascendió al número 285 de la clasificación. Y en 2013, Huawei superó a Ericsson en ventas, arrebatándole su posición de todos los tiempos como líder de la industria.

La predicción de Ren Zhengfei de que Huawei algún día se convertiría en uno de los tres principales fabricantes de telecomunicaciones del mundo se ha hecho realidad. Ahora se está enfocando en cómo crear un ecosistema de negocios internacional equilibrado y cómo garantizar un crecimiento sin dificultades, al mismo tiempo que Huawei impulsa su expansión global.

El ascenso de Huawei al protagonismo

Tenemos mucho respeto por competidores como Huawei.

Hans Vestberg, CEO de Ericsson

La historia de Ren Zhengfei sería una increíble historia de éxito en Estados Unidos.

Bruce Claflin, Presidente de 3Com Corporation

El aumento de firmas locales como Huawei es un desastre para las multinacionales.

The Economist

Esta compañía está en el mismo camino que Ericsson para convertirse en un gigante global. Ahora todos estos gigantes de las telecomunicaciones ven a Huawei como el competidor más peligroso.

Time

Hace unos años, un periodista de The Wall Street Journal le preguntó a John Chambers, CEO de Cisco Systems, «¿Qué empresa le preocupa más entre todos sus competidores?». Chambers respondió sin vacilar: «Muy simple: hace 25 años, ya sabía que mi principal rival vendría de China. Ahora puedo ver que es Huawei».

Algunas de estas observaciones pueden parecer un poco efusivas, pero ninguna otra empresa en China se ha ganado el respeto de los mercados en Europa y América, ni ha infundido ese miedo en sus competidores internacionales.

Entonces, ¿cómo lo hizo Huawei? Requirió de una combinación de estar en el lugar correcto en el momento correcto. Hace 27 años, Huawei nació en un edificio residencial en Shenzhén como una sociedad de responsabilidad limitada. Esta incipiente compañía tenía un exiguo capital de trabajo inicial de 21,000 yuanes. De acuerdo con las regulaciones del gobierno de Shenzhén en el momento (1987), una empresa de tecnología privada debía tener al menos 20,000 yuanes como capital registrado y al menos cinco accionistas. Sin embargo, Ren Zhengfei solo tenía 3,000 yuanes en su haber. Para obtener una licencia comercial, buscó otros cinco socios y acumuló suficiente capital para cumplir con los requisitos de registro. En los años venideros, los socios originales fueron recompensados generosamente por su apoyo inicial, y Ren Zhengfei siguió adelante por su cuenta, preparando el escenario para el esquema de participación de los empleados. Veintisiete años después, a fines de 2014, Huawei tenía 170,000 empleados en más de 170 países y regiones, atendiendo a más de un tercio de la población mundial y liderando en el mundo en aplicaciones de patentes internacionales.

El éxito de Huawei, en todos los sentidos, atestigua el éxito de la política de reforma y apertura de Deng Xiaoping.

A mediados de la década de los ochenta, conforme los tiempos cambiaban y el entorno con ellos, los responsables políticos en China no estaban seguros de cuál era la forma y dirección que debían tomar los rumbos del país. Incluso Deng Xiaoping, el arquitecto maestro detrás de todo el movimiento, no pudo producir un plan claro. Así que propuso la idea de «buscar piedras al cruzar el río», es decir, avanzar y resolver las cosas a lo largo del camino. También impulsó la teoría de que «no importa si es un gato blanco o un gato negro; un gato que atrapa ratones es un buen gato», afirmando que la ideología económica no es importante, siempre y cuando las personas contribuyan al desarrollo de China. En ese clima político particular, aunque estas pautas eran simples y expresivas, no fueron fáciles de implementar. En aquellos días, sin un poco de temeridad, espíritu aventurero e incluso un toque de ingenuidad, habría sido difícil para esa generación de espadachines armarse para lanzarse al negocio privado.

Afortunadamente, Deng Xiaoping era un firme creyente del método de prueba y error, alentando a todos a salir y experimentar con ingenuidad y aplomo y, si cometían errores, simplemente desecharlos e intentarlo de nuevo. Cuando todas las secciones representativas de la sociedad pudieron liberar plenamente su potencial, las reformas progresivas del país tuvieron un gran éxito. China pasó de ser una economía planificada a una economía de productos básicos planificada, luego a una economía de productos básicos y finalmente a una economía de mercado. A lo largo de este proceso, los empresarios chinos se levantaron y cayeron en medio de los vertiginosos giros y vueltas de los sistemas y regulaciones en evolución. Sin embargo, el objetivo de China en los últimos treinta años ha sido claro: implementar una economía de mercado.

Los altibajos de sus cuatro principales fabricantes de equipos de telecomunicaciones ejemplifican perfectamente el periodo ondulante de crecimiento durante la reforma y apertura de China.

A finales de la década de los ochenta, un grupo de altos funcionarios de I+D del ELP fundaron Great Dragon, que se convirtió en una brillante estrella del sector de las telecomunicaciones. Al mismo tiempo, Datang y ZTE se establecieron bajo dos ministerios del gobierno central y, al igual que Great Dragon, fueron las «mascotas» del país en la era de una economía planificada. El gobierno prodigó fondos y políticas de apoyo a estas empresas estatales y les proporcionó grandes cantidades de talento. En ese momento, la estabilidad y la seguridad de un trabajo de por vida, comer arroz en el «cuenco de hierro» de una empresa estatal (llamada así porque un cuenco de hierro nunca se romperá), fue la primera opción entre los buscadores de empleo, una tendencia que hoy todavía persiste entre muchos; solo las empresas con vínculos estrechos con los militares fueron consideradas incluso mejores opciones.

Compañías privadas como Huawei fueron marginadas y dejadas de lado; sus posibilidades de éxito se consideraban escasas.

En medio de un cambio incremental, el sistema alcanzó un punto de inflexión y los cambios importantes llegaron al mismo tiempo. Después de veinte años, Great Dragon colapsó. Simplemente desapareció. Y Datang, equipado como estaba con las ventajas anteriormente otorgadas a las empresas militares y estatales, quedó rezagado debido a la rigidez de sus procesos de toma de decisiones, su política de recursos humanos y sus mecanismos de incentivos, que impidieron cambiar las cosas incluso a los más osados y decididos líderes de la compañía. Además, la industria de las telecomunicaciones se volvía cada vez más liberal y global, y cierta derrota esperaba a las compañías que no podían adaptarse al cambio, la innovación y el mejoramiento. Incluso los gigantes centenarios de Occidente empezaron a sufrir por las arterias endurecidas de una gestión inflexible y finalmente comenzaron a desvanecerse.

ZTE fue una excepción. Aunque era una empresa propiedad del Estado, tenía su sede en Shenzhén, una zona experimental de la política de reforma y apertura de China. Como resultado, ZTE cosechó los beneficios de los sistemas de mercado antiguos y recientes: recibió tanto apoyo y recursos del gobierno como Great Dragon y Datang, mientras disfrutaba de mucha más libertad para innovar que las empresas estatales con sede en otros lugares. Y años más tarde, su transformación en una compañía estatal de propiedad privada proporcionó a ZTE una plataforma dinámica y un gran potencial de desarrollo.

Huawei es una historia diferente. Como náufrago marginal en el mercado, no habría sobrevivido en la década de los ochenta si no se hubiera asentado en Shenzhén.

Adoptar el principio de prueba y error fue quizás la decisión más sabia que tomaron los reformadores chinos de hace treinta años, porque impulsó la innovación institucional y llevó al establecimiento de varias zonas piloto pioneras y aventureras como la ciudad de Shenzhén. Esta ciudad abandonó el modelo de economía planificada y la dependencia de las conexiones interpersonales fue mucho menos necesaria. Varias empresas estatales bajo ministerios del gobierno central comenzaron a construir sucursales en Shenzhén con la esperanza de reformar sus propias instituciones. ZTE es un ejemplo de esto, ya que perteneció al antiguo Ministerio de Industria de la Aviación. Naturalmente, compañías privadas como Huawei también disfrutaron de una amplia libertad en esta ciudad.

Por ejemplo, el ambicioso programa de reparto de acciones de Huawei no podría haberse implementado y aplicado a más de 80,000 empleados si la compañía no hubiese tenido su sede en Shenzhén. Incluso a principios del siglo XXI, ese plan de participación todavía se definía como la recaudación ilegal de fondos en algunas de las provincias del interior de China.

El destino de un país determina el destino de cada individuo y organización dentro del país. Nadie puede mantenerse completamente al margen de las pruebas y tribulaciones de su país, ni puede crecer sin las limitaciones de esa complejidad. Antes de la reforma de China, el fundador de Lenovo, Liu Chuanzhi, era demasiado flexible y rebelde como para limitarse al rígido sistema de mercado de China, lo que dio como resultado una serie de frustraciones. Sin embargo, después de que se inició el programa de reforma del país, Liu escuchó el llamado de la aventura y se lanzó al vacío, sondeando en territorio desconocido y finalmente construyendo Lenovo, un milagro comercial de proporciones épicas.

Quizás, en gran medida, Huawei es un estudio en miniatura del progreso del país. Fundado por un exingeniero militar sin ningún antecedente político o conexiones sociales, Huawei se ha convertido en una empresa de clase mundial a través de la dedicación de cientos de miles de gestores del conocimiento durante más de 27 años. Hay muchos ingredientes secretos en la historia de crecimiento de Huawei, pero solo dos elementos fundamentales e indispensables: el entorno cambiante y la creatividad de su gente.

Sin lugar a dudas, la reforma institucional de China fue un factor importante en el ascenso de Huawei a la fama.

El poder misterioso: la filosofía de gestión empresarial de Ren Zhengfei

El fundador de su propia secta de filosofía de gestión

Muchos se han preguntado cómo ha tenido éxito Huawei, eclipsando a la mayoría de sus pares chinos y occidentales, para convertirse en la compañía más grande del mundo en su sector.

El progreso de China y su reforma institucional fueron fundamentales para el éxito de la compañía, ya que Huawei no podría haberse levantado por sí sola sin el entorno correcto. Sin embargo, al mismo tiempo y bajo las mismas condiciones, más de 400 compañías de telecomunicaciones en China han surgido y desaparecido. Incluso en Shenzhén, un campo de pruebas para la reforma, cinco de las seis marcas chinas más valiosas, excepto Huawei, comenzaron como empresas estatales.

A partir de 1980, China se vio arrastrada por la mayor ola de desarrollo comercial en la historia de la humanidad. Los negocios de la época eran como barcos, cada uno levantado y arrastrado por el impulso de la ola. Sin embargo, algunos pronto zozobraron y se hundieron, mientras que la mayoría navegó a la deriva, con la corriente. Otros se estrellaron contra las barreras en el mar o se quedaron varados en islas desiertas. Solo unos pocos se elevaron sobre la cresta de la ola y sobrevivieron, finalmente navegando hacia nuevas tierras. Y así las relaciones complejas e indirectas entre el destino y el propósito, la casualidad y la necesidad, el oportunismo y la dedicación, revelaron sus múltiples caras.

A lo largo de las décadas de reforma y apertura, ha habido innumerables historias del auge, la decadencia y la descorazonadora caída de las empresas privadas, cuyos numerosos cadáveres bordean el camino de la transformación.

Entonces, ¿cómo un bote pequeño como Huawei terminó convirtiéndose en un enorme transatlántico? ¿Hay algún poder misterioso o disposición especial del destino detrás de su capacidad para hacerlo? ¿Se puede copiar su éxito? Un puñado de políticos en Occidente siguen sospechando de Huawei, y los medios han hecho todo lo posible para abrir la «caja». Tanto en el país como en el extranjero, muchos economistas y expertos en gestión también están muy interesados en diseccionar este «espécimen del Oriente».

Huawei ahora tiene más de 180,000 empleados, la mayoría de los cuales son gestores del conocimiento. Abundan las preguntas sobre cómo la compañía ha unido y alineado a un grupo tan grande de individuos. ¿Cómo los ha animado Huawei a marchar hacia adelante como uno solo, dando rienda suelta a sus capacidades y potencial? ¿Cómo ha podido Ren Zhengfei, quien puede considerarse el líder espiritual de Huawei con solo 1.42 % de participación, lograr ejercer autoridad dentro de la compañía? ¿Cómo la ha retenido por más de dos décadas? Las respuestas a estas preguntas develarán el secreto del éxito de Huawei.