Humanismo y gestión E-Book

Álvaro Zapata Domínguez

• Herausgeber: Universidad del Valle
• Kategorie: Religion und Spiritualität
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 564

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Disponible próximamente. Esta edición fue realizada bajo la rectoría del profesor Guillermo Murillo Vargas, siendo vicerrectora de Investigaciones la profesora Mónica García Solarte y el profesor John Willmer Escobar Velásquez, director del Programa Editorial

Leseprobe

Humanismo y gestión : perspectivas y experiencias / Mónica García Solarte, Carlos Hernán Gonzales, Guillermo Murillo Vargas, compiladores. 1a. ed.—Cali : Programa Editorial Universidad del Valle, 2023

ISBN: 978-958-507-092-9ISBN-PDF:978-958-507-093-6

392 páginas ; 17cm x 24 cm. -- (Ciencias de la Administración)

1. Gestión administrativa - 2. Redes empresariales - 3. Liderazgo – 4. Gestión organizacional

658 cd 22 ed.

Universidad del Valle - Biblioteca Mario Carvajal

Universidad del Valle

Programa Editorial

Título:   Humanismo y gestión: Perspectivas y experiencias

Autores: Álvaro Zapata Domínguez, Aura Mena De la Cruz, Andrea Hurtado Ayala, Carlos Hernán González Campo, Laura Salas-Arbeláez, Guillermo Murillo Vargas, Mónica García Solarte, Edgar Gaviria Martínez, Jose Luis Duque Ceballos, Oscar Iván Vásquez Rivera, Karem Sánchez de Roldán, Hernán Ávila Dávalos, Hernán López Arellano, Cristian Bedoya Dorado, Camilo Andrés Castro Ruiz, Andrés Ramiro Azuero Rodríguez, Juan David Peláez-León, Adriana Aguilera Castro, Vanessa Asprilla Castillo

ISBN: 978-958-507-092-9

ISBN-Pdf: 978-958-507-093-6

ISBN-Epub: 978-958-507-094-3

DOI: 10.25100/peu.5070929

Colección: Ciencias de la Administración

Primera edición

© Universidad del Valle

© Autores

Diagramación: Danny Stivenz Pacheco Bravo

Diseño de caratula: Juan Felipe Sarmiento Blandón

Corrección de estilo: Luz Stella Grisales Herrera

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Esta publicación fue sometida al proceso de evaluación de pares externos para garantizar altos estándares académicos.

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Diseño epub:Hipertexto – Netizen Digital Solutions

PRÓLOGO

El libro que tenemos entre manos obedece a un esfuerzo importante del Grupo Humanismo y Gestión de la Universidad del Valle en Cali, Colombia. Liderado por quienes anduvieron en el camino de Alain Chanlat, y aprendieron de él, la preocupación constante por el ser humano como el centro de la vida organizacional, ahora nos presentan una iniciativa de investigación multidisciplinaria, y de ángulos y preocupaciones distintas y, al mismo tiempo, confluyente en su preocupación de estudiar las diversas dimensiones de la acción humana en la empresa.

La escuela de la Administración Latinoamericana, como la denominó la Universidad del Valle en el Coloquio realizado en 1988, se orienta en la búsqueda de especificidades de la Administración, marcando un hito en la región y dando inicio al trabajo de intelectuales libres de ataduras convencionales que con trabajos originales y atrevidos han repensado la realidad de las empresas desde esas especificidades que se encuentras lejos de los cánones de los modelos tradicionales y ortodoxos.

Es así que este grupo de investigadores continúa con la iniciativa renovada para los fenómenos reales de las organizaciones en una parte importante de esa realidad latinoamericana. Este esfuerzo tiene el peso específico del denominador común del humanismo en la gestión para contrarrestar el dominio de la hegemonía de la economía.

Actualizada y realista, esta obra presenta temas que de cierta manera se interconectan entre ellos, permitiendo comprender cómo las dinámicas en las organizaciones se van desarrollando y transformando en la medida de los entornos cambiantes; en este sentido, se abordan temáticas asociadas a la innovación que integra tanto los aspectos de las redes sociales (internas) y empresariales (externas) que sirven de soporte para el conocimiento y la transformación de valor para las empresas, a su vez, permiten reflexionar para profundizar en la gestión de las organizaciones, el papel de lo humano y de las construcciones; asimismo, esta temática se entrecruza con los modelos de gestión de este conocimiento, como un desafío para los futuros estudios empresariales.

En esta obra se retoma a las unidades económicas categorizadas como pymes en las temáticas de liderazgo, la gestión de los modelos como la RSE, la gestión del conocimiento o de la innovación; igualmente, introduce una nueva perspectiva de gestión y enfoque que es el género y sus posibilidades de liderazgo transformacional; también vemos una aproximación al emprendimiento de los indígenas y sus particularidades; finalmente, se toca un tema poco estudiado y de gran importancia para nuestro tiempo: el miedo en las organizaciones.

Son diez capítulos que evidencian una parte significativa del gran espacio para la investigación que existe en América Latina para mostrar cómo en la región se puede alcanzar el gobierno de las personas como meta para una sana gestión humana de las organizaciones y las construcciones sociales en ella.

Creemos que este esfuerzo será importante para generar más investigación en la región y contribuir a las ciencias administrativas con una perspectiva humana en su gestión. Donde el centro de esa realidad sea el ser humano y el logro de su bienestar a través de su noble labor: el trabajo.

CONSUELO ADELAIDA GARCÍA DE LA TORRE,Ph. D. (q. e. p. d.)1

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN. EL SER HUMANO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA CONTEMPORÁNEA

Álvaro Zapata Domínguez, Aura Mena De la Cruz

Las ciencias de la vida y la gestión

El ser humano y la innovación

Emprendedores y seres humanos inteligentes creadores de empresas

Comportamiento organizacional

Modelos de gestión organizacional

Referencias

PARTE IEL SER HUMANO Y LA INNOVACIÓN

CAPÍTULO 1LAS REDES EMPRESARIALES COMO MECANISMOS DE APRENDIZAJE: EFECTOS EN LA CAPACIDAD DE ABSORCIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EN LA INNOVACIÓN

Andrea Hurtado Ayala, Carlos Hernán González Campo

Introducción

Las redes empresariales

Capacidad de absorción del conocimiento: análisis desde una perspectiva de innovación y redes

Modelo e hipótesis

Metodología

Resultados y análisis

Conclusiones

Referencias

CAPÍTULO 2ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU EFECTO EN LA INNOVACIÓN: EL CASO DE LAS PYMES COLOMBIANAS

Laura Salas-Arbeláez, Guillermo Murillo Vargas, Mónica García Solarte

Introducción

Marco teórico

Metodología

Resultados

Conclusiones

Referencias

CAPÍTULO 3INCIDENCIA DEL GÉNERO DEL GERENTE EN EL ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LAS PYMES DEL SECTOR MANUFACTURERO Y TIC DE CALI PARA EL AÑO

Mónica García Solarte, Edgar Gaviria Martínez

Introducción

Marco teórico

Hipótesis de investigación

Marco contextual

Metodología

Resultados

Conclusiones

Referencias

PARTE IIEMPRENDEDORES Y SERES HUMANOS INTELIGENTES CREADORES DE EMPRESAS

CAPÍTULO 4TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA EN EL SECTOR DE LA TERCERIZACIÓN: REVISIÓN A NIVEL INTERNACIONAL

Jose Luis Duque Ceballos, Oscar Iván Vásquez Rivera, Mónica García Solarte, Guillermo Murillo Vargas

Introducción

Revisión de literatura

Metodología

Desarrollo teórico

Conclusiones

Referencias

CAPÍTULO 5EL EMPRENDIMIENTO INDÍGENA: UNA UNIDAD DE ANÁLISIS PARA LOS ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

Karem Sánchez de Roldán, Oscar Iván Vásquez Rivera

Introducción

Definiciones sobre diversas formas de emprendimiento

Hacia una mirada antropológica del emprendimiento

El emprendimiento indígena en Colombia: el caso Fxize

Cultura de Fxize desde la perspectiva interpretativa-simbólica

Conclusiones

Referencias

PARTE IIICOMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 6COMUNICACIÓN INFORMAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL: CHISME, RUMOR Y PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Álvaro Zapata Domínguez, Hernán Ávila Dávalos, Hernán López Arellano

Introducción

La función comunicativa en la organización

Comunicación informal en las organizaciones

Cultura organizacional y comunicación informal

Discusión acerca de la comunicación informal desde la perspectiva cultural en el ámbito organizacional

Conclusiones

Referencias

CAPÍTULO 7ESTUDIOS DEL MIEDO EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL: TIPOLOGÍAS, PRÁCTICAS Y EFECTOS

Cristian Bedoya Dorado, Mónica García Solarte

Introducción

Aproximación a la emoción de miedo

El miedo en la organización

Estudio empírico sobre los tipos de miedos en la organización

Prácticas de gestión y su relación con la emoción del miedo

Efectos del miedo en los seres humanos y la organización

Conclusiones e implicaciones para futuras líneas de investigación

Referencias

PARTE IVMODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

CAPÍTULO 8PANORAMA DE LA RELACIÓN ENTRE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y PYMES EN EL PERIODO 2011 AL 2017: UNA REVISIÓN DE CONTENIDO CUANTITATIVO

Camilo Andrés Castro Ruiz, Mónica García Solarte, Andrés Ramiro Azuero Rodríguez

Introducción

Marco teórico

Propuesta metodológica

Resultados y análisis

Discusión y conclusiones

Referencias

CAPÍTULO 9RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GESTIÓN HUMANA: HACIA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE UNA RELACIÓN ESTRATÉGICA

Juan David Peláez-León, Mónica García Solarte, Andrés Ramiro Azuero

Introducción

Marco teórico

Metodología

Resultados

Diseño del modelo

Conclusiones

Referencias

CAPÍTULO 10PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA ORGANIZACIONES DEL TERCER SECTOR

Adriana Aguilera Castro, Vanessa Asprilla Castillo, Cristian Bedoya Dorado

Introducción

El tercer sector en Colombia y el Valle del Cauca

La gestión del conocimiento

Método

Modelo de gestión del conocimiento para las organizaciones del tercer sector

Conclusiones y recomendaciones

Referencias

NOTAS AL PIE

INTRODUCCIÓN. EL SER HUMANO EN LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA CONTEMPORÁNEA

Álvaro Zapata Domínguez*

Aura Mena De la Cruz**

LAS CIENCIAS DE LA VIDA Y LA GESTIÓN

Las ciencias de la vida han desarrollado una perspectiva humanista integral y, por qué no decirlo, radical; el ser humano se constituye en la piedra angular sobre la cual giran todos los fenómenos organizacionales para desarrollar la gestión administrativa, de ahí la importancia que las teorías administrativas y organizacionales se orienten tanto a la buena administración de los recursos (las cosas) como al buen gobierno de personas inteligentes, como lo pregona Alain Chanlat (1994).

La perspectiva intelectual de “las ciencias de la vida y la gestión” tiene como pionero a Maurice Dufour, quien en Francia a comienzos de la década 1960-1970 inició los trabajos sobre el tema en la Escuela Superior de Ciencias Económicas y Comerciales de París (ESSEC), los cuales fueron continuados en la Escuela de Altos Estudios Comerciales (HEC), de la Universidad de Montreal, y en varios países de América Latina por un grupo cada vez más numeroso de investigadores. La actividad pionera en HEC fue el Seminario de Ciencias Humanas que se ha ofrecido ininterrumpidamente desde 1978, y en las varias maestrías científicas y doctorados en administración, gestión, dirección y estudios organizacionales, creados en Colombia y México, principalmente. La perspectiva es reconocida como una disciplina científica al interior del campo del conocimiento administrativo; varios autores se refieren a ella como una apertura a repensar radicalmente la Administración (Castro y Lauriol, 1989); como un llamado a realizar la Administración con rostro humano (Aktouf, 1989); como una corriente dentro del pensamiento administrativo de nuevo tipo (Morgan, 1989).

Según Chanlat y Dufour (1985), esta perspectiva debería contribuir a esclarecer todo debate tratando del futuro de nuestras sociedades, del problema de la relación del hombre con él mismo y con su medioambiente, y a responder a las preguntas siguientes: ¿nos comportamos de manera tal que podamos garantizar la supervivencia de nuestra especie?, ¿hacemos lo necesario para hacer sentir bien, física, afectiva e intelectualmente a cada ser humano?

El método de estudio propuesto por ellos consiste en remontarse a las características universales que están en el origen del comportamiento humano, de buscar lo universal en las fuentes de varias de las ciencias de la vida y de adoptar una perspectiva multidisciplinaria. Ellos nos invitan a tener en cuenta las enseñanzas de las ciencias de la vida en una reflexión sobre la gestión. En este sentido, Chanlat y Dufour (1985), más que inventar nuevas técnicas de gestión, dicen: “¿no sería preferible abordar los mismos problemas de una manera diferente, de invertir las cosas y tomar a partir de ahora como sistema de referencia las ciencias de la vida, que siempre han sido consideradas como extrañas y contradictorias a la vida de la empresa?” (p. 6).

Es en este contexto intelectual, en junio de 1988 se desarrolla en la Universidad de Valle en Cali, Colombia, un coloquio internacional buscando las especificidades de una “Administración propia para América Latina”. El coloquio dio nacimiento al libro En búsqueda de una Administración para América Latina. El planteamiento central que se deduce del estudio de las experiencias presentadas en el coloquio es el de que más que intentar construir una teoría general o universal de la Administración debemos profundizar en la búsqueda de las especificidades y particularidades de la administración, en este caso en América Latina.

Desde aquel entonces muchos coloquios, conferencias y congresos se han realizado en el mundo sobre las temáticas mencionadas; igualmente, cantidades de investigaciones, trabajos de grado de maestría y tesis doctorales se han ocupado de dar respuesta a los interrogantes planteados por el maestro Alain Chanlat.

Este capítulo es una síntesis crítica de las reflexiones de los investigadores que han realizado sus trabajos al interior del Grupo de Investigación Humanismo y Gestión de la Universidad del Valle, los cuales se publican en los capítulos subsiguientes. Las temáticas abordadas son contemporáneas de la administración de organizaciones, y las investigaciones que las soportan tienen como común denominador preocupaciones humanistas sobre cómo los seres humanos participan, apoyan y potencializan la gestión.

A través de procesos de investigación cuantitativo y cualitativo el grupo busca fomentar el estudio del ser humano y su incidencia en áreas o procesos administrativos como el liderazgo, la cultura organizacional, la gestión del conocimiento en diferentes contextos y sectores empresariales, así como en las pequeñas y las grandes empresas. Con los estudios se busca identificar y caracterizar la gestión de las personas, y aportar al fortalecimiento de las organizaciones.

Desde su origen, el Grupo ha tenido como propósito fundamental la formación de las personas, específicamente de los estudiantes en procesos de investigación y docencia. De dicho propósito se han desarrollado los trabajos de grado e investigaciones de estudiantes de pregrado y posgrado de la Facultad de Ciencias de la Administración y, especialmente, de jóvenes que han participado en programas de formación como jóvenes investigadores de Colciencias y semilleros de investigación de la Universidad del Valle, los cuales han participado de los procesos y proyectos investigativos del grupo.

A partir de los resultados de las investigaciones y del proceso de formación surge el presente libro que representa el trabajo académico e investigativo del grupo y de sus integrantes, siempre con el objetivo de aportar desde una perspectiva humana a la gestión de las organizaciones.

Inicialmente, se aborda el Ser humano y la innovación en las organizaciones, particularmente en lo relacionado con la gestión humana, las redes y la cooperación; el liderazgo en las pymes colombianas, y la relación entre el género del gerente y el estilo de liderazgo transformacional en las mipymes.

En un segundo momento aparecen las reflexiones sobre los emprendedores y la gestión humana en empresas de tercerización de procesos de negocios (BPO) y la original indagación sobre el emprendimiento social, étnico e indígena, y su relación con los modelos de negocios.

La tercera gran dimensión es una mirada sobre el comportamiento organizacional, en el cual se destacan los estudios sobre la comunicación informal, la cultura y el clima organizacional, y la investigación sobre el miedo en el contexto organizacional.

Finalmente, se presentan las pesquisas sobre los modelos de gestión organizacional; la primera presenta un panorama de la relación entre la RSE y las pymes, la segunda sobre RSE y gestión humana y, finalmente, la propuesta de un modelo de gestión del conocimiento para organizaciones del tercer sector.

EL SER HUMANO Y LA INNOVACIÓN

La innovación en las organizaciones comprende todos aquellos cambios que se producen al interior de la misma con el propósito de generar nuevos productos o servicios, también incluye aquellas recombinaciones de las rutinas que modifican o mejoran los procesos de producción y de gestión ya existentes; la innovación también involucra la manera en que las empresas establecen nuevas formas de comercialización o realizan apertura a nuevos mercados. En síntesis, la innovación puede ser en productos, en procesos, en mercados y en gestión empresarial y organizacional.

En los estudios organizacionales la gestión de la innovación en las empresas es un aspecto relevante para la gerencia estratégica, dado que las exigencias y las necesidades de los mercados y de la sociedad, requieren nuevos y mejores productos y servicios; para ello, las organizaciones productoras de bienes y servicios desarrollan pensamiento estratégico, analizando tanto en su ambiente interno como el externo, buscando responder a las exigencias del entorno en el que se encuentran inmersas con la finalidad de permanecer y alcanzar mejores posiciones en el mercado.

La gestión de la innovación va más allá de las actividades de investigación y desarrollo (I+D), si bien en organizaciones de gran tamaño y en ciertos sectores productivos, los departamentos de I+D tienen un rol importante en el desarrollo de nuevos productos y servicios, no necesariamente estas actividades resultan en innovación, ya que en algunos casos los productos o servicios desarrollados por I+D no llegan a ser consumidos por el mercado o transferidos al bienestar de la sociedad.

De igual manera, la concepción de la innovación se encuentra relacionada con el emprendimiento, puesto que el ser humano emprendedor se presenta como agente innovador, que tiene la preocupación por explorar, desarrollar y generar nuevas creaciones o fuentes de producción que luego la organización transfiere al mercado. Sin embargo, no solo la innovación proviene del empresario, sino que a medida que los emprendimientos crecen y se consolidan, las personas son los actores que promueven y fortalecen la gestión de la innovación.

Con el crecimiento de las tecnologías de la información y con los avances tecnológicos en las maquinarias para la producción, las prácticas de gestión orientadas a promover los procesos de innovación comprenden la capacidad de absorción que tienen los miembros de la organización para hacer uso de los avances tecnológicos o de las tecnologías de información; inclusive dependiendo de la orientación de la empresa en el sector TIC, son consideradas innovadoras. Sin embargo, no toda la innovación se concentra en el desarrollo de productos tecnológicos de maquinaria, digitales e informáticos, sino que también se presentan las tecnologías sociales orientadas al bienestar social de una población. En este sentido, los emprendimientos sociales, e inclusive étnicos, se convierten en fuentes de innovaciones sociales que responden a las necesidades de la sociedad en general; en este tipo de empresas u organizaciones, con estas orientaciones, también se presentan los trabajos en red que favorecen la capacidad de aprendizaje de sus miembros.

La gestión humana y la innovación

El cerebro humano constituye la piedra angular para la promoción de los procesos de innovación; de hecho, el éxito de la implementación de tecnologías para el mejoramiento de los procesos productivos u organizacionales se encuentra mediado por la capacidad de absorción de la cultura y de las percepciones de los miembros de la empresa. Es por ello que la gestión humana en las organizaciones es un área estratégica para la dirección, debido a que los procesos que desde esta área se ejecutan permiten establecer las condiciones humanas y sociales propicias para la innovación.

Gestión humana es el área funcional dentro de la organización que se orienta a la administración de los aspectos que tienen que ver con selección, inducción, capacitación, desarrollo, retención y compensación de las personas que conforman el personal de colaboradores de la empresa; los macroprocesos que realiza contribuyen al fortalecimiento de la cultura y el clima organizacional, desde la selección hasta el diseño de cargos, pasando por la definición de la estructura organizacional y la planeación estratégica, sin dejar de lado el desarrollo personal y profesional de los colaboradores de la organización (Rodríguez-Serrano, 2004).

El ámbito de la gestión humana se ocupa de los procesos de capacitación y entrenamiento del personal, actividades capitales para la absorción de nuevas formas de producción y modificaciones de los procesos productivos y de gestión, pilares esenciales para la dirección estratégica de la gestión de la innovación.

Redes, innovación y cooperación humana

Las redes constituyen una de las más importantes estrategias para la promoción y fortalecimiento de la gestión de la innovación en las organizaciones, las cuales pueden considerarse desde dos visiones: interna y externa. La noción interna de la concepción de redes comprende el sistema de relaciones personales que se desarrollan al interior de la organización; las personas establecen relaciones cooperativas al interior de la red para compartir la información, el conocimiento y los recursos. La noción externa de red se refiere al conjunto de organizaciones y empresas que establecen lazos cooperativos con la finalidad de compartir recursos, información y conocimientos que le permitan, a cada una de las organizaciones miembros de la red, mejorar su desempeño organizacional y competitividad en el mercado; la red empresarial presenta un carácter instrumental dado que se materializa como una ventaja competitiva.

Las redes favorecen los procesos de innovación debido a los lazos cooperativos que permiten el flujo de información y conocimiento dentro de la estructura de la red; es a partir de las combinaciones y recombinaciones de los conocimientos que posee la red que se permite la creación de nuevos conocimientos que contribuyen a generar o mejorar los productos o procesos tecnológicos que poseen las organizaciones (Granouetter, 1992). En este sentido, una red empresarial exitosa depende de una efectiva combinación de conocimientos que permita aumentar las condiciones para la generación de ideas nuevas (Ford, 1996); y de las facultades de las organizaciones que componen la red respecto a sus procesos de aprendizaje internos que les permiten desarrollar las capacidades de adaptación al entorno (Hurley y Hunt, 1998). Se infiere que la perspectiva estratégica de las redes empresariales para la gestión de la innovación proviene del uso de estas para los procesos de aprendizaje y cómo estos últimos se relacionan con la capacidad de absorción que podrían tener las organizaciones en cuanto a los procesos de innovación o el uso de avances tecnológicos.

La capacidad de absorción en una organización es la forma en que la misma explora e identifica aquellos conocimientos que contribuyen con la satisfacción de las necesidades específicas (Lane et al., 2006); también puede ser entendida como un proceso mediante el cual se intercambia conocimiento a través de las redes; estas últimas favorecen los procesos de aprendizajes: la organización tiene la opción de elegir entre la cantidad y el tipo de conocimiento necesario o el que está dispuesto a adquirir, llegando a delegar el proceso a proveedores externos cuando el conocimiento es costoso.

Son los seres humanos los que desarrollan los procesos de aprendizaje en las redes de cooperación para la innovación, pero también son los mismos individuos los que presentan resistencia a los cambios. La gestión de la innovación mediante las redes debe tener en cuenta la forma como los individuos la estructura social establecen los lazos cooperativos que facilitan los flujos de información y de conocimientos, y la manera cómo se desarrolla el proceso de aprendizaje, puesto que la innovación en red se desarrolla a partir de las capacidades de las organizaciones para absorber (exploración) el conocimiento tanto interno como externo, y de transferir (explotación) los conocimiento hacia las demás empresas, dichas capacidades dinámicas son el motor del aprendizaje que representan las redes empresariales para generar innovación a las empresas que las integran.

En el capítulo 1, Andrea Hurtado Ayala y Carlos Hernán González-Campo analizan los aspectos relacionados con la capacidad de absorción del conocimiento que desarrollan los miembros en las redes empresariales y sus efectos sobre la innovación; los hallazgos indican que las redes empresariales pueden llegar a desarrollar una capacidad de absorción a medida que los actores de la red se encuentran en niveles de centralidad, sin embargo, estas capacidades no presentan una mediación como un mecanismo para el intercambio de conocimiento transmitido por las redes en cuanto a la transformación en innovación.

El liderazgo y la innovación

A partir del concepto de Schumpeter acerca de la innovación y del emprendedor como agente innovador, se puede inferir que la innovación necesariamente requiere de la visión de un líder, de un agente que promueva procesos, explore o desarrolle nuevos productos y establezcas nuevos mercados. En la literatura de gestión se presentan una amplia conceptualización y teorización alrededor de los estilos de liderazgos que se presentan en las organizaciones; sin embargo, en los contextos organizacionales como en el entorno en que se desarrollan las organizaciones se presentan aspectos a considerar entre la gestión de la innovación y el liderazgo.

Entre los aspectos a considerar en la definición del tipo de liderazgo adecuado para la gestión de la innovación se encuentran el tamaño y el tipo de organización, puesto que en las medianas y pequeñas empresas la percepción de líder puede recaer sobre la persona que ejerce la administración, que en la mayoría de los casos corresponde al empresario (dueño), en este sentido, la visión schumpeteriana del emprendedor permite relacionar el liderazgo con la gestión de la innovación al considerar al empresario como el agente innovador. Por otro lado, otra variable para diferenciar el tipo de liderazgo se encuentra en el género; dado que, considerando las características psicológicas, sociales y culturales del rol de lo femenino y lo masculino, es posible plantear que la dirección o expresión del liderazgo y sus resultados pueden variar en función del género.

Las teorías emergentes de liderazgo señalan que existen tres estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez faire; empero, entre estos los que se encuentran orientados a desarrollar la gestión de la innovación en las organizaciones corresponden al liderazgo transformacional y el transaccional (García-Morales et al., 2012; İşcan et al., 2014; Rivera Vargas, 2015; Weng et al., 2015); el primero incentiva el desarrollo intelectual necesario para los procesos de aprendizaje que favorecen la capacidad de absorción, es decir, la innovación; el segundo genera procesos de intercambio de recompensas-beneficios, considerado el más apropiado en organizaciones pequeñas. Desde la perspectiva del género, el estilo de liderazgo que presenta un alto grado en ambos géneros corresponde al liderazgo transformacional, a pesar de los estereotipos masculinos asociados al liderazgo tradicional o heroico; el transformacional presentan características, rasgos y habilidades que permiten incluir al género femenino y con el estilo de liderazgo post heroico.

En el capítulo 2, Laura Salas Arbeláez, Guillermo Murillo Vargas y Mónica García Solarte documentan la relación entre los estilos de liderazgo y la innovación en el caso de las pymes colombianas, identificando el efecto de los estilos de liderazgo de la gerencia frente a la innovación; el estudio empírico evidencia que los patrones de comportamientos asociados a los estilos de liderazgos (transformacional, transaccional, laissez-faire) pueden promover la innovación o desestimularla, aunque se presenta una mayor relación con los patrones de comportamientos de los líderes transformacionales; de igual manera, los resultados señalan que las pymes colombianas desarrollan innovación, y que esta cumple un rol fundamental para el sostenimiento de las mismas a través del tiempo.

En cuanto a la perspectiva del género en el estilo de liderazgo, se plantea el debate sobre el llamado techo de cristal en la caracterización de cargos directivos que representan la figura de liderazgo en las organizaciones con estereotipos masculinos que impiden el ascenso de las mujeres en la jerarquía organizacional (Chisholm-Burns et al., 2017; Kent et al., 2010); debido a que cada individuo de acuerdo con su género puede desarrollar un tipo de liderazgo, es más, a partir de este se pueden establecer nuevas características en relación con la gestión de la innovación. La barrera que limita la equidad en el ascenso de los géneros se encuentra relacionada con los prejuicios y normas sociales como el papel que la mujer desempeña en su familia, qué determina el rol de hombres y mujeres respecto a la posición que pueden tener en una organización; en este sentido, algunos de ellos acentúan la discriminación excluyendo a la mujer de posiciones de liderazgo.

Aunque las investigaciones sobre el efecto del estilo de liderazgo y la innovación aún presentan contradicciones, y no son concluyentes para sustentar las hipótesis, se hace necesario continuar explorando el impacto del liderazgo, el género y la innovación en las mipymes, que constituyen la fuerza productiva que compone en gran medida el tejido empresarial en el contexto colombiano; estas suministran los elementos claves para considerar el papel del hombre y la mujer en el ejercicio de la dirección en este tipo de empresas. Otros aspectos para considerar son el rol del género en el estilo de liderazgo en las redes que desarrollan las organizaciones, así como el papel de los líderes y grupos informales en el aprendizaje organizacional para la gestión de la innovación.

Por su parte, Edgar Gaviria Martínez y Mónica García Solarte presentan en el capítulo 3 los resultados de una investigación empírica realizada en 2015 sobre los estilos de liderazgo, al considerar la relación entre el género del gerente y el liderazgo transformacional en las mipymes del sector manufacturero y de las TIC de la ciudad de Santiago de Cali; los hallazgos sugieren que el estilo de liderazgo transformacional se presenta en un alto grado en patrones de comportamiento de los gerentes tanto femenino como masculino del sector, mientras que en las actividades directivas hombres y mujeres perciben como secundario los patrones de comportamiento del liderazgo transaccional.

EMPRENDEDORES Y SERES HUMANOS INTELIGENTES CREADORES DE EMPRESAS

La teoría económica y la literatura de la gestión presentan el emprendimiento como uno de los aspectos que permite comprender las dinámicas internas y externas que desarrollan las organizaciones; la actividad emprendedora, como se ha señalado anteriormente, ubica al sujeto emprendedor como agente de innovación, dada su capacidad creativa para la satisfacción de necesidades en el mercado y en la sociedad; la preocupación por explorar y crear productos y servicios que tiene el emprendedor, adaptándose a las condiciones del entorno económico, político, social y cultural, le permiten identificar las oportunidades e innovar en nuevas modelos de negocios como las organizaciones del sector digital o los servicios de tercerización.

El entorno cultural y los valores culturales en los que un individuo está inmerso constituyen uno de los factores que inciden en la creación de empresas y en el desarrollo de las actividades de emprendimiento (Davidsson, 1995; Busenitz y Lau, 1996; Urbano y Díaz, 2009; Verheul et al., 2003); este aspecto, como lo indica Schein (1990), se traslada inclusive en la forma como los propietarios de las empresas tienden a tratar de transmitir sus propios valores y normas sociales a la organización que han creado y desarrollado, a la cual le transmiten parte de la cultura organizacional de las mismas.

El emprendedor y los modelos de negocios

El entorno exige a las empresas niveles competitivos de procesos y de productos, por lo que las organizaciones tienden a enfocarse en aquellos procesos vitales para su funcionamiento relegando aquellos que no tiene un alto impacto en la productividad, pero que son necesarios. En este sentido, han surgido empresas que aprovechan esta brecha en el mercado, emprendedores que optan por un nuevo modelo de negocios que implica un repensar de la administración del recurso humano en las organizaciones; este tipo de organizaciones corresponde a la tercerización de procesos de negocios (BPO) u outsourcing. La tendencia de las organizaciones por tercerizar sus procesos como estrategias para la reducción de costos, con la finalidad de ser más competitiva en los mercados, ha sido vista desde dos ángulos, uno que considera que la tercerización de procesos de negocios disminuye la calidad del empleo y aumenta una brecha entre el personal que se encuentra en el mercado y la empresa; por otro lado, algunos consideran que los procesos de tercerización son beneficiosos para las organizaciones porque les permite una mayor eficiencia en sus operaciones y manejo de sus recursos.

Los emprendimientos que se orientan a la venta de servicios de outsourcing constituyen un modelo empresarial particular que difiere en cierto grado con los emprendimientos tradicionales; su característica diferenciadora frente otras empresas que venden servicios empresariales se encuentra en que estas empresas movilizan capital humano para cubrir los procesos de otras organizaciones, lo que significa que no se concentran en tener una amplia planta física de operaciones. Sin embargo, este modelo de negocio también presenta las áreas funcionales administrativas que se tienen en la organización tradicional, como lo es el área de gestión humana; la diferencia radica en la forma cómo se desarrollan los procesos internos, mientras que para la organización tradicional el área de talento humano realiza la selección, retribución y mantenimiento del personal, los procesos y macroprocesos que componen las gestión humana de las organizaciones bajo el modelo BPO no solo implica el personal interno que compone la organización, sino que también seleccionan, distribuyen y mantienen al personal que prestará el servicio en la empresa-cliente.

La importancia de la gestión humana para las organizaciones tradicionales, según García et al. (2008), radica en que esta constituye una actividad estratégica de apoyo a la dirección; además, tiene un papel importante, pues el proceso de selección permite determinar los nuevos miembros que podrán acoplarse de manera adecuada a la cultura, clima y modos de trabajos de la organización. Por lo que el modelo de negocio BPO implica una introducción de prácticas de gestión y recombinación de procesos que le permite un mayor rendimiento y competitividad para afrontar la creciente demanda de este tipo servicios por parte de las empresas que componen los diferentes sectores del mercado (Narayanan et al., 2011); en este sentido, por ejemplo, la evaluación del desempeño se vuelve crucial, dado que el buen desempeño del trabajador fortalece las relaciones trabajador-cliente; debe recordarse que en el modelo de empresa BPO el trabajador es vinculado a la organización, pero enviado a otra a realizar una labor, y es el buen desempeño del trabajador en la empresa cliente lo que permite estrechar y mantener las buenas relaciones comerciales con esta.

Jose Luis Duque Ceballos, Oscar Iván Vásquez Rivera, Mónica García Solarte y Guillermo Murillo Vargas, en el capítulo 4, presentan los aportes teóricos y empíricos de investigaciones internacionales que relacionan la gestión humana con la tercerización. Para este ejercicio realizan un análisis de contenido en donde sitúan las principales tendencias de los procesos de gestión humana que más se subcontratan, los motivos por los cuales se utiliza esta estrategia y las nuevas condiciones generadas por la tercerización.

Emprendimientos sociales, étnicos e indígenas

La teoría institucional plantea que los factores culturales se encuentran asociados a la actividad emprendedora; en este sentido, Huggins y Thompson (2016) enfatizan que la cultura comunitaria se concentra en las mentalidades predominantes o dominantes subyacentes en el funcionamiento de las localidades (interacción comunidad y modelación del entorno); por lo que ciertas culturas socio-especiales presentan valores diferenciales unas de otras, los cuales permiten que se desarrollen emprendimientos. La actividad emprendedora que puede darse por los patrones culturales en los que los emprendedores se encuentran inmersos, puede darse en dos tipos: el comercial o el social (Hechavarría, 2015; Pathak y Muralidharan, 2016). El emprendimiento social tiene un enfoque marcado en el desarrollo de la sociedad mediante el uso equitativo de sus recursos. Estos tipos de emprendimientos se caracterizan por la inclusión social dado que permiten recuperar los conocimientos y las actitudes productivas de los diversos actores sociales en un territorio.

El emprendimiento indígena se caracteriza por permitir desarrollar oportunidades laborales y el crecimiento económico de las comunidades donde se encuentra el emprendimiento, además, se convierte en un medio para la adaptación del individuo indígena emprendedor en la sociedad que lo rodea, es decir, permite la interacción intercultural entre dos tipos de comunidades. Otro aspecto característico a considerar del emprendimiento indígena en cuanto a la teoría de la gestión se refiere a lo que Schein (1990), Berkes y Adhikari (2006) señalan como la trasmisión de los valores culturales de esta comunidad a la organización naciente que participa de la economía moderna; entre estos valores están los basados en las preferencias y creencias tradicionales sobre el trabajo y la profesión que se introducen en la forma como se concibe el negocio, manteniendo énfasis en la comunidad, los procesos decisionales tienden al consenso, presenta un enfoque de intercambio y los lazos son cooperativos en lugar de la competencia (Berkes y Adhikari, 2006; Lassmann y Busch, 2015).

El emprendimiento indígena puede considerarse como una unidad de análisis para la comprensión de la realidad organizacional que abre nuevas perspectivas sobre las organizaciones híbridas que pretenden abarcar con sus operaciones los componentes de la organización del modelo capitalista, y con el mantenimiento de sus raíces culturales y sus tradiciones autóctonas; así como las prácticas de sostenibilidad ambiental de los recursos productivos que proviene de los conocimientos de las comunidades indígenas como las construcciones simbólicas alrededor del concepto de la tierra.

Karem Sánchez de Roldán y Oscar Iván Vásquez Rivera examinan en el capítulo 5 el emprendimiento indígena a partir del modelo de Hatch (1993), como un constructo cultural; los autores toman la perspectiva interpretativa-simbólica de la antropología cultural para analizar el emprendimiento de la comunidad Fxize, lo cual permitió identificar en la misma los emprendimientos sociales, étnicos y el propiamente indígena; los hallazgos indican que los emprendimientos indígenas constituyen un modelo de negocio que permite responder a las necesidades sociales, culturales y económicas propias de los habitantes de su territorio, además, este tipo de organización trata de establecer un balance entre los principios capitalistas que rigen la empresa occidental, y los principios culturales y comunitarios arraigados en el contexto social del pueblo indígena donde surge el emprendimiento.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Con el movimiento de las relaciones humanas la administración comenzó a considerar los aspectos humanos y sociales que componen las relaciones entre individuos al interior de la organización, así como las emociones asociadas a sus comportamientos. Esta perspectiva colocó en evidencia la importancia de las emociones en el comportamiento de las personas y su impacto en el rendimiento y la productividad, entre otras variables asociadas al funcionamiento de la organización. Contemporáneamente, algunos enfoques humanistas han considerado la literatura alrededor de la inteligencia emocional aplicada al contexto de las organizaciones, especialmente en la formación de los que ocupan cargos directivos.

La importancia de la comunicación informal

La comunicación ha constituido uno de los procesos sociales que comprende los aspectos de la interacción entre los individuos y la construcción de las relaciones entre estos; las acciones comunicativas tienen su base en la transmisión de un mensaje y en el compartir de la información, las cuales pueden estar relacionadas con temas de la acción colectiva en conjunto o sobre un individuo en específico, ya sea para alabarlo o difamarlo. Por su parte, las organizaciones se encuentran estructuradas de tal manera que establecen las formas y canales para la transmisión de información; en sí misma, la organización es una productora de todo tipo de información. Aunque las delimitaciones estructurales formalizan las comunicaciones en la organización, se producen otras formas de comunicación no prescritas que evaden los medios formales y que se dan a través de los mecanismos que comprenden las relaciones e interacciones grupales informales (Arriagada y Alarcón, 2011; Fincowsky et al., 2011; Higuita y Leal, 2010).

Son dos las figuras de transmisión de información que traspasan los conductos regulares de las organizaciones y se ubican dentro la llamada comunicación informal, estos son: el chisme y el rumor. Ambos vistos desde una connotación negativa para los procesos internos de las organizaciones y considerados como procesos sociales de menor medida en el estudio organizacional (Baker y Jones, 1996; Therrien, 2006). No obstante, aunque se ha considerado que el chisme y el rumor pueden tener un efecto negativo sobre el ejercicio organizacional, estas formas de comunicación constituyen un base para la interacción y generación de lazos, dado que los chismes o los rumores pueden constituir una forma para que el grupo desarrolle sentido de pertenencia o se transmita a sus miembros los mensajes que reducen la incertidumbre, particularmente en momentos de cambio en la organización (Kniffin y Wilson, 2010; Kurland y Hope, 2000; Turhan, 2014).

De igual forma, estos tipos de comunicación informal pueden generar hostilidad entre miembros o grupos en el contexto organizacional afectando de manera nociva el clima organizacional (Fincowsky et al., 2011; Higuita y Leal, 2010; Nickerson y Zenger, 2002); aunque también estas formas de comunicación podrían poner al descubierto la red o redes sociales que componen una organización y la forma como la información fluye en su interior y a lo largo de las estructuras, es decir, evidencia las fugas y cortafuegos de un departamento a otro o de un área a otra.

La percepción limitada de los estudios organizacionales sobre la comunicación informal deriva de otra cuestión ignorada y es cómo los procesos comunicativos refuerzan o establecen formas de dominación, esto es, cómo la comunicación informal se relaciona con el poder (Higuita y Leal, 2010; Ivancevich et al., 2006; Nickerson y Zenger, 2002; Turhan, 2014). Es en este punto que el individuo emisor de mensajes (el chismoso) puede establecer relaciones de poder con individuos de la organización o con determinados grupos (Kurland y Hope, 2000), donde el ejercicio de este se basa en la calidad del mensaje que emite, siendo este positivo o negativo, de acuerdo con los fines e intereses de la persona que maneja la información (el chismoso). Por otro lado, la comunicación informal por medio de los rumores o el chisme puede estar asociada a los procesos de aprendizaje cultural e identidad corporativa, ya que la forma cómo se desarrollan los mensajes puede establecer patrones de comportamientos, concepciones morales de censura y aprobación o, dado el caso, reforzar el esquema de valores.

Las reflexiones sobre esta temática en la literatura de la gestión permiten inferir que la comunicación informal no solo se limita al intercambio de información, sino que conlleva a considerar su papel en la tríada de clima organizacional, cultura e identidad corporativa en las organizaciones; más allá de establecer categorías buenas o malas acerca de las formas del chisme o de los rumores, es tratar de llegar a una comprensión de los mismos como elementos que componen las construcciones sociales de los miembros de una organización. En este sentido, la comunicación informal puede ser tratada por la gestión de forma beneficiosa para las estrategias de construcción de identidad, mejoramiento del clima y la promoción de una cultura organizacional abierta y participativa.

En el capítulo 6, Álvaro Zapata Domínguez, Hernán Ávila Dávalos y Hernán López Arellano presentan su ensayo sobre comunicación informal y cultura organizacional; analizan la función comunicativa en la organización, la comunicación informal en las organizaciones, y la relación entre cultura organizacional y comunicación informal.

Las emociones humanas: el miedo y sus implicaciones organizacionales

Las organizaciones están compuestas por individuos que tienen la capacidad de experimentar una amplia diversidad de emociones, las cuales pueden desencadenar en comportamientos positivos o negativos; un aspecto interesante a considerar de las emociones es que no solo provienen de aspectos fisiológicos/psicológicos, sino que también se derivan de las relaciones que establecen los seres humanos, de las interacciones sociales, de las simbolizaciones percibidas del entorno cultural y social al que están expuesto los individuos. Una de las emociones que ha sido considerada para estudio en el contexto organizacional corresponde al miedo; para autores como Bedoya y Fernández (2014) los estudios sobre el impacto de la emoción del miedo en el comportamiento organizacional se han delimitado dentro de las implicaciones psicológicas y biológicas que explican los efectos de esta en el individuo y en la organización.

La relevancia del estudio de la emoción del miedo se debe a las connotaciones de la reacción que puede producir en el individuo o en un grupo. Si tomamos como punto de partida el aspecto biológico de las reacciones de los individuos, el miedo constituye parte del sistema defensivo que poseen los seres humanos, esto le da la capacidad para anticiparse a peligros y actuar ante ellos para asegurar la supervivencia, la conservación y su integridad física (André, 2005; Marina, 2006; Nardone, 2003; Rodríguez, 2004); por lo que, desde una perspectiva biológica, un individuo puede actuar de determinada manera en el contexto organizacional si se ve amenazado o enfrenta situación de peligro en ese entorno, es decir, una reacción a un miedo innato, físico o situacional. Sin embargo, la emoción del miedo se puede matizar por aquellos que son adquiridos o infundidos por la cultura y los procesos de socialización a los que está expuesto el individuo (Marina, 2006; Rodríguez, 2004); en este mismo sentido, un individuo puede reaccionar por miedo a una determinada sanción social impuesta en el interior de la organización.

Al considerar el estudio de las emociones en las organizaciones, como el miedo, se debe partir de que este tiene una naturaleza diversa, ya que no se limita a una sola tipología de miedo y estos pueden experimentarse en diferentes momentos por diferentes individuos (Jericó, 2006; Lowe y McBean, 1989; Ralston, 1995; Ryan y Oestreich, 1991; Suárez, 1997; Thongsukmag, 2003), dada la simbología cultural y la construcción social alrededor del miedo puede llegar a considerarse contextual de una determinada región. Autores como Lowe y McBean (1989) han contribuido a establecer categorías y tipologías sobre la emoción del miedo en el contexto organizacional que permiten responder al interrogante sobre ¿a qué le temen los empleados?, sin embargo, se puede considerar que la lista de miedos en el lugar de trabajo es infinita (Ralston, 1995).

Por otro lado, la emoción del miedo puede ser cambiante, puesto que el individuo podría terminar racionalizando sus actuaciones frente a una situación detonante de la emoción dejando esta de inspirar temor o podría bien crear nuevos temores a partir de un miedo anterior. En las organizaciones los miedos pueden crear nuevas tipologías de miedos o alterar las anteriores como producto de la evolución y las transformaciones organizacionales (Thongsukmag, 2003); las implicaciones sobre el miedo y su relación con el comportamiento organizacional conlleva a considerar la relevancia de las emociones más allá de las reacciones fisiológicas y naturales del organismo en el individuo. De igual manera, también plantea la necesidad de conocer no solo la afectación que tienen el individuo en los aspectos psicológicos, cognitivos y sociales, sino que conlleva a considerar cómo se construyen social y culturalmente los miedos en ese contexto específico en las organizaciones.

La emoción del miedo ha sido categorizada en los estudios organizacionales con un efecto negativo, ya que sus afectaciones son más que sus beneficios; los miedos que pueden experimentar tanto empleados de la base como los mandos medios pueden conllevar a que se afecte el rendimiento de la organización, ya sea por la resistencia al cambio, la falsificación de los números, y obstaculizar los procesos de innovación debido a la misma barrera que imponen la estructura organizacional, como los mecanismos que provienen del sistema social informal. En ese mismo orden de ideas, la cultura y el clima se ven influenciados por los aspectos de la emoción del miedo.

Cristian Bedoya Dorado y Mónica García Solarte realizan en el capítulo 7 un estudio sobre la emoción del miedo en el contexto organizacional, considerando las tipologías, las prácticas y los efectos de este; los hallazgos de la investigación indican que la emoción del miedo ha sido entendida en el contexto organizacional como una emoción negativa que tiene efectos sobre los seres humanos y el desempeño de la organización, dado que incide sobre las prácticas de gestión y el rendimiento en las operaciones, y señalan otras implicaciones como el fenómeno de la amenaza.

MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

La literatura administrativa ha desarrollado una variedad de modelos de gestión en las organizaciones para responder a las exigencias del entorno interno y externo de las empresas. La formulación e implementación de estos modelos está dirigida a corporaciones y empresas de gran tamaño en el contexto político, social, cultural y económico donde se conciben o evidencian, lo que lleva a criticar y cuestionar la replicabilidad de los mismos en otros contextos con instituciones distintas.

Las organizaciones de menor tamaño que se encuentran en los mercados también tratan de ajustarse a las exigencias del entorno legal, político, cultural y social, para así asegurar su permanencia, por lo que, en aras de mejorar sus procesos y ser competitivas tratan de implementar aquellos modelos de gestión que ejecutan las organizaciones líderes de los diferentes sectores; sin embargo, dada las diferencias de tamaño, se presentan dificultades en la comprensión de los mismos, en algunos caso se pierde el sentido del modelo. En el caso colombiano, la red empresarial se encuentra compuesta por pequeñas y medianas empresas denominadas pymes; las cuales, según Pérez et al. (2009), presentan obstáculos a la hora de aplicar los modelos de gestión que provienen de grandes organizaciones de países desarrollados; entre las dificultades se encuentra la comunicación, el lenguaje técnico, los recursos financieros, físicos y humanos.

Los modelos de gestión como la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), han tenido su auge en organizaciones de gran tamaño que buscan mejorar su imagen corporativa en el mercado y en la sociedad en general; pero las unidades de negocios de menor tamaño también han iniciado prácticas de gestión asociada a la RSE, por lo que el fenómeno no solo se presenta en las grandes corporaciones.

Por otro lado, con la cuarta revolución industrial de la economía digital, y la llegada de la tecnologías de la información y nuevas invenciones tecnológicas a las organizaciones, se plantea un cambio en el paradigma sobre la forma cómo se gestionan y dirigen las organizaciones; nuevos modelos surgen para hacer frente a las necesidades del entorno con el que interactúa la empresa, es en este punto donde el conocimiento comienza a tener relevancia en el diseño de estrategias para la competitividad y el mejoramiento de los procesos productivos, y se introducen los modelos de gestión de conocimiento (GC).

Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con los empleados

Si una empresa ubicada en la categoría pymes decide implementar un modelo de gestión basado en la RSE requiere que su componente administrativo y su fuerza de trabajo asuman roles desde cuatro perspectivas como es la económica, la jurídica, ética y la filantropía (Carroll, 1983), puesto que un modelo de RSE no se encuentra limitado al cumplimiento de una serie de normas y disposiciones legales para regulación de la actividad empresarial, sino que va más allá de lo que todas las empresas realizan, es decir, considera competitividad y dirección estratégica.

La RSE se ha consolidado como un modelo de gestión que tiene la capacidad de afectar diferentes aspectos de la organización; su componente ético conlleva a repensar y ajustar los valores corporativos que hacen parte de la cultura empresarial, con aquellos asociados a la “responsabilidad”, a lo “social” y a lo “sostenible” aprobado por los diferentes grupos de interés que componen el entorno tanto interno como externo. En el caso de las pymes las acciones de RSE se enfocan en los stakeholders o grupos de interés, donde pueden ejercer estrategia e impacto, entre ellos los clientes, los proveedores y los empleados, a este último grupo se aplican prácticas de RSE con mayor frecuencia, las cuales se relacionan con calidad de vida laboral y bienestar (Coppa y Sriramesh, 2013; Enderle, 2004; Herrera et al., 2015; Mellado, 2009).

En el capítulo 8, Camilo Andrés Castro Ruiz, Mónica García Solarte y Andrés Ramiro Azuero Rodríguez documentan una revisión cuantitativa de la literatura sobre la relación del modelo de gestión de la responsabilidad social empresarial en las pymes durante el periodo de 2011 al 2017; la literatura analizada permite considerar categorías de análisis para futuros estudios como la relación de los grupos de interés de las pymes y sus prácticas de RSE, así como los efectos de la incidencia positiva de la RSE en la ventaja competitiva, el desempeño y la innovación en las pymes.

Desde una perspectiva estratégica de la RSE en las pymes, el área de gestión humana se convierte en un punto estratégico para el modelo que implementan este tipo de organizaciones; dado que, según Vives et al. (2005), las pymes no concentran sus acciones de RSE con prácticas orientadas a la mitigación del daño al medioambiente o en las repercusiones negativas en la sociedad de las operaciones de la empresa, sino que focalizan sobre aspectos de administración del recurso humano en asuntos como el equilibrio trabajo-familia, igualdad de oportunidades, y acciones encaminadas a promover la salud y bienestar tanto de los trabajadores como de sus familias. Esta fuerte orientación de la pyme sobre su recurso humano se convierte en un aspecto que mejora su competitividad debido a que estrecha los lazos entre los miembros que componen la organización; además, la focalización sobre el grupo de interés que componen los empleados corresponde en gran medida a que estas unidades económicas, por lo general, provienen de emprendimientos familiares o se presentan en comunidades con estrechos vínculos sociales.

En cuanto a la imagen corporativa frente al mercado y la sociedad, existe una gran diferencia entre la aplicación de un modelo de RSE en una organización de gran tamaño versus una pymes; esto, de acuerdo con Herrera et al. (2013), corresponde a la divulgación de las prácticas como estrategia de imagen corporativa, aunque las grandes corporaciones cuentan con recursos y medios para hacer una mayor divulgación de sus prácticas hacia sus grupos de interés; las pymes han encontrado la forma de desarrollar e implementar de manera gradual ciertos mecanismos para hacer visibles sus prácticas de RSE.

Por otro lado, el modelo de gestión de RSE constituye un enfoque estratégico de largo plazo y, como lo han enfatizado los modelos aplicados en las pymes, es el área de gestión humana la que tiene un rol clave, dado que actúa como factor estratégico para la implementación de la estrategia de RSE en el corto, mediano y largo plazo por parte de las empresas. La relación entre la RSE y la gestión humana se debe a que está presenta una serie de procesos que permiten la articulación de los miembros que componen la organización, y que contribuyen con el elemento común asociado a la RSE como la adaptabilidad que tienen las empresas para asimilar las prácticas de RSE al contexto y realidad organizacional (Vives, 2007). En este sentido, la articulación entre la dirección estratégica basada en RSE y la gestión humana en la organización se encuentra en la manera como se reconocen los distintos roles que puede asumir la administración de personal en materia de RSE.

El capital humano de la organización constituye una fuente de recursos estratégicos para la ventaja competitiva sostenible a largo plazo, dado que los empleados son fuentes de conocimientos, habilidades y capacidades (Aaker, 1989); por otro lado, la percepción de los empleados sobre las prácticas de RSE que reciben o que la empresa dirige a otros grupos de interés pueden tener un efecto sobre las actitudes y comportamientos de los trabajadores, que se reflejará también en el desempeño de la empresa (Barrena-Martínez et al., 2017; Buciuniene y Kazlauskaite, 2012; Gond et al., 2010). Es por ello que la dirección estratégica que considera un modelo de gestión basado en RSE puede fortalecerse a través de los procesos y macroprocesos de gestión humana que conlleven a los miembros de las organizaciones a potenciar este tipo de prácticas.

Juan David Peláez-León, Mónica García Solarte y Andrés Ramiro Azuero, en el capítulo 9, focalizan la revisión de la literatura sobre el modelo de gestión de RSE con los macroprocesos de la gestión humana, con la finalidad de presentar un modelo que permita explicar, desde una perspectiva estratégica, la relación entre RSE y gestión humana en las organizaciones. Los hallazgos permiten plantear un modelo de cinco dimensiones en el ámbito organizacional respecto a la gestión de las prácticas de RSE, a su vez, propone un modelo de cuatro dimensiones de RSE que vincula la gestión humana, el cual integra las dimensiones globales de RSE y las dimensiones del ámbito organizacional de RSE con los macroprocesos de la gestión humana.

La gestión de conocimiento y el desarrollo humano y organizacional

Son diversos los aspectos donde la GC contribuye con el desarrollo humanos y organizacional, esto se debe a que permite que las empresas puedan utilizar de manera estratégica y mejorar sus procesos a partir del uso de la información, la innovación, las tecnologías, la creación de conocimientos (Valhondo, 2010); en esencia, la GC se orienta en la forma en que los conocimientos se construyen y fluyen en las organizaciones.

Los modelos de GC se encuentran orientados en cierto grado a la dirección estratégica, al mantenimiento de la ventaja competitiva y al logro de los objetivos misionales de la organización basado en la explotación efectiva de los conocimientos que ésta posee (Bedoya, 2015; Bueno, 2000; Firestone y McElroy, 2003; López et al., 2005; Moral et al., 2007; North y Rivas, 2008; Soto et al., 2006; Wiig, 1997). Por otro lado, las prácticas de modelos de GC se han constituido en una estrategia para alcanzar una ventaja competitiva en el mercado por parte de organizaciones orientadas a la generación de beneficios económicos para los propietarios; sin embargo, las organizaciones pertenecientes al tercer sector también se han vuelto susceptibles de aplicar este tipo de modelos con la finalidad de mejorar el rendimiento de estas en el logro de los objetivos misionales. La particularidad de la aplicación de un modelo de GC en empresas del tercer sector se encuentra en el hecho de que éstas se caracterizan por actividades orientadas a cubrir demandas sociales y proporcionar bienestar social (Kong, 2010; Lyons, 2001; Rubio, 2007; Sánchez, 2004).

Estas organizaciones presentan una diversidad de actividades con las cuales cubren un amplio espectro de necesidades de la población y del ambiente que van desde la filantropía hasta escenarios como los servicios de salud u otros servicios sociales de apoyo a la población más vulnerable. Este tipo de organizaciones categorizadas como del tercer sector tienen un impacto no solo social, sino también económico puesto que, sumado a ello, elaboran productos y servicios que son consumidos en un nicho de mercado, además de captar recursos del sector privado o el público para generar los beneficios sociales, por lo que sus prácticas de gestión se asemejan cada vez más a las organizaciones económicas (Kong, 2010).

Dada la naturaleza de sus actividades, es posible plantear el interrogante de que tan distintas pueden ser las prácticas de un modelo de gestión de conocimiento en este tipo de organizaciones, puesto que las dificultades o retos que presentan ante la GC se encuentran tanto en el factor humano, por la alta rotación del personal debido a las prácticas de voluntariado, como en la provisión de recursos financieros y la coherencia entre las iniciativas de gestión de rendimiento y fines de lucros (Fenwick, 2005; Soakell-Ho y Myers, 2011).

Si bien la gestión del conocimiento es un enfoque de gestión estratégico y de competitividad para las organizaciones, también está orientado a la eficiencia organizacional, es decir, que apoya el adecuado uso de los recursos y sirve de herramienta para las organizaciones del tercer sector para que puedan cumplir con sus objetivos misionales.

A partir de una rigurosa revisión de literatura, en el capítulo 10, Adriana Aguilera Castro, Vanessa Asprilla Castillo y Cristian Bedoya Dorado proponen un modelo de gestión de conocimientos para organizaciones del tercer sector que considera el conocimiento tácito y explícito desde una perspectiva que integra el proceso de gestión de conocimiento (creación, almacenamiento, distribución, uso, captura e integración) con dos niveles que constituyen ambientes donde se gestiona el conocimiento (organizacional-comunitario), y con los pilares organizacionales (liderazgo, tecnología, organización y aprendizaje). Los autores identifican los procesos que componen la gestión del conocimiento (creación, almacenamiento, distribución, y uso) que sustentan en pilares y niveles: el primero asocia aspectos relacionados con la innovación como el uso de la tecnología y el aprendizaje (capacidad de absorción); organizacionales como la creación y fortalecimiento de la cultura basada en contribuir con el conocimiento organizacional, y de gestión del recurso humano mediante un liderazgo que consolide la implementación y dirección hacia el conocimiento como base de los procesos. Por su parte, los niveles corresponden a la comprensión del entorno interno de la organización donde se desarrollan los pilares, y también contempla traspasar la gestión más allá de la organización misma, de manera que el nivel comunitario constituye una fuente de captura e integración de los conocimientos disponibles en esta esfera.

Los estudios organizacionales profundizan sobre la forma en que estas se conciben y se construyen a partir de la realidad social que contienen en su interior, de igual manera, también enfatizan en el rol que cumplen con las partes interesadas de su entorno (stakeholders). El aspecto unificador, transversal y esencial lo constituye el ser humano; la empresa es una construcción humana dotada de los simbolismos y expresiones culturales tanto de sus fundadores como de las personas que se integran a ella.

El presente libro permite establecer una visión de la gestión de las organizaciones desde amplias perspectivas y, a su vez, realzar la importancia de lo humano en el desarrollo de los procesos de gestión, aportando a una reflexión teórica y aplicada desde puntos de vista operativos y estratégicos. Los capítulos desarrollados corresponden tanto a estudios de carácter empírico como teórico que permiten profundizar en temáticas asociadas a la disciplina de la administración; estos constituyen un avance de la misión y visión del grupo Humanismo y Gestión de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle; la producción consignada articula tanto al personal de investigadores jóvenes como a los investigadores senior, asociados y juniors.

Para futuras investigaciones, el contenido del libro posibilita identificar y focalizar la atención sobre aspectos particulares que desde la perspectiva humanista se privilegian en cada uno de los cuatro grandes temas abordados:

En cuanto a la innovación se deben considerar los aspectos de las redes que se desarrollan tanto en las estrategias formales como en la conformación de nodos o grupos en una infraestructura informal; en esta temática es posible considerar desde una visión de lo humano en las organizaciones, las características de los procesos de innovación con los esquemas culturales-sociales de los individuos en las organizaciones, incluida la percepción de la figura de líder en la gestión de la innovación.

Referente a la temática del emprendimiento, en concordancia con el humanismo y la innovación, se plantean como líneas a profundizar en la investigación aquellos aspectos relacionados con los valores culturales como base de los procesos de emprendimiento y diseño de los modelos de gestión que orientan emprendimientos culturales, étnicos y sociales en un territorio; igualmente, la manera como los emprendimientos van transformando la concepción de empresa u organización, puesto como se documenta, ya sea un emprendimiento social o comercial, las exigencias del entorno conllevan a nuevas prácticas; las empresas nacientes en la economía digital, las organizaciones del tercer sector o las empresas del modelo BPO, generan nuevos retos para la teoría de la gestión en la comprensión de sus dinámicas.

En cuanto al comportamiento organizacional, se pueden considerar varios aspectos a profundizar en aras de comprender la organización como una construcción social; el primero: la exploración no solo de las emociones consideradas negativas, sino también aquellas que son positivas por su relación con el clima organizacional, el simbolismo y las manifestaciones culturales en la organización. Otro aspecto para considerar corresponde a la organización informal y sus implicaciones en los flujos comunicativos y las redes al interior de las organizaciones, en cuanto al desarrollo de la estructura social y su relación con los procesos de aprendizaje, la construcción de las dimensiones culturales y las relaciones de poder. De igual manera, para investigaciones futuras sobre emociones, en particular del miedo, se puede considerar el impacto de los cambios en la percepción del miedo de los miembros de una organización cuando esta se encuentra en los procesos de transición, cómo evolucionan a medida que se consolidan nuevos procesos o se implementan nuevas tecnologías.