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- Herausgeber: Herder Editorial
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Gimbernat Salud
- Sprache: Spanisch
Los sistemas sanitarios son un complejo entramado en el que se relacionan diversos agentes con distintos niveles de interacción pensados para ofrecer unos servicios eficientes. Son muchos los modelos de gestión que podemos escoger para nuestro centro pero, ¿cuál es el que se adapta mejor a nuestras necesidades? Este libro propone un cambio de enfoque, un modelo de gestión humanizada basada en el respeto por las personas, y con el objetivo de ofrecer un servicio de calidad al paciente. Su intención es, por lo tanto, llegar a un público amplio, especialmente a nuevos gestores y a los que ya forman parte del sistema, para aproximarles a los aspectos más importantes de la gestión humanizada.
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Seitenzahl: 212
Veröffentlichungsjahr: 2021
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Ähnliche
Albert Cortés Borra
HUMANIZAR LA GESTIÓN SANITARIA
Personas para personas
Justicia, transparencia y respeto
Herder
Diseño de portada: Gabriel Nunes
Edición digital:José Toribio Barba
© 2020, Albert Cortés Borra
© 2021, Herder Editorial, S.L., Barcelona
ISBN digital: 978-84-254-4278-0
1.ª edición digital, 2021
Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro de Derechos Reprográficos) si necesita reproducir algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com)
Herder
www.herdereditorial.com
ÍNDICE
A Sandra, por ser siempre mi apoyo, cuando todo va bien, y sobre todo cuando más se necesita saber que tienes a alguien a tu lado para animarte, darte esa inyección de energía vital que te impulsa a seguir… Sempre!
AGRADECIMIENTOS
Este libro no habría sido posible sin la colaboración de grandes profesionales, y sobre todo amigos, de la gestión sanitaria que han dado su visión de la gestión humanizadora. Su trayectoria profesional está repleta de proyectos, acciones y reflexiones que se recogen aquí a modo de ejemplos prácticos y muestran que con un simple cambio de actitud se puede gestionar de una manera diferente, que se puede gestionar centrándonos en las personas, que humanizar la gestión es posible. Quisiera agradecer a todos ellos el tiempo que han dedicado para compartir su manera de gestionar y sus experiencias vividas.
No puedo olvidar a mis alumnos de los cursos de gestión. Ellos son también en parte culpables de que este libro se publique, pues me han animado a trasladar de una manera más amplia todo lo que he intentado transmitirles en las clases.
Tampoco puedo dejar de mencionar a todas aquellas personas que he conocido a lo largo de mi vida y de las que he aprendido a ser mejor enfermero, mejor gestor y mejor persona. Con el tiempo he aprendido a fijarme con atención en los pequeños detalles que enmarcan sus acciones y comportamientos, aprendiendo de ellos, de la forma en que hacen, entienden y ejercen tanto la gestión como la profesión misma, lo que me ha permitido crear mi propia visión de la gestión.
Por último, quiero agradecer a todos aquellos que a lo largo de mi vida profesional han sido referencia y guía para ser mejor enfermero y han hecho lo posible para que pudiera dedicarme a la gestión. Entre todos ellos, quiero destacar a Tomás Costa, quien me dio la primera oportunidad; a Manel Sal, porque su manera de gestionar lo convierte en un espejo donde mirarse; a Soledad Gallardo, José Ramón Mora, Carlos Valdespina y Carmen Ferrer que confiaron en mí como docente en el campo de la gestión, y a María Ángeles Barba por devolverme a la gestión. Y no puedo olvidar a Montse Antonin, por creer en mí y ser quién ha hecho posible que este libro vea la luz.
PRÓLOGO
La experiencia, junto con una actitud analítica, son dos de los valores más importantes que tienen nuestros enfermeros para reflexionar sobre la cotidianidad del desarrollo profesional. Sin duda, la extensa y exitosa trayectoria de Albert Cortés está marcada por este espíritu crítico y analítico que le ha permitido profundizar sobre diversos aspectos de su profesión. Si bien sigue desarrollando su carrera en campos tan diversos como el asistencial, el docente y el investigador, es en el ámbito de la gestión en el que dicha actitud se ha hecho más evidente, lo que lo ha llevado a plantearse cuáles son actualmente las claves para que los profesionales de enfermería desarrollen una gestión desde las personas y para las personas.
En los últimos años, se ha hecho evidente la necesidad de trabajar en pro de unos cuidados más personales y, por tanto, más humanos. En este sentido, existen ya varias iniciativas que a través de las redes sociales pretenden servir de inspiración para los profesionales de la salud.
Con este libro, Albert Cortés pretende dar un paso más, plasmando en el papel no solo su visión y experiencia, sino también su propuesta conceptual para la «humanización de la gestión». Para ello se vale de una compilación de experiencias y, lo que es más importante, de reflexiones de enfermeras y enfermeros con amplias y prestigiosas trayectorias profesionales cuyas aportaciones hacen de ellos magníficos referentes.
Así pues, estamos frente a un libro que aporta una visión conceptual, reflexiva y experiencial que nos permitirá profundizar en este proceso de humanización de la gestión como parte de la responsabilidad social que tenemos todos los profesionales de la salud.
DRA. MONTSERRAT ANTONINDirectora de la Escola Universitària d’Infermeria Gimbernat
INTRODUCCIÓN
Cuando se me ofreció la oportunidad de plasmar en una publicación mi visión sobre la gestión, una mezcla de ideas vino a mi mente. Entonces, mediante un ejercicio de memoria, del recuerdo de momentos vividos, de las muchas ocasiones en las que tuve que ponerme en el lugar del otro, de instantes de emoción, de atención, de escucha al paciente respetando sus preferencias, reconocí que todas esas situaciones son las que me han forjado como profesional enfermero, como docente, como gestor y, por encima de todo, como persona. Han sido pues todas esas experiencias las que me han permitido desarrollar y configurar el modelo de gestión que presento en este libro, planteándolo como un cambio de paradigma. Han sido esas vivencias las que me han hecho reflexionar y ajustar mis pensamientos y actuaciones para conseguir una gestión integral, humanizada y basada en las personas.
Gestionar personas, pero con un enfoque basado en ellas. Hacer gestión de personas para las personas, porque no debemos olvidar que en cualquier entorno empresarial, y el mundo sanitario no escapa a ello, el mejor capital del que disponemos es el humano: en él, en sus profesionales, reside la fuerza de las organizaciones. Por ello, el buen gestor ha de ser consciente de que el profesional debe ser tratado como tal, con respeto, justicia y transparencia.
Mi carrera profesional, y podría afirmar que la de muchos como yo, se ha construido en torno a cuatro grandes áreas de trabajo que se complementan entre sí: la asistencial, la gestora, la docente y la investigadora. Cada una de ellas me ha permitido ver la realidad de nuestro sistema sanitario; un sistema complejo, compartimentado, pero que tiene un objetivo fundamental: el paciente y su bienestar. La correcta simbiosis de todas las áreas permite dimensionar y definir el camino, que no es otro que la calidad total del servicio para el paciente. Así pues, los gestores debemos ejercer un liderazgo humanizador y velar por la constante mejora del sistema con base en principios éticos sólidos.
La docencia en el campo de la gestión me ha permitido identificar las necesidades de los futuros gestores sanitarios, sus dudas, sus ganas de mejorar la profesión y el sistema de salud. Siempre aprendo de ellos, porque me hacen replantear y repensar muchas cosas. Vengo del ámbito de la ciencia, durante muchos años me he dedicado a la virología y el método científico forma parte de mi manera de actuar. Por ello, considero útil aplicar el método científico a la gestión y me consta que se pueden obtener buenos resultados.
Por último, aunque mi llegada al mundo de la gestión se debe a una casualidad, logró absorberme con tal fuerza que decidí dedicarme a ella, intentando gestionar de una manera diferente, teniendo siempre presente los valores de la organización, pero dando el papel protagonista a los profesionales que la integran, ya que los gestores son clave para alcanzar la excelencia y la calidad asistencial en los centros de trabajo. Por ello, el trato, la manera de gestionar, de dinamizar y de liderar el capital humano de la organización debe estar basado en la humanización.
Este libro pretende mostrar los elementos clave para lograr una gestión humanizada basada en el respeto por las personas, pues ellas son el centro de las organizaciones sanitarias, que deben cuidar a sus profesionales para alcanzar un objetivo común: la calidad total al servicio del paciente. Su intención es, por tanto, llegar a un público amplio, especialmente a nuevos gestores y a aquellos que ya forman parte del sistema, para que conozcan y se apropien de las líneas maestras de la gestión humanizada, una gestión próxima, basada en las personas. Espero que estas páginas logren mostrar que humanizar la gestión sanitaria es posible y de que un cambio de enfoque en la gestión sanitaria actual es posible.
1. LOS MODELOS DE GESTIÓN SANITARIA Y DE ENFERMERÍA
Administrar es hacer que el trabajo se lleve a cabo por la acción de los demás miembros del grupo. DEE ANN GILLIES
Los sistemas sanitarios son un complejo entramado de relaciones entre diversos agentes (gobiernos, ciudadanos, aseguradoras y proveedores de servicios sanitarios) con distintos niveles de interacción concebidos para alcanzar diferentes objetivos relacionados con la calidad y la excelencia.1 Sabemos que existen muchos modelos de gestión, cada uno de ellos con ventajas e inconvenientes y con años de desarrollo en el mundo empresarial; pero ¿cuál es el que se adapta mejor a nuestro centro? Esta es la pregunta clave que se debe hacer cualquier gestor, pues no es suficiente con revisar las experiencias de otros centros y trasladarlas al nuestro, ya que cada una de ellas trae implícitos factores diferenciales que no siempre se ajustan a lo que buscamos como gestores y, por tanto, se corre el riesgo de aplicar técnicas y procesos que no se adaptan a las necesidades de las personas que atendemos, impidiéndonos alcanzar los resultados que esperamos.
Por otra parte, desde hace años algunos conceptos (gestión por procesos, por valores, competencias, objetivos, EFQM, Joint Commission, entre otros), han empezado a ser comunes en el ámbito de la gestión.2 Todos ellos tienen grandes posibilidades de aplicación, pero siempre adaptados a nuestro entorno con base en cinco factores: la efectividad, la satisfacción, la equidad, la accesibilidad y la eficiencia.
La efectividad, entendida como la capacidad de las personas para alcanzar niveles adecuados de salud y calidad de vida, es la principal justificación de los sistemas sanitarios. Con base en ello, desde hace décadas se sostiene que el impacto de los sistemas de salud en la reducción de la enfermedad y la mejora del nivel de salud de la población se ve influida por factores que han sido denominados condicionantes de la salud, entre los que se destacan el medio ambiente, el nivel educativo, el entorno laboral, así como el nivel y la distribución de la renta. A pesar de ello, la efectividad debe continuar siendo la principal aspiración en todas las actuaciones del sistema sanitario, máxime cuando empiezan a aparecer evidencias suficientes que demuestran que muchas de las intervenciones sanitarias no solo no tienen efectos positivos, sino que pueden generar importantes problemas de salud y ser una causa de mortalidad.3
Por su parte, la satisfacción de la población que utiliza los sistemas sanitarios y de los ciudadanos que los financian mediante el pago de impuestos o de cuotas de aseguramiento, presenta dos dimensiones. En primer lugar, el propio estado de salud, que abarca la medida o autopercepción de las capacidades o limitaciones provocadas por nuestra salud; en segundo lugar, la satisfacción con los servicios sanitarios, que expresa el grado de conformidad con la atención recibida en contraste con nuestras expectativas sobre lo que debe ser un servicio de calidad.4 Si bien ambas visiones parten de valoraciones personales, son importantes para la propia percepción colectiva de aceptación y cohesión social.
En cuanto la equidad, esta se refiere a la igualdad en el acceso y en la provisión de cuidados de salud con independencia de variables como el sexo, la edad, la condición social o el lugar de residencia. La equidad tiene una dimensión moral y política exigible a todas las actividades desarrolladas con recursos públicos. De hecho, la igualdad en el acceso o accesibilidad es una de las dimensiones más importantes de la equidad, aunque también se empiezan a considerar otros elementos de más trascendencia en términos de resultados en salud y que requieren un mayor desarrollo conceptual, pues se considera que el sistema sanitario debe eliminar o disminuir las desigualdades en prevalencia, mortalidad o pérdida de calidad que las diferentes variables introducen en el estado de salud.
Otro concepto para evaluar el sistema sanitario es el de calidad asistencial, tanto a nivel de eficacia como de eficiencia. Eficacia entendida como el logro de los objetivos marcados que, en el caso de la actividad sanitaria, son el correcto diagnóstico y tratamiento para lograr la estabilización, curación o mejoría de las personas. La eficiencia implica el ajuste de los costes para alcanzar los objetivos de salud establecidos, de manera que la sociedad pueda financiarlos sin que exista un derroche de recursos. Las expectativas de la población en cuanto a su salud y a la efectividad de los servicios es cada vez mayor, por lo que el sistema sanitario debe ser capaz de demostrar su buen funcionamiento en términos de mejora de los resultados. Resulta evidente que los costes sanitarios son cada vez más elevados y los factores demográficos los hacen difícilmente asumibles. Por tanto, es preciso contenerlos y controlarlos, disponer de un sistema sostenible desde el punto de vista financiero, y asegurar tanto la equidad como la alta calidad de los servicios prestados.
Dado que los recursos que se consumen en una actividad determinada no se pueden aplicar a otra, aunque esta sea más útil o eficaz, es necesario cambiar el modo en que se toman muchas decisiones sanitarias, basándolas casi exclusivamente en los valores y recursos existentes. Es lo que se conoce como «toma de decisiones basada en opiniones», expresión que se debería sustituir por «evidencias derivadas de la investigación». La mayor parte de las acciones que generan un incremento de eficiencia son aquellas vinculadas a la práctica clínica y basadas en evidencia científica, de manera que los conocimientos derivados de la investigación puedan utilizarse para mejorar la salud de la población.
NIVELES DE GESTIÓN
En términos generales, la gestión enmarca todas aquellas acciones dirigidas a conseguir los objetivos de los sistemas sanitarios.5 Como disciplina de conocimiento, surgió como consecuencia de los cambios económicos y sociales que trajo consigo la Revolución Industrial, trasladándose de las empresas industriales a las compañías y organizaciones de servicios. Lógicamente, las herramientas y los métodos desarrollados se han incorporado a los servicios sanitarios con adaptaciones específicas al sector.
Existen varios niveles de gestión: la macrogestión sanitaria, cuyo ámbito de decisión está relacionado con los sistemas de salud (ministerios, servicios regionales); la mesogestión, asociada a los centros sanitarios; y la microgestión, vinculada a los servicios y unidades asistenciales. Aunque todas ellas comparten cualidades y técnicas comunes, en adelante se hará referencia, fundamentalmente, al ámbito de la mesogestión.
TEORÍAS EN LA GESTIÓN SANITARIA Y ENFERMERA
Las teorías de la gestión se nutren de diversos enfoques, utilizando principios y técnicas para diseñar la filosofía corporativa y los modos concretos de actuar en cada institución, organización o empresa. A continuación se presentan las más relevantes, poniendo de relieve los avances que supusieron en cada caso.
Teoría clásica
Taylor demostraba que se puede lograr el mismo resultado en menos tiempo con procedimientos más cortos, para lo cual adiestraba a los trabajadores, estableciendo normas de trabajo.6 Según él, la administración se centra en la planificación, logrando reducir esfuerzos innecesarios.
Frederick W. Taylor estableció sistemas de estandarización de normas de desempeño e introdujo incentivos de acuerdo con las tasas de producción, fomentó la especialización y destacó la importancia de seleccionar trabajadores cualificados que pudieran perfeccionar tareas específicas. Definía un sistema jerarquizado con niveles de autoridad y de dirección, de manera que cada empleado recibiera órdenes de un solo superior. Promovía el desarrollo de la armonía del grupo mediante un trato igualitario y la estabilidad en los puestos de trabajo.
Teoría sociológica
Los autores que influyen en esta corriente de pensamiento consideraban la administración como una técnica para relacionar funciones y dirigir a las personas. Esta teoría integra los conceptos de autoridad y responsabilidad, estableciendo la división del trabajo y la delegación de tareas. Es posible afirmar que Max Weber fija las bases de la teoría sociológica en su obra Economía y sociedad,7 donde la división del trabajo, la autoridad y la responsabilidad están claramente identificadas en sistemas organizados de manera jerárquica. Podemos ver este enfoque aplicado cuando en una misma área de competencia asistencial se observa una clara división del trabajo, con énfasis en las tareas y en la estructura, a pesar de que esta visión no responde a las actuales necesidades del sistema social, que reconoce el carácter multifactorial de cualquier actividad humana y la importancia de las interrelaciones entre diversas disciplinas.
En este modelo de gestión, la persona que atiende una demanda no toma decisiones globales en su ámbito de referencia, sino que deriva a otro departamento similar o superior las responsabilidades sobre un mismo tema, duplicando las acciones administrativas y encareciendo el servicio. Hoy en día, la tendencia es sustituir la alta especialización y la excesiva división de tareas por áreas funcionales de carácter general; asimismo, la formación de los profesionales tiende a resolver situaciones con carácter polivalente.
Teoría humanista
Esta teoría pone el acento en quienes integran la organización social, siendo las personas su elemento principal, por lo que el «factor humano» cobra relevancia en ella. En este sentido, mediante el concepto de «motivación» lo que la teoría humanista persigue es el incremento de la productividad, concediendo importancia a las relaciones entre las personas y la empresa.
El énfasis en el ámbito de lo social hace que la atención se focalice en el papel de cada individuo en el éxito o en el fracaso de la organización; es decir, el proceso colectivo, el liderazgo, la comunicación y las relaciones interpersonales son fundamentales en esta teoría para desarrollar el potencial individual y satisfacer tanto las necesidades de reconocimiento de los logros como el sentido de pertenencia a la empresa.
Teoría general de sistemas
Enunciada por Ludwing von Bertalanffy, la teoría general de los sistemas defiende que la organización —sus fines, su estructura y el entorno que la rodea— se configura como un sistema, como «un todo organizado, compuesto de dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites identificables de un ambiente o supersistema».8 A partir de esta definición, vale la pena destacar algunos elementos relevantes en la aplicación del enfoque sistémico a la administración de servicios de salud.
El sistema de salud es un todo organizado: integra todas las estructuras formales (instituciones sanitarias) e informales (cuidadores y familia) que intervienen en el proceso de salud y enfermedad.9 Está compuesto por subsistemas interdependientes —el de medicina, el de enfermería, el de apoyo sanitario, el administrativo, el de apoyo diagnóstico y tratamiento, entre otros—, que en conjunto delimitan de manera específica la oferta del servicio que prestan. A su vez, el sistema de salud forma parte de un suprasistema o macroestructura que es el sistema social; de esta forma, se relaciona con los otros sistemas que también están integrados a este último —el educativo, el legal, etc.— y que, en definitiva, conforman la totalidad del ámbito de la vida.
Teoría de las contingencias
Este enfoque sostiene que la práctica administrativa depende de diferentes circunstancias o situaciones e introduce una visión relativista de los ambientes y de las personas (factores externos, necesidades específicas, etc.). Según esta teoría:
No existe un único modelo administrativo que sea eficaz.Se necesita un diagnóstico situacional previo que tenga en cuenta variables externas e internas.La acción humana es el eje central de la administración.La aplicación de cada modelo administrativo está basada en sistemas de gestión de calidad.Resulta fundamental el factor de la comunicación.La teoría de contingencias aporta especificidad y análisis cuando se dan tensiones o aparecen nuevas demandas de adaptación de los grupos humanos en la organización debidas a contingencias que afectan de manera temporal o permanente a todo el sistema. La administración participativa es el desempeño más efectivo. El administrador confía en sus colaboradores y les solicita ideas con libertad para discutir su trabajo, estableciendo metas en todos los niveles y estamentos de la organización. El factor de la comunicación adquiere gran relevancia en este sistema como elemento clave para la toma de decisiones.
¿CÓMO AFECTAN ESTOS MODELOS DE GESTIÓN A LA PRÁCTICA ENFERMERA?
Los modelos de gestión influyen de manera decisiva en la práctica enfermera, pues se trata de un colectivo que reúne a un gran número de profesionales, lo que impacta directamente en los recursos utilizados durante el ejercicio profesional (cantidad, calidad, tipo, coste). Los factores determinantes a la hora de valorar un hospital o un centro sanitario son el tipo de atención que proporcionan y la calidad de los cuidados enfermeros que prestan, aunque existen otros elementos que influyen en la percepción subjetiva de calidad asistencial, como el servicio de manutención y las condiciones ambientales y de confort.
Los profesionales de enfermería prestan cuidados directos, globales y continuos; además, teniendo en cuenta que su ejercicio constituye un servicio público que procura la conservación de la salud de la población, sus intervenciones deben someterse a mecanismo de gestión para que alcancen la excelencia y lograr así que dicho bien de interés público mejore progresivamente en todos los niveles.
La Organización Mundial de la Salud define los cuidados enfermeros a partir de los siguientes parámetros: contribuir a la supervivencia de los usuarios; mejorar su funcionalidad; favorecer la recuperación de la autonomía; controlar y prevenir la morbilidad y las secuelas de la enfermedad; utilizar los recursos y esfuerzos apropiados; gestionar adecuadamente los servicios y permitir la libre decisión del usuario.10
LA GESTIÓN DEL CUIDADO
El proceso de gestión de los cuidados requiere determinar el objeto de la atención a la salud que proporcionan las enfermeras, así como un conjunto de habilidades y técnicas de administración y gestión sanitaria. El objeto de la gestión en enfermería es administrar tanto el conocimiento sobre la disciplina y sus valores como la tecnología de cuidados; en ese sentido, la aplicación de técnicas de gestión permite analizar la información sobre las necesidades del cuidado de la población para desarrollar métodos y estrategias enfocados en la distribución de los recursos y la orientación de los servicios enfermeros, así como evaluar la capacidad de resolución de los problemas de atención.
Teniendo en cuenta las estructuras actuales, podemos mencionar varios niveles de gestión en enfermería:11
Dirección: se encarga de la planificación y formulación de políticas, de la asignación de los recursos y de la vigilancia de la calidad de los hospitales.Gestión de área: es la responsable de coordinar a los grupos profesionales por procesos o áreas de conocimiento.Supervisión: le corresponde la gestión de los recursos, mediante funciones de coordinación y control.Cuidados generales: en ellos recae la administración de cuidados directos.La gestión de cuidados enfermeros, integrada en la gestión clínica, tiene por objeto la adecuación de la oferta de cuidados de enfermería a las necesidades y demandas de los pacientes. Proporciona cuidados enfermeros eficaces, en función de unos estándares de calidad definidos y a un coste adecuado.
La gestión de los cuidados se realiza fundamentalmente en las unidades de enfermería. Tal como señala el Consejo Internacional de Enfermeras, la dotación del personal de enfermería refleja la calidad de atención que una organización sanitaria proporciona al paciente.12 Los diversos sistemas de cálculo de necesidades de enfermería tienen en cuenta la experiencia y la competencia profesional del personal que ofrece cuidados en las unidades de hospitalización. Existen varios modelos para estimar el tamaño y la combinación de los equipos de enfermería. El éxito de cada uno de ellos dependerá del análisis previo del gestor sobre la tipología de usuarios del servicio de salud y el perfil de competencias profesionales necesarias para atenderlos de forma adecuada.
