Hybrides Projektdesign E-Book

Karen Dittmann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 402

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Zeit der Königreiche ist vorbei. Projektstandards wie Prince2, Scrum, IPMA, PMI - wer nur auf einen Standard setzt, bekommt die Komplexität in Projekten nicht mehr in den Griff. In ihrem Buch bieten Karin Dittmann und Mehrschad Zaeri Esfahan im ganzheitliche Modelle an, die klassisches und agiles Projektmanagement unterschiedlicher Schulen (Königkreiche) bewusst und gekonnt miteinander kombinieren. Die Autor:innen erklären Methoden, Werkzeuge und Anleitungen zur Gestaltung eines passenden Projektdesigns für unterschiedliche Projektarten. In inspirierenden Beispielen aus der Praxis zeigen sie, warum hybrides Projektdesign die Königsdisziplin im Projektmanagement darstellt. Inhalte: - Berichte aus hybriden Projekten - Komplexitätsreduktion durch systemisches Denken und passendes Projektdesign - Der Kompass als ganzheitlicher Ansatz für Unternehmen - PM-Wissen zum Nachschlagen

Leseprobe

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Hybrides Projektdesign

Dr. Karen Dittmann/Mehrschad Zaeri Esfahani

Hybrides Projektdesign

Modernes Projektmanagement abseits von Königreichen

1. Auflage

Haufe Group Freiburg · München · Stuttgart

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:   ISBN 978-3-648-16844-8 Bestell-Nr. 10877-0001

ePub:  ISBN 978-3-648-16845-5 Bestell-Nr. 10877-0100

ePDF:  ISBN 978-3-648-16846-2 Bestell-Nr. 10877-0150

Dr. Karen Dittmann/Mehrschad Zaeri Esfahani

Hybrides Projektdesign

1. Auflage, Februar 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock, Cecilie Arcurs

Produktmanagement: Bettina Noé

Grafiken Kapitelbeginn sowie weitere Illustrationen: Mehrdad Zaeri Esfahani

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Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1Einleitung

1.1Unsere Intention

1.2Aufbau des Buches

1.3Referenzprojekte

1.3.1Referenzprojekt 1: Frischgemüse (Mehrschad)

1.3.2Referenzprojekt 2: Mögen die Räder und der Rubel rollen (Mehrschad)

1.3.3Referenzprojekt 3: Kreativ vielseitig (Karen)

2Vom Vorteil, in Systemen zu denken

2.1Soziale Systeme

2.1.1Vom Objekt

2.1.2… zum System

2.2Begriffsklärungen in und um Systeme

2.3Reaktion von Systemen

2.4Wie steuere ich ein System?

2.5Komplexitätsreduktion: Der Weg aus dem Chaos

2.5.1Abschottung durch Raum und Zeit

2.5.2Bildung von Modellen und Intuition

2.5.3Weiche Themen und Soft Skills

2.5.4Kongruenz von Werten und Organisation

2.5.5Etablieren einer Lernkultur

3Projekterfolge sichern mit passendem Projektdesign

3.1Generelle Projektmanagementansätze

3.1.1Timeboxing

3.1.2Design to cost

3.1.3Linear/sequenziell

3.1.4Iterativ

3.1.5Inkrementell

3.1.6Evolutionär

3.1.7Agil

3.1.8Engpassorientiert

3.1.9Hybrid

3.2Design – »Form follows function«

3.3Ortsbestimmung der Organisation

3.4Komplexität des Projekts

3.4.1Stacey-Matrix

3.4.2Cynefin (sprich »Künewin«)

3.4.3Diamantmodell nach Shenhar und Dvir

3.4.4Komplexitätsstufen nach IPMA®

3.5Wer erstellt das Design des Projektes?

4Der Kompass für hybrides Projektdesign

4.1Der Norden – Mindset und Haltung

4.1.1Was verstehen wir unter Mindset?

4.1.2Die Ethik-Kodizes von GPM und PMI

4.1.3Klassische Werte

4.1.4Agiles Mindset

4.1.5Wie viel Mindsetwandel brauchen wir

4.1.6Führungsverständnis

4.1.7Selbstorganisation

4.1.8Kaizen und Lean Management (Achtsamkeit in Bezug auf Verschwendung)

4.1.9Erkenntnistheorie: Die Quelle

4.1.10Fehlerkultur und Lernkultur

4.1.11Fail-Fast-Kultur oder die Kraft des schnellen Scheiterns

4.1.12Die eierlegende Wollmilchsau

4.1.13Push versus Pull

4.1.14Und noch etwas über den Mut

4.2Der Osten – Organisation

4.2.1Zusammenspiel zwischen Linienorganisation und Projekt

4.2.2Linien- und Projektorganisation in projektorientierten Unternehmen

4.2.3Politische Entscheidungen

4.2.4Rollen und Verantwortungen

4.2.5Brauchen wir noch PLs?

4.3Der Westen – Technik und Methoden

4.3.1Ziele und OKRs

4.3.2Risikomanagement

4.3.3Lebenszyklus strukturieren – Phasenplanung

4.3.4Projektinhalt (PSP und Story Map)

4.3.5Terminplanung

4.3.6Ressourcen

4.3.7Kosten

4.3.8Planen, überwachen und steuern

4.4Der Süden – Praktische Ausführung und Geschichten

4.4.1Projektsteckbrief

4.4.2Einsatz des Kompasses in einem konkreten Beratungsprojekt

5PM-Wissenskiste als Nachschlagewerk

5.1Grundlegendes über Projektmanagement

5.2Klassische Herangehensweisen

5.2.1Initialisierung

5.2.2Definition

5.2.3Planung

5.2.4Steuerung

5.2.5Abschluss

5.3Agile Herangehensweisen

5.3.1Transparenz schaffen

5.3.2Inspektionen durchführen

5.3.3Adaptionen durchführen

5.3.4Konkrete agile Frameworks

Autorenteam

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

5S-Prinzip

5 S steht für Selektieren, Systematisieren, Säuberung, Standardisieren und Selbstdisziplin

AIK

Aktuelle Ist Kosten

AKV

Aufgaben Kompetenzen Verantwortungen

AP

Arbeitspaket

ARGE

Arbeitsgemeinschaft

CCPM

Critical Chain Project Management

CEO

Chief Executive Officer

CFD

Cumulative Flow Chart

COCOMO

COnstructive COst MOdel

CPRE

Certified Professional for Requirements Engineering

CRM

Customer Relation Management

DevOps

Development und Operations

DIN

Deutsche Industrie Norm

DIN69901

DIN-Normenreihe DIN 69901

DoD

Definition of Done

EVA

Earned Value Analysis

EW

Eintrittswahrscheinlichkeit

FDA

Food and Drug Administration

FMEA

Failure Mode and Effects Analysis

FW

Fortschrittswert

GoLive

Start des Einsatzes eines Produktes

GTD

getting things done

GXP

Good Practices

HOAI

Honorarordnung für Architekten und Ingenieure

HPI

Hasso Plattner Institut Berlin

HR

Human Resources

ICB4

Individual Competence Baseline Version 4.0

IPMA®

International Project Management Association

IREB

International Requirement Engineering Board

KTA

Kosten Trend Analyse

KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KWG

Gesetz über Kreditwesen

LeSS

Large Scale Scrum

LH

Lastenheft

MA

Mitarbeiter

MIT

Massachusetts Institute of Technology

MMP

Minimum Marketable Product

MTA

Meilenstein Trend Analyse

MVP

Minimum Viable Product

OE

Organisationsentwicklung

OKR

Objective and Key Results

OOPSLA

Object-Oriented Programming, Systems, Languages, and Applications

OPL

Open Point List

OS

Operating System

PGK

Projekt Gesamt Kosten

Ph

Personen Stunden

PH

Pflichtenheft

PLs

Projektleitende Mehrzahl

PM

Projekt Management

PMI

Project Management Institute

PMO

Project Management Office

PO

Product Owner:in

PRINCE2

PRojects IN Controlled Environments

Prio

Priorität

PSP

Projektstrukturplan

PT

Personentag

PT

Physical Technologies

RPZ

Risikoprioritätszahl

QG

Quality Gate

Q-Management

Qualitätsmanagement

QS

Qualitäts-Sicherung

R & D

Research and Development

RACI

Responsible, Accountable, Consulted und Informed

RE

Requirement Engineering

RW

Risikowert

SAFe

Scaled agile Framework

SC

Steering Committee

SH

Stakeholder

SH-Interessen

Stakeholderinteressen

SLA

Service Level Agreement

SM

Scrum Master:in

SMART

Specific, Measurable, Attractive, Realistic, Time bound

ST

Social Technologies

SWOT

Strength Weaknesses Opportunities and Threats

TA

Teilaufgabe

TPL

Teilprojektleitung

TÜV

Technischer Überwachungsverein

TW

Tragweite

VUCA

Volatile Uncertain Complex Ambiguous

WIP

Work in Progress

WYSIATI

What you see is all there is

XP

Extreme Programming

Vorwort

Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser werden wird, wenn es anders wird; aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es gut werden soll.

Georg Christoph Lichtenberg

Ganz ehrlich: »Brauchen wir denn noch ein Buch über Projektmanagement?!« war mein erster Gedanke, als ich von diesem Buchprojekt gehört habe. Stand Mai 2022 gibt allein Amazon Deutschland zum Stichwort »Projektmanagement Bücher« über 40.000 Ergebnisse aus. Aber die Autoren Karen und Mehrschad haben lange Jahre Erfahrung als Projekt-Profis in Praxis und Lehre und sind sehr geschätzte Kollegen von mir. Und ganz ehrlich: Natürlich schreibt (fast) jeder Buchautor mit Herzblut. Aber als Karen und Mehrschad im Gespräch mit leuchtenden Augen von der »Liebeserklärung an das Projektmanagement« schwärmten, machte mich das gleich auch richtig neugierig. So durfte ich dann Einblick nehmen und hatte meine Freude am Entdecken.

Eine Art Projektmanagement gibt es vermutlich schon, seit Menschen sich erinnern können. Formalisiert und mit Theorie und Praktiken hinterlegt, wurde diese Disziplin in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts. Wir schauen also auf einige Erfahrung mit der Planung und Steuerung von Projekten zurück. In den letzten rund zwei Jahrzehnten hat sich aber in der Unternehmenspraxis eine entscheidende Veränderung gezeigt: Die zunehmende Dynamik in der Umwelt von Wirtschaftsunternehmen und die steigende Komplexität der »Projekt-Objekte« hat neuen, agilen Vorgehensweisen für Projekte den Weg geebnet. Und weil die Welt selten nur schwarz-weiß ist, liegt auch der Gedanke an »hybrides Projektmanagement« nah. Und genau hier setzt dieses Buch an.

Neben einem kompakten Überblick über theoretische Grundlagen sowie über die klassische und die agile Herangehensweise geben Karen und Mehrschad besondere Impulse mit dem Einstieg in »Systemdenken«. Hier vermitteln sie unter anderem wichtige Aussagen der Neuen Systemtheorie von Niklas Luhmann, gut nachvollziehbar und mit Praxisbezug. So wird bspw. Widerstand in seiner stabilitätsstiftenden Funktion für Organisationen als soziale Systeme verständlich und nicht als ignorante oder ego-getriebene Verhaltensweise der einzelnen Menschen.

Der sogenannte »Kompass« ist das Herzstück des Buches und strukturiert in vier Himmelsrichtungen verschiedene Perspektiven auf ein zeitgemäßes Projektmanagement. Ich finde das sehr nützlich zur Orientierung, für das Verständnis all der Dimensionen, die für Projekte relevant sind. Und es ist nützlich zum kontinuierlichen Justieren im Verlauf eines (hybriden) Projekts. Mir als Leser hilft es auch, wenn ich spezielle Inhalte suche. Insbesondere die Kapitel »Techniken und Methoden« und die »Praktische Ausführung« bieten einen schnellen Zugang zu ganz praktischem Handwerkszeug. Die verschiedenen Himmelsrichtungen laden auch ein, einfach zu schmökern und über Aspekte zu reflektieren. Beispielsweise über Rahmenbedingungen der »Organisation« oder über »Mindset und Haltung« als Nordstern. Einen besonderen Schwerpunkt bildet der Aspekt »Führung von Projekten«. Das zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Buch und wird insbesondere im Kapitel »Kompass« aus den verschiedenen Perspektiven beleuchtet.

Besonders gut gefällt mir die undogmatische Sichtweise, der konsequente Verzicht auf eine plakative Wertung. Auch »hybrid« selbst ist weder Dogma noch Beliebigkeit. Es gibt vielmehr viele konkrete Hinweise darauf, wie Kontext und Rahmenbedingungen uns den Weg weisen, ein angemessenes Projektdesign zu gestalten. Ich finde hier auch meine eigene Haltung wieder, dass entscheidend ist, was nützlich ist – unabhängig von klassisch und agil und unabhängig auch von den verschiedenen Projektschulen. Der Kompass hilft, zu navigieren und erleichtert praxistaugliche Entscheidungen für geeignete Projektmanagement-Werkzeuge. Karen und Mehrschad reichern die Kapitel mit vielen eigenen Erfahrungen, ganz konkreten Beispielen und persönlichen Reflexionen an. Das macht die Erläuterungen und die Werkzeuge mit ihrem Bezug zu Haltung, Prinzipien und Werten sehr greifbar.

Dieses Buch über hybrides Projektdesign ist für mich ein sehr gutes, kompaktes und strukturiertes Nachschlagewerk. Nun lehrt uns Professor Gerd Gigerenzer, dass im Komplexen und bei steigender Ungewissheit, Heuristiken und Intuition zu besseren Entscheidungen führen als ein ausgeprägt analytisch-strukturiertes Vorgehen. Insbesondere mit dem Kompass ist Karen und Mehrschad jedoch eine Systematik zur Orientierung gelungen, die die reflektierte Navigation im Projektdesign richtig gut unterstützt. Der sehr erfahrene Projektmeister mag hier die diversen Quellen seiner Intuition erkennen und sich bestätigt sehen. Für den erfahrenen Praktiker, Projektleiter oder Projekt-Coach, bietet das Buch einiges Bedenkenswerte und viele Anregungen zur (Neu-)Orientierung in einer zunehmend komplexen Welt. Das Buch ist dabei so flüssig lesbar und anschaulich, dass es auch als Einstieg für den Projektneuling geeignet ist.

So wünsche ich dem Gemeinschaftswerk von Karen und Mehrschad eine große interessierte Leserschaft und dass viele Projektverantwortliche und Projekt-Coaches echten Nutzen daraus ziehen!

Birgit Mallow

Gendern oder nicht Gendern – das war hier die Frage …

In unserem Buch werden wir immer wieder auf die zunehmende Dynamik in unseren Projekten eingehen, die wir als Projektleitende gerade zu berücksichtigen lernen. Auch unsere Sprache unterliegt einem stetigen Wandel. Gendersternchen, Gendergap, Genderdoppelpunkt und andere Versuche, weibliche und diverse Identitäten in unseren Texten, Podcasts und Trainings zu berücksichtigen, hätten vor wenigen Jahren noch Reaktionen zwischen Stirnrunzeln bis zu offener Feindseligkeit hervorgerufen, je nach Gesinnung der Zuhörenden.

Wenn wir heute die Medienlandschaft betrachten, findet sich eine Vielzahl von Versuchen, dem generischen Maskulinum die Stirn zu bieten und somit in unseren Kopfkinos beim Zuhören und Lesen die Vielfalt der Projektschaffenden zu berücksichtigen.

Beim Schreiben unseres Buches haben wir uns viele Gedanken gemacht, wie wir mit dem Thema umgehen wollen. Versuche mit einigen »Testleser:innen« (Doppelpunktvariante) haben immer noch Irritationen hervorgerufen, »Testleser« (konsequente Anwendung des generischen Maskulinums) konnten wir uns nicht vorstellen, weil diese Form in unseren Augen keinem zeitgemäßen Sprachgebrauch entspricht. Einen Königsweg haben wir bei unseren Recherchen und Diskussionen nicht gefunden. Letztendlich haben wir uns für eine weiche Variante entschieden: Doppelnennung (z. B. Kundinnen und Kunden), alternative Bezeichnungen (z. B. Q-Management statt Q-Beauftragter), substantivierte Partizipien (z. B. Projektleitende).

Überrascht hat uns der neue Scrum Guide (Version 2020) in der deutschen Übersetzung, der konsequent die Doppelpunktvariante anwendet: Developer:innen, Scrum Master:innen, Product Owner:innen usw. Wann immer wir aus dem Scrum Guide zitieren oder uns auf dort beschriebene Rollen beziehen, werden wir die Doppelpunktvariante übernehmen.

Frei nach den agilen Grundsätzen: Transparenz, Überprüfung, Anpassungen kann es sein, dass wir bei unserem nächsten Buch zu einem anderen Entschluss kommen werden. Bis dorthin hoffen wir ALLE mit unserem Weg zum Lesen, Reflektieren und Lernen einladen zu können.

Karen und Mehrschad

1Einleitung

1.1Unsere Intention

Was meinen wir, wenn wir behaupten, dass die Zeit der Königreiche vorbei sei? Und was hat das mit dem hybriden Projektdesign zu tun?

Wir vertreten die Perspektive der Projektleitung, als Trainierende und Coaches. Seit einigen Jahren begleiten wir Unternehmen, Organisationseinheiten und Projekte und beobachten, dass sie durch eine interessante Wandlung gehen. Diese Transformation verlangt, je nach Größe der Unternehmen oder der Projekte immer mehr Agilität.

In einigen Organisationen gibt es Strukturen, die beweglicher werden sollten, um sich für neue Produkte zu wappnen. In anderen sehen wir, dass die traditionelle Struktur immer noch trägt, jedoch ein paar Anpassungen notwendig geworden sind. Diese Anpassungen können einzelne Projekte oder Projekte und ihre unmittelbare organisatorische Umgebung betreffen.

Wir sehen, dass alle Organisationen in ihren Projekten zunehmend einen Mix aus verschiedenen Ansätzen benötigen: des plangetriebenen (klassisches Projektmanagement nach dem Wasserfallmodell) wie auch des wertgetriebenen Ansatzes (agiles Projektmanagement nach dem iterativen und inkrementellen Modell).

Wir fassen unser Verständnis von klassischem und agilem Projektmanagement ganzheitlich auf, nicht nur auf Methoden und Tools bezogen (s. Kap. 4.1 »Der Norden – Mindset und Haltung«). Deswegen sprechen wir auch von »Klassischem« und »Agilem«, wenn wir diese beiden Ansätze vergleichen und von »Hybridem«, welchen wir aus den beiden Denkschulen entwickeln.

Des Weiteren fallen uns »agile Inseln« auf, die sich auf das gesamte System (z. B. das Projekt bzw. die Organisationseinheit) auswirken. Denn die agilen Inseln setzen ein neues Verständnis der Zusammenarbeit, neue Rollen, ein neues Verständnis der Führung u. v. m. voraus. Die Erfüllung dieser Voraussetzungen betrifft viel mehr als nur eine Veränderung der Projektmanagement-Methodik.

Zurück zur Eingangsfrage dieses Unterkapitels:

Mit »die Zeit der Königreiche ist vorbei« meinen wir, dass die Konkurrenz der Projektschulen nicht mehr zeitgemäß ist. Nicht die Frage »Was ist besser – PMI1 oder IPMA®2 oder PRINCE23 oder doch ein einfaches Framework, wie Scrum4« entscheidet über den Erfolg unserer Vorhaben. Modernes Projektdesign ist fähig, unterschiedlichste Managementansätze gekonnt und bewusst miteinander zu kombinieren – abseits von Dogmen. Das Ziel ist, ein Projekt mit seinen nicht unerheblichen Herausforderungen zum Erfolg zu führen, die Aufgabe des Managements ist es, das passende Projektdesign zu etablieren (Details in Kap. 3 »Projekterfolge sichern mit passendem Projektdesign«).

Natürlich ist die Zeit der Könige auch vorbei

Darüber hinaus brauchen wir immer weniger die »knights in shining armor«, die mit ihrem Hofstaat heldenhaft ausziehen, um siegreich nach Projektende heimzukehren. Bei der Komplexität der heutigen Projekte reicht es nicht mehr aus, wenn wir auf einzelne Personen setzen, die voranschreiten und als einzelne Helden Projekte retten. Wir müssen das Lernen, Entscheiden und Verantworten auf breitere Schultern verteilen, um mit der Komplexität gut umgehen zu können. Dies wiederum erzwingt eine neue Form der Begegnung auf Augenhöhe unter den Teammitgliedern und eine neue Form der Begegnung zwischen ihnen und den Führungspersonen (sowohl Führungspersonen im Projekt als auch Führungspersonen in der Linie).

Als »hybrid« bezeichnen wir in diesem Buch die Vermischung der beiden Ansätze: das klassische Wasserfallmodell in Koexistenz mit dem agilen, iterativen Modell. Oder ein rein agiles Framework mit ergänzenden klassischen Elementen. Je nach Projekt suchen wir die Passung. Die konkret vereinbarte Vorgehensweise nennen wir dann Projektdesign.

Im Projektdesign spiegeln sich nicht nur Tools und Methoden, Meetingstrukturen und Rollen wider. Soll ein Projekt erfolgreich sein, muss es auch in den Unternehmenskontext passen.

Wir versuchen deshalb, Projektdesign ganzheitlich zu begreifen.

Unser zentrales Modell, der »Kompass«, umfasst deswegen folgende vier Himmelsrichtungen:

•Der Norden: Mindset und Haltung der Menschen und deren Organisation

•Der Osten: Die Organisation mit dem Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt

•Der Westen: Technik und Methoden sowie die vorhandenen theoretischen Kenntnisse der Organisation, im Klassischen wie im Agilen

•Der Süden: Praktische Erfahrungen der Organisation, im Klassischen wie im Agilen

Mit diesem Buch möchten wir Ihnen eine Geschichte über unsere Erfahrungen erzählen. Damit Sie und wir nicht aneinander vorbei »lesen und schreiben«, werden wir Ihnen unsere theoretischen Hintergründe im Klassischen wie im Agilen vorstellen und anhand konkreter Beispiele aufzeigen, wie wir die jeweiligen Projektdesigns vorgenommen haben und warum.

1.2Aufbau des Buches

Sie finden hier eine kurze Übersicht, welches Kapitel sich womit befasst, damit Sie selbst entscheiden können, welches Kapitel Sie zuerst lesen möchten. Das Buch ist nicht sequenziell aufgebaut. Falls Sie z. B. genügend theoretische Erfahrungen im Projektmanagement haben, könnten Sie Kapitel 5 am Ende lesen oder ganz auslassen.

Unsere Annahme ist allgemein, dass Sie sich für das Hybride interessieren, weil Sie genügend theoretische und praktische Erfahrungen sowohl im Klassischen als auch im Agilen haben. Daher befasst sich das letzte Kapitel erst mit den Grundlagen des Projektmanagements. Ist dem nicht so, ziehen Sie bitte das Lesen des fünften Kapitels vor.

Noch in diesem Kapitel 1 stellen wir die Grundlagen für unsere Geschichten vor. Dabei handelt es sich um eine Auswahl konkreter Projekte, die wir begleiten durften und zum Teil noch begleiten. Diese Projekte werden Ihnen in den folgenden Kapiteln immer wieder begegnen.

Ohne eine klare Navigation werden wir uns verlieren.

Im Kapitel 2 werfen wir einen Blick auf Komplexitätsreduktion und systemisches Denken. Dabei werden wir definieren, was wir unter einem System verstehen, welche Dynamiken es in Systemen zu berücksichtigten gilt und was wir unter Systemdenken verstehen. Ziel des Kapitels ist, im Projektdesign den Umgang mit Komplexität passend berücksichtigen zu können.

Im Kapitel 3 geht es um das Projektdesign selbst. Hier erklären wir, welche unterschiedlichen Ansätze und Vorgehensweisen wir zur Auswahl haben, wenn wir ein Projekt entwerfen und welche Auswirkungen sie auf das Projekt haben.

Kapitel 4 beinhaltet das Herzstück unseres Buches. Dort richten wir uns nach unserem Kompass und besprechen gemeinsam, wie die vier Himmelsrichtungen des Kompasses bei unserer Arbeit berücksichtigt werden. Diese Gedanken bauen auf theoretische Grundlagen auf, die wir mit Kapitel 1-3 geschaffen haben und für die wir grundsätzliches PM-Wissen voraussetzen. Für alle, die ihr PM-Wissen auffrischen wollen, gibt es unsere PM-Wissenskiste am Ende des Buches, vgl. Kap. 5 »PM-Wissenskiste als Nachschlagewerk«.

In der PM-Wissenskiste gehen wir auf die theoretischen Inhalte der folgenden großen Felder ein:

•Stellvertretend für das klassische Projektmanagement nach IPMA®, PMI und PRINCE25:

Kurze Übersicht und Erläuterung der klassischen Herangehensweise entlang der gängigen Projektmanagementphasen.

•Agiles Projektmanagement:

Übersicht über die agile Haltung, die sich alle agilen Frameworks teilen und ein grober Überblick über einige gängige agile Frameworks.

Mit diesem letzten Kapitel haben wir nicht das Ziel, die genannten Frameworks vollständig zu erklären. Dafür haben bereits einige Kolleginnen und Kollegen von uns hervorragende Arbeit geleistet. Vielmehr möchten wir in der PM-Wissenskiste einen Überblick für jene Lesende geben, die nicht im Agilen bzw. Klassischen bewandert sind. Wir gehen dort auch auf die Einsatzgebiete der Frameworks ein.

1.3Referenzprojekte

Die Projekte und die Organisationen in diesem Kapitel sind nicht erfunden, sondern eine Auswahl realer Projekte in Organisationen, die wir begleiten durften. Bei allen diesen Projekten war jeweils der Einsatz hybriden Designs notwendig. Des Weiteren war in allen diesen Projekten notwendig, von der Oberfläche in die Seele der Projekte, ihrer Teams und der Organisationseinheiten hinabzutauchen.

Mit Verweisen aus den Referenzprojekten auf den konkreten Einsatz unseres Kompasses in Kapitel 4 geben wir Ihnen einen Einblick, wie hybride Strukturen pragmatisch aufgesetzt werden können.

1.3.1Referenzprojekt 1: Frischgemüse (Mehrschad)

Seit einigen Jahren begleite ich eine Firma, ansässig im Süden Deutschlands, in Baden-Württemberg. Sie stellt Maschinen her, die eine Massenverarbeitung von Obst und Gemüse ermöglichen – Maschinen, die das Waschen, Schneiden, Entkernen usw. in sehr großen Mengen6 übernehmen. Diese Firma befindet sich im Wandel.

Ausgangslage:

Der Wandel hat mehrere Gesichter. Zum einen wächst das Unternehmen und somit ändern sich die Strukturen innerhalb des operativen Bereichs des Unternehmens, zum anderen ändern sich der Markt und die Geschäftsfelder. Auch die Lenkenden des Unternehmens machen sich Gedanken über mögliche Szenarien, wie sich die Digitalisierung auf das Unternehmen und seine Produkte auswirkt.

Schmerzpunkte:

Als ich hinzugeholt wurde, hatte sich die Zusammensetzung der Geschäftsleitung gerade geändert. Vertreter der neuen Geschäftsleitung brachten neue Vorstellungen hinsichtlich der Führung der Mitarbeitenden und der firmeninternen Kommunikation mit. Diesen Aspekt des Haltungswandels werden wir mit unserem Kompass mit der nördlichen Himmelsrichtung in Kapitel 4.1 »Der Norden – Mindset und Haltung« genauer beleuchten.

Hybride Arbeitsweisen im Maschinenbau-Sektor

Abb. 1: Skizzierte Aufbauorganisation des Unternehmens

Auch die wachsende Anzahl der Angestellten stellte die Geschäftsführung vor neue Herausforderungen, da die neue Geschäftsführung dem linearen Wachstum der Führungsschicht und der Einführung weiterer Hierarchieebenen kritisch gegenüberstand. Organisatorische Anpassungen und Aspekte, die in diesem Fall geholfen haben, werden wir mit unserem Kompass auf dem Weg in Richtung Osten in Kapitel 4.2 »Der Osten – Organisation« unter die Lupe nehmen. In der Abbildung oben stellen Team 3 und Team 4 diejenigen Teams dar, deren Begleitung mir anvertraut wurde. Unser gemeinsames Ziel war die Erhöhung der Selbstorganisation und somit der Verzicht auf mehr Hierarchiestufen, während der Rest des Unternehmens in der bestehenden Struktur weitergeführt wurde.

Interessanterweise lernte ich dieses Unternehmen dadurch kennen, dass sich der Leiter des Projektmanagementbüros in einem meiner IPMA® 4-Level-Qualifizierungs-Lehrgänge ausbilden ließ. Außerdem befasste sich das Unternehmen bereits mit der Idee des Lean-Konzepts in der Produktion und mit Kaizen. Somit konnte ich bereits auf eine gute theoretische Basis zurückgreifen. Wie sehr diese Basis entscheidend sein kann, um hybride Projekte aufzusetzen und erfolgreich durchführen zu können, wird in Kapitel 4.3 »Der Westen – Technik und Methoden« behandelt.

Wie in Abbildung 1 ersichtlich, gibt es im Bereich 4 des Unternehmens ein externes Team, das mit der Umsetzung eines Projekts zur Digitalisierung der Produkte beauftragt wurde und welches in rein agiler Form arbeitete. Um die Zusammenarbeit mit der internen IT-Abteilung und die Berichterstattung gegenüber der Geschäftsführung zu garantieren, waren einige Anpassungen notwendig. Wie die Anpassungen vorgenommen wurden und welche Methoden mir zur Verfügung standen, können Sie in Kapitel 4.3 »Der Westen – Technik und Methoden« lesen.

Stand im Sommer 2021: Nach ca. einem Jahr der Begleitung der Teams 3 und 4 haben wir uns bereits mit Iterationen, neuen Rollen der Moderatoren (Zeremonienmeister7) und vor allem mit der Integration des empirischen Prozesses in die Arbeitsabläufe auseinandergesetzt. Dieser Prozess wird nun gelebt.

Im Sommer 2021 wurde das größte Projekt der Firmengeschichte gewonnen. Die Teams 3 und 4 sind bereits in den letzten Monaten aufgestockt worden und werden das Projekt parallel zur Linientätigkeit in dem neu aufgesetzten empirischen Prozess abarbeiten (s. Kap. 4.1.7 »Selbstorganisation«).

1.3.2Referenzprojekt 2: Mögen die Räder und der Rubel rollen (Mehrschad)

In der Automobilindustrie treffen schon lange zwei Welten aufeinander. Einmal die Welt der Pionierinnen und Pioniere, also Menschen, die den Willen haben, sich auf neue Abenteuer einzulassen. Und dann noch die Welt der Bewahrenden, die sich vorzugsweise auf sicherem Terrain bewegen möchten.

Spätestens mit dem Einzug der Smartphones und sonstigen Geräten (die Beispiele reichen von »banalen« Bluetooth-Boxen über smarte Uhren bis hin zu Verbindungen zu anderen Fahrzeugen), die sich mit dem Auto verbinden lassen, wurden vollkommen neue Begehrlichkeiten hinsichtlich des Infotainments beim Kunden geweckt.

Im folgenden Referenzprojekt geht es um die Entwicklung eines völlig neu konzipierten Infotainment-Systems. In der folgenden Abbildung ist ein Teil der Aufbauorganisation des Unternehmens skizziert. Das Projekt spielte sich in der Organisationseinheit »Entwicklung« ab.

Hybrider Einsatz in der Automobilindustrie

Abb. 2: Die Aufbauorganisation des Projekts »Modell X«

Selbstverständlich gab es einige Schnittstellen, Teilaufgaben und Arbeitspakete, die zu den Vertriebs-, Produktions- und weiteren Abteilungen führten und auch dort umgesetzt werden mussten. Der Löwenanteil des Projekts wurde jedoch innerhalb der Entwicklungsabteilung durchgeführt.

Ausgangslage:

Es herrschte großer Zeitdruck. Selbstverständlich war das Datum für das Projektende längst gesetzt. Das Teilprojekt »Elektrik und Elektronik (E&E)« wurde bereits einmal nach dem Wasserfallmodell geplant und begonnen, die Umsetzung jedoch scheiterte. Dies war der zweite Versuch.

Einzelne Personen aus der operativen Ebene waren ansatzweise mit Scrum vertraut, die Mehrheit hat jedoch noch nie mit einem agilen Framework zu tun gehabt. Auf der strategischen Ebene, seitens der Führungskräfte, gab es noch keine Berührungspunkte mit dem agilen Verständnis.

Schmerzpunkte:

Die Grundlage der Arbeit in den agilen Bereichen war die Vision des Produktmanagements. Die strategische Ebene des Projekts, das Produktmanagement und das Linien-Management hatten zwar eine sehr grobe Idee, wie sie sich das neue Infotainment-System vorstellten, doch leider war die Qualität der »Wiedergabe« dieser Vorstellungen nicht ausreichend. Noch schwerwiegender war, dass unter den Beteiligten keine gemeinsame Einigung (kein Alignement) existierte (ein Beispiel dazu findet sich in Kap. 4.1.5 »Wie viel Mindsetwandel brauchen wir«), wie das Endprodukt aussehen sollte und welche Funktionen es alles haben müsste, damit am Ende alle Beteiligten zufrieden sein würden.

Das Konzept der Priorisierung und somit eines Minimal Viable Products war unbekannt. Dazu mussten wir kleine Schritte unternehmen, um insgesamt das Verständnis der Vermeidung von Verschwendung zu etablieren (s. Kap. 4.1.8 »Kaizen und Lean Management [Achtsamkeit in Bezug auf Verschwendung]«).

Die Führungsriege in der Linie und die Projektsteuerung waren es nicht gewohnt, sich durch Inspektion und Adaption8, zwei Grundpfeiler des Agilen, dem Ziel zu nähern.

Der übliche Mechanismus war das Aufstellen einer Prognose zu einem sehr frühen Zeitpunkt und dann der Versuch, diese Zeit einzuhalten, jedoch ohne ausreichende Inspektionen und Adaptionen. Was üblich eingesetzt wurde, waren sehr ungenaue Fortschrittsmessungen. Man setzte lieber auf eine späte Installation von »Taskforces«, um Problemlösungen zu erzwingen, anstatt valide Messungen von Teams vorzunehmen, die Messungen kontinuierlich in kurzen Abständen zu überwachen (s. Kap. 4.3.8.3 »Earned-Value-Analyse«) und entsprechende Lerneffekte mitzunehmen.

Es mussten neue Rollen definiert werden, die dem neuen hybriden Ansatz gerecht wurden. Dafür waren organisatorische Veränderungen notwendig (s. Kap. 4.2.4 »Rollen und Verantwortungen«).

1.3.3Referenzprojekt 3: Kreativ vielseitig (Karen)

Eine Werbeagentur in einer schwäbischen Großstadt mit ca. 40 Mitarbeitenden möchte ihren Umsatz erhöhen und mit weniger Planungsaufwand in den immer dynamischer werdenden Kundenprojekten auskommen. Um diesen Prozess zu begleiten, wurde ich als Beraterin hinzugezogen.

Ausgangslage:

Bisher hat die Agentur weitgehend klassisch gearbeitet, denn die Kundinnen und Kunden in Behörden und Verbänden verlangen Planungssicherheit. Erste Gehversuche mit Scrum wurden unternommen. Mit der für Werbeagenturen typisch hohen Fluktuation und relativ geringen Margen sind kostspielige Weiterbildungsmaßnahmen nicht möglich und somit groß aufgesetzte Organisationsprojekte ausgeschlossen. In der Firma gibt es Scrum Master, eine klassische Projektleitung und ein wenig KanbanErfahrung – also insgesamt einen umfassenden Pool an Erfahrungen und PM-Wissen, welches die Leute aus anderen Agenturen mitgebracht oder sich über die Jahre selbst angeeignet haben (die unterschiedlichen Frameworks werden in der Wissenskiste in Kapitel 5 »PM-Wissenskiste als Nachschlagewerk« erläutert).

Die Agentur legt viel Wert auf einen familiären Umgang untereinander. In der großen Gemeinschaftsküche steht ein Tischkicker, auf der Dachterrasse wird zusammen gegrillt.

Schmerzpunkte:

Zwischen den Mitarbeitenden finden lange Diskussionen über klassische und agile Ansätze statt. Was ist besser? Agil gilt als »hip« – klassisch dagegen hat den Ruf, anstrengend und langweilig zu sein. Klassische Projektleitende wollen ihre Kompetenzen genauso anwenden können, wie die Agilisten. Jede Disziplin pflegt ihr Königreich (s. Kap. 4.1 »Der Norden – Mindset und Haltung«).

Aufgrund der hohen Dynamik in den Kundenanfragen entsteht für die Projektteams viel (Um-)Planungsaufwand in immer kürzeren Zyklen. Im Vergleich zu anderen Agenturen sind die Lieferzeiten für Kundenlösungen zu lang. Die Mitarbeitenden fordern mehr Regeln und Ordnung in ihrer täglichen Arbeit ein, um die Komplexität bewältigen zu können (s. Kap. 2.5 »Komplexitätsreduktion: Der Weg aus dem Chaos«).

Wer aus dem Projektmanagement am lautesten schreit, bekommt zuerst die begehrten Entwicklungsressourcen. Der Firmengründer ist immer noch zentraler Mittelpunkt für alle wichtigen Entscheidungen, die vollständige Delegation von Führung an die Teamleitung ist noch nicht gelungen (s. Kap. 4.1.6 »Führungsverständnis«).

Aufgrund der vielen unterschiedlichen Kundinnen und Kunden (manche stehen dem Agilen skeptisch gegenüber, andere haben klare Anforderungen, die plangetrieben abgearbeitet werden können etc.) soll die Vielfalt der Abwicklungsweisen beibehalten werden. Ein Nebeneinander an klassischen PLs und agilen POs Service Manager soll bestehen bleiben. Darüber hinaus möchte man Servicemanager zusätzlich in die Teams und deren Organisation integrieren (s. Kap. 4.3 »Der Westen – Technik und Methoden«).

1PMI: PMBok Guide.

2GPM: Kompetenzbasiertes Projektmanagement, PM4.

3PRINCE2 unter https://www.prince2.com/de.

4Schwaber, K. et al.: Scrum Guide 2020.

5Projects in controlled Environment.

6Z. B. können bis zu fünf Tonnen Salatkopf in einer Stunde gewaschen und geschnitten werden.

7Hiermit ist die Rolle einer Person gemeint, die bei Sitzungen zur Einhaltung von Regeln beiträgt und alle damit verbundenen Aufgaben erledigt. Zeremonienmeister sind keine agilen Erfindungen, sie treten immer dann auf, wenn eine überparteiliche Rolle auf Basis geltender Regeln gefragt ist. Sie greifen nie fachlich ein. Als gutes Beispiel sei auf Mr. John Simon Bercow verwiesen, der als Sprecher des britischen Unterhauses als Zeremonienmeister viel dazu beigetragen hat, viele schwierige Debatten (und einige Brexit-Debatten darunter) gut zu lenken.

8Die korrekten Begriffe aus dem Scrum Guide, die den empirischen Prozess beschreiben, sind im Englischen »Transparency«, »Inspection« und »Adaptation«. In diesem Buch greifen wir auf die deutschen Begriffe »Transparenz«, »Inspektion« und »Adaption« zurück. Somit handelt es sich beim Begriff »Adaption« nicht um eine falsche Schreibweise für »Adaptation«, sondern er ist einfach die deutsche Übersetzung, wie wir sie hier nutzen.