Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Die Keure Publishing
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Niederländisch
Een boek dat antwoord op de vraag hoe je impact duurzaam maakt geeft : impact op relaties, collega’s, loopbanen, teams en organisaties.
Enkele duizenden coachinguren leerden de auteurs dat er een enorme behoefte bestaat om impact te verhogen: impact op relaties, collega’s, loopbanen, teams en organisaties. Nog belangrijker is het duurzaam maken van die impact, ervoor zorgen dat hij “blijft”. Dit boek geeft antwoord op de vraag hoe je impact duurzaam maakt. Centraal daarbij staat “leiderschap in conversaties” als vereiste competentie. Het boek reikt zeer concrete strategieën, hulpmiddelen en instrumenten aan om dat leiderschap onder de knie te krijgen. 'Impact in actie' is bovendien doorspekt met boeiende en authentieke getuigenissen van (bekende) mensen met wie de auteurs hebben samengewerkt.
Dit boek reikt zeer concrete strategieën, hulpmiddelen en instrumenten aan om dat leiderschap onder de knie te krijgen. Een boek doorspekt met boeiende en authentieke getuigenissen van bekende mensen met wie de auteurs hebben samengewerkt.
EXTRAIT
Ik denk dus aan kracht. En ook wel aan macht. Impact hebben betekent dat je iets of iemand van richting kunt laten veranderen. Dat je erin slaagt iemand op een andere manier te doen nadenken. Dat mensen naar je luisteren. Dat je invloed hebt. En dan weten we dat brute kracht, geweld dus, daar meestal geen duurzame effecten heeft.
Soms zijn het gebeurtenissen die impact hebben. Het overlijden van een geliefde, een natuurramp, een verkiezing… kunnen zeer impactvol zijn. En soms zijn het mensen die je doen groeien, doen vallen, doen twijfelen, doen denken, doen handelen.
À PROPOS DES AUTEURS
Karl Van Hoey heeft een uitgebreide ervaring in corporate HR-leiderschap en coachingrollen. Hij heeft gewerkt voor groepen als AXA, British American Tobacco, Ernst & Young en Sappi Fine Paper Europe. Hij begon in generalistische HR-functies, evolueerde naar Senior HR-management, om zich de laatste jaren te focussen op de ontwikkeling van mensen en organisaties. In al deze verantwoordelijkheden waren leiderschap- en organisatieontwikkeling, (cultureel) change management en coaching steeds sleutelactiviteiten. Sinds 2014 is Karl zelfstandig coach, facilitator en consultant. Vanuit
www.growingleaders.today werkt hij samen met diverse partners. Daarnaast leidt hij de Global Team Coaching Community of Practice bij de International Coach Federation en doceert hij aan een aantal business schools. Hij is wereldwijd actief in drie talen (NL – FR – ENG).
Jean-Claude Lecoyer is sedert 9 jaar Partner bij
accordgroup.be, een consultingbedrijf actief in human resources en organisatieontwikkeling. Hij is gepassioneerd in de interactie tussen mens en organisatie en in het bijzonder in de manier waarop beide zich ontwikkelen alsook hoe deze ontwikkeling kan worden gefaciliteerd. Niet te verwonderen dan ook dat zijn competenties en activiteiten domeinen bestrijken zoals organisatiekunde, organisatiecultuur, leiderschapontwikkeling, executive coaching, teambuilding, assessment en development centers, compensation and benefits. Hij doceert aan Ehsal Management School en ICHEC. Jean-Claude begon zijn loopbaan als jurist gespecialiseerd in sociaal recht en begeleidde gedurende meerdere jaren de sociale onderhandelingen als permanente werkgeversafgevaardigde voor de verzekeringssector. Vervolgens was hij Human Resources Directeur bij AXA Belgium. Bij EY Belgium was hij 12 jaar lang Partner verantwoordelijk voor het Human Resources Management en op Europees niveau Chief Development Officer.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 322
Veröffentlichungsjahr: 2019
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Couverture
Page de titre
Inhoud
Voorwoord
Impact. Het blijft voor mij een moeilijk woord. Als ik het hoor, komen er allerlei associaties naar boven. Maar vreemd genoeg is de krachtigste associatie nog steeds die van sciencefictionreeksen. “5 seconds before impact” of “brace for impact”, “this vessel will not stand that kind of an impact”. Het gaat dan over een meteoriet die brandend het aardoppervlak openrijt of om een ruimteschip dat gaat botsen met een mysterieus fenomeen in de nevelen van het heelal.
MACHT, KRACHT, IMPACT
Ik denk dus aan kracht. En ook wel aan macht. Impact hebben betekent dat je iets of iemand van richting kunt laten veranderen. Dat je erin slaagt iemand op een andere manier te doen nadenken. Dat mensen naar je luisteren. Dat je invloed hebt. En dan weten we dat brute kracht, geweld dus, daar meestal geen duurzame effecten heeft.
Soms zijn het gebeurtenissen die impact hebben. Het overlijden van een geliefde, een natuurramp, een verkiezing… kunnen zeer impactvol zijn. En soms zijn het mensen die je doen groeien, doen vallen, doen twijfelen, doen denken, doen handelen.
Als je naar de geschiedenis kijkt, dan is er een lange rij van mensen die impact hebben gehad op de geschiedenis. Het zijn mensen, zonder wie de wereld er vandaag anders zou hebben uitgezien. Het zijn mensen wier impact vaak pas duidelijk wordt als het papier waarop hun leven beschreven werd verzuurd en vergaan is.
Mensen zoals Augustus, Napoleon, Hitler, Jezus… hebben impact gehad op de mensheid. Maar historische figuren hebben een nadeel. Ze leefden in een bepaald tijdsgewricht dat voor hen een mogelijkheid bood om impact te hebben. Zo heeft Napoleon impact gehad op de wetgeving en de organisatie van de staat. Die impact voelen we nog steeds en ergens vinden we dat die impact wel positief is (geweest). Maar hij heeft ook veel negatieve impact gehad. Zijn slagvelden in Europa zijn als voorbeeld helemaal niet zo stichtend.
DE KRACHT VAN IMPACT
Impact hebben op iemand is fantastisch. Het is een beetje zoals charisma. Iemand komt binnen in de ruimte en de sfeer verandert. Iemand zegt iets op Twitter en je krijgt duizenden likes. Iemand zegt maar één zin tijdens de vergadering en de besluiten veranderen. Iemand zegt iemand anders iets te doen, en die doet het.
Maar impact is ook gevaarlijk. De verleiding om het te gebruiken voor het eigen voordeel is groot. Je impact geeft je macht t.o.v. diegenen die minder impact hebben. Competitie is dan een strijd om impact te hebben en te houden en om de andere minder impact te laten hebben. Haantjesgedrag. Maar als impact dan gebruikt wordt om de andere iets te ontzeggen, nadeel te berokkenen, oneerlijk te behandelen, dan is er toch een probleem. Impact doet dan ontsporen. Net zoals macht moet impact worden gebruikt met mate en in het voordeel van zij die minder impact hebben.
VERTROUWEN
Daarom dat vertrouwen zo belangrijk is. Vertrouwen maakt alles gemakkelijk en maakt dat mensen ook accepteren dat iemand impact heeft. Ze weten namelijk dat het met de beste bedoelingen is. Elk team verdient iemand met impact, en dat hoeft niet steeds en enkel de leidinggevende te zijn.
Iemand met impact trekt aandacht en wordt bekeken. Binnen sommige organisaties is het lastig om impact te hebben, zonder dat daar een navenante functie aan kleeft. Je wordt een bedreiging. Er wordt getwijfeld aan je intenties. Dus ook daar moet de impactrijke persoon zich bewust van zijn.
KLEINE DINGEN
Ik heb het meer voor mensen die impact hebben met kleine dingen. Michelle Obama zei tijdens de laatste verkiezingscampagne: if they go low, we go high. Die woorden hadden impact. Ze hebben wel niet geleid tot een overwinning van de democraten, maar toch. Het is in de kleine dingen dat impact een duurzaam effect genereert. En vaak wordt die impact dan niet gezien. Maar hij is er wel.
Wat je doet, zegt iets over je vermogen. Hoe je het doet, zegt iets over je identiteit. Ik raad iedereen aan om die twee in balans te hebben.
In dit boek delen Karl en Jean-Claude rijkelijk veel concrete strategieën en instrumenten, coachende vragen en getuigenissen. Ze kunnen de lezer helpen om beter om te gaan met de impact op zichzelf en op anderen. Het thema wordt ontleed en gekaderd op een zéér verhelderende manier.
David Ducheyne
Trusted Advisor @ Otolith
Aanleiding
An
een bediende in de modesector
“Hoe kan ik Wendy zover krijgen dat ze me met meer respect behandelt? Ik doe mijn uiterste best zo vriendelijk en zo behulpzaam mogelijk te zijn. Ik slik al mijn irritaties en frustraties zoveel mogelijk in, voor de goede vrede, maar zij geneert zich werkelijk voor niets! Geen goededag, geen antwoord op mails, geërgerde blikken als ik eens een mening geef… En mij aanvallen als ik niet akkoord ga … Ze doet dat wel met meer mensen, maar ik schijn er het meest last van te hebben.”
“Het lijkt erop dat jij je wegcijfert voor haar? ”
“Ja, volledig, en ik wil dat (lelijk woord) niet meer! Maar hoe moet ik dat veranderen?”
“Wat precies moet er veranderen?”
“Mezelf, verdorie, mezelf! Ik wil niet meer over mij laten rollen! Ik kan Wendy niet veranderen blijkbaar, maar hopelijk wel mezelf, zodat ik er minder van afzie! En zodat ook mijn man er minder van afziet, want wat ik niet opgelost krijg met Wendy, dat krijgt hij ‘s avonds al te vaak op zijn bord …”
André
een directeur in de logistieke sector
“Ik wil er nu eindelijk eens in slagen om iets te veranderen, om iets in beweging te krijgen, om mijn collega’s écht te doen luisteren. Ik zou zo graag willen ervaren dat wat ik zeg en doe, en hoe ik mij al dan niet gedraag, er écht iets toe doen! Echt enige impact hebben, mensen, en de hele organisatie écht in beweging brengen! Ik vraag mij soms af of ik hier evengoed gewoon niet kan zijn … zou dat een verschil maken?”
“Wat zeg je dan, wat doe je dan? Hoe gedraag je je dan precies?”
“Tja, goede vraag … ik kan dat niet precies beschrijven … gesprekken, meetings met het managementteam, presentaties, mails, motivatiesessies, ontbijtmeetings met het personeel enz. maar kennelijk loopt er daar toch iets goed mis …”
“Beschrijf eens wat voor jou de ideale wereld zou zijn?”
“Ja, een soort van duidelijk zichtbare en voelbare impact. Een vermogen om, als je uit een meeting komt, te weten dat er effectief iets zal gebeuren na die meeting.”
De afgelopen jaren hebben wij ontelbare uren gecoacht. Zowel CEO’s als managers, als “gewone” medewerkers. Zowel jonge als iets ouderen, als 55+’ers. Zowel in binnenland als in buitenland. Zowel privéals publieke organisaties.
Even ontelbaar waren (en zijn nog steeds) de keren dat het gaat over impact: er is bij “coachees”, zoals wij onze gesprekspartners noemen, een enorme behoefte aan het ontwikkelen van (meer) impact op:
•zichzelf;
•anderen;
•hun loopen levensbaan;
•hun organisaties.
Zowel in hun professionele als in hun privésfeer.
In het beste geval wordt er inderdaad begeleiding voorzien voor deze behoefte, d.m.v. coaching, training, seminaries, advies, lectuur enz. Indien men kiest voor coaching, komen wij graag te hulp. Maar ook wanneer dat niet gebeurt, geloven wij dat wij op andere manieren kunnen helpen.
Tijdens een meeting op 29 juni 2017 is ons plotseling duidelijk geworden “hoe”! Het kan de hitte geweest zijn van de weken ervoor, maar wellicht is het een of andere krachtige verschuiving geweest in ons bewustzijn. Ineens wisten we het: we moeten hier een boek over schrijven!
We moeten proberen om impact te behandelen in een boek, dat we aan onze coachees kunnen meegeven op het einde van hun traject, zodat ze toch nog “verder” kunnen, zonder dat er face-to-facegesprekken nodig zijn!
En we moeten er ook voor zorgen dat ook wie niet eerst gecoacht werd, toch met alle gemak in dit boek kan stappen en meteen over impact kan beginnen leren!
En plots was er ineens geen weg meer terug. Onze meeting, die eigenlijk over iets anders ging, ging plotseling over ons boek, en alleen nog daarover. Voor we het wisten waren we aan het brainstormen, aan het … cocreëren. Over dat woord zullen we het verder nog hebben, maar zo weten jullie nu al dat ook dit boek zo tot stand is gekomen. Het resultaat van die eerste cocreatie was uiteraard nog niet het boek zelf, maar wel de eerste tekeningen van modellen die in feite intact zijn gebleven doorheen het hele schrijfproces.
Onze cocreatie had zeker en vast een zeer duurzame impact!
Wil jij je impact verhogen? We hopen van wel … begin eraan, en geniet ervan!
Jean-Claude en Karl,
16 september 2018
Wat willen wij bereiken?
Je staat op een grauwe maandagochtend in de file en vanuit een andere wagen wordt een agressieve middelvinger naar je opgestoken omdat je even onzorgvuldig manoeuvreert. Normaal gezien negeer je dat. Maar net die ochtend, en net met dat nummer op de radio, komt die middelvinger nét iets harder bij jou “binnen”. Daardoor ben je even verstrooid en veroorzaak je zelf een ongeval: je rijdt zelf achterin je voorligger. Gelukkig enkel materiële schade, maar het is weer zo’n “gedoe”. “Het is echt mijn ochtend niet”, mopper je …
Impact is “iets” dat iedereen per definitie heeft én ervaart. Zelfs ongewild.
Ongewild heeft de man met de middelvinger véél meer impact gehad op jou dan hij ooit voor mogelijk had gehouden. Hij was er zich niet van bewust dat zijn daad onrechtstreeks jouw aanrijding zou veroorzaken, en hij heeft dat ook niet gewild. En even ongewild heb jij véél meer impact gevoeld dan je ooit had gewenst. Je ervaart impact, een deel van de dag: de administratie na het ongeval, en misschien nog wat ergernis over de hele situatie.
Nog eentje: je woont een concert bij en tijdens de pauze neem je een drankje in de foyer en er staat daar iemand die sprekend lijkt op een zeer recent overleden familielid. Je voelt opnieuw verdriet opkomen en je moet even naar het toilet om een paar tranen te lossen. Op het toilet hoor je het orkest dat instrumenten aan het stemmen is. Je hoort een trompet, het instrument dat de overledene ook bespeelde. Je barst in tranen uit.
Deze twee gebeurtenissen laten jou op dat moment een enorme impact ervaren, maar de twee auteurs ervan zijn zich in de verste verte nergens van bewust; ze hebben geen impact willen hebben. Enkel jij bent je er zéér bewust van; je ervaart ze, én hun gevolgen (de tranen) door en door.
Impact hebben en impact ervaren zijn dus voortdurend overal aanwezig tussen mensen, en tussen gebeurtenissen en mensen. Willen of niet. Toeval of niet. Er zich bewust van zijn of niet.
Dat is een nogal evidente vaststelling, waaraan we liever geen boek willen wijden. Het zou ook niet te schrijven zijn.
Veel interessanter is dan de vraag hoe je doelbewust je impact kan verbeteren en verhogen, en hem zelfs duurzaam kunt maken.
Mochten ook die behoeften als vanzelf en onbewust te realiseren zijn, dan zouden wij als coaches geen werk meer hebben. Neen, de verbetering en de verhoging van de impact die je hebt, gaan niet vanzelf. Daartoe moet je bewust kiezen, en je mogelijks laten begeleiden, coachen, trainen, al naargelang …
We vinden onszelf in onze opzet geslaagd als jij er doorheen de lectuur in slaagt om volgende elementen te begrijpen:
•impact is een doelbewust aangeboden gewaarwording, die kan leiden tot een bewustwording;
•de optimale setting waarin die bewustwording duurzame, blijvende gevolgen kan hebben. In dat geval gespreken we van duurzame impact;
•het belang van wederzijds vertrouwen;
•de ingrediënten die kunnen leiden tot duurzame impact;
•de strategieën die tot duurzame impact kunnen leiden, en ook hun kracht;
•hoe je hen kunt toepassen. Op jezelf, op relaties, op teams en op organisaties;
Geslaagd met onderscheiding vinden we onszelf als je praktisch en concreet aan de slag gaat met enkele oefeningen, vaardigheden en strategieën. Niet alleen om te werken aan je eigen impact, maar ook om anderen te helpen om hun impact op hun beurt te vergroten.
We zeggen “studie” over duurzame impact.
We bedoelen daarmee dat we al onze praktijkervaring als coach, mens en leidinggevende, en al de literatuur en modellen die we vaak gebruiken, zullen trachten samen te brengen. Samenbrengen en integreren tot concrete strategieën. Hapklaar voor jou als lezer.
Het wordt dus een praktijkgedreven werk, onderbouwd door de nodige bronnen. Maar geen wetenschappelijk werk. Er is geen bibliografie achteraan, maar wel een uitvoerige bespreking/vermelding van auteurs en inspiratiebronnen in de tekst zelf.
Dit zijn onze doelstellingen. Dit is niet de inhoudstafel van dit boek. De doelstellingen “zwemmen” soms in mekaar over, en dat zorgt ervoor dat ze niet steeds helder in “hoofdstukjes” kunnen passen. Wie impact wil hebben op een organisatie, zal eerst impact moeten verwerven op een welbepaalde groep binnen die organisatie. En zie, hier sneuvelt reeds de “grens” tussen twee mogelijks aparte hoofdstukken: impact op relaties en impact op organisaties.
Toch zullen we proberen om betekenisvolle indelingen en structuren te gebruiken, omdat we moeilijk anders kunnen: een boek in één stuk valt niet te lezen …
Wat is duurzame impact?
“Ik wil meer impact!”, zegt menig coachee.
Maar wat is dat in feite: “impact”? En wat betekent het om er “meer” van te hebben?
Wat zorgt er precies voor dat je (geen) impact hebt? En als je duidelijk wel impact hebt, wat gebeurt er dan precies bij degene op wie je impact hebt?
Zeer interessante vragen …
Laat ons beginnen bij het begin: wat is impact?
Impact komt uit het Latijn: van impingere: inslaan, stoten tegen.
Woordenboeken geven meerdere mogelijke definities en/of synoniemen:
•de impact zijn de gevolgen van een actie, of een incident of een gebeurtenis of een probleem of een wijziging;
•invloed uitoefenen op anderen en als autoriteit geaccepteerd worden;
•een krachtige inwerking;
•een draagwijdte.
Wij gaan proberen om zelf onze terminologie en concepten op te bouwen.
Je weet dat we ons enkel met doelbewuste impact willen bezighouden: je wil bijvoorbeeld dat je collega Erwin zich minder dominant opstelt, en je wil hem daarover iets zeggen, in de hoop dat …
Impact begint met een gewaarwording: terwijl je iets over zijn dominant gedrag zegt, wordt hij mogelijk gewaar dat je woorden “binnenkomen”, dat ze iets “teweegbrengen”… Mentaal, emotioneel, fysiek …
Dat is mooi, maar het is pas als die gewaarwording zorgt voor een bewustwording (dat er echt iets moet veranderen aan zijn dominantie) en voor effectief minder dominant gedrag, dat we spreken over impact.
Maar daarmee nemen we geen genoegen.
Dat nieuwe, minder dominante gedrag kan weer snel afglijden naar het oude, meer dominante gedrag. Mogelijk is Erwin wat “verschoten” van je woorden en doet hij even zijn “best” om minder dominant te zijn.
Wat kan garanderen dat het wél zo zal blijven?
Wat kan garanderen dat het nieuwe gedrag van Erwin duurzaam zal zijn?
Het leidt ons naar de essentie:
WAT IS DUURZAME IMPACT?
Isabelle Mazzara
voorzitster directiecomité @ FOD Binnenlandse Zaken
« Ik heb een persoonlijke en “letterlijke” interpretatie van duurzame impact: eenvoudigweg het waken over het constante, continue, gewaarborgde karakter van een actie, in tegenstelling tot het tijdelijke, vluchtige. Zodat het grootst mogelijke aantal mensen er gedurende een gewaarborgde periode kan van profiteren. Hiertoe werkt mijn departement samen met gespecialiseerde instellingen, zoals het Federale Instituut voor Duurzame Ontwikkeling. Ik heb ook op vrijwillige basis een werkgroep opgericht, die met dit doel voor ogen gemotiveerde en betrokken medewerkers bij elkaar brengt. »
Een gewaarwording die zorgt voor een bewustwording, die op haar beurt zo krachtig is dat ze zorgt voor blijvende verandering. Dat is duurzame impact.
Dat proces kunnen we beschrijven a.d.h.v. vier volgens ons logische stappen die moeten plaatsvinden, wil impact duurzaam blijven.
Alles begint met gewaarwordingen. Zodra je “iets” gewaarwordt, zijn er vier cruciale vragen.
In welke mate …
•ben je je BEWUST geworden van iets dat moet veranderen?
•ben je ook echt BEREID dat te veranderen?
•heb je echt BESLIST het te veranderen?
•ben je er ondertussen al mee BEZIG?
Erwin heeft niet alleen een gesprek gehad met jou, over zijn dominant gedrag. Hij heeft een 3-tal pijnlijke aanvaringen (gewaarwordingen) gehad met andere collega’s die hem ook wezen op hetzelfde gedrag. En ook met jou was er nadien geen ontkomen meer aan een conflict. Door dit alles is Erwin zich zeer bewust geworden van de noodzaak om te veranderen. Hij is sinds kort ook bereid om tijd te investeren in gesprekken en te luisteren naar collega’s en hen te vragen hoe hij overkomt. En of ze hem spontaan feedback willen geven als ze opnieuw dominantie merken. Erwin heeft ook concreet tijd vrijgemaakt in zijn agenda voor zulke gesprekken en hij houdt zich eraan (bezig).
Indien je, n.a.v. een gewaarwording, inderdaad duidelijk kunt observeren en beluisteren hoe jijzelf of iemand anders 4xBE doorloopt, dan is de kans groot dat de impact duurzaam zal worden.
Laten we hier al een eerste oefening op doen:
Ga eens terug naar drie “krachtige” momenten, waarop je gewaar werd dat er “iets” in je gebeurde (door een ervaring, door een gesprek, door een reflectie …).
Hoe krachtig was die gewaarwording?
Hoe krachtig was het bewustzijn dat ze met zich meebracht?
In welke mate heeft dat bewustzijn geleid tot de bereidheid en de beslissing iets te veranderen?
Hoe actief ben je bezig (geweest) met die verandering?
Wat is er daardoor duurzaam veranderd?
Indien er positieve antwoorden komen op al deze vragen, is de kans groot dat je duurzame impact ervaren hebt.
En nu dezelfde oefening, niet met jezelf, maar met anderen op wie jij duurzame impact hebt proberen te hebben.
In de praktijk zal één enkele gewaarwording zelden voldoende “krachtig” zijn om 4xBE meteen volledig te doorlopen. In het voorbeeld van Erwin waren het er vijf.
Meestal zal er inderdaad een “reeks” van meerdere, krachtige gewaarwordingen nodig zijn, om een krachtig bewustwordingsproces te laten ontstaan.
En dat proces kan dan weer zorgen voor de resterende BE’s.
Maar in diezelfde praktijk wil je vaak maar al te graag zo snel mogelijk duurzame impact hebben. Je hebt meestal graag dat de gewaarwordingen en het bewustwordingsproces die daartoe nodig zijn, zo snel en zo efficiënt mogelijk verlopen.
Dat is begrijpelijk: vaak gaat het om situaties waarin je reeds veel “moeite” gestoken hebt om iemand tot verandering te laten komen, maar waar je vastgesteld hebt dat je tot nu toe onvoldoende impact gehad hebt en waardoor je misschien ook een beetje gefrustreerd geraakt bent.
De belangrijkste vraag van dit boek wordt dan uiteraard:
Hoe bezorg je iemand gewaarwordingen die zo krachtig zijn dat hij/zij de 4xBE volledig doorloopt?
We zullen doorheen dit boek voortdurend, rechtstreeks en onrechtstreeks, bezig zijn met het beantwoorden van deze vraag.
De optimale setting voor duurzame impact
Voor we er goed en wel aan beginnen, geven we je al meteen een eerste opdracht.
De vragenlijst die wij voor onze interviews hebben gehanteerd, kan ook nuttig zijn voor jou. Dit is toch de feedback die we kregen van de mensen die we interviewden. Ze zeiden ons dat onze vragen hen deden nadenken over het thema impact over het algemeen en over hun impact in het bijzonder.
We nodigen je dan ook uit om de volgende vragen voor jezelf te beantwoorden. Schriftelijk, zodat je je antwoorden zelf kan lezen. Of maak er een audio-of video-opname van die je (opnieuw) kunt beluisteren na lectuur van het boek.
En vraag ook aan je directe omgeving naar feedback over uw zelfevaluatie: uw partner, of vrienden, of medewerkers, of uw baas, of collega’s.
1.Hoeveel behoefte voelt u om impact te hebben op anderen? Hoe bewust is dat mechanisme? Wat doet u dan precies? Wat doet u om uw impact blijvend te vergroten?
2.Hoe meet u de impact die u op andere personen hebt, op uw teams, op uw organisatie, op de context waarin u werkt?
3.Wanneer u ondervindt dat u impact mist, aan wat ligt dat dan volgens u?
4.Wat is volgens u “duurzame” impact, in tegenstelling tot andere soorten impact?
5.Welke vaardigheden, technieken … gebruikt u om duurzame impact te hebben?
6.Ervaart u dat u “gegroeid” bent inzake duurzame impact? Hoe verloopt dat groeiproces?
7.Denkt u dat coaching helpt om impact te ontwikkelen? Op welke manier? Wat zijn uw eigen ervaringen daarmee? Wat zijn volgens u nog andere middelen om mensen te helpen duurzamer impact te ontwikkelen?
8.Welke leerdoelstellingen hebt u nog voor uzelf inzake impact?
9.Welke rol speelt u zelf bij de ontwikkeling van impact bij anderen (medewerkers bijvoorbeeld)? Hoe doet u dit?
10.Welke raad zou u anderen hierover geven op basis van uw ervaring?
11.Welk soort mensen hebben duurzame impact op u? Kan u personen benoemen die duurzame impact op u hebben gehad, en waarom en hoe?
DIMENSIES VOOR IMPACTGEVEN
Beeld je in: je zit aan het stuur van je wagen en je draait het stuur naar rechts. Zo laat je je wagen “gewaarworden” dat hij naar rechts moet. Maar je wagen is niet “onder de indruk”, hij “gehoorzaamt” niet. Hij gaat naar links of rechtdoor.
Behoorlijk absurd en frustrerend hé?
Wel, er zijn gelijkenissen tussen dit nogal gekke idee, en “mislukte” pogingen tot impact.
We kennen nu wel de essentie van duurzame impact, maar nog niet wat er nodig is om duurzame impact te hebben.
Tijd om stil te staan bij de optimale “setting” voor duurzame impact.
Niet jij die impact probeert te geven, bepaalt het “succes” van jouw impact, maar wel degene die jouw impact ontvangt, of probeert te ontvangen. Bewust of onbewust.
Daarom spreken we in dit boek vanaf nu inderdaad niet meer over impact “hebben” (een woord dat we wel eens horen tijdens coachings), maar wel over impact “geven”. En daarnaast ook over impact “ontvangen”. Omdat deze termen véél beter weergeven waar impact over gaat, en ook reeds nu al een beetje suggereren welke richting we uitgaan.
Wil je dus, beste impactgever, dat je impact (de beweging van gewaarwording naar bewustwording bij de impactontvanger) duurzaam wordt (van bewustwording naar 4xBE), dan moet je minimaal rekening houden met volgende dimensies:
•reikwijdte;
•diepgang;
•doelgerichtheid;
•zelfvertrouwen;
•wederzijds vertrouwen: van dimensies naar setting;
•van setting naar strategie.
REIKWIJDTE
We doen de deur van dit boek open in de professionele sfeer. We beginnen coachende gesprekken ook meestal in de professionele sfeer. Onverbiddelijk en nodig is het soms om ook de privésfeer te beluisteren. Niet zozeer om door te vragen over privéproblemen, maar wel om te begrijpen hoe bepaalde patronen zich niet enkel professioneel maar ook privé voordoen. En om ze dus in één keer voor beide op te helderen. Als je professioneel worstelt met impact, en daar last van hebt, zal je daar wellicht ook in de privésfeer af en toe mee worstelen, en omgekeerd.
Het brengt ons er alvast toe om geen muur te bouwen tussen privé en professioneel, maar wel andere indelingen of eerder “sferen” te gebruiken die volgens ons realistischer en behulpzamer zijn.
De impact, of het gebrek eraan, waarover onze coachees het regelmatig hebben, bevindt zich in de volgende drie sferen:
•zichzelf, hun loopbaan en hun leven;
•hun relaties (privé en professioneel);
•hun teams en organisaties.
We leren van onze coachees ook dat er voortdurende interacties zijn tussen deze drie:
•als je meer impact leert geven op het werk, “profiteer” je daar ook thuis van, en omgekeerd;
•als je meer impact leert geven aan je relaties, zal je ook meer impact aan jezelf geven, en omgekeerd.
Sven De Vos
“Maar eens je impact hebt, ga je die automatisch meenemen, ook naar je privé.”
Daarom is het correct dat de cirkels mekaar overlappen. Maar in feite nog correcter om ze te verbinden d.m.v. een lus.
Je loopt, bewust of onbewust, voortdurend door die lus. Daardoor is er, bewust of onbewust, een voortdurende beïnvloeding en versterking tussen de impact in deze drie sferen.
Wij zullen ons zowel in de volgende dimensies als in het gehele boek focussen op de vraag hoe je impact kunt geven aan deze drie sferen. Wanneer we het in de inleidende delen hebben over de “impactontvanger” of over “de andere”, of over “je relatie”, bedoelen we daar telkens alle drie deze sferen mee (dus ook jezelf, wanneer je impact probeert te geven aan jezelf).
Enkel in de delen die specifiek gaan over impact op jezelf, op relaties, en op teams/organisaties, bedoelen we uiteraard telkens specifiek één van die drie.
DIEPGANG
Naast reikwijdte is er ook diepgang.
We zeiden het eerder al: impact is een gewaarwording die “ergens” binnenkomt.
Afhankelijk van de intensiteit of diepgang, hoor je wel eens: “dat gesprek heeft mijn leven veranderd”, “die reis, dat boek, dat concert … heeft mij écht iets doen inzien”.
Als voorgaande cirkels het “bovenaanzicht” waren van impact (hoe ver reikt hij?), vormen de omgekeerde piramides het “zijaanzicht” van impact (hoe diep gaat hij?), waarbij de pijl de diepte van de gewaarwording aanduidt en de streepjes de niveaus die de gewaarwording kan bereiken:
•omgeving;
•gedrag;
•capaciteiten;
•overtuigingen/waarden;
•identiteit;
•missie.
Deze omgekeerde piramides, die we vanaf nu de “impactpiramides” zullen noemen, zijn gebaseerd op de “logische niveaus” van Robert Dilts (www.youtube.com/watch?v=m8Az36QgO3c) en geven weer hoe “diep” de gewaarwording kan worden ervaren.
Dat kan eerder aan de oppervlakte zijn, bijvoorbeeld in het geval van Erwin (zie eerder), die zich bewust wordt van zijn dominant gedrag.
Tot héél diepgaand, wanneer bijvoorbeeld na een ander gesprek bij diezelfde Erwin plots de vraag bewust wordt of sommige van zijn overtuigingen, waarden of zelfs zijn missie nog wel “kloppen” en behulpzaam zijn in zijn leven, dan wel hem eerder tegenwerken.
Het mag zeker niet de bedoeling zijn om de andere steeds op een zo “diep” mogelijk niveau gewaarwordingen te bezorgen. Daarvoor heb je vaak ook niet het mandaat of de toestemming: als je een medewerker probeert aan te zetten tot een ander gedrag, moet je echt niet willen proberen die medewerker te laten gewaarworden wat hij/zij met zijn/haar “persoonlijk levensgeluk” (niveau van identiteit en missie) zou moeten doen. En mocht je dat (per ongeluk) toch doen, zal dat wellicht geen nieuw gewenst gedrag opleveren, maar misschien wel andere onvoorziene gevolgen. Dat moet je als leidinggevende niet willen.
Het moet zeker wel de bedoeling zijn om gewaarwordingen te bezorgen op het meest “optimale” niveau. In ons voorbeeld, dat van gedrag en competentie, en misschien (?) ook dat van overtuigingen: als blijkt dat je medewerker bewust of onbewust van alles denkt, vindt of voelt m.b.t. de andere, dat verklaart waarom hij ongepast communiceert met die andere. Dan is het niet langer een kwestie van niet kunnen aanpassen, maar wel van (nog) niet willen.
Hoe kan je dus gewaarwordingen bezorgen op het meest optimale niveau?
•Jij kunt enkel je best doen om ze in de impactpiramide van de ontvanger precies daar te bezorgen, waar je denkt dat het optimaal is.
•Degene die ze ontvangt, kan enkel zijn best doen om ze ook te “voelen”, precies daar waar bedoeld door de impactgever. En vervolgens ook om zo optimaal mogelijk open te staan voor 4xBE. Nogmaals: niet jij maar de ontvanger bepaalt – liefst zo bewust mogelijk – “waar” de gewaarwording binnenkomt en wat er nadien mee gebeurt.
Laat ons even verder werken met de vorige oefening over de drie krachtige momenten die je door een 4xBE-bril bekeken hebt.
Hoe krachtig zijn die gewaarwordingen bij je binnengekomen?
Op welk niveau hebben ze voor “bewustzijn” gezorgd?
Hoe heb je dat gemerkt?
Wat merk je er nu nog van?
DOELGERICHTHEID
WEG NAAR HET DOEL?
Hoe doelgericht is jouw impact? Bereikt hij de gewenste doelgroep? En gebeurt er dan iets bij die doelgroep? Bijvoorbeeld een relatie, een team, een deel van een organisatie, je echtgenoot, je kinderen, de volgende stap in je loopbaan enz.
Wij hebben ervaren dat impact niet altijd (zacht uitgedrukt) “zo” werkt: de impact die je wil geven, is nooit gelijk aan de impact die de andere ontvangt, laat staan dat je de uiteindelijke duurzaamheid ervan kunt inschatten.
Impact kan een heel “onvoorspelbaar” beestje zijn: impact gebeurt vaak ongepland, onvoorzien en onverwacht. Vaak (in) direct volgend op of nog tijdens impactpogingen die misschien zelfs een ander doel hadden.
We gebruiken graag het woord “organisch”, om te beschrijven hoe impact zich “verspreidt”, hoe hij – uiteindelijk – zijn doel bereikt. We proberen dat hier weer te geven a.d.h.v. “olievlekken” op onze cirkels.
Mieke Hullebroeck
algemeen directeur @ Stad Gent
Jean-Claude leerde Mieke Hullebroeck kennen als departementshoofd personeel en organisatie voor het OCMW. Ondertussen is ze sedert 1 april 2017 algemeen directeur geworden van de stad Gent, op 36-jarige leeftijd.
We laten Mieke aan het woord: “Ik voel de behoefte om zaken in beweging te kunnen zetten of te veranderen. Maar niet vanuit autoriteit. Het is vooral een onbewust mechanisme vanuit mijn drive. Als ik zou voelen dat ik geen impact heb, zou ik het gevoel hebben mijn job niet goed te doen. Er zit geen bewuste tactiek achter, maar ik vind het wel belangrijk om impact te blijven stimuleren. Ik behoud impact door in verbinding te blijven en geconnecteerd te blijven met mijn omgeving, zowel privé als professioneel. Ik meet dat niet systemisch aan de hand van dashboards, maar ben er wel voortdurend mee bezig door kritisch te zijn over eigen werking en resultaten die we boeken.
Wanneer ik soms geen impact heb, is dat vermoedelijk wegens te weinig connectie. Helder krijgen wat de boodschap is en waar je voor staat, het toekomstperspectief, is daarbij heel belangrijk. Zo kunnen anderen daar ook mee verder vanuit die visie en mandaat. Niet door op autoriteit te werken, maarolievlekgewijs. Mensen inspireren en meenemen in het verhaal. Door het verhaal ook door anderen te laten meedragen. En uiteindelijk ook te verankeren binnen onze organisatiecultuur. Zodat het een manier van werken en samenwerken wordt.
Duurzame impact trachten te hebben, veronderstelt: veel in team werken, zeer actief en aandachtig luisteren, korte, maar zeer gefocuste overlegmomenten organiseren. Ook zorgen voor connectiviteit met vele mensen: in de organisatie staat mijn deur voor iedereen open, niet enkel voor het topmanagement. Ook belangrijk is je goed laten omringen, zodat je gerust kan zijn in opvolging van dossiers en verdere communicatie. Je kan groeien in impact.
Door eerlijk in je job te staan, door te geloven in wat je doet. Groeien door te doen. Merken waar je goed in bent en waarin niet. Vanuit interesse een open houding aannemen en zo ook veel steun ervaren en wederkerig info uitwisselen.”
We vragen aan Mieke hoe impact kan groeien, hoe haar impact nog kan groeien.
“Het werk is nooit af”, zegt ze. “Coaching heeft me goed geholpen, ook door bevestiging te krijgen vanuit de werksessies. Maar het gaat breder dan enkel coaching. Ook opvoeding kan daarbij helpen. Ik pleit ook voor enige mildheid. Ook dat helpt om impact te vergroten: the bigger picture blijven zien en niet op elke fout focussen. Ook een goed begrip van de context is van groot belang. Organisaties zijn niet altijd inwisselbaar!
Als groeipad merk ik wel dat ik niet mag “doorslaan” in mijn open en toegankelijke houding. Ik probeer ook de impact van anderen te ontwikkelen: door feedback te geven, blinde vlekken te tonen, kansen te geven en ruimte te geven om te experimenteren.
Aan wie meer duurzame impact wil ontwikkelen, zou ik volgende raad geven: zoek een omgeving en een context waar je je goed in voelt. In een context waarin je je niet gewaardeerd voelt of die niet past, daar kan je geen duurzame impact hebben. Zorg voor een open en verbindende houding om geloofwaardigheid en authenticiteit te ontplooiien. Je moet ook impact kunnen ontvangen. En dat lukt beter als je je gewaardeerd, erkend en gehoord voelt.”
Hierbij denkt Mieke in het bijzonder aan de impact van haar vader en van andere mensen die eerlijk in het leven staan. Authentieke mensen. Mensen die op het werk anders zijn dan thuis, dat voelt raar. Bepalend ook is hoe mensen in het leven staan met herkenbare waarden en normen.
WIENS DOEL?
Leidinggevenden en medewerkers, maar ook collega’s onder mekaar, en ook privérelaties onder mekaar. Ze maken mekaar soms knettergek. En jij maakt ook jezelf soms knettergek.
Hoe moeilijk kan het voor “de andere” nu zijn om, ongeacht wat jullie relatie precies is, gewoon te veranderen, wat jij wil dat hij/zij verandert?
Dat kan nu toch niet zo moeilijk zijn?
Daarbij, het is niet eens “wat jij wil”, het is toch in feite niet meer of minder dan wat “het gezond verstand” zegt. Waarom ziet die andere dat nu niet??? En dan volgen er soms een paar lelijke woorden.
Je wordt er knetter van.
Maar hoe zeker ben je ervan dat de andere zelf ook wil veranderen wat jij graag wil dat hij/zij verandert?
Ja maar ja, horen we dan vaak zeggen, ons bedrijf is toch geen democratie? En ook in onze familie zijn er toch regels en afspraken? Er zijn nu eenmaal wederzijdse engagementen die moeten worden nagekomen. En ook zonder na te komen engagementen is er nog altijd zoiets als wederzijds respect dat je mag verwachten van de andere. Als je vindt dat de andere daarin tekortschiet, moet je hem/haar dat toch kunnen zeggen en proberen hem/haar te veranderen?
Daarbij, als je voor elke verandering die jij bij de andere wil zien, telkens moet wachten tot de andere ze zelf ook wil, dan zal je de rest van je leven voornamelijk bezig zijn met wachten. Nee?
We gaan akkoord.
Maar het brengt ons geen meter verder: tenzij de andere zelf ook wil, is de kans bijzonder klein dat je aan hem/haar enige duurzame impact zult kunnen geven.
Ah … je moet er dus voor zorgen dat de andere zelf ook wil wat jij wil?
Dat ruikt een beetje naar manipulatie, niet waar beste Karl en Jean-Claude?
Fabiaan Van Vrekhem
managing partner @ Accord Group
« Wanneer ik denk aan enkele mensen waarop ik geen impact had en zij ook niet op mij, kom ik tot de bevinding dat “hun realiteit DE realiteit was”. Zulke mensen proberen op u impact te hebben door manipulatief te zijn, door u niet toe te laten uzelf te zijn. En hun impact was eindig, was niet-duurzaam. »
Ja, dat ruikt naar manipulatie, als jouw intentie enkel op jouw agenda gericht is, en je de andere probeert wijs te maken dat jouw agenda ook de zijne is. Foute boel. Daar zijn we grondig tegen. Dat mag je echt niet doen.
Nee, als jouw intentie erop gericht is om de impactontvanger te helpen bij het realiseren van een gemeenschappelijk doel, of zijn/haar doel.
Voor het eerst duikt hier een risico op manipulatie op, en de behoefte tot “zuivere” agenda’s en ethische doelstellingen.
Ook voor het eerst rijst hier een hele belangrijke andere vraag bij de impactontvanger: hoe zeker kan die ervan zijn dat jij – letterlijk – de beste intenties met hem/haar hebt? Dat hij/zij jou m.a.w. mag vertrouwen?
Inderdaad, dat is een vraag, geen zekerheid: je mag er niet zomaar van uitgaan dat er vertrouwen is tussen jou en de andere. Maar het is wel onmisbaar voor gelijk welke poging tot duurzame impact.
Een antwoord dat we regelmatig van onze coachees horen is: “Ja, ik wil wel, maar hij/zij niet!”.
We geloven best dat dat de perceptie kan zijn, maar zo simpel is het natuurlijk niet …
Alvorens we het over vertrouwen kunnen hebben, moeten zowel jij als de impactontvanger eerst iets anders hebben:
ZELFVERTROUWEN
Inderdaad, wat je zelf niet hebt, kun je ook niet aan iemand anders geven, en kun je ook niet “herkennen” of ontvangen, als iemand het aan jou probeert te geven. Geen kansen op vertrouwen tussen mensen die niet eerst zélf over het nodige zelfvertrouwen beschikken.
Maar wat is zelfvertrouwen?
Stephen M.R. Covey stelt in zijn boek “The Speed of Trust” dat vier kernen je zelfvertrouwen bepalen (www.speedoftrust.com/How-The-Speed-of-Trust-works/book). Zodra ze alle vier aanwezig zijn, heb je zelfvertrouwen.
Wanneer je deze vier kernen met elkaar optelt, luistert hun “som” naar de naam “geloofwaardigheid”. Een krachtig zelfvertrouwen is iets wat je gaat “uitstralen”, en uitgestraald zelfvertrouwen noemen Covey, en ook wij hier, graag “geloofwaardigheid”:
•twee kernen van de vier zijn gebaseerd op karakter: integriteit en intenties;
•de andere twee op competenties: capaciteiten en resultaten.
(Bron: Stephen M.R. Covey, De snelheid van vertrouwen)
Integriteit
