Innere Qualität E-Book

Kuno Rechkemmer

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 115

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Unsere Welt verändert sich. Der Wandel ist tiefgreifend. In dieser Situation ist es nicht mehr hinreichend, Prozesse zu optimieren und Kosten zu senken. Neues Denken und Handeln sind gefordert. Vor diesem Hintergrund führt Kuno Rechkemmer das Phänomen der Inneren Qualität in das Feld des Managements und der Politik ein. Innere Qualität meint die Güte des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Es geht um Kundenorientierung, Umgang mit Ressourcen, Kollegialität, Fu¨hrung. Gute Innere Qualität kann eine Organisation zu faszinierenden Spitzenleistungen führen. Sie ist zum Vorteil aller – Kunden, Mitarbeiter, Organisation, Gesellschaft. Schlechte Innere Qualität hingegen mindert Erfolg und kann sogar existenziell gefährden. Das bislang gängige Managementsystem ist einseitig auf Strukturen, Prozesse und Ergebnisse konzentriert – die Äußere Qualität. Das Buch stellt Konzeption, Instrumente und Management der Inneren Qualität vor. Es schließt mit einem Ausblick auf eine Politik Innerer Qualität als Element moderner sozial-ökologischer Marktwirtschaft.

Leseprobe

Kuno Rechkemmer

Innere Qualität

Theoretische Konzeption, Managementund Politik

Vandenhoeck & Ruprecht

Für meine Frauund unsere Kinder

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar.

© 2020, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, D-37073 Göttingen Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Umschlagabbildung: Die Innere Qualität des Pflegebereichs eines Krankenhauses bei erster Messung

Satz: SchwabScantechnik, GöttingenEPUB-Produktion: Lumina Datamatics, Griesheim

Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com

ISBN 978-3-647-99954-8

Inhalt

Abkürzungen

Vorwort

IINNERE QUALITÄT

1Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

2Qualitätsmodell

3Organisationsmodell

4Verhaltensartenmodell

5Strukturmodell

6Prozessmodell

7Konfigurationsmodell

8Kognitionsmodell

9Reaktionsmodell

10Kulturmodell

11Dynamikmodell

12Governancemodell

13Geschäftsführungsmodell

14Prognosemodell

IIMANAGEMENT INNERER QUALITÄT

1CGIFOS-Management-Modell

2MIQ-Modell

3Transformationsmodell

4Wandel und Chancen

AUSBLICK – POLITIK INNERER QUALITÄT

Fazit

Glossar

Literatur

Der Autor

CGIFOS

Abkürzungen

ÄQ

Äußere Qualität

ÄQ-Regeln

Regeln Äußerer Qualität

CGIFOS

CGIFOS Institute GmbH, Stuttgart

CMM

CGIFOS-Management-Modell

GF

Geschäftsführung einer komplexen Organisation

IQ

Innere Qualität

IQ-Regeln

Regeln Innerer Qualität

IQ1

Innere Qualität 1

MÄQ

Management Äußerer Qualität

MIQ

Management Innerer Qualität

PÄQ

Politik Äußerer Qualität

PIQ

Politik Innerer Qualität

Vorwort

Unsere Welt verändert sich. Der Wandel ist tiefgreifend. In dieser Situation ist es nicht mehr hinreichend, Prozesse zu optimieren und Kosten zu senken. Neues Denken und Handeln sind gefordert. Vor diesem Hintergrund führe ich mit dem vorliegenden Buch das Phänomen der Inneren Qualität (IQ) in das Feld des Managements und der Politik ein. Mit dem Begriff der IQ bezeichne ich die Güte des werteorientierten Verhaltens der Beschäftigten einer Organisation in der Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Es geht um Kundenorientierung, Umgang mit Ressourcen, Kollegialität, Führung. Gute Innere Qualität kann eine Organisation zu faszinierenden Spitzenleistungen führen. Sie ist zum Vorteil aller – Kunden, Mitarbeiter, Organisation, Gesellschaft. Schlechte IQ hingegen mindert den Erfolg. Sie kann eine Organisation sogar existenziell gefährden. Ein neues Verständnis der Qualität von Organisationen entsteht.

In der Praxis ist das Bemühen um eine gute IQ vielfach groß. Dennoch haben insbesondere mittlere und große Organisationen derzeit allgemein noch kritische Defizite in diesem Bereich. In manchen Teams ein und derselben Organisation ist die IQ gut, in anderen schlecht. Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Forschungseinrichtungen, Krankenhäuser – sie alle sind betroffen.

Die Meinungen zu den Ursachen der Defizite gehen auseinander: Die einen sagen, verantwortlich seien die Beschäftigten. Es fehle ihnen an Engagement. Kommunikation und Zusammenarbeit seien zu fördern. Die anderen argumentieren, verantwortlich sei das Management. Es sei zu sehr an Kurzfristerfolgen orientiert. Kapazitäten und Abläufe seien zu verbessern. Nach meinen Erkenntnissen liegt die Ursache tiefer: Die Schwachstelle ist das bislang gängige Managementsystem. Es ist einseitig auf Strukturen, Prozesse und Ergebnisse konzentriert – hier Äußere Qualität (ÄQ) genannt. In Bezug auf die Innere Qualität hat es eine Lücke.

Aufmerksam wurde ich auf das Phänomen der Inneren Qualität durch persönliche Erfahrungen im Bereich der Großindustrie. Sie führten im Jahr 2006 zur Gründung von CGIFOS, einem auf das Feld der Inneren Qualität und deren Managements spezialisierten Forschungs- und Beratungsinstitut. CGIFOS hat es sich zur Aufgabe gemacht, das Phänomen der Inneren Qualität als Pionier zu erforschen und die Praxis mit wirksamen Lösungen zu unterstützen. Verfahren der Messung und des Managements der Inneren Qualität wurden entwickelt und erfolgreich umgesetzt. Die Practice war aus strategischen Gründen zunächst auf das Segment Krankenhäuser und Soziale Einrichtungen am Standort Deutschland fokussiert. Anwendungen in sonstigen Sektoren kamen ergänzend hinzu. Der Begriff der Inneren Qualität wurde 2012 geprägt. CGIFOS-Lösungen lagen schon vorab vor. Die Instrumente wurden im Weiteren bis zur heutigen Reife im Wechsel von Theorie und Praxis ausgebaut.

Im ersten Teil des Buchs stelle ich die im Zuge dieses Prozesses entwickelte Theorie der Inneren Qualität vor. Die Merkmale der IQ und die Herausforderungen für deren Management werden aus der spezifischen Perspektive der Geschäftsführung mittlerer und großer Organisationen analysiert. Im zweiten Teil des Buchs skizziere ich die auf den Erkenntnissen der IQ-Theorie aufbauende Konzeption des Managements der Inneren Qualität, welche leitend für die CGIFOS-Lösungen ist, und zeige den hiervon ausgehenden Wandel und neue Chancen auf. Ich schließe meine Ausführungen mit einem Ausblick auf eine Politik Innerer Qualität als Element moderner sozial-ökologischer Marktwirtschaft.

Viele haben zu dem Buch beigetragen. An erster Stelle möchte ich den CGIFOS-Partnern und -Klienten danken. Wichtige Elemente sind durch sie geprägt. Besonders wertvoll war der Austausch im Kreis des CGIFOS-Fachbeirats Krankenhäuser und Soziale Einrichtungen, welcher bis auf die erste CGIFOS-Konferenz auf dem Gebiet der Inneren Qualität und deren Management in 2012 zurückgeht. Hierfür danke ich den Mitgliedern, Herrn Günther Brenzel, Vorstandsmitglied und Pflegedirektor a. D., Universitätsklinikum Tübingen, Prof. Dr. med. Jekabs Uldis Leititis, Ärztlicher Direktor a. D., Klinikum Region Hannover, Prof. Dr. med. Georg Marckmann, MPH, Vorstand, Institut für Ethik, Geschichte und Theorie der Medizin, Ludwig-Maximilians-Universität München, und Herrn Klaus H. Richter, stellvertretender Vorstandsvorsitzender a. D., Barmer Ersatzkasse, sehr. Sehr verbindlich danke ich zudem Frau Marie-Luise Müller, Ehrenpräsidentin des deutschen Pflegerats, für viele bereichernde Gespräche und wertvolle Empfehlungen. Gute Innere Qualität ist auch und gerade im Bereich der Pflege eine Herausforderung und zukunftsbestimmende Chance. Besonders danke ich des Weiteren Herrn WP StB Gerhard Ziegler, Vertretungsberechtigter Gesellschafter, BANSBACH GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft, Präsident der Wirtschaftsprüferkammer, Deutschland, für seine wegbereitende Unterstützung auf dem Gebiet der Inneren Qualität und dem hiervon ausgehenden Wandel. Sehr verbindlich danke ich auch Herrn Dipl.-Ing. Detlef de la Chaux, Leiter CGIFOS IT, für viele anregende Diskussionen und wichtige innovative Lösungen zur Analyse des IQ-Phänomens bis hin zu dessen künstlerischer Rezeption und Visualisierung. Besonders danken möchte ich schließlich Herrn RA Dr. Roderich Fischer und Frau Dipl.-Ing. Patricia Rechkemmer, CGIFOS-Partner, für ihre sehr wertvolle und vertrauensvolle Begleitung auf dem CGIFOS-Weg. Gute Innere Qualität ist uns allen ein hoher Wert und eine wichtige Kraft.

Kuno Rechkemmer

IINNERE QUALITÄT

Gute Innere Qualität ist nicht alles.

Aber ohne gute Innere Qualität ist alles nichts.

frei nach Arthur Schopenhauer

Innere Qualität ist ein intuitiver Begriff. Praktiker wissen in aller Regel sofort, worum es geht. Doch was ist Innere Qualität genau? Dieser Frage gehen wir im Rahmen der IQ-Theorie nach, die wir in diesem ersten Teil des Buchs vorstellen. Der Analyse gehen folgende Praxiserfahrungen voraus:

1.Die Güte der Inneren Qualität ist ein kritischer Qualitäts- und Erfolgsfaktor einer Organisation, und dies im Hinblick auf die sich verändernden Arbeitswelten mehr denn je. Auch Veränderungsprozesse, wie die Digitalisierung, brauchen gute IQ, um erfolgreich zu sein. Wird die Systemdurchdringung immer umfassender, macht der Mensch – und damit die Innere Qualität – mehr denn je den Unterschied aus.

2.Komplexe Organisationen haben im Bereich der Inneren Qualität allgemein kritische Defizite. In manchen Bereichen ein und derselben Organisation ist die IQ gut, in anderen schlecht. Die Einbußen an Qualität und Erfolg sind teils signifikant.

3.Für eine gute Innere Qualität zu sorgen, gehört zu den Hauptaufgaben der Geschäftsführung komplexer Organisationen. Die hierfür erforderlichen Instrumente stehen ihr jedoch nicht zur Verfügung.

4.Ursächlich für die Defizite ist nicht die Praxis, sondern die Managementtheorie und deren bisherigen Schwerpunktsetzungen.

Vor diesem Hintergrund gehen wir im Rahmen der IQ-Theorie insbesondere den folgenden Fragen nach: Was sind die typischen Merkmale der Inneren Qualität aus der Perspektive der Geschäftsführung komplexer Organisationen (der Begriff wird im Weiteren erläutert)? Warum kann die Innere Qualität schlecht sein, was sind die Bestimmungsfaktoren? Welche Aufgaben hat die Geschäftsführung einer komplexen Organisation in Bezug auf die Innere Qualität und wie nimmt sie diese bislang wahr? Welche Probleme zeigen sich hierbei? Wie sind diese zu lösen?

Erkenntnisgegenstand der IQ-Theorie ist die Innere Qualität von Organisationen im Allgemeinen. Erkenntnisperspektive ist die Innere Qualität komplexer Organisationen aus dem spezifischen Blickwinkel von deren Geschäftsführung. Erkenntnisziel ist die Bestimmung der Merkmale und Probleme des Managements der IQ sowie der Ansatzpunkte zu deren Lösung aus dieser Perspektive, was zu Teil II des Buchs überführt.

Seitens der Managementforschung ist die IQ-Theorie durch die ganzheitlich-systemische Managementschule geprägt, wie sie durch das mit den Namen von Ulrich, Probst und Bleicher verbundene St. Galler Management-Konzept (Ulrich, 1985; Ulrich u. Probst, 1990; Bleicher, 1992) bekannt ist. Erkenntnisse moderner Ökonomik, wie etwa der modernen Institutionenökonomik (vgl. u. a. Jensen, Meckling, 1976; Hart u. Moore, 1988; Hart u. Holmström, 1989), des Organizational Behavior, der ökonomischen Verhaltensforschung und der Wirtschaftsethik (vgl. u. a. Coase, 1937; Parsons, 1937; Skinner, 1953; Argyris, 1958; Cyert u. March, 1963; McGregor, 1960; Herzberg, 1968; Katz u. Kahn, 1978; Kotter u. Heskett, 1992; Simon, 1947; Schein, 1979; Schein, 1985; Tversky u. Kahneman, 1974; von Rosenstiel u. Nerdinger, 2011; Kahneman, Tversky, 1984; Kahneman, 2000; Burns, 1961/62; Thaler u. Sunstein, 1994. Weber, 1904/1985; Homann u. Blome-Drees, 1992. Hurwicz u. Reiter, 2006) fließen in die Konzeption ein.

Generelle Bezugspunkte darüber hinaus sind die Entwicklungslinien der Managementtheorie im Allgemeinen, wie Scientific Management, Human Relations, Human Resources, Qualitätsmanagement, Strategisches Management, Topmanagement (vgl. u. a. Machiavelli, 1513; Taylor, 1911; Mayo, 1933; Maslow, 1954; McGregor, 1960; McGregor, 1966; Ouchi, 1981; Chandler, 1962; Ansoff, 1965; Porter, 1980; Porter, 1986; Barnard, 1938; Drucker, 1967; Mintzberg, 1973; Bleicher, 1989) sowie spezifische Konzeptionen und Methoden im Besonderen, wie Balanced Scorecard, Business Process Engineering, Lean Management, Learning Organization, strategische Unternehmensmodelle, Corporate/Public Governance (vgl. u. a. Kaplan u. Norton, 1996; Deming, 1986; Toyota Motor Corporation, 1998; Champy u. Hammer, 2001; Womack, Jones u. Roos, 1990; Prahalad u. Hamel, 1990; Senge, 1990; Peters u. Waterman, 1982; Deutscher Corporate Governance Kodex (www.dcgk.de).

Gang der Analyse

Die IQ-Theorie ist modular aufgebaut. Das Phänomen der Inneren Qualität wird gemäß den Erkenntniszielen aus unterschiedlichen Blickwinkeln abgebildet und analysiert. Die nachstehende Graphik zeigt die Modelle im Überblick. Sie bildet das ganzheitliche Bezugssystem der IQ-Theorie.

IQ-Theorie – Modelle im Überblick

Orientiert an diesem System ist die Theorieentwicklung in folgende Abschnitte gegliedert:

1.Aufgabenmodell, Qualitätsmodell, Organisationsmodell, Verhaltensartenmodell. Wir führen die grundlegenden Begriffe und Axiome unserer Analyse ein und leiten aus diesen allgemeine Merkmale des IQ-Phänomens ab.

2.Strukturmodell, Prozessmodell. Wir analysieren die strukturellen und prozessualen Spezifika der Inneren Qualität komplexer Organisationen aus dem Blickwinkel von deren Geschäftsführung.

3.Konfigurationsmodell, Kognitionsmodell, Reaktionsmodell, Kulturmodell, Dynamikmodell. Wir listen aus dem Blickwinkel der Geschäftsführung Merkmale komplexer Organisationen auf, welche nach unserer Erfahrung über die strukturellen und prozessualen Eigenschaften hinaus dazu beitragen, dass die Innere Qualität dieser Organisationen trotz guter Äußerer Qualität schlecht sein kann.

4.Governancemodell, Geschäftsführungsmodell. Wir wechseln die Perspektive von den Merkmalen der Inneren Qualität hin zu den Aufgaben der Geschäftsführung komplexer Organisationen hinsichtlich der IQ. Wir stellen das bisherige Vorgehen nach unseren Erfahrungen dar und zeigen das Kernproblem auf, nämlich die Lücke im bislang gängigen Managementsystem komplexer Organisation in Bezug auf die IQ.

5.Prognosemodell: Wir leiten aus dem theoretischen Befund Prognosen zur allgemeinen IQ-Lage in der Praxis und der Relevanz der MIQ-Lösung auf einzel- und gesamtwirtschaftlicher Ebene ab.

Die modelltheoretische Entwicklung erfolgt vom Allgemeinen zum Speziellen. Begriffe und Axiome werden schrittweise fortentwickelt und vermehrt differenziert.

1Aufgabenmodell – Äußere und Innere Qualität

Mit dem Aufgabenmodell führen wir die grundlegenden Begriffe und Axiome der IQ-Theorie ein. Als Erstes stellen wir unser Modell der Aufgabenwahrnehmung vor. Anschließend definieren wir die Begriffe Innere und Äußere Qualität in erster Annäherung.

Modell der Aufgabenwahrnehmung

Das Modell basiert auf folgenden Prämissen: Organisationen haben einen Zweck. Zu dessen Erfüllung sind Aufgaben wahrzunehmen. Zur ordnungsgemäßen und sorgfältigen Wahrnehmung dieser Aufgaben ist zweierlei notwendig:

1.gute Strukturen und Prozesse,

2.gutes werteorientiertes Verhalten der Beschäftigten.1 Modell der Aufgabenwahrnehmung

Organisationen

Organisationen sind zweckgerichtete, produktive und soziale Systeme. Im Rahmen der IQ-Theorie verwenden wir den Begriff zunächst in allgemeiner Form. Im Weiteren engen wir den Bezug auf komplexe Organisationen ein, wie Unternehmen, öffentliche Verwaltungen, Forschungseinrichtungen, Krankenhäuser (vgl. Organisationsmodell).

Beschäftigte

Beschäftigte sind als Arbeitnehmer in einer Organisation tätig. Sie können Mitarbeiter oder auch Führungskräfte sein. Beschäftigte stehen in einem Vertragsverhältnis zur Organisation und haben aus diesem Rechte und Pflichten bzw. Aufgaben. Details sind durch die Arbeitsverträge, das geltende Arbeitsrecht, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen geregelt. Zu den Pflichten der Beschäftigten gehört, dass sie ihre Aufgaben weisungsgemäß erfüllen und sich in die Organisationsprozesse konstruktiv und zum Wohl der Organisation einbringen. Ihre Rechte manifestieren sich in Ansprüchen wie Arbeitsentgelt, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, Urlaub.

Strukturen und Prozesse

Mit dem Begriff Strukturen und Prozesse bezeichnen wir in erster Annäherung Faktoren wie Gebäude, Ausstattungen, Stellenpläne, Abläufe, Methoden, Programme. Sie sind eine zentrale Kontextgröße der Aufgaben der Organisation und deren Wahrnehmung durch die Beschäftigten.

Aufgaben

Die Aufgaben leiten sich aus dem Zweck und Kontext einer Organisation ab. Sie variieren je nach Branche und Faktoren, wie Wirtschaftslage oder Geschäftsmodell. Beispiele allgemeiner Dimensionen sind

–Gesamtaufgaben: Existenzsicherung, sozial-ökologische Verantwortung, Nachhaltigkeit;

–Ressortaufgaben: Personal, Finanzen, Vertrieb;

–Metaaufgaben: Planung, Entscheidung, Umsetzung;

–Managementdimensionen: Ethik, Politik, Strategie, Operative;

–Hierarchie: Geschäftsführung, Topmanagement, mittleres Management, Operative.

Kennzeichnend für das Modell der Aufgabenwahrnehmung ist die Gliederung der Aufgaben einer Organisation in eine methodisch-technische und eine werteorientierte Komponente.

–Mit dem Begriff methodisch-technische Komponente bezeichnen wir jene sachbezogenen Aufgabenanteile, die gängig durch Stellenbeschreibungen, Richtlinien oder Prozesshandbücher bestimmt sind. Die Elemente der methodisch-technischen Komponente variieren je nach Art der Aufgabe. Die Regulierungsdichte kann unterschiedlich sein. Bei hoher Regulierungsdichte etwa hat die methodisch-technische Aufgabenkomponente den Charakter maschineller Abläufe. Üblich ist, eine Aufgabe nach ihrer methodisch-technischen Komponente zu bezeichnen. Die werteorientierte Komponente bleibt unbenannt.

–Mit dem Begriff werteorientierte Komponente bezeichnen wir jene Aufgabenanteile, für die im Rahmen einer Organisation werteorientierte Standards vorgegeben sind, wie etwa im Rahmen der Organisationspolitik oder in Form von Verhaltenskodizes. Beispiele allgemeiner Kategorien sind Kundenorientierung, Umgang mit Ressourcen, Kollegialität, Führung. Die werteorientierten Komponenten einer Aufgabe sind überwiegend allgemein formuliert und für mehrere/viele methodisch-technische Komponenten gültig.

Träger der Aufgaben einer Organisation sind Beschäftigte und Maschinen. Die IQ-Theorie ist auf die Aufgaben der Beschäftigten konzentriert. Dass künftig auch intelligente Maschinen in die Analyse einzubeziehen sind, ist möglich.

Verhalten