Innovation Factory E-Book

Elmar Mock

• Herausgeber: W. by Editions Weblaw
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 242

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Wie funktionieren professionelle Innovatoren? Wie beeinflussen sich Konzepte und Wissen in der Innovationsfabrik? Wie denken die Designer? Wie organisiert ein professioneller Erfinder seine Arbeit? Dieses Buch beantwortet diese Fragen und zeigt einige praktische Fälle auf: Zum ersten Mal wird die unbekannte Geschichte der Swatch-Uhr von einem der beiden Erfi nder erzählt. Auch wenn es schwierig ist, bahnbrechende Innovationen zu machen, und noch schwieriger, solche zu wiederholen, sind wir alle potentielle Innovatoren. In diesem Buch nehmen die Autoren die Gelegenheit wahr, ihr Wissen über die feine Kunst des bahnbrechenden Innovationsmanagements zu teilen.

Leseprobe

Innovation Factory

Gilles GAREL Elmar MOCK

Einsteigen in das Innovationskonzept 

Miteinem Vorwortvon YVES PIGNEUR

ELMAR MOCK

Elmar Mock ist bekannt als einer der beiden Swatch-Erfinder, Serial Innovator, Gründer und geschäftsführender Partner der Innovation Factory Creaholic, Gründungspartner und Verwaltungsrat mehrerer erfolgreicher Startup-Unternehmen im Clean- und Medtech-Bereich. Ferner ist er anerkannter Experte und Dozent für Innovationsmanagement. Als Mikrotechnik- und Kunststoffingenieur vereint er einen aussergewöhnlichen Erfindergeist mit unternehmerischem Denken und Handeln. Im vorliegenden Buch veröffentlicht Elmar Mock erstmals die Essenz seiner einzigartigen Innovationsmethodik, die er aus der Entwicklung von Swatch und von hunderten weiteren Innovationsprojekten gewinnen konnte.

GILLES GAREL

Prof. Dr. Gilles Garel ist Direktor des Forschungszentrums LIRSA (Laboratoire Interdisciplinaire de Recherche en Sciences de l’Action), Lehrstuhlinhaber für Innovationsmanagement an der renommierten französischen Hochschule CNAM (Conservatoire National des Arts et Metiers) und Professor an der technischen Hochschule (Ecole Polytechnique) von Paris. Sein Forschungsschwerpunkt liegt im Bereich der innovativen Konzeptfindung. Prof. Gilles Garel realisierte in enger Zusammenarbeit mit europäischen Unternehmen zahlreiche Forschungsprojekte auf dem Gebiet des Projekt- und Innovationsmanagements. Ergebnisse seiner Forschungstätigkeit wurden auf internationalen Konferenzen, in führenden Fachzeitschriften und diversen Büchern publiziert.

Für Bab und Ln

© der französischen Originalausgabe bei Dunod, Paris, 2016

Das vorliegende Buch wurde von Lucien Trueb aus der Originalfassung La Fabrique de l’Innovation, Dunod 2e edition, 2016 in die deutsche Sprache übersetzt.

Cover Design: Graham Allen, Kentucky USA

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet abrufbar: http://dnb.dnb.de.

Alle Rechte, auch die des Nachdrucks von Auszügen, ist vorbehalten. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronische Systeme.

© Growth Publisher Fribourg – Bern 2017 ISBN 978-3-906973-04-3 www.growthpublisher.ch

EINLEITUNG

Publikationen zum Themenkomplex Innovationsmanagement, die einen Ansatz aus der Praxis profund reflektieren, sind eher selten. Umso mehr ist das vorliegende Buch ein Meilenstein im Rahmen der Innovationsforschung und -praxis. Es widerspiegelt breite Erfahrungen, die auf der Basis von theoretischen Konstrukten gedanklich durchmessen werden.

Die Autoren haben sich mit dem Buch einen „Flow“ zu infiltrieren vorgenommen, der einerseits zum Lesen animiert und sich andererseits für Akteure in einem kreativen Umfeld eignet. Insofern ist das Buch gleichermassen eine Bereicherung für Verantwortliche von Innovationsprojekten wie für Jungunternehmer und Unternehmer, deren Grundphilosophie Innovation beinhaltet. Insbesondere werden Studierende, die sich intensiv mit der Entwicklung von neuen Ideen befassen, sich dafür interessieren und zu weiteren Aktvitäten in dieser Richtung motiviert werden.

Die bildhaft dargestellte Erfolgsgeschichte der Swatch-Entwicklung – mit dem Co-Inventor Elmar Mock – bildet den Ausgangspunkt dieser Innovationsstory. Die Autoren zeigen mit der Swatch als einem Sinnbild für eine radikale Innovation mannigfaltige Erfolgsbestandteile und Stolpersteine bei der Umsetzung einer „Neuigkeit“. Dies ist insofern von Bedeutung, als wissensbasierte und innovationsorientierte Gesellschaften in Zukunft ohne Zweifel vermehrt radikale Innovationen zu suchen und zu fördern haben.

Die Autoren belassen es aber nicht nur auf der historischen Betrachtung von Innovationsprojekten, sondern präsentieren mit der C-K-Theorie ein praktikables Realisierungsmodell für Innovationsprojekte in bestehenden Unternehmen und zur Entwicklung von Start-up-Ideen.

Prof. Dr. Rico Baldegger

INNOVATION FACTORY

Management bahnbrechender Innovationen

Wie entstehen bahnbrechende Innovationen? Wie und was denken Erfinder? Wie soll die Schöpfung von Innovationen organisiert werden? Dies sind einige der Fragen, die das vorliegende Buch beantwortet. Es analysiert konkrete Fälle, insbesondere enthüllt es die Geschichte und den Werdegang der Swatch.

Ein ganz neues Kapitel behandelt die Strategien und die Organisation, die im Unternehmen Innovationen ermöglichen. Als Epilog werden die Smartwatches behandelt. Diese zweite deutsche Auflage wurde an die zweite französische Auflage angeglichen (Dunod, Paris 2016). Darin teilen sich die beiden Autoren den Drang zu verstehen und anderen verständlich zu machen, wie bahnbrechende Innovationen im Gehirn kreativer Menschen zustande kommen.

Selbst wenn die bahnbrechende Innovation selten auftritt und schwierig zu konzipieren und vor allem zu wiederholen ist, können wir alle Innovatoren sein! Dies ist die optimistische Botschaft dieses Buches. Es erklärt auf einfache und gründliche Weise die Grundlagen des Managements innovativer Konzepte.

„Es ist höchst interessant und lehrreich die Geschichte der Swatch und insbesondere ihre Hintergründe zu entdecken und zu erfahren, wie die beiden in ihr Konzept verliebten Ingenieure vorgingen um es zu verwirklichen. Dabei spielten sowohl die grenzenlose kreative Fantasie als auch die Konzepttreue eine entscheidende Rolle.“ YVES PIGNEUR

ZIELGRUPPE:

Manager, Innovationsdirektoren, F&E Verantwortliche, Spezialisten für Marketing, Strategie und Design

Consulting-Unternehmer

Studierende in den Bereichen Design, Management und Ingenieurwesen

VORWORT

Das Leben ist voller Zufälle. 2008 lud ich Elmar Mock ein, an der Universität Lausanne einen Vortrag über Innovation zu halten. Seither kreuzen sich unsere Wege regelmässig. Im selben Jahr entdeckte ich die C-K Theorie des innovativen Konzeptes, die Gilles Garel besonders gut kennt. In der Folge schrieb ich einen Artikel über die Anwendungen der C-K Theorie in der Informations-Systemforschung. Seither begleitet mich die C-K Theorie ständig in meinen Seminaren für Doktoranden.

Ich konnte mir aber absolut nicht vorstellen, dass sich der Schöpfer und der Forscher begegnen würden. Mock erfindet die Swatch, die die Uhrenindustrie revolutionieren sollte und gründet Creaholic, eine Innovationsfirma deren Führung und Verwaltung ebenso originell sind wie die innovativen Lösungen die dort geschaffen werden. Gilles Garel auf seiner Seite experimentiert mit der C-K Theorie und verbreitet sie wo er kann. Es handelt sich um einen theoretischen Rahmen, einen Konzeptionsprozess der erklärt, wie Ideen, Intuition, Entdeckungen und sogar Träume mit der technischen und wirtschaftlichen Machbarkeit koordiniert werden können.

Als Elmar Mock die Swatch erfindet und Creaholic gründet weiss er nicht, dass er die C-K Regeln befolgt. Als Gilles Garel die C-K Theorie entwickelt und verbreitet weiss er nicht, dass die Erfindung der Swatch eine der schönsten Illustrationen dieser Theorie sein wird. Erst der Zufall einer Begegnung sollte ihr Denken zu einem harmonischen und abgeschlossenem Ganzen bringen, das die Neugierde der Leser zweifellos anstacheln wird.

Liebe Leser, ich hege keine Zweifel, dass Sie mit grossem Vergnügen die Geschichte der Swatch und vor allem ihre Hintergründe entdecken werden. Sie werden auch die Überlegungen der beiden konzeptverliebten „Helden“ des Buches nachvollziehen können, die ständig zwischen Fantasie und Konzept hin und her pendelten. Es ist amüsant im zweiten Kapitel die Geschichte der Swatch im Lichte der C-K Theorie nachzulesen. Mindestens gleich interessant ist es, im Kapitel 3 die C-K Theorie zu entdecken. Sie wurde mit einigen hübschen Beispielen aus der Werkstatt von Creaholic illustriert. Man spürt dabei, wie gut sich die beiden Autoren ergänzen; beide sind Meister der Innovation.

Im Laufder Kapitel kann man die Genialität der beiden Komplizen nur bewundern. Mock liebt die bunten Metaphern, die ihm helfen, dem Leser sein Vorgehen, seine Visionen und seine Ergebnisse zu vermitteln. Die im vierten Kapitel behandelte Metapher des Moleküls in seinen drei Aggregatzuständen gasförmig, flüssig, fest gibt dem Leser eine sehr anschauliche, intuitiv fassbare Darstellung der Innovation. Garel andererseits liebt die Strenge schöner theoretischer Konstrukte, die er dem Leser präzis, leidenschaftlich und mit einem scharfen Sinn für Anschaulichkeit vermittelt.

Elmar ist sowohl kreativ als auch unternehmerisch begabt. Organisation und Führung von Creaholic – seine „Innovations-Kolchose“ wie er sie nennt, sind originelle Beispiele ungewöhnlicher Management-Methoden. Im fünften Kapitel wird sich der Leser schnell von Elmars Führungsprinzipien überzeugen und verführen lassen. Unwiderstehlich ist dabei die Metapher der Matriarchin, die Elmar besonders liebt.

Im Epilog, das der Smartwatch gewidmet ist, wird der Leser aufgefordert, seine Fantasie auf die Erfindung der Uhr der Zukunft zu fokussieren. Die Autoren lassen durchblicken dass die C-K Theorie ein ideales Tool zur Kanalisierung der Kreativität sein könnte.

Ich wünsche Ihnen eine angenehme Lektüre. Lassen Sie sich von der schönen Geschichte der Swatch und von der Strenge der C-K Theorie verführen. Und vor allen von den Metaphern des Moleküls und der Matriarchin wie auch vom dringenden Imperativ, die Uhr neu zu erfinden.

Yves Pigneur

Professor an der Universität Lausanne,

Autor (mit Alex Osterwalder) von Business Model Generation

DANK

Dieses Buch ist den Initiatoren der Innovationen, von denen die Rede ist, sehr verpflichtet. Sie haben auch als akribische und aufmerksame Lektoren fungiert. Allen voran Ernst Thomke, der Vater der Swatch, sowie Franz Sprecher, Marketing-Mann der Plastikuhr. Aber auch Lucien Trueb, passionierter Uhrenjournalist und technischer Experte. Alle drei lieferten unverzichtbare Informationen, die in den Text integriert wurden. Wir danken ihnen sehr herzlich. Lucien Trueb übernahm auch die Übersetzung bzw. Anpassung der zweiten Auflage von „La Fabrique de l’Innovation“ (Dunod, Paris, 2016) für diese zweite deutsche Auflage.

Marcel Aeschlimann und Andre Klopfenstein von der Firma Creaholic (Biel, Schweiz) sowie Denis Crottet von der Firma Smixin (Biel, Schweiz) lieferten wichtige Beiträge zum Konzept des Buches. Wir danken diesen Innovations-Fabrikanten für Ihre aufbauende Kritik und nie erlahmende Aufmerksamkeit. Luc Armgwerd danken wir für seine juristische Beratung. Guy Luttinger und Mario Tronza danken wir für ihr professionelles Design, ihr Engagement als Lektoren und ihre graphische Kreativität.

Professor Yves Pigneur weiss alles über den Aufbau innovativer Business-Modelle und war bereit, das Vorwort zu unserem Buch zu schreiben. Wir danken ihm sehr freundlich.

Ebenfalls verpflichtet sind wir dem Team vom Centre de Gestion Scientifique des MINES, ParisTech (Frankreich), insbesondere den Professoren Armand Hatchuel, Pascal Le Masson und Benoît Weil für ihre freundschaftliche und wissenschaftliche Unterstützung. Ihre Arbeiten zur schöpferischen Innovation halfen uns bei der Strukturierung eigener Ideen.

Wir danken allen jenen, mit denen wir uns während der Entstehung dieses Buches und der Verteilung der ersten Auflage austauschen durften – Freunde, Kollegen, Partner, Schüler, Zuhörer, Berater, Unternehmer, Medien . . . Natürlich sind die Autoren voll verantwortlich für alle Fehler, die sich unbemerkt hätten einschleichen können.

Sehr verpflichtet sind wir Helene Mock, Muse des Innovators und unermüdliche Stütze bei den Schreibarbeiten. Zudem übersetzte sie unseren Text ins Englische (Taylor & Francis, 2016).

Gilles Garel und Elmar Mock, Mai 2017.

INHALTSVERZEICHNIS

1Pilze sammelt man nicht auf der Autobahn

Der Innovator fördert das Ausbrechen aus dem Kreis – Die Herausforderungen der Innovation für das heutige Unternehmen – Vom Begriff der Innovation zum innovativen Handeln – Unternehmer und Akademiker – Innovationen gab es, gibt es und wird es immer geben

2Die wenig bekannte Seite der Geschichte der Swatch

Die grosse Uhrenkrise Ende der 1970er Jahre oder wenn Manager keine Unternehmer mehr sind – Eine Innovation zur Krisenbekämpfung: Das Imperium schlägt mit der Swatch zurück – Das Swatch-Projekt fällt nicht vom Himmel – Das innovative Konzept der Swatch – Schlussfolgerung

3C-K, eine sehr praktische Theorie der innovativen Konzepte

Die Zusammenführung von Konzept und Wissen – Eine Näherung an den Begriff der Konzeptfindung – Die theoretischen Grundlagen der Konzeptfindung: Konzept versus Entscheidung – Die Grundbegriffe der C-K Theorie – C-K in der Praxis: C-K Fallbeispiele – Schlussfolgerung: Wie Konzepte entstehen

4Die molekulare Metapher der Innovation: Gas, Flüssigkeit, Kristall

Die Blues des Innovators – Ursprung und Status der molekularen Metapher – Die molekulare Metapher oder die geistigen Zustände des Innnovators – Der gasförmige Geisteszustand – Der flüssige Geisteszustand – Der kristalline Geisteszustand – Vom Dialog der Gehörlosen zum Dialog zwischen Geisteszuständen

5Das Innovationskonzept organisieren

Professionelle Erfinder – Eigentümliche Organisationsprinzipien – Die interne Organisation von Creaholic – Die Urmutter oder Matriarchin als Metapher der Verwaltung der Zweihändigkeit – Multidisziplinarität und mehrfache Befruchtung

Schlussfolgerung: Fortschritte der Innovation

Epilog: Die Uhr der Zukunft

Bibliographie

1 Pilze sammelt man nicht auf der Autobahn

Vorliegendes Buch ist die Folge der Begegnung eines in der Geschäftswelt bekannten Serien-Innovators und eines Forschers, der seit dreissig Jahren die Mutationen innovativer Projekte verfolgt. Elmar Mock ist Miterfinder der Swatch-Uhr und Gründer der Firma Creaholic in Biel, Schweiz (vgl. Kapitel 5). Gilles Garel andererseits ist Professor am Conservatoire National des Arts et Metiers und an der Ecole Polytechnique. Ihr gemeinsamer Nenner ist die Leidenschaft für Innovationen sowie ihr Drang die kreativen Vorgänge zu verstehen, die zu innovativen Durchbrüchen führen.

Wie könnte man die Betrachtungsweise verändern sodass neue Ideen entstehen für Dinge die bisher als unmöglich oder inakzeptabel gehalten wurden? Wie soll man unbekannte Objekte verwirklichen? Innovationen schaffen heisst Verbindungen entdecken, die bisher niemand gesehen hat. Pilze sammelt man ja auch nicht auf der Autobahn, sondern am Rand kaum begangener, schmaler Wege. Dies tönt banal, doch ist das Finden dieser Wege schon schwierig. Wie lernt man, die Autobahnen des Einheitlichen zu verlassen?

Natürlich lässt sich das Innovieren nicht auf das blosse Sammeln reduzieren. Querverbindungen müssen erschlossen werden, damit neuartige Objekte entstehen bzw. entdeckt werden, wie neuartige Pilze. Und wenn die Innovation auf den Markt kommt, wie baut man die neue Autobahn dergestalt, dass man darauf schneller als die anderen vorwärts kommt und den Vorsprung mit weiteren Innovationen zu wahren mag? Sobald mehrere Unternehmen denselben Weg gehen ist Geschwindigkeit der Schlüssel zum Erfolg. Das bedeutet nichts anderes als die Innovation stetig voranzutreiben – häufig besonders intensiv. Um die Tour de France zu gewinnen genügt es nicht, stark in die Pedale zu treten – damit kann man höchstens im Feld verbleiben.

1.1. Aus dem Kreis ausbrechen

Alle dem freien Markt ausgesetzten Unternehmen müssen (oder sollten) ständig mit Innovationen aufwarten. Doch in vielen Fällen trauen die Firmen den Innovatoren nicht, da sie immer risikobehaftet sind. Neben dem finanziellen Risiko ist ein gewissermassen philosophisches Risiko zu bedenken. Man muss sich in unbekanntes Territorium vorwagen und riskiert, dass das Ergebnis überhaupt nicht den ursprünglichen Erwartungen entspricht bzw. dass das Ganze als Misserfolg endet. In Anbetracht dieser Risiken ist es verständlich, dass die Renovation der Revolution vorgezogen wird. Alle schreien nach (revolutionären) Innovationen, doch letztlich wird mehrheitlich an der Weiterentwicklung bestehender Produkte gearbeitet.

Untersuchungen zum strategischen Management ergaben, dass Führungskräfte dazu neigen, ziemlich unreflektiert das Verhalten anderer Führungskräfte nachzuahmen, wenn sie über keine eigenen Anhaltspunkte verfügen. Wenn man im Nebel nicht weiss, wo der Weg hinführt, folgt man gerne dem Vordermann. Er zeigt den Weg und das beruhigt. Wenn aber jeder jedem folgt, drehen sich alle nur noch im Kreis. Zum Glück gibt es den Innovator, der diesen Teufelskreis aufbricht. Er ignoriert das Vorgegebene, er zerstört, verschiebt, umgeht. Er bricht aus dem gegebenen Rahmen aus, um einen neuen zu setzen und zu testen. Er nutzt Querverbindungen und scheut die Risiken einer Revolution nicht.

Evolution

Revolution

Nach Regeln

Neuartig

Bestehendes nutzen

Neues suchen, explorieren

Renovation

Innovation

Fokussiert das Bekannte

Fokussiert auf das Unbekannte

Verbessern

Umwandeln

Kennen

Verändern

Zerlegen

Erweitern

Inkrementell

Radikal

Routine

Umbruch

Unser Buch befasst sich mit den revolutionären Aspekten der Innovation. Klar ist, dass man eine Revolution nicht führen kann wie man die Renovation verwaltet. Die Revolution folgt keiner Routine. Man kann nicht erwarten, dass Leute die im Bereich der Renovation ausgezeichnet arbeiten, von einem Tag zum anderen etwas Revolutionäres schaffen. Dennoch, und dies ist zweifelsfrei die optimistische Botschaft dieses Buches – kann jedermann innovativ sein. Innovation setzt nämlich weder ungewöhnliche Eigenschaften noch Heldentum voraus.

1.2. Die Herausforderungen der Innovation für das heutige Unternehmen

Es ist historisch belegt, dass Innovation mitnichten ein neues Thema ist. Das alte Rom fand zu einer „perfekten sozialen, zivilen und militärischen Technik“ (Ellul, 1990, S. 27). Die zisterziensi-schen Klöster verbreiteten die vom Wasserrad angetriebene Mühle sowie eine wohlorganisierte Form des Zusammenlebens und der Arbeitsteilung in einem „vernetzten“ Bereich (um die moderne Ausdrucksweise zu benutzen). Zur Zeit der Renaissance erschien in Venedig die erste Gesetzgebung, die Erfindungen ein zeitlich beschränktes Monopol einräumte. Zur selben Zeit entstand der Begriff des venturi capital in der Grundidee des venture capital bzw. Risikokapital, das heute die Finanzierung von Innovationen ermöglicht.

Ebenfalls auf die Renaissance geht das designo im tiefen und modernen Sinn des Wortes zurück, eine vorgelagerte und strukturierte Tätigkeit vor der eigentlichen Verwirklichung oder der Entwicklung einer Innovation. Überdies sollten wir nicht vergessen, dass die industrielle Revolution bereits zweihundert Jahre alt ist . . . Die Geschichte zeigt also, dass es Innovationen schon immer gegeben hat. Gibt es also „nichts Neues unter der Sonne“? Soll man nun annehmen, dass Innovationen nichts Neues hervorbringen? Keineswegs, denn Innovationen sind immer spezifisch in ihrer Zeit und in deren technologischen Potenzial eingebunden. Wir geben dazu drei Beispiele.

Ganz allgemein wird die heutige Innovation als intensiv bezeichnet (Le Masson, Weil und Hat-chuel, 2006, Benghozi, Charrue Duboc und Midler, 2000).

•Die einst rein lokale Innovation verallgemeinert sich. Historisch gesehen bezog sie sich früher aufgewisse Sektoren der Technik, des Marktes oder ganz spezifische Traditionen. Schöpfer und Erfinder hatten ihren Platz, ihren Status, sie arbeiteten nach anerkannten Regeln. Heute ist alles viel diffuser. Die Innovation betrifft alle Sektoren und kein Unternehmen kann heute davon ausgehen, dass es ausreichend innoviert. Alles kann zum Gegenstand der Innovation werden, womit der BegriffInnovation sogar an Schärfe verliert.

•Die früher seltene und punktuelle Innovation wird heute immer häufiger. Früher begann die Geschichte eines Unternehmens mit einer Innovation und führte zu seltenen Durchbrüchen, zwischen denen sich lange Phasen der Stabilität mit einzig inkrementel-len Fortschritten erstreckten. Im heute globalisierten Markt wird jede gute Idee sofort kopiert, die erzeugten Gewinne punktueller Innovationen werden folglich immer geringer. Schon der mittelfristige Erfolg hängt von einem stetigen Fluss potenter Innovationen ab. Es zeichnet sich ein neues System sich gegenseitig konkurrenzierender Projekte ab, in dem jedes Angebot seine eigene Nachfrage schafft. Bei solchen „Obsoleszenzstra-tegien“ muss man als Erster mit einem innovativen Angebot auf dem Markt sein, das die bestehenden Angebote deklassiert (unter Einschluss der eigenen). Damit wird eine flüchtige Nachfrage befriedigt, bevor die Konkurrenten gleichgezogen haben bzw. das Angebot wiederum verändert wird. Es geht nicht mehr darum, die Wünsche des Kunden zu ermitteln. Man muss ihm vielmehr als Erster etwas vorschlagen, das er möglicherweise zu haben wünscht. Weil die Reaktion des Marktes in einem derartigen Umfeld kaum vorhersehbar ist muss man investieren, um sie zu eruieren. Von da rührt die häufige Lancierung zahlreicher innovativer Projekte mit immer kürzeren Entwicklungsund Lebenszyklen. Die Gewinne werden demzufolge mit neuen Produkten und Dienstleistungen generiert, deren Wesen auf eine zweite Eigenschaft hinweist.

Diese zweite Eigenschaft bezieht sich auf den identitätsbezogenen Durchbruch, den die heutige Art von Innovation mit sich bringt. Tatsächlich verursacht eine „starke“ Innovation immer wieder Identitätskrisen in Bezug auf Güter und Dienstleistungen in zahlreichen Gebieten (Le Mas-son, Hatchuel und Weil, 2006). Die Identität eines gegebenen Gegenstands entspricht den von Benutzern, Distributoren und Fachleuten allgemein anerkannten Charakteristika.

Eine Flasche, eine Bank, ein Auto oder ein Hotel besitzen spezifische Eigenschaften, die wir gut kennen und die es uns erlauben, solche Objekte sofort zu identifizieren, wenn wir sie sehen. Dennoch ist ihr Wesen keineswegs definitiv, denn Identitäten verändern sich, mitunter bis zur Unkenntlichkeit. Die traditionelle Konkurrenz bestand im Innovieren nach parametrischen Leistungen: schneller, billiger, kleiner, sicherer, was einer Verbesserung des Produkts im Rahmen seiner vorgegebenen Identität entsprach. Die Identität der Objekte verändert sich jedoch in vielen Bereichen ständig unter dem Druck evolutiver Technologien, neuer sozialer Wertvorstellungen, anderer gesetzlicher Regelungen und „Low cost“ Konkurrenten. Das Zubehör unserer neuen Mobilität bietet gute Beispiele für die Instabilität der Objektidentität. Nach dem Telefon und dem Mobiltelefon hat die Informatik den Fotoapparat kolonisiert, der sich seinerseits in das Mobiltelefon integrierte.

Ähnlich erging es der Uhr. Sie war seit dem 16. Jahrhundert ein tragbares Instrument, wurde allerdings vor kurzem zur tragbaren Bibliothek. Was ist heute die Funktion einer Uhr, eines Mobiltelefons, eines Fernsehgeräts? Wo liegt die Grenze zwischen Nahrungsmittel und Medikament? Ist eine Gratiszeitung noch eine Zeitung? Ist der „Cirque du Soleil“ noch ein Zirkus? Ist das Pariser Leih-Rad „Velib“ noch ein Fahrrad? Ist eine Swatch noch eine Uhr, wie wir sie kannten? Wer würde auf dem Wasser Drachen steigen lassen, wenn er doch „genau“ weiss, dass mit Drachen auf dem Festland gespielt wird? Das Kitesurfing kombiniert nun die Identität des Surfbretts mit derjenigen des Drachens. Das 2007 lancierte iPhone verwandelte auf einen Schlag die Identität des Mobiltelefons. Ist es noch ein Telefon oder eine Zeitung, eine Bank, eine Jukebox, ein Boarding Pass, eine Enzyklopädie? Die Smartphones sind nicht mehr nur Objekte, mit denen man beim Gehen, Fahren oder Fliegen telefonieren kann. Sie dienen als multifunktionelle und multimodale Apparate, deren Einsatzspektrum sich ihre Fabrikanten und Markenvertreter gar nicht mehr vorstellen können. Dazu müssen sie sich auf unabhängige Entwickler stützen, die man über Plattformen und Konzeptregeln koordiniert, um unzählige neue Anwendungen zu schaffen.

Jedermann weiss heute, was ein Auto oder eine Uhr, ein Stuhl, ein Telefon ist. Doch längst arbeiten ganze Teams von Entwicklern an der Neudefinition von deren Identitäten. Wie sollen derartige innovative Entwicklungen verwaltet und gesteuert werden? Wie soll die Identität der Objekte neu definiert werden? Eine solche Neudefinition ist weder ein Wunder noch zufallsbedingt: die Entwicklung von Innovationen hängt von der Fähigkeit der Unternehmen ab, für die Produkte, Dienstleistungen und Verfahren, die uns umgeben (resp. umgeben werden), Eigenschaften zu finden, die bisher unbekannt waren (Le Masson, Weil und Hatchuel, 2010). Allerdings verfügen nur wenige Unternehmen über entsprechende Fähigkeiten, denn ihre wissenschaftliche, technische und managementbezogene Kultur war bisher auf die Verbesserung, nicht auf die Umwandlung der Identität von Objekten ausgerichtet.

Schliesslich zeichnet sich Innovation heute durch eine kollektive und offene Charakteristik aus. Innovationen werden nicht mehr im Alleingang oder von einer Taskforce entwickelt, sondern im Rahmen grosser kollektiver Systeme sich gegenseitig konkurrierender Unternehmen (bei den Halbleitern z. B. ITRS – International Technology Roadmap for Semiconductors) oder von Kunden und Lieferanten (Maniak und Midler, 2008) oder von Endkunden und Unternehmen. Die „offene Innovation“ hat sich in den letzten Jahren weitestgehend etabliert, was diese Trends noch mehr verstärkt. IBM ist etwa der weltweit grösste Besitzer von biotechnologisch orientierten Patenten. Die Autoindustrie und die Fernmeldegesellschaften kooperieren im Bereich der fahrbaren Telematiksysteme, während gewisse Unternehmen sogar den Beruf des „Knowledge Brokers“ erfunden haben (Hargadon, 2002), um traditionell getrennte Disziplinen zusammenzubringen. Die Mobilität des Wissens ist im Lauf der letzten Dekaden markant gestiegen. Diese Entwicklung manifestiert sich insbesondere in Open-Source-Software, die das Resultat der Arbeit von Tausenden von Programmierern auf einer gemeinsamen globalen Plattform repräsentiert.

Seit den Manufakturen des 17. Jahrhunderts haben sich die Unternehmen viele Male neu erfunden. In Anbetracht der oben erwähnten Herausforderungen müssen Organisationen, Denkmodelle, Leistungskriterien und Geschäftsmodelle ermittelt werden, die Teams erlauben, Objekte mit neu definierter Identität zu kreieren und gewinnbringend zu vermarkten.

1.3. Vom Begriff der Innovation zum innovativen Handeln

Eine Innovation ist zugleich das Ergebnis innovativer Tätigkeit, und die Tätigkeit selbst. Im vorliegenden Buch positionieren wir uns entschlossen auf der Seite der Tätigkeit: d. h., der gerade entstehenden Innovation.

Die Innovation ist ein neues Mittel, um (im weitesten Sinn des Wortes) Mehrwert zu schaffen – für Kunden, Benutzer, für die innovationsschaffende Organisation oder ganz allgemein für die Gesellschaft. Die traditionellen Definitionen entstammen den industriebezogenen Bereichen der Wirtschaft und akzentuieren die Invention, die Innovation und die Diffusion (vgl. untenstehender Kasten).

Die klassischen Definitionen der Innovation

Die Invention bzw. die Erfindung besteht im Ausdenken und Verwirklichen neuer technischer Verfahren, Güter oder Dienstleistungen.

Die Innovation ist eine Erfindung, die bis zum Produkt oder zur Dienstleistung weiterentwickelt wurde. Sie wird auf einem gegebenen Markt genutzt oder innerhalb der Gesellschaft verbreitet. Die Innovation sozialisiert demnach die Erfindung.

Die Diffusion ist ein Vorgang, der die Akzeptanz einer Innovation dokumentiert. Sie setzt die Überzeugung eines signifikanten Teils der Bevölkerung voraus. Viele Erfindungen werden nie zu Innovationen, weil sie nicht verbreitet werden, unnötig, bzw. den Bedürfnissen schlecht angepasst sind oder weil sie den Markt schlicht nicht erreichen (kein umsetzbares Geschäftsmodell, Eingangshindernisse, mangelnde Ressourcen).

Nach diesen traditionellen Definitionen steht die Invention am Anfang, aus ihr kann eine Innovation hervorgehen. Demzufolge ist die Innovation ein Ergebnis, das feststellbar, beobachtbar und messbar ist. Dank dieser Definitionen sind Innovationen zählbar: Es „muss aber möglich sein, sich auf bestimmte Regeln abzustützen um das Neue oder Verbesserte sowohl dem Verkäufer als auch dem Käufer verständlich zu machen“ (Manuel d’Oslo, 2005, S. 10). Diese Definition der Innovation ist vor allem für Wirtschaftswissenschafter praktisch, die sich für die auf dem Markt befindlichen Innovationen interessieren und daraus makroökonomische Statistiken ableiten. Die Innovation wird demzufolge ex post definiert, sie ist auf dem Markt, sie ist, was man als neu auf dem Markt konstatiert. Vorliegende Arbeit greift dem hingegen vor: Es geht nicht um die bereits auf dem Markt befindlichen Innovationen, sondern vielmehr um die Parameter, die einer Innovation ermöglichen, auf dem Markt zu bestehen. Wir interessieren uns folglich für die Personen und Organisationen, die Innovationen produzieren. Anders gesagt: Wir beschäftigen uns im Folgenden mit dem eigentlichen Innovationsprozess, mit der innovativen Tätigkeit, nicht mit der Nutzung eines innovativen Angebots. Selbstverständlich müssen bei der zu einem guten Ende geführten innovativen Tätigkeit spätere Schwierigkeiten berücksichtigt werden. Um die Tätigkeit der „Innovation Factory“ zu kennzeichnen, verwenden wir hier bewusst nicht den Begriffder Erfindung, welcher oft mit dem Stand der Technik korreliert. Tatsächlich integriert Innovation zahlreiche weitere Dimensionen, u. a. den Businessplan und das Design. In der Folge werden wir den Begriff „innovative Kreation“ benutzen. Damit wollen wir die kreativen Prozesse analysieren, die in innovativen Erfolgen enden. Die Untersuchung der innovativen Kreation hat seit über fünfzehn Jahren ausgesprochen wertvolle Ergebnisse gezeitigt. Wir wenden analytische Verfahren an, die sich aus diesen Forschungsarbeiten deduzieren lassen (vgl. die C-K-Theorie).

1.4. Unternehmer und Akademiker

Wie erwähnt, vereinigt vorliegendes Buch die Ideen eines Innovators (dessen ursprüngliches Projekt die Swatch war) und eines Akademikers, der „im Feld“ forschte und forscht (und daraus ein neues Modell der innovativen Tätigkeit ableitet). Rezepte, die genau angeben, wie eine Innovation aufgrund verwendeter Tools erfolgreich sein kann, werden jedoch nicht gegeben; ebenso wenig werden einfach Success-Stories ohne profundere Analyse rapportiert. Wir nehmen vielmehr einen theoretischen Ansatz in Anspruch, und zwar nicht aus blosser Freude an der akademischen Übung, sondern weil ein strenger analytischer Rahmen zur Untersuchung der hier behandelten Fragen unentbehrlich ist. Um die durchbruchartige Innovation phänomenologisch zu verstehen und in die Praxis umzusetzen, sind neue theoretische Tools erforderlich. Die Fragen, mit denen sich unser Buch befasst, sind ohne Verquickung der berufsbezogenen und der akademischen Welt nicht ernsthaft anzugehen.

Der von uns bevorzugte analytische Rahmen, die sog. C-K-Theorie (C für Concept (Konzept), K für Knowledge (Wissen), Abkürzung der englischen Begriffe), wird in Kapitel 3 eingehend erläutert. Die Theorie beschreibt, wie neuartige Objekte geschaffen werden, die mit bekannten Identitäten brechen. Dabei muss es sich nicht notwendigerweise um sehr kostspielige und komplexe technische Innovationen handeln (Die C-K-Theorie ist selbst ein erst vor kurzem verwirklichter, sehr innovativer Durchbruch). In der Hauptsache handelt es vor allem um eine praxisbezogene Theorie, die erlaubt, das Denkmuster einer Innovation zu strukturieren und die kollektive Arbeit der innovativen Schöpfung zu organisieren: Wie soll man in unbekannten Bereichen etwas Neues erschaffen? Wie kann man Innovationen verwirklichen, wenn man nicht einmal weiss, was man erfinden sollte? Die C-K-Theorie definiert und liefert eine klare Wegleitung zu innovativer Kreation.

Weshalb wählen wir aber die C-K-Theorie, wo doch bereits unzählige Tools und Theorien der Innovation und der Kreation existieren? Wir ziehen einen hochgradig integrierenden, analytischen Rahmen vor. Zudem trafen sich die Autoren dank der C-K-Theorie überhaupt erst: Im Dezember 2009 bot sich Gilles Garel die Gelegenheit, diesen theoretischen Rahmen Elmar Mock bei Crea-holic in Biel zu präsentieren. Die C-K-Theorie beschreibt präzise die innovativen Projekte des Unternehmens und beleuchtet mithin nachträglich mehr als zwanzig Jahre Praxis der innovativen Kreation. „Dieser Forscher erklärt uns, wie wir schon lange vorgehen“, meinte Mock. Wie Monsieur Jourdain (der in Molieres Komödie „Le Bourgeois Gentilhomme“ ohne es zu wissen Prosa geschrieben hatte) praktizierte Creaholic die C-K-Theorie nämlich, ohne sie zu kennen . . .

Eigentlich soll eine Führungstheorie die praktische Anwendung unterstützen, indem sie den „Machern“ aufzeigt, dass sinnvoll ist, was sie tun, obwohl sie öfters nicht genau erklären können, wie sie tatsächlich vorgehen. Forscher und Praktiker können sich auf dem gemeinsamen Nenner der praxisbezogenen Theorie finden.

Die Begegnung eines „im Feld“ arbeitenden Forschers und eines Praktikers, der sich ständig Fragen stellt, ist mit Fug und Recht als eine Win-Win-Situation zu beurteilen. Der Theoretiker erweitert einerseits seine Datenbasis, indem er den theoretischen Rahmen bestätigt – oder auch nicht. Der Praktiker andererseits findet allgemeingültige Werte in seiner Vorgehensweise, in seinen innovativen und einzigartigen Methodologien. Gemeinsam sehen sie sich in der Lage, neue praxisbezogene Theorien zu entwickeln. Creaholic ist eine hochinnovative KMU und sucht seinen wichtigen Industriekunden gegenüber grössere methodologische Glaubwürdigkeit zu gewinnen. Es steht zu klären, welche Methodologie die innovative Firma ihrer Arbeit zugrunde legt, in welchem Referenzrahmen sie sich bewegt. Aber auf was für eine Methodologie, auf was für einen Referenzrahmen kann sich ein innovatives Unternehmen berufen? Mit Sicherheit nicht auf die etablierten Tools der Weiterentwicklung. Doch indem es eine strenge analytische Basis ihrer Arbeit festlegt, kann das innovative Unternehmen nicht nur seine Arbeitsweise, seine Urteilskraft und seine Mentalität verständlich formulieren. Es bricht damit zudem aus der Manager-Mythologie aus, mit den „jungen, ungekämmten Bartträgern“ oder den „Erfindern in der Garage“ (Godelier, 2009). Anders formuliert, professionalisiert der Einsatz der Theorie das Image des Unternehmens.

Unser Buch hat keine akademischen Ambitionen; es ist trotzdem seriös und erläutert konkrete Fallgeschichten. Es kann von Innovatoren und innovativen Organisationen in die Praxis umgesetzt werden, räumt mit der Selbstbeweihräucherung von Managern in Bezug auf Innovationen auf und desavouiert letztlich einige immer wieder vorgebrachte Schnellschüsse in Bezug auf den Erfolg der „Innovation Factory“: Zufall, ein charismatischer Gründer, Visionen, Mut, Hartnäckigkeit . . . Solche „Motoren der Innovation“, die in gewissen Medien und in vielen Ansprachen von Managern immer wieder vorgebracht werden, machen wir hier vergessen und ersetzen sie durch ein strengeres und besser fundiertes Konzept.

1.5. Innovationen gab es, gibt es und wird es auch künftig geben

Ähnlich wie eine süss-saure chinesische Suppe, möchte dieses Buch vieles zusammenführen: Konzept und Wissen, Fantasie und rationales Denken, ein wenig Verrücktheit und technischwissenschaftliche Strenge, Voraussage und Überraschung, Anarchie und Organisation, Blitz und Chaos einerseits, logisches Denken andererseits.