Innovator's Playbook E-Book

Nathan Baird

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 267

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Innovation treibt das Wachstum von Organisationen und ganzen Volkswirtschaften an. Doch Innovation ist hart, riskant und selten erfolgreich. Die meisten Innovationen und Neugründungen scheitern an der mangelnden Konzentration auf das Front-End des Innovationsprozesses, wo Kundenbedürfnisse erforscht, Erkenntnisse destilliert, Lösungen entworfen, Prototypen erstellt und getestet und Geschäftsmodelle gestaltet werden. Aber Innovation muss nicht auf diese Weise erfolgen. In "Innovator's Playbook" teilt der Autor und führende Design-Thinking-Experte Nathan Baird seine 20 Jahre praktische Erfahrung. Er stellt Werkzeuge und Methoden vor, die er in Hunderten von erfolgreichen Implementierungen von kundenzentrierter Innovation und kundenzentriertem Design in verschiedenen Branchen und Kontinenten entwickelt hat. Ziel ist die Entwicklung eines erfolgreichen kundenorientierten Innovationsansatzes. In diesem Buch lernen Sie, wie Sie die Design-Thinking-Methode auf Innovation anwenden können. Es hilft Ihnen, in fünf praktischen und bewährten Phasen besser zu innovieren: 1. Stellen Sie das richtige Team für Innovation zusammen. 2. Verstehen Sie Ihren Kunden durch Einfühlungsvermögen besser. 3. Destillieren und verfeinern Sie kundenzentrierte Bedürfnisse und Erkenntnisse. 4. Setzen Sie die Kreativität Ihres Teams frei, um frische neue Ideen zu entwickeln und um Kundenbedürfnisse anzusprechen. 5. Erprobung und Validierung wünschenswerter, durchführbarer und tragfähiger Lösungen. "Innovator's Playbook" hilft Unternehmern, Unternehmensteams, Start-ups und Führungskräften auf allen Ebenen, designorientierte Methoden für den Innovationserfolg von Anfang bis Ende einzusetzen.

Leseprobe

Das englische Original erschien 2020 unter dem Titel Innovator’s Playbook. How to Create Great Products, Services & Experiences that your Customers Will Love bei John Wiley & Sons Australia, Ltd.

© John Wiley & Sons Australia, Ltd 2020

All Rights Reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons Limited. Responsibility for the accuracy of the translation rests solely with Wiley-VCH Verlag Gmbh & Co. KGaA and is not the responsibility of John Wiley & Sons Limited. No part of this book may be reproduced in any form without the written permission of the original copyright holder, John Wiley & Sons Limited.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

© 2021 Wiley-VCH GmbH, Weinheim, Boschstr. 12, 69469 Weinheim, Germany

Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.

Print ISBN: 978-3-527-51060-3ePub ISBN: 978-3-527-83453-2

Umschlaggestaltung Torge Stoffers, Leipzig, in Anlehnung an das englische Originalcover

Gedruckt auf säurefreiem Papier.

Inhalt

Cover

Titelblatt

Impressum

Meine Entdeckungsreise zum Innovationsflow

MEIN WERDEGANG

17 JAHRE SPÄTER …

Warum so viel Hype um Design?

DESIGN ÜBERNIMMT DAS RUDER

VORSCHNELLE LÖSUNGEN

WARUM SPRINGT MAN VORSCHNELL ZU EINER LÖSUNG?

DIE NEUEN DESIGN-METHODEN INTEGRIEREN UND ERFOLGSRATEN STEIGERN

PHASE 1: ES GEHT LOS

DIE VORBEREITUNG DES TEAMS

DIE DEFINITION DER HERAUSFORDERUNG UND DIE PLANUNG DES PROJEKTS

DIE GESTALTUNG DES RAUMES FÜR DAS TEAM

PHASE 2: ENTDECKUNG

1. PRÜFUNG DES VORHANDENEN WISSENS

2. NEUE EMPATHIE-FORSCHUNG

3. WICHTIGE BEOBACHTUNGEN UND ERKENNTNISSE DESTILLIEREN

PHASE 3: EINBLICKE DESTILLIEREN

WAS VERSTEHE ICH UNTER »EINBLICK«?

METHODE ZUR GENERIERUNG VON EINBLICKEN

BEISPIELHAFTER PLAN FÜR EINEN WORKSHOP ZUR GENERIERUNG VON EINBLICKEN

PHASE 4a: IDEEN GENERIEREN: INKUBATION UND KREATIVITÄT

INKUBATION

STEIGERUNG DER KREATIVITÄT

PHASE 4b: IDEEN GENERIEREN: WORKSHOPS ZUR IDEENGENERIERUNG

VORBEREITUNG

DER WORKSHOP

DAS BESTE DER WELT

FACHLEUTE ZUR ANREGUNG

DEKONSTRUKTION

DIE REGELN BRECHEN

ZUFÄLLIGE VERBINDUNGEN

PHASE 5a: EXPERIMENTE: BEGEHREN

PROTOTYPEN ENTWICKELN

TESTEN UND LERNEN

PHASE 5b: EXPERIMENTE: UMSETZBARKEIT & TRAGFÄHIGKEIT

GESCHÄFTSMODELLE

DIE BUSINESS MODEL CANVAS

MODIFIZIERTE BUSINESS MODEL CANVAS

BUSINESS MODEL DESIGN

LANDING-PAGES UND SMOKE-TESTS

DEMONSTRATIONS- UND ANLEITUNGSVIDEOS

CONCIERGE-MVP

WIZARD-OF-OZ-MVP

LOW-FIDELITY-WIREFRAMES

HIGH-FIDELITY-PROTOTYPEN

ITERATION

DIE NÄCHSTEN SCHRITTE

Jetzt sind Sie dran - Ihre Reise zum Innovationsflow

Der Autor

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Phase 1

Tabelle 1.1: Die besten und schlechtesten Eigenschaften von Teams

Phase 3

Tabelle 3.1: Beispielagenda für einen eintägigen Workshop zur Generierung von E...

Phase 4b

Tabelle 4b.1: Herausforderung: Wie könnten wir Deodorant sanfter auftragen?

Tabelle 4b.2: Beispiel für eine Priorisierungsvorgabe

Phase 5b

Tabelle 5b.1: Tabelle für die Annahme der wirtschaftlichen Tragfähigkeit

Illustrationsverzeichnis

Meine Entdeckungsreise zum Innovationsflow

Abbildung 1: Die zehn Arten der Innovation der Firma Doblin

Warum so viel Hype um Design?

Abbildung 2: Die

Extended Danish Design Ladder

(»Erweiterte Dänisch...

Abbildung 3: DVF-Innovationsmodell

Abbildung 4: Diagramm des Design-Thinking-Prozesses

Abbildung 5: Business Model Canvas

Abbildung 6: Integrierte, vom Design getriebene Innovation

Phase 1

Abbildung 1.1:

Die Phasen der Teamentwicklung

Abbildung 1.2: Teamentwicklung - Wie handeln, denken und fühlen d...

Abbildung 1.3: Rein- und Rauszoomen beim Thema Langstreckenflüge

Abbildung 1.4: Festlegung des Projektumfangs

Phase 2

Abbildung 2.1: Das Tool »Re-Sight«

Abbildung 2.2: Verteilung der extremen Kunden

Abbildung 2.3:

Multiple Sources Framework (Tabelle für Inputs aus...

Phase 3

Abbildung 3.1: Vom Verständnis zum Einblick

Abbildung 3.2: Empathiekarte

Abbildung 3.3: Kundenprofilkarte

Abbildung 3.4: Filter der Empathiekarte

Abbildung 3.5: Skala der Gelegenheiten

Abbildung 3.6: Universelle Bedürfnisse

Abbildung 3.7: Der Prozess der Ausarbeitung von Einblicken

Phase 4a

Abbildung 4a.1: Gehirnwellenfrequenzen

Abbildung 4a.2: Vorlage für Anregungen und Inspirationen

Abbildung 4a.3: Festgefahrener Zustand

Abbildung 4a.4: Kreativer Zustand

Phase 4b

Abbildung 4b.1: Beispiel für eine Mind Map

Abbildung 4b.2: Abnahme der Ideen

Abbildung 4b.3: Vorlage für die Übung »Das Beste der Welt«

Abbildung 4b.4: Idea Canvas

Phase 5a

Abbildung 5a.1: Beispiel für das Konzept eines Fahrdienstes auf ...

Abbildung 5a.2: Beispiel eines Storyboards für einen Fahrdienst ...

Phase 5b

Abbildung 5b.1: Integrierte, vom Design geleitete Produktentwick...

Abbildung 5b.2: Business Model Canvas

Abbildung 5b.3: Lean Canvas

Abbildung 5b.4: Modifizierte Business Model Canvas

Abbildung 5b.5: Kostenfolgen und Wertschöpfung

Abbildung 5b.6: Risikomatrix

Abbildung 5b.7: Experiment-Briefing

Abbildung 5b.8: Test Learning Board

Abbildung 5b.9: Aktualisierte Geschäftsmodelle

Jetzt sind Sie dran - Ihre Reise zum Innovationsflow

Abbildung 7: Integrierte, vom Design getriebene Innovation

Abbildung 8: Innovationstriage

Orientierungspunkte

Cover

Inhaltsverzeichnis

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MEINE ENTDECKUNGSREISE ZUM INNOVATIONSFLOW

Innovation ist eine der riskantesten und gleichzeitig eine der wichtigsten Unternehmungen der heutigen Zeit.

Wir haben alle schon davon gehört, wie wichtig Innovation ist – und zwar für Organisationen und Volkswirtschaften gleichermaßen. Wir kennen ihren Wert. In Organisationen treibt Innovation das Wachstum voran. Der Vorsitzende und CEO von Procter & Gamble, A. G. Lafley, erreichte durch Innovation eine Kehrtwende des Unternehmens und erzielte nach seinen Worten nachhaltiges und sich ständig verbesserndes, organisches Wachstum der Einnahmen und Gewinne. Er entschied sich für Innovation als Hauptantriebskraft, weil sie in dieser Welt der beste Weg zum Sieg sei.

Im Hinblick auf die gesamte Menschheit treibt Innovation die Entwicklung voran und verhilft uns zu persönlicher Erfüllung. Die Menschheit entwickelt sich seit jeher durch Kreativität und Innovation weiter. In seinem Bestseller Flow erklärt Professor Mihaly Csikszentmihaly, dass wir die »optimale Erfahrung« immer dann erleben, wenn wir kreativ und innovativ tätig sind. Wir fühlen uns dann lebendiger als jemals sonst im Leben. Letztendlich brauchen Organisationen, die Menschen darin und die gesamte Menschheit die Fähigkeit zur Innovation, um sich zu entwickeln, zu wachsen und eine irgendwie geartete Erfüllung zu erreichen. Ohne sie stagnieren wir und können vielleicht gar nicht überleben. Gleichzeitig ist Innovation sehr schwierig und selten erfolgreich. Laut Professor Clayton Christensen von der Harvard Business School scheitern 95 Prozent aller neuen Produkte. Und der Start-up-Guru und Autor des Titels Lean Startup, Eric Ries sagt, dass die meisten Start-up-Unternehmen scheitern. Daher müssen wir die Art und Weise, wie wir Innovation betreiben, ebenso laufend neu erfinden und erweitern, wie wir laufend Innovation betreiben müssen, um zu wachsen und uns weiterzuentwickeln.

Was verstehen wir unter »Innovation«? Ich selbst betrachte Innovation als die Kunst, den Status quo infrage zu stellen, um neuen Wert zu erschaffen, der ein menschliches Bedürfnis stillt. Wenn wir diese Betrachtungsweise in einzelne Punkte zerlegen, erhalten wir Folgendes:

Innovation ist ein Verb – es ist etwas, was Sie tun.

Sie stellt den aktuellen Zustand auf den Prüfstand: Denken Sie an den Cirque du Soleil

, den iPod oder das iPhone von Apple

, Nespresso, Uber

und Airbnb.

Sie muss neuen Wert erschaffen. Gelingt ihr das nicht, handelt es sich um reine Kreativität (oder Spaß) ohne Aktion und es ist unwahrscheinlich, dass sie Erfolg hat.

Sie muss ein menschliches Bedürfnis stillen: Am Ende (oder Beginn) jeder Innovation steht ein menschliches Bedürfnis. Die Menschen sind Kunden, Verbraucher, Bürger, Mitarbeiter, Endbenutzer und so weiter. Der Einfachheit halber bezeichne ich alle diese Gruppen im Folgenden als »Kunden«. Die Methoden und Erkenntnisse in diesem Buch lassen sich auf die Innovation für alle diese Gruppen anwenden.

Wenn wir an Innovation denken, fallen uns vielleicht neue Produkte, Erfahrungen, Dienstleistungen oder verbesserte Arbeitsweisen ein (zum Beispiel neue Systeme und Prozesse). Die Ten Types of Innovation (»Zehn Arten der Innovation«) der globalen Innovationsfirma Doblin in Abbildung 1 stellen das weite Feld der Innovation sehr gut dar.

Abbildung 1: Die zehn Arten der Innovation der Firma Doblin

Quelle: Larry Keeley, Ryan Pikkel, Brian Quinn und Helen Walters: Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs (Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, 2013)

MEIN WERDEGANG

Nach meinem Master-Abschluss im Fach Commerce – meine Master-Arbeit hatte das Thema Branding – arbeitete ich zunächst als Vertriebsmitarbeiter für den Konsumgüterhersteller Unilever. Es war ein großartiger Ort zum Einstieg in meine Karriere und Teil meines Plans, ein Brand-Manager zu werden. In den letzten Jahren meines Marketingstudiums hatten wir zahlreiche Beispiele für großartiges Branding aus dem Bereich der Verbrauchsgüterindustrie (FMCG – Fast-Moving Consumer Goods) behandelt. Da sie mich sehr faszinierten, wollte ich unbedingt Brand-Manager einer herausragenden FMCG-Marke wie Coca-Cola, Gilette, Guinness oder Ähnliches werden. Leute, die »es bereits geschafft« hatten, rieten mir dazu, von der Pike auf im Vertrieb anzufangen und anschließend ins Brand-Management zu wechseln.

Nach vier Jahren in verschiedenen Unternehmensbereichen in Neuseeland und Großbritannien, in denen ich unterschiedliche Marken gemanagt hatte, zog ich eine kleine persönliche Bilanz. Unilever war eine großartige, verbraucherzentrierte Organisation, aber ich erkannte, dass ich dort nur etwa an einem von 14 Tagen Zeit für die Dinge hatte, die mir wirklich Freude bereiten (strategische Markenentwicklung und Innovation neuer Produkte). Ich konnte nicht genug Kreativität entwickeln und, wie Mihaly Csikszentmihalyi sagen würde, ich war nicht im »Flow«. Ich beschloss deshalb, dass ich als Marken- und Innovationsberater für eine Markenberatungsfirma arbeiten wollte. Seither habe ich nie mehr zurückgeblickt.

Ich liebte meine erste Tätigkeit als Markenberater. Ich durfte Klienten und ihren Teams dabei helfen, neue Markenstrategien zu entwerfen, ihre Marken neu zu positionieren sowie neue Produkte und Dienstleistungen zu erfinden. Ich kam endlich dazu, jeden Tag ganz ohne Ablenkung durch Aufgaben im Projektmanagement und in der Verwaltung das zu tun, was mir als Marken- und Kundenmanager Freude bereitete.

Wenn ich die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Erfahrung herausdestillieren sollte, so würde ich sagen, dass ich innehielt, um über meine Gefühle nachzudenken. Ich erforschte meine Bedürfnisse, bevor ich eine Lösung oder eine neue Aufgabe annahm. Die möglichen neuen Aufgaben »testete« ich dann, indem ich probeweise jeweils ein paar Tage in verschiedenen Agenturen und Markenberatungsfirmen arbeitete, bevor ich mich für eine dieser neuen Positionen entschied.

Die letzten 17 Jahre verhalf ich nun Organisationen und Teams durch Markenstrategie und Innovation zu Wachstum und größerer Erfüllung. Im Lauf dieser Zeit lernte ich kontinuierlich dazu, experimentierte und verfeinerte die Methoden rund um die Frage: »Wann sind Innovationen erfolgreich und wann scheitern sie? Und gibt es eine Methode, die wiederholbare Erfolge erzielt und die wir alle anwenden können?«

Mein Studium und die ersten Aufgaben bei Unilever weckten in mir großes Interesse an der Frage, wie Organisationen und Team wiederholt und immer erfolgreicher etwas erfinden konnten – seien es neue Produkte, Erfahrungen und Dienstleistungen oder auch bessere Arbeitsmethoden in den internen Systemen und Prozessen. Mit den erfahrenen Personen und den hervorragenden Prozessen, mit denen ich bei Unilever arbeiten durfte, hatte ich bereits gute Erfolge erzielt, aber mir war klar, dass Organisationen und Teams sich noch stärker verbessern konnten.

Viele Bücher beschäftigten sich mit dem Aufbau einer Kultur der Innovation. Sie waren zwar alle wichtig, aber sie beschrieben nicht den Innovationsprozess. Ein Buch zum Thema ragte aus der Masse heraus: Top oder Flop in der Produktentwicklung von Robert G. Cooper. Erstens war es etwas Besonderes, weil es Erkenntnisse zahlreicher Studien aus dem Fachgebiet zusammenfasste und analysierte, was die Sieger im Bereich Produktentwicklung von den Verlierern unterschied. Es präsentierte reichlich Forschungsergebnisse. Zweitens setzte es diese in Bezug zum Stage-Gate-Innovationsprozess, den damals fast alle führenden FMCG-Unternehmen, darunter Unilever, einsetzten. Die meiner Ansicht nach bedeutendste Erkenntnis in Coopers Buch war, dass die meisten Innovationen daran scheitern, dass zu Beginn des Prozesses zu wenig oder zu ungenau gearbeitet wird. Zu Beginn des Entwicklungsprozesses, an seinem »Front End«, stehen die Phasen der Initiierung des Projekts, der ersten Forschungen, der Weckung eines Bedürfnisses bei den Kunden sowie der Ideengenerierung bis hin zur Konzeptentwicklung (Prototypen und erste Tests) – also alles, was vor der eigentlichen Entwicklung, Kommerzialisierung und der Markteinführung stattfindet. Der wichtigste Faktor war laut Cooper die mangelnde Erforschung der Kunden: Es werde zu wenig gründlich nach echten Bedürfnissen auf dem Markt gesucht und die Innovationsteams rechtfertigten ihr Projekt oft einfach durch eigene Annahmen. Die Qualität der Vorarbeiten sei oft mangelhaft und es würden nur sehr wenig Ressourcen für diese frühen Phasen eingesetzt: Cooper schreibt, nur sieben Prozent des Geldes und 16 Prozent der gesamten Arbeitsleistung (Personen-Tage) wanderten in die so wichtigen ersten Phasen des Projekts. Der Zeitdruck der Markteinführung sei der Hauptgrund dafür, dass diese Phasen nicht so gründlich durchgeführt würden, wie es erforderlich wäre. Zwar komme es bei der Innovation natürlich auch auf Geschwindigkeit an, aber sie dürfe nicht auf Kosten des geordneten Managements des Innovationsprozesses gehen. Einsparungen erwiesen sich hier tatsächlich oft als trügerisch, da die Eile oft dazu führe, dass in der Mitte und am Ende des Prozesses Dinge überarbeitet werden müssten oder das Projekt vollständig scheitere. Je weiter man im Entwicklungsprozess fortschreite, desto zeit- und ressourcenintensiver und auch teurer werde er. Es sei also sehr wichtig, dass die Vorarbeiten richtig erledigt werden, denn sie bilden die Grundlage für alles Folgende.

Obwohl es sehr wichtig ist, die Schwächen zu beseitigen, ging es Cooper aber vor allem auch darum, die erfolgreichen Strategien zu identifizieren. Zur Klärung dieser Forschungsfrage untersuchte Cooper 2000 Innovationsprojekte, von denen zwei Drittel erfolgreich und ein Drittel fehlgeschlagen war. Er destillierte neun Erfolgsfaktoren heraus:

Ein einzigartiges, überlegenes und differenziertes Produkt, das dem Kunden viel Wert für sein Geld bietet.

Eine starke Marktorientierung mit Beachtung der Stimme des Kunden.

Eine strenge, frühe, tatsachenbasierte Produktdefinition vor Beginn der Entwicklung.

Eine solide Vorbereitung: Die »Front-End-Aktivitäten« müssen gründlich durchgeführt werden.

Bereichs- und Funktionsübergreifende Teams mit einem Leiter, der ausreichend Autorität, Ressourcen, Verantwortung und Entscheidungskompetenz und Einsatzwillen besitzt.

Zusammenwirken: Das Produkt muss die Technologie und Marketingkompetenz des Unternehmens nutzen können.

Marktattraktivität: Größe, Wachstum, Gewinnspanne.

Qualität der Markteinführung: gute Planung und Ausstattung mit Ressourcen.

Technologische Kompetenzen und hochwertige Ausführung technischer Aktivitäten.

Wie Sie sehen, stehen fünf dieser neun Erfolgsfaktoren mit den frühen Phasen des Innovationsprozesses (»Front-End«) in Zusammenhang und zwei weitere lassen sich sowohl dem Front- als auch dem Back-End zuordnen. Von den fünf direkt mit dem Front-End verbundenen Faktoren haben laut Cooper die ersten vier den stärksten Einfluss auf den Erfolg.

Für mich als junger Mensch war es also ziemlich klar, dass wir die ersten Phasen verbessern mussten, um den Erfolg der Innovation als Ganzes dramatisch steigern zu können. Die letzten Phasen ließen sich zwar auch verbessern, doch sie waren bereits wesentlich besser. Die Lücke verschaffte mir einen Sinn: Ich wollte auf den bedeutenden Beiträgen von Cooper und seinen Kollegen sowie von Organisationen wie Unilever aufbauen. Ich steckte voller Leidenschaft und Neugier und konzentrierte mich daher auf Nachforschungen in den Erkenntnissen von anderen, die ich dann praktisch auf echte Projekte anwenden wollte. Ich wollte eigene Gedanken entwickeln und anwenden, mit Kollegen und Klienten zusammenarbeiten und dabei mit allem experimentieren. Was funktionierte, wollte ich behalten, und was nicht funktionierte, würde ich aufzeichnen und ablegen.

17 JAHRE SPÄTER …

Auch heute ist Innovation weiterhin sehr schwierig und die Erfolgsrate scheint nicht besser zu werden. Woher kommt das?

Im Lauf der Zeit hatte ich das Glück, mit einigen der innovativsten und erfolgreichsten Organisationen zu arbeiten, die den Ehrgeiz zu Höchstleistungen hatten (oder bereits am Gipfel der Leistungsfähigkeit standen, aber von einem neuen, disruptiven Player aus der Bahn geworfen wurden), darunter Air New Zealand, The Australian Institute of Sport, Bausch & Lomb, Cadbury, Coca-Cola, Commonwealth Bank, Kraft, Nestlé, Nokia (in seiner Glanzzeit), Sainsbury’s, Siemens …

Und genau dieser Weg hat mich zu diesem Buch geführt. Ich möchte hier meine Erkenntnisse und Erfahrungen mit Ihnen teilen, welche Dinge funktionieren und welche nicht.

WARUM SO VIEL HYPE UM DESIGN?

Das Wort »Design« ist sehr angesagt – aber was bedeutet es? Und was geht es Sie an?

»Design« wurde zum Ersatz für das, was wir früher, zu Beginn meiner Karriere bei Unilever, als insight-led innovation, also »auf Einblicken beruhende Innovation« bezeichneten. (Und das war wahrscheinlich auch ein Ersatz für einen weiteren Begriff, der bereits davor in Gebrauch war!)

Ich sammelte meine ersten Erfahrungen im Bereich der Produktentwicklung oder New Product Development (NPD) in der Verbrauchsgüterindustrie. Damals war Design ein eigenes Fachgebiet, für das man zusätzliche Qualifikationen und künstlerische Kreativität brauchte. Es gab Grafik- und Markendesigner sowie Produkt- oder Industriedesigner. Zwar wurden in jedem Marketing- oder Entwicklungsteam, das diesen Namen verdiente, bereits in den frühen Stadien des Markenentwicklungs- und Innovationsprozesses Designer einbezogen, aber ihre Rolle bestand lediglich darin, die Ideen in der Konzeptphase für die Tests mit Leben zu erfüllen und später das Design der ausgewählten Lösung zu übernehmen. Das Design betraf Form, Funktion und Stil. Wenn beispielsweise ein neues Bier auf den Markt gebracht werden sollte, übernahm der Industrie- oder Produktdesigner das Design der Flasche, während Marke, Etikett und Verpackung von einem Grafikdesigner gestaltet wurden.

Im Folgenden sehen Sie ein Beispiel für das Front-End unseres Produktentwicklungsprozesses aus der damaligen Zeit. Es sind die wichtigsten Schritte nach der Innovationsstrategie und vor der Formulierung des Business Case, der Entwicklung und der Markteinführung:

Initiierung des Projekts

Markt- und Kundenforschung

Generierung von Einblicken

Generierung von Ideen

Konzeptentwicklung

Konzeptforschung

Briefing für die Entwicklung von Produkt, Verpackung und Marke

Wenn Ihnen das Design Thinking etwas sagt (oder eine seiner verschiedenen Erscheinungsformen wie das Human Centered Design oder das Customer Centric Design), fällt Ihnen sicherlich die Ähnlichkeit zwischen den Prozessen auf. Abgesehen von einigen neuen oder weiterentwickelten Tools sind die Schritte sogar exakt gleich. Sie können einfach ein paar Begriffe austauschen – wie »Kundenforschung« durch »Empathie«, »Konzept« durch »Prototyp« oder »Konzeptforschung« durch »Test«. Warum gilt dann das Design Thinking als eine so großartige neue Methode, wenn es doch nur ein neuer Name für etwas ist, das es zumindest in einigen Branchen wie der Verbrauchsgüterindustrie schon seit langer Zeit gibt?

Ein Grund dafür ist, dass die Methode zwar in der Verbrauchsgüterindustrie Mainstream war, aber sonst nirgendwo. Wie war das möglich? Die Verbrauchsgüterindustrie mit ihren Vertretern wie Procter & Gamble und Unilever erfand die Methode, Produkte zu Marken auszubauen und den Hauptgeschäftsmotor nicht mehr in der Fertigung, sondern im Marketing zu sehen. Marketing war in dieser Branche immer dann gut, wenn es sich auf den Verbraucher oder Kunden konzentrierte – und dies ist auch der Schwerpunkt des Design Thinking. Fortlaufende Innovation und die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte in jeder Saison oder einmal pro Jahr war (und ist heute noch) der zentrale Baustein des Wohlstands von Konsumgüterherstellern. Zu Beginn des neuen Jahrtausends nahm die Macht der Einzelhändler zu, die Verbraucher wurden fordernder und wählerischer und Medien und Märkte wurden zersplittert. Gegen diese Bedrohungen halfen zwei Dinge am besten: der Aufbau starker Marken und die innovative Entwicklung neuer Produkte. Viele andere Branchen, auch der Dienstleistungssektor, waren nicht so stark auf den Kunden beziehungsweise das Marketing konzentriert. Sie konzentrierten sich auf den Service und nicht auf das Design von Erfahrungen auf einer höheren Ebene.

Ein weiterer Grund lag in den Designern selbst. Ihre Beteiligung am Innovationsprozess bestand darin, Design in den speziellen Stadien anzuwenden, in denen es ihre Fähigkeiten erlaubten – beispielsweise beim Konzeptdesign und beim Design des Endprodukts. Sie wandten viele Elemente des Design Thinking an, waren aber nicht für den gesamten Prozess verantwortlich und konnten ihn auch nicht beaufsichtigen. Elemente wie die zugrundeliegende Strategie, Kundenforschung oder Marketing lagen außerhalb ihres Einflussbereichs. Erst als Produktdesign-Unternehmen wie IDEO in den Bereich der Strategie und Forschung vordrangen und ihr Angebot entsprechend erweiterten, wurde der Begriff »Design Thinking« geprägt. Und ich glaube, dass IDEO sogar öffentlich darauf hinwies, dass es ein neuer Name für etwas war, dass es schon lange gab, wenn auch nur in wenigen Industriezweigen. Vor jener Zeit waren Firmen wie IDEO noch vorwiegend Berater für Produktdesign und das »Institute of Design« der Stanford-Universität, die bekannte »d.school«, die heute ein Zentrum der Evangelisierung und Verbreitung des Design Thinking ist, existierte noch gar nicht.

Wir sehen also, dass sich das Design weiterentwickelt hat – von Stil, Form und Funktion hin zu einem gesamten Prozess – und die Entwicklung ist noch nicht zu Ende.

DESIGN ÜBERNIMMT DAS RUDER

So kam es, dass »Design« irgendwann für den gesamten Weg der Innovation stand: nicht nur für das Design besserer Produkte, Dienstleistungen und Erfahrungen, sondern auch für bessere Systeme, Prozesse und sogar Unternehmensstrategien und Geschäftsmodelle. Design wurde immer mehr zum Mittel der Innovation, sogar in dem Maß, dass das Wort »Design« während des letzten Jahrzehnts zum Verb wurde und »Innovation« zum Nomen. Design erhält einen Platz am Tisch der höchsten Managementgremien und einige Organisationen haben mittlerweile sogar einen Chief Design Officer. Diesen Entwicklungsprozess stellt die Extended Danish Design Ladder (»Erweiterte Dänische Design-Leiter«) sehr gut dar. Mir wurde sie zum ersten Mal von Professor Sam Bucolo gezeigt, dem Leiter des »Design and Innovation Research Centre« an der Technischen Universität Sydney, mit dem ich bei einigen Projekten als Partner zusammenarbeitete. In seinem Buch Are We There Yet? erklärt Sam Bucolo, dass die Leiter im Jahr 2003 vom Dansk Design Centre entwickelt wurde – »als Werkzeug zur Messung der Design-Aktivitäten innerhalb der Unternehmen«. Die ursprüngliche Danish Design Ladder endet bei »Design als Unternehmensstrategie«, aber Sam Bucolo fügt selbst noch zwei weitere Sprossen hinzu: »Design als Organisationstransformation« und »Design als nationale Wettbewerbsstrategie« (siehe Abbildung 2). Aus meinen Beobachtungen schließe ich, dass die meisten Organisationen und Industriezweige gerade beim Übergang von Schritt 2 »Design als Styling« zu Schritt 3 »Design als Innovationsprozess« sind. Und natürlich stehen auch noch viele auf der untersten Sprosse des »Nicht-Designs«. Es gibt also noch sehr großes Potenzial für das Design in der Wirtschaft, Industrie und der Gesellschaft als Ganzes, doch mein Fokus richtet sich in diesem Buch darauf, den Organisationen zu zeigen, wie sie Design als einen Innovationsprozess meistern und wie sie damit neue Produkte, Dienstleistungen, Erfahrungen und bessere Arbeitsmethoden erschaffen können. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass dieser Prozess, sobald man ihn einmal beherrscht, schrittweise auch auf die Strategie, Transformation und die wirtschaftliche Entwicklung angewendet werden kann – auf dem Weg nach oben auf der Leiter.

Design als Prozess, oder Design Thinking, greift auf Anleihen aus zahlreichen älteren Fachgebieten zurück und baut auf ihnen auf. Es umschließt einen integrierten Ansatz der Innovation aus folgenden Punkten:

Strategie, die entscheidet, wo man spielt und wie man siegt.

qualitativer Forschung, die Kunden beobachtet und befragt. So soll identifiziert werden, was für sie wichtig ist, und aus diesen Erkenntnissen werden dann Bedürfnisse und Informationen herausdestilliert.

Innovation und Markenförderung, aus denen Ideen generiert und Workshops durchgeführt werden.

traditionellen Designern, die Prototypen entwerfen, und erneuter qualitativer Forschung, die diese Prototypen mit Kunden testet.

Unternehmensstrategie

, unter deren Führung Geschäftsmodelle entwickelt werden, mit denen die Prototypen realisiert werden – und zwar in einer Form, in der sie praktisch umsetzbar und wirtschaftlich tragfähig sind.

Abbildung 2: Die Extended Danish Design Ladder (»Erweiterte Dänische Design-Leiter«)

Quelle: Sam Bucolo: Are We There Yet? BIS Publishers, 2016

Für gutes Design braucht man strategisches Denken, Neugier, Empathie, Erkenntnisreichtum, Kreativität, Experimentierfreude und Geschäftssinn und noch vieles mehr! Ein Design Thinker kann das nicht alleine leisten. Ich bin ein leidenschaftlicher Befürworter des Design Thinking, aber ich schärfe den Teams, mit denen ich arbeite, jedes Mal ein, dass eine Ausbildung und Übung im Design Thinking etwas völlig anderes ist, als eine Spezialisierung auf jede der einzelnen Phasen und die dazu erforderlichen Hilfsmittel und Werkzeuge. Ich beziehe heute noch am liebsten Forscher, Designer, Entwickler, Finanzanalysten und andere Spezialisten mit ein und lasse sie ihre Aufgaben erfüllen (und ich rate Ihnen ebenfalls dazu). Für erfolgreiche Innovationen brauchen Sie funktionsübergreifende Teams und müssen bereit sein, neben anderen Experten in deren Fachgebiet zu arbeiten und von ihnen zu lernen. Design Thinking nimmt zwar zahlreiche Anleihen aus dem Werkzeugkasten des Designers, aber ebenso auch bei Strategen, Forschern, Erfindern, Machern, Verbrauchsgütervermarktern und vielen anderen.

Innovation ist ein Mannschaftssport und keine Einzelperson, Rolle oder einzelner Industriezweig kann das Eigentum am gesamten Innovationsprozess (Designprozess) für sich beanspruchen. Keiner von uns kann ein fundierter Experte für alle Phasen der Innovationsreise sein, niemand erreicht allein die Güte eines Hochleistungsteams aus Spezialisten. Ein guter Design-Thinker ist eine Person in Form eines »T«: Er überblickt den gesamten Innovationsprozess und ist ein echter Experte und Spezialist für eine oder zwei der Phasen, beispielsweise die Generierung von Einblicken und Ideen oder die Moderation. (Der horizontale Strich des »T« steht für die Fähigkeit, den gesamten Prozess zu überblicken und fachgebietsübergreifend mit Experten zusammenzuarbeiten. Der vertikale Strich steht für umfangreiches Fachwissen und die Spezialisierung auf einem oder mehreren Fachgebieten.)

Design, das über das reine Styling hinausgeht, ist für viele Industriezweige etwas ganz Neues. In letzter Zeit wurde es zwar recht gut bekannt und es wird inzwischen relativ häufig eingesetzt, aber meine Erfahrungen sprechen dafür, dass es in der Praxis und Ausführung noch ziemlich unausgereift ist.

In den letzten Jahren kamen auch noch weitere neue, neu-erfundene oder angepasste »Design-Methoden« hinzu, die den Erfolg von Innovationen und Unternehmertum fördern sollen: Business Model Thinking, Lean Startup, Lean Manufacturing und Agilität (wobei dies allerdings eher eine Methode für die Entwicklung und das Projektmanagement ist). Design Thinking und Business Model Thinking werden vor allem in den Anfangsphasen der Produktentwicklung und Innovation eingesetzt. Agilität und Lean Manufacturing sind dagegen Methoden für die letzten Phasen. Den Klebstoff zwischen Anfang und Ende bildet Lean Startup.

VORSCHNELLE LÖSUNGEN

Trotz all dieser neuen Methoden bleibt Innovation weiterhin sehr schwierig und die Erfolgsraten scheinen sich auch nicht zu verbessern. Woher kommt das? Und wie können wir die Methoden besser einsetzen und die Erfolgsraten erhöhen?

Nun, erstens führen wir die ersten Phasen der Innovation nach wie vor nicht richtig durch. »Warum?«, fragen Sie. Eines der größten Probleme liegt in dem Zwang, sich vorschnell auf eine Lösung festzulegen und zu früh mit der Ausarbeitung des neuen Produkts oder der Dienstleistung zu beginnen. Was ist so falsch daran, rasch eine Lösung festzulegen und mit der Arbeit zu beginnen? Immerhin hat dies doch sicher eine schnellere Markteinführung zur Folge! Wie wir aus dem vorhergehenden Kapitel bereits wissen, trifft das in Wahrheit nicht zu. Vorschnelle Lösungen führen zu mehr Fehlern, mehr Revisionen und insgesamt zu mehr teuren Fehlschlägen. Wenn Sie mehr Zeit und Geld auf die Vorbereitung verwenden, erhalten Sie weniger solche Defekte und bauen sehr wahrscheinlich tatsächlich ein überlegenes, einzigartiges und relevantes neues Produkt auf – und dies ist laut Robert Cooper