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- Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
Wenn wir Vorstellungsgespräche führen, bilden wir uns gerne ein, wir könnten die Wahrheit herausfinden, wie die Kandidaten wirklich sind. Arbeits- und organisationspsychologisch entwickelte Methoden suggerieren, es sei objektiv feststellbar, ob eine Person auf eine Stelle passt oder nicht.Am Beispiel der internationalen Personalauswahl zeigt dieses Buch, wie wenig dieses Selbstbild stimmt, ja nicht einmal stimmen kann. Wir sehen die Bewerber nicht wie sie sind, sondern wie wir sind. Wenn wir die Eignung von Bewerbern erkennen wollen, diekulturell anders geprägt sind als wir, müssen wir unsere eigene Prägung darum stärker hinterfragen. Aufbauend auf der Analyse zahlreicher Interviewsequenzen mit Kandidaten aus Asien, Afrika und Osteuropa spannt das Buch einen Bogen von der Kognitionspsychologie, über die Hirnforschung, die empirische Sozialforschung, die Systemik bis zur ganzen Breite interkultureller Studien, um die Leserinnen und Leser auf die Dynamik internationaler Auswahlsituationen vorzubereiten. Auf diesem Fundament entwickelt das Buch ausführliche Vorschläge, wie wir Bewerbungsgespräche und Assessment Center auch in einem internationalen Kontext erfolgreich und valide ausgestalten. Ein die Augen öffnendes Buch – weit über die internationale Personalauswahl hinaus.»Diversity in der Personalauswahl – ein sehr wichtiger Aspekt, um dem Mangel an Fachkräften zu begegnen. Den angemessenen und sensiblen Umgang mit Interkulturalität müssen wir lernen und nutzen, um unsere Innovationskraft in den Unternehmen zu stärken und an die voranschreitende Globalisierung anzupassen. Ein spannendes Thema, in diesem Buch praxisnah und kenntnisreich umgesetzt«. Prof. Dr. Gunther Olesch, Geschäftsführer Personal, Informatik u. Recht, PHOENIX CONTACT GmbH & Co. KG
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Seitenzahl: 417
Veröffentlichungsjahr: 2015
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Ähnliche
Tim Riedel
InternationalePersonalauswahl
Wie wir die Richtigen erkennen,auch wenn sie anders sind als wir
Vandenhoeck & Ruprecht
Mit 29 Abbildungen und 8 Tabellen
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sindim Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-647-99713-1
Umschlagabbildung: © JLV Image Works/Fotolia Deutschland
Abbildungen 3–6, 8, 9, 11, 13, 15, 17, 19–22, 24, 27, Tabelle 6: Kristina Pinkert, www.goldtome.de
© 2015, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, 37073 Göttingen/Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A.www.v-r.deAlle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlichgeschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällenbedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.
Inhalt
Geleitwort
Vorwort
Einleitung: Warum wir eine neue Personalauswahl brauchen, nicht nur im internationalen Umfeld
Teil 1: Herausforderungen der internationalen Personalauswahl
1.1 Es gibt keine Objektivität – warum die klassische Eignungsdiagnostik zu kurz greift
1.2 Es gibt keine Reliabilität – wie die Auswahlentscheidung von der Situation und den Auswählenden abhängt
1.3 Es gibt keine Rationalität – keine Auswahl ohne Bauchgefühl
1.4 Interkulturelle Eignungsdiagnostik – Plädoyer für eine ganzheitliche Personalauswahl
Teil 2: Wie unser Urteil entsteht
2.1 Fragen machen Antworten – über die Beeinflussung der Antwort durch die Art der Fragen
2.2 Illusionen der Wahrheit – wie unsere Intuition funktioniert
2.3 Es gibt keine Fakten ohne Emotionen – Hinweise der Hirnforschung über das Bauchgefühl im Bewerbungsgespräch
2.4 Die Kandidaten entstehen im Gespräch – ein systemischer Blick auf die Dynamik des Auswahlprozesses
2.5 »Sie passte nicht zu uns« – zur Wirkung kultureller Unterschiede in der Personalauswahl
2.6 Von der Zukunft her auswählen – eine wirtschaftswissenschaftliche Perspektive auf unsere Subjektivität in komplexen Umgebungen
2.7 Wie unser Urteil entsteht – ein Fallbeispiel
Teil 3: Kulturelle Unterschiede im Bewerbungsgespräch
3.1 »Du schwarz, ich weiß« – Grundlagen der interkulturellen Kommunikation
3.2 »Er hat sich sehr gut präsentiert« – fundamentale Unterschiede in der Selbstdarstellung
3.3 »Sie kam nicht auf den Punkt!« – kulturell geprägte Denkstile und Argumentationsmuster
3.4 Von West nach Ost – Kulturregionen im Vorstellungsgespräch
3.5 Leitsätze für die internationale Personalauswahl
Teil 4: Instrumente für die internationale Personalauswahl
4.1 Wen wir suchen – Anforderungsprofile, Kompetenzmodelle und Interviewleitfäden in der internationalen Personalauswahl
4.2 Wie wir suchen – Vorstellungsgespräche, Assessment-Center und Persönlichkeitstests interkulturell neu justieren
4.3 Wie wir nachhaltig besser werden – Interviewtrainings und Onboardingprozesse
Fazit: Gute Personalauswahl als Kennzahl für die Zukunftsfähigkeit unserer Organisationen
Literatur
Dank
Leserstimmen
Geleitwort
Die personalpsychologisch fundierte Eignungsdiagnostik hat – bei allen unbestrittenen Fortschritten und Errungenschaften unserer Zunft – mit zwei Herausforderungen zu kämpfen. Es ist ihr zum einen in weiten Teilen noch nicht gelungen, eine gewisse Skepsis auf Seiten der Praxis gegenüber ihren Modellen zu überwinden. Und sie hat zum anderen erst wenig überzeugende Antworten auf die Frage zu bieten, wie wir Interkulturalität und Vielfalt valide in den diagnostischen Prozess integrieren können.
Das vorliegende Buch eines Praktikers der internationalen Personalauswahl begegnet diesen Herausforderungen, indem es sich der – besonders auch neueren – Erkenntnisse aus verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen bedient und diese mit treffenden Beobachtungen aus diversen interkulturellen Vorstellungsgesprächen abgleicht. Entstanden ist ein fundiert und kurzweilig verfasstes Buch, dem man nur wünschen kann, dass es in Wissenschaft und Praxis wichtige Impulse setzen wird.
Prof. Dr. Werner Sarges, Herausgeber des Handbuchs »Management–Diagnostik« und der Buchreihe »Psychologie für das Personalmanagement«
Vorwort
Die Personalauswahl gehört zu den elementaren Managementaufgaben. Keine Organisation kommt ohne sie aus. Ihre wirtschaftliche Relevanz ist offensichtlich.
Keine andere Funktion kann so unmittelbar die Leistung ganzer Teams zum Besseren oder zum Schlechteren verändern. Wählt man Personen aus, von denen man sich später trennen muss, kostet dies viel Geld. Wählt man Personen aus, von denen man sich nicht trennt, obwohl es Bessere gegeben hätte, ist der wirtschaftliche Schaden meist noch größer.
Gleichwohl ist der Personalauswahl in den letzten Jahren wenig Beachtung geschenkt worden. Auf den wichtigsten deutschen HR-Tagungen1 der letzten drei Jahre verteilten sich die insgesamt 592 Beiträge mit 229 (39 %) auf Themen der Personalentwicklung, jeweils rund 70 (12 %) auf Themen aus übergreifender Personalpolitik und Employer-Branding, 9 % auf Führungsthemen, je 7 % auf Organisationsentwicklung, Gesundheitsmanagement und Personaladministration. Nur 4 % der Vorträge waren Recruiting-Themen gewidmet, und davon beschäftigte sich die Mehrzahl mit IT-Instrumenten.
Dabei sprechen vier Megatrends dafür, der Personalauswahl mehr Aufmerksamkeit zu widmen, als es zurzeit geschieht:
1. Im beständig härter werdenden Wettbewerb um Talente kommt der Personalauswahl eine wachsende Bedeutung zu. Im Zeichen des demografischen Wandels geht es nicht mehr nur darum, unter vielen geeigneten Kandidaten den Besten oder die Beste herauszufinden. Immer öfter finden sich gar keine auf den ersten Blick passenden Bewerber mehr. Entsprechend muss die Perspektive in der Personalauswahl geweitet werden. Es gilt mehr denn je, zu erkennen, welche der Kandidaten das Potenzial für die Stelle haben, selbst wenn sie sich zunächst anders präsentieren, als wir es gewohnt sind.
2. Laut einer Studie der Unternehmensgruppe Hay (2013) wird die Fluktuation auf dem Arbeitsmarkt weiter zunehmen. Für Deutschland wird danach der Anteil derjenigen, die ihren Arbeitgeber verlassen, um bei einer neuen Firma anzuheuern, bis 2018 von jetzt 14 % auf 15,2 % im Jahr steigen. Betrachtet man diesen Trend vor dem Hintergrund einer gesamtwirtschaftlichen Fluktuationsrate von aktuell bereits 28 % (Stettes, 2011)2, werden rein statistisch gesehen die Arbeitsplätze in Deutschland dann fast alle drei Jahre neu besetzt.
3. In Anbetracht sich beschleunigender Innovationszyklen auf den weltweiten Märkten erleben wir eine nie da gewesene Komplexität und Geschwindigkeit von Veränderungen in den Unternehmen. Dies führt zu neuen Herausforderungen auch in der Personalauswahl:
• Welche Motivation für ein langfristiges Engagement bringen Bewerber mit?
• Welche Potenziale besitzen sie über das hinaus, was die aktuelle Aufgabe an Kompetenzen erfordert?
• Wie gut können sie mit Ambiguität, mit komplexen Berichtslinien und einer sich ständig verändernden Umgebung umgehen?
• Wie innovativ und »out of the box« denken die Kandidaten, und lassen sie sich gleichzeitig (trotzdem) in bestehende Strukturen integrieren?
4. Nicht zuletzt führt die Globalisierung zu mehr Interkulturalität und Vielfalt im Recruiting. Stellen werden von Deutschland aus für weltweite Standorte besetzt, Bewerber haben im Ausland studiert oder bringen einen Migrationshintergrund mit. Die Notwendigkeit einer internationaleren, offener ausgerichteten Personalgewinnung wächst, um Unternehmen für das nötige Wachstum in Asien, Afrika und Lateinamerika fit zu machen. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen mehr denn je lernen, auch über kulturelle Unterschiede hinweg die richtigen Mitarbeiter für ihr Unternehmen zu identifizieren.
Das vorliegende Buch wurde geschrieben mit dem Ziel, Personalmanagerinnen und -managern sowie Führungskräften die Grundlagen und Instrumente der internationalen Personalauswahl so zu vermitteln, dass sie neue Erkenntnisse und unmittelbar anwendbare Instrumente für ihre tägliche Rekrutierungspraxis gewinnen. Die Globalisierung der Unternehmen und die zunehmend internationalen Lebensläufe der Bewerber machen den Umgang mit Vielfalt im Auswahlprozess zu einem immer drängenderen Themenfeld.
Gleichwohl geht es auf den folgenden Seiten nicht nur um die Verbesserung unserer Fertigkeiten in der internationalen Personalauswahl. Die wachsende Komplexität unserer Arbeitsumgebungen verlangt von uns auch in anderen Kontexten eine neue Dimension der Offenheit, des vernetzten Denkens und der Selbstreflexion, wie sie die wenigsten bereits beherrschen. Interkulturelle Vorstellungsgespräche bieten uns hierfür ein großartiges Erfahrungsfeld.
Schließlich lehrt uns die internationale Personalauswahl auch eine gewisse Demut, nicht vorschnell zu meinen, wir wüssten, wie die anderen denken und wer sie sind. Was ist unser Anteil daran, dass wir uns dieses Bild von ihnen gemacht haben? Diese Vorsicht im Urteil, dieses Innehalten vor der Bewertung – sie bringen eine besondere Qualität in die Begegnung mit anderen Menschen. Es wäre schön, wenn dieses Buch auch etwas zu dieser grundsätzlichen Dimension in jeder Zusammenarbeit beitragen würde.
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1Ausgewertet wurden die Kongresse der DGFP, des BPM, der Messen »Personal« und »Zukunft Personal« sowie die HR-Veranstaltungen von Euroforum und Management Circle.
2Bei der gesamtwirtschaftlichen Fluktuationsrate werden auch die begonnenen oder beendeten Beschäftigungsverhältnisse berücksichtigt, die durch ein Wachstum oder eine Reduzierung der Belegschaften sowie einen renten- oder schwangerschaftsbedingten Personalaustausch begründet sind.
Einleitung: Warum wir eine neue Personalauswahl brauchen, nicht nur im internationalen Umfeld
»There has been some progress here and there,yet one seldom hears the remark:The trouble I have with him is me.«Edward T. Hall
Beginnen wir mit einem Mitschnitt aus einem internationalen Vorstellungsgespräch3, um Hintergrund und Zielsetzungen dieses Buches zu veranschaulichen.
Eine erfahrene deutsche Personalreferentin, Mitte dreißig, interviewt einen chinesischen Ingenieur, Anfang dreißig, vorzüglich englisch sprechend. Der Kandidat lebt bereits seit einem Jahr in Deutschland. Er ist Stipendiat einer renommierten deutschen Stiftung und wird später eine herausfordernde Stelle im Business-Development eines deutschen Maschinenbau-Unternehmens annehmen.
Wie motivieren Sie sich selbst?
SIE: Nun haben wir bereits länger darüber gesprochen, wie Sie Ihr Team motivieren. Wie motivieren Sie sich denn selbst?ER: Hm, ja, das ist eine gute Frage. (Pause) Ich denke, ah (Pause). Ich, äh, ich glaube, ich habe, äh, also, ich habe einen große Meilenstein, natürlich, aber in der Zwischenzeit habe ich auch kürzere Meilensteine und Ziele, um wirklich das ins Laufen zu bringen, ah, was ich erreichen möchte. (Pause) Und natürlich habe ich auch gute Zeiten und schlechte Zeiten, und wann immer diese Zeiten kommen, ich, ah, habe ich, also mich schon ein bisschen trainiert, um, ah, um mich mit einer positiveren Haltung darauf einzustellen, um mit meiner Arbeit weitermachen zu können …SIE(unterbricht): Was meinen Sie damit? Ich bin mir nicht sicher, ob ich Ihnen da folgen kann.ER: Ja, weil Sie nicht wirklich wissen, also, Sie sind nicht immer, ähm, irgendwie …SIE(unterbricht): Oder vielleicht können Sie mir ein Beispiel dafür geben?ER: O. K., ich meine, Sie sind nicht immer erfolgreich bei bestimmten Dingen, die Sie erreichen möchten, wie, vielleicht Sie, also, natürlich macht ja jeder auch Fehler, also wann immer, also, es gab mal Zeiten, irgendwie, wo ich während meiner Arbeit einige Fehler in einer Woche gemacht habe, und ich habe mir Vorwürfe gemacht und machte auch anderen Kollegen das Leben schwer, mit denen ich zusammengearbeitet habe. Ja, und während so einer Zeit, da brauchst du irgendwie, ah, also auch einen Moment für dich zum Nachdenken, und auch um, um, um – natürlich fühlst du dich schlecht – aber du musst, du musst etwas tun, um wirklich schneller aufzuholen mit den anderen, so wie manchmal, ah, ah … ich kann Ihnen kein wirklich konkretes Beispiel geben, sondern nur ein Gefühl, also, ja, ja, ja …, aber Sie verstehen, was ich sage?SIE: Ja, ich denke, ich bekomme eine Idee von dem, was Sie sagen wollen.
Welche Assoziationen, welche Bewertungen löst diese Interviewsequenz nun bei Ihnen als Leserin und Leser aus? Was hat Ihnen gefallen an der Antwort des Kandidaten, was nicht, und vor allem: Wie kommen Sie zu Ihrer Bewertung? Vielleicht möchten Sie sich einen konkreten chinesischen Kandidaten vorstellen und die Szene bildhaft noch einmal durchgehen, bevor Sie weiterlesen.
Gehen wir dann in die Interpretation des Gesprächsverlaufs: Wir sehen hier eine vergleichsweise normale, in Bewerbungsgesprächen übliche Frage mit einer sowohl persönlichkeitsorientierten als auch kompetenzorientierten Zielsetzung: »Wie motivieren Sie sich selbst?« Die deutsche Interviewerin möchte vermutlich zum einen herausfinden, wodurch der Kandidat allgemein motiviert wird, was ihm Spaß macht und was ihn antreibt. Zum anderen möchte sie erfahren, wie er sich managt, wie er sich Ziele setzt, wie planvoll er seine Arbeit gestaltet und wie er gegebenenfalls mit Rückschlägen umgeht. Es geht also einerseits um seine Grundmotivation, andererseits um so etwas wie seine »Selbstantriebs- und Selbstmanagementkompetenz«. Nicht zuletzt möchte sie wahrscheinlich einen Eindruck davon gewinnen, wie selbstreflektiert und reif er mit solch einer Frage umgeht.
Dabei wird die Frage zunächst persönlichkeitsorientiert gestellt und sucht eher eine Antwort wie »Ich bin ein Mensch, der sich selbst folgendermaßen motiviert: …«. Erst als der Kandidat darauf keine für die Interviewerin zufriedenstellende Antwort gibt, wählt diese die biografische Betrachtung als alternativen Zugang zu ihrer Fragestellung. Sie sucht mit der Bitte um ein Beispiel nun eine Antwort wie »Eine Situation, in der ich mich zuletzt selbst motiviert habe, war folgendes Ereignis: …«.
Nun hat die Interviewerin auf beiden Wegen kaum für sie verwertbare Aufschlüsse über den Kandidaten erhalten. Sie weiß weiterhin nicht, was ihn begeistert und antreibt. Und sie hat auch nur eine sehr rudimentäre Vorstellung davon erhalten, wie der Kandidat seine Arbeit und sein Leben so organisiert, dass er seine Ziele erreicht. Stattdessen, mag sie sich denken, waren seine Antworten irgendwie ausweichend, vage und diffus. Der Kandidat hat zwar einen nachdenklichen Eindruck gemacht, aber etwas wirklich Substanzielles hat er auf ihre Frage nicht geantwortet, er schien sich damit nicht wohlgefühlt zu haben.
Vielleicht war es ja seiner chinesischen Herkunft geschuldet, dass er so viel von seinen Fehlern und Schwächen erzählt hat, weil man in China bescheiden auftreten soll? Vielleicht hat er auch die Frage nach der Selbstmotivation nicht nachvollziehen können, da er aus einem kulturellen Kontext kommt, der sehr hierarchisch geprägt ist, mit geringen Freiräumen für selbstständiges Denken? Vielleicht hat er ihre Frage auch sprachlich oder intellektuell nicht verstanden? Vielleicht fühlte er sich auch angegriffen, da sie hinterfragt hat, wie motiviert er ist? Wenn wir diese Interviewsequenz in unseren Trainings zeigen, sind dies einige der Interpretationen und Bilder, die bei den Teilnehmenden entstehen.
Was war nun tatsächlich an Frage und Antwort kulturell geprägt? Wir können es nicht wissen. Aber ohne, dass wir es vermeiden können, bilden wir Hypothesen, mit denen wir das Verhalten unseres Gegenübers zu erklären versuchen.
Sie, aus Deutschland kommend, kennt sich wahrscheinlich aus in kompetenzbasierten Interviewtechniken. Sie erwartet dabei, dass sich der Kandidat in ihre Zielsetzung insoweit hineinversetzen kann, dass er ihr Informationen zu seiner Persönlichkeit und zu seinen Kompetenzen gibt, die das Thema »Selbstmotivation« betreffen.
Dabei wünscht sie sich vermutlich, dass der Kandidat ihr auf die abstrakte Frage eine konkrete, gegebenenfalls mit einem Beispiel angereicherte Antwort gibt, in der er die Frage zunächst deduktiv analytisch vorstrukturiert und dann auf seine konkrete Person bezieht. Eine solche Musterantwort könnte etwa so lauten: »Selbstmotivation ist wichtig, denn nur wenn ich selber motiviert bin, kann ich auch andere überzeugend motivieren. Ich bin ein Typ, der stark von Zielen und Herausforderungen (alternativ: ›vom sozialen Miteinander im Team‹ oder ›von der Anerkennung durch mein Umfeld‹) motiviert wird. Zum Beispiel hat es mir großen Spaß gemacht als … Dabei organisiere ich mir meine Arbeit so, dass ich viele unterschiedliche Dinge an einem Tag tue. So kann ich mich, wenn zum Beispiel mal ein Kundentelefonat nicht so gut läuft, dadurch wieder aufbauen, dass ich danach mit Kollegen an einer Präsentation arbeite.«
Wichtig sind der Interviewerin dabei dann wahrscheinlich eine individuelle Reflexion und Zielsetzung des eigenen Handelns, ein explizites Benennen von Präferenzen und Positionen sowie ein fokussiertes »Auf-den-Punkt-Kommen« in der Antwort. Es sollten nach der Antwort möglichst wenig Zweideutigkeiten und Andeutungen im Raum verbleiben; die Interviewerin möchte, dass ihr klar wird, wo der Bewerber steht. Entsprechend präferiert sie auch eine feste, klare Stimme, direkten und rückversichernden Blickkontakt, eine aufrechte und offene Körperhaltung sowie eine aktive, aber nicht übertriebene Gestik und Mimik.
Er, aus China kommend, kennt ihre Zielsetzung vermutlich nicht. Er bekommt eine abstrakte Frage gestellt und ist sich nicht sicher, worauf sie abzielt. Vielleicht überprüft sie seine Loyalität und Leistungsbereitschaft? Vielleicht möchte sie wissen, in welcher Art der Balance er sich als Person befindet mit seiner Umwelt und mit sich selbst? Vielleicht geht es ihr darum zu erkennen, wie er in seinem sozialen Umfeld interagiert, wie er mit seinem Team, seinen Kollegen und Vorgesetzten harmoniert und sich einfügen kann?
Er entscheidet sich dafür, ihr einen Einblick in das Innenleben seiner Persönlichkeit zu geben. Dabei scheint er insofern ostasiatisch-taoistisch geprägt zu sein, als er keine eindeutigen Zustände kennt und anstrebt.4 Denn er beschreibt, wie er mit der Gleichzeitigkeit von Erfolg und Misserfolg, von Zielen und Rückschlägen umgeht und wie er sich darauf trainiert, diesen Ambivalenzen mit einer Haltung der Reife und der positiven Energie entgegenzutreten.
Als er spätestens an der Unterbrechung durch die Interviewerin merkt, dass dies nicht die gewünschte Antwort war, gerät er aus dem Takt. Seine Antwort wird unzusammenhängender und noch unklarer für die Interviewerin. War es vorher bereits eine eher zirkuläre, umkreisende Argumentation, sucht er nun verzweifelt nach einem Beispiel, von dem er annimmt, dass die Interviewerin es verstehen kann. Da er aber bereits eine Weile in Deutschland lebt, weiß er wahrscheinlich, dass sie sich in seine Art zu denken kaum hineinversetzen kann. Also passen auch die Beispiele nicht, die ihm vielleicht in den Sinn kommen. Er betont beziehungsund kontextbezogene Perspektiven auf der Suche nach einer passenden Situation (»Ich habe mir Vorwürfe gemacht und machte auch anderen Kollegen das Leben schwer«, »Aber du musst etwas tun, um wirklich schneller aufzuholen mit den anderen«), aber es fällt ihm keine mehr ein. Dass er ihr dabei indirekt ihre Frage beantwortet (Selbstmotivation durch mentale Vorbereitung auf Krisen, durch kurze Momente der Reflexion, durch den Wunsch die anderen nicht hängen zu lassen, durch seinen eigenen Leistungsanspruch), das kommt bei ihr nicht mehr an. Er hofft noch auf einen gesichtswahrenden Abschluss der Sequenz (»Aber Sie verstehen, was ich sage?«), den er dann auch halbherzig bekommt (»Ja, ich denke, ich bekomme eine Idee von dem, was Sie sagen wollen.«).
Vermutlich wirkt diese Sequenz nun bei beiden Interviewpartnern nach. Er wird merken, dass seine Antwort nicht das war, was sie sich erhofft hat, und etwas nervöser werden. Sie wird sich vielleicht fragen, warum der Kandidat nicht besser versteht, was sie will, und Anflüge von Verärgerung verspüren. Fehlt es ihm tatsächlich an Selbstmanagementkompetenz, oder ist er nicht strukturiert und planvoll genug für die Position? Warum bleibt er so wenig greifbar für sie? Das Gespräch setzt sich damit von einer schlechteren Basis aus fort, denn beide richten ihre Aufmerksamkeit nun intuitiv auch auf die mit der ersten Sequenz verbundenen negativen Assoziationen. Die jeweilige Schublade – sie: »Er ist unklar und nicht strukturiert«, er: »Ich weiß nicht, was sie will, aber es läuft nicht gut« – ist ein kleines Stück geöffnet.
Internationale Personalauswahl
Mit dieser Sequenz ist das Thema dieses Buches benannt. Es geht darum, Sie – als Leserin und Leser – auf interkulturelle Unterschiede in der internationalen Personalauswahl vorzubereiten. Sie haben sich dieses Buch wahrscheinlich gekauft, um mehr Sicherheit in interkulturellen Vorstellungsgesprächen zu gewinnen und um die Stärken und Potenziale der Kandidatinnen und Kandidaten auch dann treffsicher zu erkennen, wenn diese anders kommunizieren, als Sie es gewöhnt sind. Dabei möchten Sie vermutlich einerseits verstehen, welche kulturellen Unterschiede es überhaupt gibt und wie sich diese im Vorstellungsgespräch ausdrücken. Und Sie wünschen sich andererseits Instrumente, mit denen Sie trotz dieser Unterschiede oder gewissermaßen durch diese Unterschiede hindurch, die Kompetenzen der Bewerber5 valide diagnostizieren können. Am Ende geht es Ihnen darum, die bestmöglichen Kandidaten für eine Stelle zu finden und teure Fehlentscheidungen nach Möglichkeit zu vermeiden.
Diese Ziele verfolgt auch das Buch. Nur ist der Weg dahin nicht so gradlinig, wie wir es uns wünschen würden. Es wäre schön, wenn wir uns die zehn wesentlichen Unterschiede im chinesischen Antwortverhalten vor einem Interview durchlesen könnten und dann wüssten, wie der chinesische Bewerber seine Antwort wirklich gemeint hat. Aber so einfach ist es leider nicht. Denn wir haben es hier mit zwei strukturellen Herausforderungen, man könnte auch sagen Dilemmata, zu tun:
Dilemma 1: Wir begegnen in der internationalen Personalauswahl kulturellen Unterschieden, die wir bewerten müssen, ohne sie zu kennen. Gleichgültig, wie sorgfältig sich die Interviewerin in der obigen Sequenz auf den chinesischen Kulturraum vorbereitet, sie wird nie so chinesisch denken und fühlen können wie er. Sie muss also immer aus ihrer eigenen kulturellen Perspektive ein Verhalten beurteilen, das letztlich nur aus seiner eigenen Perspektive Sinn macht.
Dilemma 2: Wenn wir uns auf ein bestimmtes Bewerberverhalten aus einem spezifischen Kulturraum vorbereiten und die damit verbundenen kulturellen Unterschiede in unsere Bewertung integrieren, dann setzen wir letztlich etwas voraus, was wir eigentlich erst im Vorstellungsgespräch herausfinden können. Denn natürlich sind nicht alle Chinesen gleich »chinesisch«, genauso wenig wie alle Deutschen gleich »deutsch« sind. Die Interviewerin kann in der obigen Sequenz nicht mit Sicherheit voraussagen, ob die chinesischen Kulturstandards überhaupt die richtigen sind, um das Verhalten des Kandidaten zu verstehen. Vielleicht hatte er ja einen englischen Vater oder er passt sich einfach sehr gut an? Sie muss den Kandidaten damit letztlich nach einem Maßstab beurteilen, den sie erst im Gespräch herausfinden kann.
Die internationale Personalauswahl bringt uns damit in eine Situation, die von hoher Unsicherheit und Ambiguität geprägt ist. Wenn wir die beiden obigen Dilemmata auf die Interviewerin in der eingangs geschilderten Interviewsequenz übertragen, dann lautet die Herausforderung, a) sich so in den chinesischen Bewerber hineinzuversetzen, dass sie zumindest ansatzweise seine Perspektive einnehmen kann, obgleich ihr seine Art zu denken und wahrzunehmen nicht vertraut ist, und b) im Gespräch zu identifizieren, welche kulturellen Prägungen seine Antwort wohl beeinflusst haben, und diese Prägungen dann in die Bewertung seiner Kompetenzen und Potenziale einzubeziehen.
Das Wissen um chinesische Kulturstandards und wie sich diese im Vorstellungsgespräch ausdrücken, kann ihr dabei helfen – es reicht aber allein noch nicht aus. Denn sie muss zu einem validen Auswahlurteil kommen, obwohl sie gar nicht weiß, ob diese kulturellen Maßstäbe überhaupt gerade gelten.
Subjektivität
Es ist eine Kernthese dieses Buches, dass die vorherrschenden Konzepte zur Personalauswahl auf diese doppelte Herausforderung keine befriedigenden Antworten geben. Das heißt nicht, dass wir diese Konzepte nicht mehr benötigen. Sie reichen nur nicht mehr aus.
Das Leitmotiv der heute dominierenden eignungsdiagnostischen Modelle ist Objektivität. Sie entstanden zu einer Zeit, als Personalauswahl noch weit gehend auf der Basis unstrukturierter Interviews betrieben wurde. Sympathie und Menschenkenntnis bestimmten, wem eine Stelle angeboten wurde und wem nicht. Aus diesem Grund entwickelte man wissenschaftlich fundierte Verfahren, um unabhängig von der Person der Interviewenden die für eine Position relevanten Kompetenzen der Kandidaten zu erkennen. Sorgfältig erhobene Anforderungsprofile, wissenschaftlich validierte Kriterien zur Verhaltensbeobachtung und ein standardisierter Auswahlprozess sollten helfen, die willkürliche Wirkung von persönlicher Chemie, Bauchgefühlen und »Nasenfaktoren« zu überwinden. Subjektivität wurde in diesem Sinne zum »Auswahlfehler« und »Problem der sozialen Urteilsbildung« (Schuler, 2007, S. 314), da sie den objektiven Blick auf die Bewerberinnen verstellte oder verzerrte. Die standardisierte, Subjektivität problematisierende Herangehensweise hat die Treffsicherheit der Personalauswahl in der Praxis seitdem nachweislich erhöht (z. B. Dipboye, Macan u. Shahani-Denning, 2012, S. 333). Sie kommt jedoch – wie wir gesehen haben – in einem internationalen Kontext an Grenzen, die umso stärker ins Gewicht fallen, je mehr sich Auswählende und Kandidaten voneinander unterscheiden.
Denn die klassische Eignungsdiagnostik vernachlässigt die oben beschriebenen Dilemmata der Subjektivität. Sie versucht zu Recht, die Bedeutung der persönlichen Vorlieben der Auswählenden durch ein wissenschaftlich strukturiertes Verfahren zu reduzieren. Doch dabei verliert sie aus dem Blickfeld, dass wir diese Präferenzen trotzdem haben und dass wir auf Basis dieser Präferenzen mit den Kandidaten interagieren. Denn wir sind eben kein neutrales Messinstrument, sondern mit unseren eigenen Prägungen und Vorerfahrungen beeinflussen wir den Auswahlprozess auf vielfältige Weise. Unsere Beobachtungen, Bewertungen und Reaktionen entstehen in dem spezifischen kulturellen Koordinatensystem, welches uns zur Verfügung steht. Wir können die Bewerbenden weder so sehen, wie sie sich selbst sehen, noch können wir sie objektiv sehen. Wir können sie nur so sehen, wie wir sie sehen.
Das Leitmotiv der internationalen Personalauswahl ist darum Subjektivität. Wir sprechen nicht über die Subjektivität von früher, als Interviewende einfach ein beliebiges Kennenlerngespräch führten und anschließend nach persönlicher Sympathie entschieden. Sondern es geht um eine geschulte Subjektivität, in der die Auswählenden sich bewusst machen, dass ihre Art zu fragen und zu bewerten genauso subjektiv und kulturell geprägt sind wie die Antworten der Bewerberinnen.
Für eine solche geschulte Subjektivität müssen wir zunächst verstehen, wie wir selbst kulturell geprägt sind und wie unsere Urteile entstehen. Dann erst macht es als zweiten Schritt Sinn, dass wir etwas über die anderen lernen, also über fremde Kulturstandards und deren Mechanismen im Auswahlprozess. Erst in der Kombination beider Fähigkeiten entsteht die Kompetenz, auch dann effektive interkulturelle Vorstellungsgespräche zu führen, wenn wir uns der spezifischen kulturellen Bedeutung einer Aussage nicht sicher sein können – also immer!
Zum Aufbau dieses Buches
Entsprechend folgt das Buch einem Aufbau, welcher das Wissen um die Subjektivität unserer Urteilsprozesse mit dem Wissen um die kulturellen Einflussfaktoren im Auswahlprozess kombiniert. Als Ausgangsbasis für die einzelnen Kapitel dienen dabei Mitschnitte aus interkulturellen Vorstellungsgesprächen mit Bewerbern aus China, Indien, Russland, Nigeria, Syrien und Indonesien, so wie die eingangs geschilderte Interviewsequenz.
Teil I: Im ersten Teil (Herausforderungen der internationalen Personalauswahl) finden Sie, als Leserin und Leser dieses Buches, Ihre Fragestellung noch einmal beschrieben, und Sie erkennen den Kontext, in dem Sie sich damit bewegen. Sie verstehen im ersten Schritt nicht nur, wo die Herausforderungen der internationalen Personalauswahl liegen, sondern auch, warum Sie diese mit den Ihnen bisher zur Verfügung stehenden Methoden nicht bewältigen können. Und Sie beginnen, den Ansatz einer Lösung zu erkennen.
Teil II: Im zweiten Teil (Wie unser Urteil entsteht) verabschieden wir uns von der Vorstellung, ein Bewerbungsgespräch könne standardisiert und rational ablaufen und objektive Erkenntnisse über die Kandidaten generieren. Dies bleibt vermutlich nicht ohne Auswirkungen auf Ihr Selbstverständnis als Interviewende. Wenn alles subjektiv, kulturell und situativ ist, wie können wir dann jemals valide, d. h. treffsichere Vorstellungsgespräche führen? Dieser Schritt ist wichtig, denn in der internationalen Personalauswahl hat der Glaube an eine objektive Bedeutung von Aussagen keinen Platz mehr. Stattdessen geht es darum, die subjektive Intention der Kandidaten hinter ihren Antworten zu erfassen, und erst daraus dann auf Kompetenzen und Potenziale in Bezug auf die Zielposition zu schließen.
Am Ende des zweiten Teils können Sie nachvollziehen, wie viel Sie selbst dazu beitragen, dass ein bestimmtes Bild der Kandidaten bei Ihnen entstanden ist. Durch die Formate, in denen Sie fragen, durch die Art, wie Sie reagieren, und durch Ihre eigenen vertrauten Bewertungsmuster hängt ihr Urteil ganz wesentlich nicht nur von den Bewerbern, sondern auch von Ihnen selbst ab. Sie lernen so, wie Sie im Auswahlprozess auf die Person einwirken, die Sie am effizientesten beeinflussen können: Sie selbst.
Teil III: Im dritten Teil (Kulturelle Unterschiede im Bewerbungsgespräch) wird Ihr Verständnis für die möglichen kulturellen Unterschiede zwischen Ihnen und den Kandidatinnen vertieft, was dazu führt, dass Sie wieder an Sicherheit gewinnen. Indem nun konkret greifbar wird, wie sich kulturelle Prägungen im Vorstellungsgespräch zeigen, gewinnen Sie an Handlungsfähigkeit.
Sie können, wenn Sie es eilig haben, auch direkt mit dem dritten Teil beginnen, denn erst ab hier geht es spezifisch um die internationale Personalauswahl. Aber das wäre schade. Denn niemand kann Ihnen ja im Vorfeld sagen, ob sich die Kandidaten auch wirklich so verhalten werden, wie es die in diesem Abschnitt beschriebenen Kulturstandards nahelegen. Sie wüssten dann nicht, wie Sie damit umgehen sollen, wenn Sie im Vorstellungsgespräch trotz Ihrer Vorbereitung die Antworten der Bewerber nicht verstehen. Interkulturelle Kompetenz – dazu in Kapitel 3.1 mehr – ist nicht in erster Linie Kulturwissen, sondern der kompetente Umgang mit kulturellem Nichtwissen.
Teil IV: Der letzte und vierte Teil (Instrumente für die internationale Personalauswahl) bereitet Sie dann konkret auf den Alltag vor. Hier werden die Erkenntnisse des Buches übersetzt in Handlungsmöglichkeiten und Empfehlungen, wie Sie in der Praxis der internationalen Personalauswahl mit mehr Sicherheit und Validität die Richtigen erkennen können, selbst wenn diese anders sind als Sie.
Natürlich könnten Sie auch gleich mit dem vierten Teil beginnen, wenn die internationale Kandidatin schon vor der Tür steht und Sie sich noch schnell fit machen möchten für das Gespräch. Vermutlich würde Ihnen das auch einen Mehrwert bringen. Aber es wäre nicht nachhaltig. Denn auf die internationale Personalauswahl können wir uns nicht vorbereiten, indem wir Kulturstandards auswendiglernen und Auswahlprozesse kulturspezifisch neu validieren und standardisieren. Die wichtigsten Kompetenzen im interkulturellen Vorstellungsgespräch sind nicht Prozessstärke und Strukturiertheit, sondern Selbstreflexion, Einfühlungsvermögen, Ambiguitätstoleranz, Flexibilität und Neugier.
Warum wir eine neue Personalauswahl brauchen – nicht nur im internationalen Kontext
Es ist ruhig geworden um die Personalauswahl in den letzten zwanzig Jahren. Auf den einschlägigen HR-Konferenzen werden ihr kaum Vorträge gewidmet und die Wissenschaft hat seit Langem keine bedeutenden Impulse mehr eingebracht. Die Praxis setzt einen Teil der eignungsdiagnostischen Modelle weitgehend um, aber sie weigert sich beharrlich, sich vollständig den objektivistischen Verfahrensvorstellungen der Wissenschaft zu beugen.6 Das Bauchgefühl ist weiterhin die maßgebliche Instanz für die Auswahlentscheidung (Nachtwei, Bernstorff, Uedelhoven u. Liebenow, 2013). Gleichzeitig werden insbesondere in den Fachabteilungen nur selten Interviewtrainings besucht, und eine strukturierte und kennzahlenorientierte Evaluation der eigenen Personalauswahl findet kaum statt (Riedel u. Krotoschak, 2015). Trotz Globalisierung, steigenden Fluktuationsraten und demografischem Wandel scheint kaum jemand signifikant in die Qualität der eigenen Personalauswahl investieren zu wollen.
Die internationale Personalauswahl bietet nun die Chance, der Personalauswahl insgesamt wieder die Aufmerksamkeit zu verschaffen, die sie in Anbetracht ihrer betriebswirtschaftlichen Relevanz eigentlich verdient:
• Zunächst erzeugt die steigende Zahl internationaler Auswahlprozesse – sei es durch internationale Hochschulabsolventen, Kandidaten mit Migrationshintergrund oder Rekrutierungsprozesse in den Niederlassungen im Ausland – einen unmittelbaren Handlungsdruck, sich wieder mit eignungsdiagnostischen Fragen zu befassen. Wir erkennen im Interview mit asiatischen, afrikanischen oder osteuropäischen Kandidaten, dass wir mit den bewährten Fragen und Bewertungsrastern an Grenzen kommen. Vermutlich lesen Sie genau aus diesem Grund dieses Buch.
• Zudem ermöglichen uns die Erkenntnisse und Erfahrungen, die wir in interkulturellen Vorstellungsgesprächen sammeln, eine Neubelebung der Personalauswahl als Ganze. Es ist meine Hypothese, dass man sich in der Praxis so wenig mit Fragen der Personalauswahl befasst, weil man dem eigenen Erfahrungswissen im Zweifel mehr traut als der eignungsdiagnostischen Theorie. Es fehlt, so scheint es, in den Unternehmen mehrheitlich der Glauben daran, dass man mit den gängigen wissenschaftlich hergeleiteten, objektivistischen Verfahren wirklich treffsicherer die richtigen Kandidaten erkennen kann als auf der Basis der eigenen Intuition und Menschenkenntnis.Da wir in der internationalen Personalauswahl nun die Interviewerinnen und Interviewer mit ihren kulturellen und individuellen Sichtweisen und Erfahrungen in den Fokus des Geschehens stellen, verschieben wir die Gewichtungen in der Eignungsdiagnostik. Nicht mehr der standardisierte und im Vorfeld validierte Prozess steht im Vordergrund, sondern die geschulte Subjektivität der Auswählenden. Bauchgefühle, persönliches Erfahrungswissen und individuelle Prägungen rücken in das Zentrum der Personalauswahl, allerdings in einer bewusst gemachten und reflektierten Weise. Die internationale Personalauswahl bietet damit – soweit, wie die oben formulierte Hypothese zutrifft – die Chance, Theorie und Praxis wieder miteinander zu versöhnen.Insofern verbindet sich mit diesem Buch die Hoffnung, in den Unternehmen das Vertrauen darauf (wieder)zuerwecken, dass gute Personalauswahl nicht nur wichtig ist, sondern dass man sie auch – selbst bei erfahrenen Personalmanagern und Führungskräften – durch regelmäßige Trainings noch verbessern kann.
• Nicht zuletzt entwickeln wir in der internationalen Personalauswahl Kompetenzen, deren Bedeutung weit über die erfolgreiche Personalgewinnung hinausgeht. Denn wenn es uns gelingt, unsere eigene Perspektive zu relativieren und damit unsere Bewertungsprozesse für Andersartigkeit zu öffnen, dann stärken wir damit generell unsere Fähigkeit, neue Impulse aufzugreifen, auf Veränderungen zu reagieren und Zukunft zu gestalten. Wir lernen dann in der Personalauswahl, wie wir selbstreflektierter, achtsamer, wertschätzender, offener und flexibler mit Vielfalt auch in anderen Kontexten interagieren können. Dann profitieren wir von einer geschulten Personalauswahl auch in anderen Bereichen wie der Personalführung, im Projektmanagement, in Kundengesprächen, in der Produktentwicklung und letztlich in jeder Form der Zusammenarbeit.
3Der Auszug stammt aus einem im September 2012 durchgeführten, einstündigen Vorstellungsgespräch unter »Laborbedingungen«, d. h. es gab keine wirkliche Position zu besetzen, es war Publikum im Raum, das Interview wurde auf Video aufgezeichnet und im Anschluss wurden gemeinsam mit dem Kandidaten, der Interviewerin und dem Publikum die Fragen und Antworten reflektiert.
4Mehr zum Thema Argumentationsmuster und Denkstile findet sich im Kapitel 3.3.
5Im weiteren Verlauf dieses Buches wird aufgrund der besseren Lesbarkeit entweder nur die männliche oder nur die weibliche Form für Bewerber und Bewerberinnen sowie für Auswähler und Auswählerinnen verwendet. Gemeint sind - natürlich - immer beide Geschlechter.
6Die hierzu vorliegenden Ergebnisse einer eigenen Befragung werden im ersten Teil ausführlicher dargestellt.
Teil 1: Herausforderungen der internationalen Personalauswahl
»It amazes me sometimes that even intelligent peoplewill analyze a situation or make a judgement after only recognizingthe standard or traditional structure of a piece.«David Bowie
1.1 Es gibt keine Objektivität – warum die klassische Eignungsdiagnostik zu kurz greift
In der Personalauswahl geht es – soweit so trivial – um die Erfassung der Eignung einer Person für eine bestimmte Aufgabe. Hierfür werden zunächst aus dem Anforderungsprofil der Position (z. B. eine Vertriebsleitung) bestimmte notwendige Eigenschaften oder Kompetenzen abgeleitet (z. B. Durchsetzungsfähigkeit oder Verhandlungsgeschick). Im Auswahlprozess wird dann gemessen, wie stark diese bei dem Kandidaten oder der Kandidatin ausgeprägt sind.
Geht man nun nach den Standardwerken zur Personalauswahl7, dann wird die Qualität der eingesetzten Verfahren danach beurteilt, ob sie eine möglichst hohe Objektivität (Unabhängigkeit von den auswählenden Personen), Reliabilität (Zuverlässigkeit und Wiederholbarkeit der Messergebnisse) und Validität (Vorhersagegenauigkeit in Bezug auf die gesuchte Eigenschaft oder Kompetenz) versprechen. Dabei heben sich die meist in den 1980er und 1990er Jahren entwickelten, aktuellen Modelle der Personalauswahl von einer unstrukturierten, nicht standardisierten und rein intuitiven Gesprächsführung ab, wie sie früher üblich war. Anstelle einer Einstellungsentscheidung, welche wesentlich von den persönlichen Sympathien der Auswählenden abhängt, sollen durch die wissenschaftlich entwickelten und validierten Methoden nur noch das Anforderungsprofil der Position und die darauf passenden, objektiv gemessenen Kompetenzen der Kandidaten ausschlaggebend sein.
Um die entsprechende Qualität von Personalauswahlverfahren sicherzustellen, wurde im Jahr 2002 auf Initiative des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP) und der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (DGPs) die DIN-Norm 33430 mit dem Titel »Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen« verabschiedet. Die Norm verlangt unter anderem, dass
• dem Auswahlprozess ein detailliertes, transparentes und auf die zu besetzende Position zugeschnittenes Anforderungsprofil zugrunde liegt;
• für den Auswahlprozess sorgfältige Verfahrensbeschreibungen vorliegen und transparent zwischen den gesammelten Informationen und ihrer Bewertung getrennt wird, damit unterschiedliche Auswählende die gleichen Prozesse befolgen und zu vergleichbaren Ergebnissen und Urteilen kommen können;
• die zur Eignungsbeurteilung herangezogenen Normwerte denen der Referenzgruppe der Kandidaten entsprechen (z. B. ist die Beurteilung von Auszubildenden nicht normgerecht, wenn sie anhand von Normentabellen für Hochschulabsolventen erfolgt);
• die Validität der eingesetzten Verfahren empirisch nachgewiesen ist;
• der gesamte Prozess der Eignungsbeurteilung, einschließlich der Auswahlkriterien und Entscheidungsregeln, angemessen dokumentiert wird;
• die Auswählenden eine angemessene Vorbereitung und Praxiserfahrung im Bereich der Eignungsdiagnostik besitzen.
Diese DIN-Norm wurde 2011 auf internationaler Ebene durch die ISONorm 10667 ergänzt, welche zusätzliche allgemeine Verfahrensgrundsätze aufstellt. Zu dieser ISO-Norm sagte der Vorsitzende des entsprechenden ISO-Aus schusses, Lutz Hornke, in einem Interview der Zeitschrift Personalführung im Januar 2012:
»Durch die Dokumentation und Evaluation der Prozesse werden auf Unternehmensseite subjektive Bauchentscheidungen vermieden. Für die Kandidaten ergibt sich eine transparente Situation, in der Entscheidungen nicht länger von persönlichen Vorlieben abhängen. Die Stärken und Schwächen einer Person werden sachlich ausgewertet und im Interesse aller Parteien berücksichtigt« (S. 24).
Die klassische eignungsdiagnostische Lehre erweckt so den Eindruck, als seien die Auswählenden eine Art Messgerät, dem es gelingen könnte, eine objektive und rein rationale Überprüfung der zu untersuchenden »Objekte« – den Kandidaten – vorzunehmen. Subjektivität wird dabei zur »schmutzenden Störquelle« (Obermann, 2013, S. 188), deren Einfluss man durch eine wissenschaftliche Versuchsanordnung, transparente Verfahren und Dokumentationen sowie strenge Vorgaben an die Qualifikation der Auswählenden reduzieren kann. Mit Vielfalt gehen wir in dieser Logik dann kompetent um, wenn wir alle unterschiedlichen Eigenschaften und Kompetenzen objektiv erkennen und mit den gleichen Maßstäben messen und dann – am Anforderungsprofil ausgerichtet – vergleichen, welche am besten passen. Gelingt es den klassischen Modellen der Personalauswahl zufolge also, die Subjektivität der Beobachter aus dem Prozess auszuschließen, dann wirkt sich auch die Unterschiedlichkeit von Auswählern und Kandidaten nicht mehr verzerrend auf das Auswahlergebnis aus.
Kritische Anmerkungen aus der Wissenschaft
Natürlich werden in der Wissenschaft die oben dargestellten klassischen Modelle auch kritisch hinterfragt. Hierzu gehört der Nachweis häufiger Beobachtungsund Auswahlfehler, wie z. B. dem sogenannten Halo-Effekt (nach dem englischen Wort für Heiligenschein, auch Überstrahlungseffekt genannt), wonach sich die Auswählenden von einer besonders prägnanten Beobachtung besonders beeinflussen (blenden) lassen und sie dadurch dann spätere, gegensätzliche Eindrücke gar nicht mehr wahrnehmen.
Die regelmäßig wiederkehrende Beobachtung der immer gleichen Auswahlfehler beeinträchtigt dennoch kaum das objektivistische Grundprinzip der vorherrschenden Lehre, da diese – so die Theorie – durch ein adäquates Verfahren vermieden werden können. Verbleibende Auswahlfehler werden damit per Definition zum Resultat fehlerhaft angewandter objektiver Auswahlprozesse.
Aber auch die Grundannahmen der objektivistischen eignungsdiagnostischen Konzepte werden von einzelnen Autoren infrage gestellt. So ziehen die Wirtschaftspädagogen Laske und Weiskopf (1996) die Wirksamkeit der herkömmlichen Methoden – welche sie geringschätzig als »Personalvermessung« oder auch als »Materialprüfung« bezeichnen – grundsätzlich in Zweifel. Menschen, so argumentieren sie, hätten keineswegs feststehende oder relativ dauerhafte Eigenschaften, sondern sie würden über ein breites Verhaltensrepertoire verfügen, welches sie im Vorstellungsgespräch entsprechend der vermeintlichen Rollenerwartung anpassen können. »Durch die psychometrische Aufbereitung des Individuums«, so schlussfolgern sie, »wird also nicht dessen verborgener Kern, dessen ›wahre Natur‹ ans Tageslicht befördert, vielmehr wird die Person als solche hierdurch erst definiert und hervorgebracht« (S. 308). Letztlich zeige sich im Auswahlprozess also nicht die Passung für eine bestimmte Position oder Organisation, sondern »die Fähigkeit und Kompetenz, mit den entsprechenden Verfahren im ›Spiel der Wahrheitssuche‹ geschickt und adäquat umzugehen: Ausgewählt wird, wer das Verfahren beherrscht« (S. 324).
Weniger radikal, aber inhaltlich in die gleiche Richtung weisend, analysieren Dipboye, Macan und Shahani-Denning (2012) im »Oxford Handbook of Personnel Assessment and Selection« das Vorstellungsgespräch kritisch danach, wie sich die Praxis von der Theorie unterschiedet. So wurde nachgewiesen, dass Interviewer auch bei ganz unterschiedlichen Zielpositionen immer ähnliche Idealtypen des »passenden Kandidaten« suchen, von den Autoren »Good Scout« genannt. Diesen zeichnen vor allem beziehungsgestaltende und hochgradig subjektiv definierte Attribute wie »Angemessenheit der Reaktion auf die Interviewer (Responsiveness)«, »Zuverlässigkeit«, »Freundlichkeit« und »emotionale Kontrolle« aus.
Weiterhin wurden für den Gesprächsverlauf bei den Auswählenden erstaunlich konstante (implizite) mentale »Ablaufskripte« beobachtet, wie sich das Interview idealtypisch entwickeln solle. Mangels Forschungsergebnissen zu der Bedeutung dieser unbewussten Skripte für das Auswahlergebnis schreiben die Autoren hierzu: »Es ist davon auszugehen, dass die Interviewer diejenigen Kandidaten positiver bewerten, welche sich an diese Skripte halten, und diejenigen ablehnen, die das nicht tun« (S. 327, eigene Übers.). Wie wir anhand der eingangs geschilderten interkulturellen Interviewsequenz zeigen konnten, sind diese impliziten Skripte dabei in hohem Maße kulturell geprägt und – da sie nicht offengelegt werden – für Kandidaten mit einem anderen kulturellen Hintergrund schwer zu durchschauen.
Entsprechend müsse man, um die Realität – und damit die Validität – des Vorstellungsgespräch wirklich akkurat abzubilden, sich das Interview eher wie einen Tanz vorstellen, ein gegenseitiges Mitschwingen. Anstatt nur die scheinbar objektive, neutrale Sichtweise der Auswählenden zu erfassen, müsse man die Auswahlsituation als dynamische und dyadische (zweiseitige) soziale Interaktion begreifen. Es geht also für die Bildung eines Auswahlurteils möglicherweise viel mehr um die soziale Anpassung der Kandidatin im Gespräch, um Annäherung und Abstand, um den Wechsel von Führung und Unterordnung, um das Austarieren von Redeanteilen und Sprechrhythmen, als um das objektive Erfassen vorhandener Eigenschaften und Kompetenzen.
In die gleiche Richtung gehend bezeichnet es Sarges (2013c, 2011, 1995) als »Standardisierungsillusion« (Sarges, 2013c, S. 587 f.), die annimmt, man könne Antwortunterschiede nur dann diagnostisch auswerten, wenn alle Bewerber die gleichen Fragen bekämen. Stattdessen komme es vielmehr auf einen individuell adaptierten und flexibel gestalteten Prozess der Exploration an, der auf fünf Prinzipien beruhe:
1. Multimethodalität (es kommt mehr als nur ein Auswahlinstrument zum Einsatz),
2. Multiperspektivität (mehr als eine Beobachterin),
3. Stimulus-Mehrdeutigkeit (es werden möglichst schwach strukturierte, mehrdeutige, ambivalente, ergebnisoffene Fragen gestellt),
4. Response-Offenheit (es erfolgt eine qualitative Interpretation der Antwortprozesse anstatt einer quantitativen Auswertung der Antwortinhalte),
5. Ego-Involvement (die Kandidaten werden emotional involviert, in ihrer Persönlichkeit im wörtlichen Sinne »herausgefordert«).
»Gerne hält man die Stimuli (Fragen oder Aufgaben) eindeutig und die Reaktionen geschlossen (multiple choice oder abgestufte Skalen), aus lauter Angst, man könnte sonst nicht mehr genau messen. Es wäre aber ein großer Fortschritt, wenn wir in Verhaltenssimulationen und Interviews vermehrt mehrdeutige Stimuli und offene Reaktionen zuließen. Man kann dann in einem qualitativ viel breiteren Spektrum diagnostische Informationen einholen« (Sarges, 2013b, S. 30).
Diesen Ansatz unterstreicht auch Carolina Kleebaur (2007). Sie kommt in ihrer Analyse der Personalauswahl aus Sicht der Praxis dabei aber zu der noch grundlegenderen Kritik, dass »eine rein wissenschaftliche Personalauswahl, welche sich überwiegend objektiver und standardisierter personaldiagnostischer Verfahren bedient, in der Praxis auf starken Widerstand stößt« (S. 189). Nach ihrer empirischen Studie orientieren sich die Interviewer in den realen Vorstellungsgesprächen wenig an den formal vorgegebenen Methoden der Wissenschaft, sondern achten stattdessen vor allem auf die intuitiv und emotional erfasste Passung der Kandidaten zur Unternehmenskultur. Von daher empfiehlt sie, auch in den theoretischen Konzepten der Personalauswahl zukünftig einem integrierten Ansatz zu folgen, welcher die wissenschaftlich-objektivistische und eine intuitiv-erfahrungsbasierte Personalauswahl kombiniert.
Die kritischen Stimmen zur vorherrschenden eignungsdiagnostischen Lehre greifen also einige der Herausforderungen auf, die in der deutsch-chinesischen Interviewsequenz zu Beginn dieses Buches deutlich geworden sind. Die objektivistischen Modelle der Wissenschaft marginalisieren die Tatsache, dass sich in einer Auswahlsituation Menschen gegenübersitzen, die sich aufgrund verschiedener persönlicher, kultureller und situativer Faktoren wechselseitig beeinflussen und die sozial interagieren. Sie berücksichtigen zu wenig, dass menschliche Urteilsprozesse niemals objektiv erfolgen können, weil sie immer auf der Basis von subjektiv und erfahrungsbasiert entstandenen Bewertungsmustern erfolgen.
Die klassischen Theorien verfolgen ohne Zweifel das richtige Ziel, denn eine Personalauswahl sollte so aufgebaut sein, dass die Auswahlentscheidung von den Kompetenzen und Potenzialen der Kandidatinnen abhängt, und nicht von den persönlichen Präferenzen der Auswählenden. Indem die aktuellen Modelle der Personalauswahl versuchen, die subjektive Beeinflussung des Auswahlprozesses durch Normierung, Strukturierung und Standardisierung zu reduzieren, lösen sie aber die Herausforderung der Subjektivität nicht auf, sondern verlagern sie nur. Im schlechtesten Fall fühlen sich die Auswählenden in der Praxis durch die umständlichen Verfahren nur gegängelt und eingeengt und entscheiden – wie die Arbeit von Kleebaur (2007) zeigt – umso subjektiver und intuitiver, da sie ihren eigenen Einfluss auf den Auswahlprozess nicht reflektieren. Wir kommen dem Ziel der Objektivität also nicht näher, indem wir unsere Subjektivität negieren, sondern wir müssen sie im Gegenteil viel bewusster und geschulter integrieren als bislang.
1.2 Es gibt keine Reliabilität – wie die Auswahlentscheidung von der Situation und den Auswählenden abhängt
Neben dem Paradigma der Objektivität wird die klassische Eignungsdiagnostik bestimmt von der Forderung nach einem »reliablen« Versuchsaufbau. Reliabilität ist dann gegeben, wenn der Auswahlprozess zu einem anderen Zeitpunkt durch andere Wissenschaftler (Auswählende) wiederholt werden könnte und die gleichen Ergebnisse erbrächte. Neben dem Faktor Mensch darf also auch der Faktor Kontext (Zeit, Raum, Gruppe, Erwartungen etc.) die Auswahlentscheidung nicht beeinflussen. Lassen Sie uns ein Beispiel anschauen, um aufzuzeigen, dass auch dieses eignungsdiagnostische Ziel in der praktischen Personalauswahl nicht aufrechterhalten werden kann.
In einer Studie mit dem schönen Titel »Wie viel täuschen chinesische Bewerber?« (»How Much do Chinese Applicants Fake?«) kommen die Autoren König, Wong und Chen (2012) zu dem Schluss, dass chinesische Kandidaten im Vorstellungsgespräch ähnlich viel aufschneiden wie amerikanische Bewerber, aber deutlich mehr als ihre europäischen Pendants. Dies stellen sie mit Erstaunen fest, denn
»diese Ergebnisse stehen im Widerspruch zu dem Kulturstandard der Bescheidenheit in China. […] Hätten sich die Bewerber dieser Norm entsprechend verhalten, so wäre weniger Selbst-Präsentation zu erwarten gewesen – was wir aber nicht gefunden haben. Eine Erklärung für dieses Verhalten könnte die hohe Arbeitslosigkeit unter chinesischen Hochschulabsolventen sein, die an diesem Punkt sogar kulturell geprägte Wertvorstellungen überlagert. […] Für die Praxis der Personalauswahl zeigt dies, dass chinesische Kandidaten eventuell stärker täuschen als Bewerber aus Europa. Personalverantwortliche sollten entsprechend vorsichtige Maßnahmen einbauen, die sich nicht durch Täuschung beeinflussen lassen, wie z. B. kognitive Tests« (S. 249 f.; eigene Übers.).
Wie sich aus der Darstellung der Ergebnisse in Tabelle 1 ergibt, lassen aus Sicht der Autoren also Selbstbeschreibungen wie »Ich passe meine Meinung an«, »Ich gebe vor, Wissen zu besitzen, das ich nicht habe«, »Ich übertreibe meine positiven Eigenschaften«, »Ich zeige mich freundlicher, als ich wirklich bin« bei chinesischen Bewerbern darauf schließen, dass diese ein starkes Image-Management betreiben, also nicht bescheiden auftreten und darum im Bewerbungsprozess zu Täuschungshandlungen neigen.
Tabelle 1: Die Häufigkeit unterschiedlicher Selbstbeschreibungen in China gegenüber der der Schweiz und den USA. Quelle: König, Wong u. Chen, 2012, eigene Übersetzung
Wenn man aus einer westlichen – also einer individualistischen, regelorientierten, direkten und analytischen Perspektive heraus – auf chinesische Bewerber schaut, dann sind diese leicht negativ akzentuierten Schlussfolgerungen auch nachvollziehbar. Denn wenn in der westlichen Weltsicht ein Mensch bescheiden ist, dann ist er oder sie dies als Persönlichkeit, gleichgültig in welchem Kontext. Die Bescheidenheit ist Teil der Person, auch im Vorstellungsgespräch.
Aus einer chinesischen Perspektive ist Bescheidenheit aber zunächst gar nicht der eigentliche Kulturstandard, sondern es geht um die Gestaltung harmonischer Beziehungen und um die konfliktfreie Integration der eigenen Person in die Gemeinschaft (mehr Ausführungen und Quellen dazu in Kapitel 3.2). In diesem Kontext ist das Zurschaustellen von Bescheidenheit dann ein wichtiger Bestandteil der Integrationsleistung. Indem man die anderen besser aussehen lässt als sich selbst (anderen »Gesicht gibt«), stärkt man auch das eigene Gesicht. Bescheidenheit ist darum keine in der Person liegende Eigenschaft, sondern sie ist eine nur im sozialen Kontext verständliche Technik der Beziehungsgestaltung.
Somit ist die Frage, wie und wie stark in China Bescheidenheit gezeigt wird, in hohem Maße kontextgebunden und komplex. Nur weil wir – aus der westlichen Perspektive – chinesisches Verhalten oft als bescheiden interpretieren, sollten wir nicht schließen, dass man in China tendenziell auch bescheidener ist. Und genauso wenig kann man daraus schließen, dass Chinesinnen und Chinesen – nur weil sie im Auswahlprozess scheinbar weniger bescheiden auftreten – dann auch mehr zu (Vor-)Täuschungshandlungen neigen als wir Europäer. Chinesische Bewerber haben wohl in Vorstellungsgesprächen – warum sollte dies anders sein? – ein genauso großes Interesse, sich attraktiv darzustellen, wie alle anderen auch. Die Verknüpfung der unerwartet hohen Werte für die Selbstdarstellung der chinesischen Teilnehmer mit einer angenommenen Täuschungsbereitschaft lässt sich wohl nur aus dem Kontext der Studie erklären.
Die Autoren hätten sich ja auf der Basis der Ergebnisse genauso große Sorgen machen können um die scheinbare Täuschungsbereitschaft US-amerikanischer Kandidaten. Die jeweiligen Werte in den Kategorien »Informationen erfinden«, »Erfahrungen vortäuschen« oder »Wissen vortäuschen« waren mit rund 10–20 % bei beiden Kandidatengruppen vergleichbar niedrig, wobei beide über den Schweizer Befragten lagen (0 %). Die einzigen signifikant höheren Ergebnisse als die amerikanischen Teilnehmer hatten die chinesischen Befragten in der Kategorie »Stellte mich freundlicher (more agreeable) dar, als ich wirklich bin« (87 zu 41 %). Dagegen stachen die amerikanischen Befragten in der Kategorie »Ich übertrieb meine positiven Eigenschaften« mit 56 zu 37 % gegenüber der chinesischen Gruppe heraus.
Das Autorenteam hätte also auch zu folgender, alternativen Interpretation der Ergebnisse kommen können: »US-amerikanische Bewerber sind die größten Angeber im Vorstellungsgespräch. Chinesische Kandidaten stellen vor allem ihre Bereitschaft in den Vordergrund, sich sozial zu integrieren. Schweizer Kandidaten sind am ehrlichsten. Die Täuschungsbereitschaft im Auswahlprozess ist weltweit schwach ausgeprägt.« Es scheint aber so zu sein, dass die Aspekte »Täuschung und China« sowie »Bescheidenheit und China« bei den Forschern bereits stärker vorbereitet waren (auf Englisch spricht man hier von »Priming-Effekten«), sodass die Ergebnisse diesbezüglich dann mehr Resonanz auslösten. Hätten die Autoren vor allem auf die Ergebnisse der amerikanischen Gruppe geachtet und wären sie dabei unbewusst von Bildern wie »Selbstüberschätzung und USA« oder »Oberflächlichkeit und USA« geleitet gewesen, dann hätte ihre Interpretation mit Sicherheit anders ausgesehen. Nicht nur die kulturelle Perspektive der Beobachter, sondern auch der Kontext und Fokus der Beobachtung beeinflussen somit unsere Urteilsfindung.
Wir werden im Laufe des Buches noch viele Auswahlsituationen anhand von kognitionspsychologischen, neurologischen und sozialwissenschaftlichen Forschungsergebnissen analysieren und dabei erkennen, wie momenthaft und kontextgebunden unsere Urteile entstehen. Die Vorstellung, ein Vorstellungsgespräch könne mit anderen Beobachtern zu einem anderen Zeitpunkt und in einem anderen Kontext annähernd identisch verlaufen, wenn man die Fragen standardisiert, ist unrealistisch. Nicht ein wiederholbarer Ablauf der Gespräche kann das Ziel sein. Sondern es geht darum, die prozessbedingten Verzerrungen im Auswahlprozess besser zu erkennen und zu reflektieren, sodass wir sie in der abschließenden Auswahlentscheidung angemessen berücksichtigen können.
1.3 Es gibt keine Rationalität – keine Auswahl ohne Bauchgefühl
Das dritte Paradigma der klassischen Eignungsdiagnostik ist das der Rationalität. Es liegt im Wesen des Objektivitätsanspruchs, dass Personalauswahl rational sein muss, denn Gefühle sind per se stets subjektiv. Entsprechend findet sich in der Literatur kein Hinweis für den Umgang mit dem, was man gemeinhin »Bauchgefühl« nennt.
In der Praxis sieht dies anders aus. Nach einer eigenen Umfrage im Jahr 2014, an der 49 Unternehmensvertreter teilnahmen, gaben eine überwiegende Mehrheit (70 %) an, dass sie sich in ihrer Auswahlentscheidung ungefähr zu gleichen Teilen auf ihr Gefühl und auf die in den Antworten beobachteten Kompetenzen verlassen. 17 % richten sich überwiegend an den beobachteten Kompetenzen aus, 11 % überwiegend an ihrem Gefühl. Entsprechend würden 74 % nur dann einen Kandidaten auswählen, wenn sie die erforderlichen Kompetenzen beobachten konnten und zusätzlich ihr Bauchgefühl passt (s. Abbildung 1). 19 % vertrauen im Zweifel auch dann ihrem Gefühl, selbst wenn sie die erforderlichen Kompetenzen noch nicht beobachten konnten. Nur 6 % würden auch gegen ihr Bauchgefühl entscheiden, wenn sie die erforderlichen Kompetenzen beobachten konnten. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen neben der bereits zitierten qualitativen Studie von Kleebaur (2007) auch Nachtwei und Kollegen (2013), nach deren Studie 74 % der Befragten ihrer Intuition »viel« oder »sehr viel« Einfluss auf ihre Auswahlentscheidungen zugestehen.
Ich würde einen Kandidaten auswählen
1
auch gegen mein Bauchgefühl, wenn ich die erforderlichen Kompetenzen beobachten konnte.
6 %
2
immer wenn mein Bauchgefühl passt, selbst wenn ich die erforderlichen Kompetenzen noch nicht beobachten konnte.
19 %
3
nur, wenn ich die erforderlichen Kompetenzen beobachten konnte und zusätzlich mein Bauchgefühl passt.
74 %
Abbildung 1: Auswahl nach Bauchgefühl. Quelle: eigene Studie
Zur Strukturiertheit des gewählten Verfahrens befragt, gaben nur 24 % der Befragten an, dass sie sich im Vorstellungsgespräch konsequent an einem Interviewleitfaden ausrichten. Alle anderen variieren ihre Gespräche je nach Verlauf situativ und spontan. 47 % stellen ihre Fragen eher intuitiv, nur 9 % haben die mit einer Frage gesuchten Kompetenzen im Vorfeld mit Verhaltensbeschreibungen operationalisiert. Und nur 4 % der Befragten orientieren sich in ihrer Personalauswahl an der in Kapitel 1.1 skizzierten DIN 33430, mit der die Wissenschaft eine stärkere Prozessorientierung in der Personalauswahl erreichen möchte (s. Abbildung 2). 74 % der Teilnehmenden hatten bis zu der Umfrage noch nie davon gehört (Nachtwei et al., 2013, kommen sogar auf 78 %). 57 % der Befragten unterstützen zumindest in Ansätzen den Satz (»stimme zu«, »stimme eher zu« oder »stimme etwas zu«) »Ich denke nicht, dass ein standardisiertes Verfahren in der Personalauswahl überhaupt sinnvoll ist«.
Ich führe meine Personalauswahl nach der DIN 33430 durch (mehrere Antworten möglich)
1
Ich führe meine Personalauswahl relativ streng nach der DIN 33430 durch
0 %
2
Ich orientiere mich in meiner Personalauswahl an der DIN 33430
4 %
3
Ich würde mich gern an der DIN 33430 orientieren, aber es fehlt mir dafür die Zeit
9 %
4
Ich würde mich gern an der DIN 33430 orientieren, kann aber meine Kolleginnen nicht davon überzeugen
4 %
5
