Interne Unternehmenskommunikation E-Book

Siegfried Schick

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Die Rolle der internen Unternehmenskommunikation hat sich grundlegend gewandelt. Kommunikationsmanager und -berater sind in Unternehmen wichtige Mitgestalter geworden, die Unternehmenskommunikation zum strategischen Führungsinstrument. Wie Strategien für eine bestmögliche interne Kommunikation aussehen, dazu leitet der Autor mit konkreten Lösungsansätzen und anhand von Praxisbeispielen an. Das Besondere: Interne Kommunikation wird als Geschäftsprozess betrachtet - so rücken Steuerung und Controlling in den Mittelpunkt. Die 5. Auflage des Standardwerkes wurde durchgehend aktualisiert und um Aspekte wie Social Media und Online-Kommunikation erweitert.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Impressum

Vorwort zur 5. Auflage

Vorwort zur 1. Auflage

Abbildungsverzeichnis

Einleitung: zur Rolle der internen Unternehmenskommunikation

IK als Mitgestalter von Veränderungsprozessen

IK als Kommunikationsmanager und -berater

IK als Beziehungs- und Kulturmanager

Das Aufgabenfeld von IK

Teil 1:Der Geschäftsprozess (interne) Unternehmenskommunikation

Die Wertschöpfungskette gestalten: vom Auftrag zum Ergebnisbeitrag

Der Auftrag: Vision, Mission, Ziele und Strategien unterstützen

Die Rahmenbedingungen beachten: Unternehmensstrukturen, Unternehmenskultur und gesellschaftliche Wertvorstellungen

Die Grundlage für Kommunikationserfolg schaffen und beachten: verbindliche Leitlinien für alle Kommunikatoren

Das Instrumentarium wirtschaftlich und wirkungsvoll einsetzen: die Kommunikationsinfrastruktur

Den Funktionsbereich UK bestimmen: Rolle und Aufgaben, Organisation und Ressourcen

Controlling in der Unternehmenskommunikation: den Geschäftsprozess durch Audits steuern

Konzeptionsaudit: Überprüfung der Strategie- und Konzeptionsentwicklung

Durchführungsaudit: Überprüfung der Realisierung von Medien und Maßnahmen

Ergebnisaudit: Überprüfung der Wirkung auf Zielgruppen und Unternehmen

Exkurs: Bezugsrahmen für Kommunikationscontrolling

Die Balanced Scorecard nutzen: eine Chance für die Unternehmenskommunikation

Ableitung von Kommunikationszielen aus der BSC des Unternehmens und den BSCs der Bereiche

Erstellung einer BSC für den Bereich UK

Von den Unternehmenszielen zum Masterplan: ein Workshop zur Strategieentwicklung

Die Vorarbeiten

Der Workshop

Die Nacharbeit

Teil 2:Unternehmenskommunikation organisieren

Themen- und Medienmanagement: der UK-Mitarbeiter in doppelter Verantwortung

Die Themen durch Verantwortliche absichern

Die Themen systematisch erschließen

Die Themen koordinieren, priorisieren und in Medien platzieren

Die geeigneten Kommunikationswege finden

Die Kommunikationsinfrastruktur nutzen

Zielgruppenmanagement: zwischen Differenzierung und Einheitlichkeit

Differenzierte Kommunikation bei unterschiedlichen Interessenslagen

Exkurs: Die Drei-Klassen-Gesellschaft im Unternehmen

Externe als Zielgruppe in der internen Kommunikation

»Cross Communications« – alles für jeden

Internes Kundenmanagement: die Beziehungen zu den Auftraggebern systematisieren

Der Vorstand

Die Bereiche

Die Projekte

Netzwerkmanagement: Unternehmenskommunikation gemeinsam zum Erfolg führen

UK und ihre Kooperationspartner

Das informelle Netzwerk

Kunden- und Netzwerkpflege

Ressourcenmanagement: Kapazitäten, Geld und Know-how effektiv einsetzen

Kapazitäten und Kompetenzen

Budget und Vollkostenrechnung

Wissensmanagement in der Unternehmenskommunikation

Teil 3: Aktuelle Aufgaben und neue Ansätze in der (internen) Unternehmenskommunikation

Veränderungen kommunizieren – Kommunikation verändern – durch Kommunikation verändern

Befürchtungen und Verunsicherungen begegnen

Einbinden durch Prozesskommunikation

Mobilisieren durch emotionale Kommunikation

Auf Krisensituationen vorbereitet sein

Von der Fusion zur Integration: Kommunikationsaktivitäten im Rückblick

Unternehmenskultur durch interne Kommunikation verändern

Die Rolle von IK im Kulturveränderungsprozess

Der Leitbildprozess als Kulturveränderungsprojekt

Über den Erfolg entscheidet die Führung: ein Leitbildprojekt

Kommunikation ist Führungsaufgabe

Aspekte der Führungskräfte-Kommunikation

Vorstand und Führungskräfte im Dialog

Die Führungskraft und ihre Kommunikationsaufgabe

Topmanagement und Mitarbeiter im Dialog

Exkurs: Führung und Kommunikation – eine Story

Die Mitarbeiterzeitschrift: von der Vorstandspostille zum Wegweiser im Veränderungsprozess

Die Mitarbeiterzeitschrift im Kommunikationsmix

Fragen und Antworten: zur Konzeption einer Mitarbeiterzeitschrift

Die Rolle der Mitarbeiterzeitschrift im Veränderungsprozess

Befragungen als Teil von Veränderungsprozessen: Mitarbeitermeinungen mit Einfluss

Kommunikative Begleitung von Umfragen

Umfragen zur Kommunikation

Horizontale, informelle Kommunikation: notwendig für das Miteinander und den Unternehmenserfolg

Informelle Netzwerke

Plattformen für die horizontale, informelle Kommunikation

Kommunikationsdefizite als Nährboden für Gerüchte: vermeidbarer Verlust der Kommunikationshoheit

Bedeutung und Folgen von Gerüchten

Entstehung von Gerüchten

Prävention und Bekämpfung von Gerüchten

IK als Promotor und Nutzer der Kommunikations-, Arbeits- und Wissensplattform Intranet

Der digitale Arbeitsplatz

Die Rolle von IK in der Intranetentwicklung

Mit Web 2.0-Tools und Social-Media-Plattformen die interne Kommunikation weiterentwickeln

Wissensmanagement für das Unternehmen – eine neue Aufgabe für IK

Bescheidene Erfahrungen, gute Aussichten

Die Rolle von IK im Projekt Wissensmanagement

Konzernkommunikation organisieren, koordinieren und steuern

Zuständigkeiten für die verschiedenen Kommunikationsbereiche

Abstimmung von Kommunikationszielen, Themen und Medien

Internationale Kommunikation zwischen Einheitlichkeit und Unterschiedlichkeit

Steuerung der Zusammenarbeit

Erfolgsfaktor Kommunikatoren-Netzwerk

Interne Kommunikation – auf dem Weg zur »leading position«?

(Claudia Mast)

Ausblick: Entwicklungstrends und künftige Aktionsfelder

Literatur zum Weiterlesen

Stichwortverzeichnis

Dr. Siegfried Schick ist Inhaber von Schick + Partner, Agentur für Unternehmenskommunikation. Er hat über 30 Jahre Erfahrung auf dem Gebiet der Unternehmenskommunikation, insbesondere der internen Kommunikation, u. a. als Leiter Führungskräft einformation bei BMW.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internetüber <http://dnb.d-nb.de> abrufb ar.

ISBN 978-3-7992-6892-9

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafb ar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

© 2014 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft • Steuern • Recht [e-mail]: Willy Löffelhardt/Melanie FraschSatz: DTP + TEXT Eva Burri, Stuttgart • www.dtp-text.de

Juni 2014

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

Vorwort zur 5. Auflage

»Gespannt bin ich, wie sich die (interne) Unternehmenskommunikation in den nächsten Jahren weiterentwickeln wird, welchen Stoff für die 5. Überarbeitung und Ergänzung dieses Buches uns die Zukunft bringen wird.« Das war meine Schlussbemerkung beim Vorwort zur 4. Auflage. Und was hat sich nun getan?

Eines gleich voraus geschickt: Den großen »Kracher«, die Innovation, die die Kommunikationswelt bewegt und angetrieben hat, gab es nicht, kontinuierliche Weiterentwicklung war angesagt. Die offensichtlichsten Veränderungen:

Die Zahl der Kommunikationskanäle bzw. der -endgeräte hat deutlich erkennbar zugenommen und stellt die Kommunikationsleute vor die Aufgabe, diese Vielfalt wirkungsvoll und wirtschaft lich zu managen (Stichworte: »Cross-Media-Redaktion« und »Newsroom«).

Das Intranet entwickelt sich in vielen Unternehmen von der »vernachlässigbaren Kommunikationsspielwiese« zum »verpflichtenden digitalen Arbeitsplatz«, also zur integrierten Wissens-, Kommunikations- und Arbeitsplattform.

» Social Media« in der internen Kommunikation finden immer mehr Eingang in die betriebliche Realität einer wachsenden Zahl von Unternehmen.

Die Unternehmenskommunikatoren – vor allem in den mittleren und kleineren Unternehmen – sind dabei, die » Internationalisierung/Globalisierung der Unternehmenskommunikation« voranzutreiben bzw. in den Griffzu bekommen.

Wie gesagt, diese Themen sind nicht neu, sie haben sich aber weiterentwickelt. Deshalb hat dies bei der Überarbeitung dieses Buches an den entsprechenden Stellen seinen Niederschlag gefunden.

Auf einen Aspekt der Weiterentwicklung der internen Kommunikation möchte ich an dieser Stelle besonders hinweisen; sie betrifft die Rolle von IK. Der Einsatz von Web 2.0-Tools und Social Media in der internen Kommunikation von Unternehmen bedeutet, dass Mitarbeiter in Eigenverantwortung kommunizieren (können), ohne die Inhalte vorher abzustimmen. Das war zwar vorher auch möglich – von Angesicht zu Angesicht oder via E-Mail. Aber mit den neuen Plattformen hat sich die Reichweite und damit auch die potenzielle Wirkung um ein Vielfaches multipliziert. Das hat beispielsweise zur Folge, dass IK in einem Wettbewerb steht – vor allem im Hinblick auf Schnelligkeit und Glaubwürdigkeit.

Ein anderer Aspekt dieser neuen Kommunikationskanäle ist die einfache Möglichkeit, mit anderen in Dialog zu treten, um etwas zu bewegen, voranzutreiben, zu verändern, Einfluss zu nehmen. Und hier stellt sich nun die Frage, ob dies im Unternehmen gewünscht ist. Denn Zunahme von Einfluss für den einen bedeutet Verlust von Einfluss für den anderen. Ein Unternehmen wird sich für dieses Mehr an Partizipationsmöglichkeiten entscheiden, wenn dadurch die Abläufe im Unternehmen verbessert werden und letztlich das Erreichen der geschäftlichen Ziele gefördert wird. Beschreitet ein Unternehmen diesen Weg, muss dies eine Veränderung der bisherigen Führungs- und Kommunikationskultur zur Folge haben. Und in diesem Prozess kann IK die Rolle eines »Beziehungs- und Kulturmanagers« übernehmen, der dazu beiträgt, das Miteinander im Unternehmen neu zu gestalten – eine herausfordernde und faszinierende Aufgabe.

Im Februar 2014

Siegfried Schick

Vorwort zur 1. Auflage

Das vorliegende Buch soll das neue Verständnis von interner Kommunikation vermitteln: weg vom Betriebsjournalismus hin zum strategisch ausgerichteten Kommunikationsmanagement. Oder mit anderen Worten ausgedrückt: raus aus der Rolle des passiven Berichterstatters und hinein in die Rolle des aktiven Mitgestalters. Zu diesem veränderten Selbstverständnis gehört auch, Kommunikation verstärkt unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu betrachten: Unternehmenskommunikation als Geschäftsprozess, der mittels Audits gesteuert wird. Diese strategisch-konzeptionellen Überlegungen sind der Inhalt des 1. Teils.

Im 2. Teil des Buches beschäftige ich mich mit den wichtigsten Aspekten rund um die Frage »Wie organisiere ich Unternehmenskommunikation?« Hier werden Lösungsansätze für ein systematisches und professionelles Management von Themen, Medien, Zielgruppen, Kunden, Kooperationspartnern und Ressourcen aufgezeigt. Alle, die ihr bisheriges Kommunikationsmanagement auf den Prüfstand stellen wollen, werden hier die Messkriterien finden.

Wichtigen aktuellen Aufgaben und neuen Lösungsansätzen ist der 3. Teil des Buches gewidmet. Hier geht es sowohl um die Konzeption von Maßnahmen zur Unterstützung der Veränderungsprozesse im Unternehmen als auch um die Weiterentwicklung der Kommunikationsinfrastruktur, wie z. B. Intranet. Spezielle Themen werden angesprochen, wie Führung und Kommunikation, Wissensmanagement und Konzernkommunikation. Es werden Ideen, Erfahrungen und Erkenntnisse aus meiner Praxis vorgestellt, die nicht nur dem Profi aus der Kommunikationsabteilung hilfreich sein können.

Aufgrund des Anspruchs, den unterschiedlichen Interessenslagen der Leser gerecht zu werden, sind die einzelnen Teile des Buches so geschrieben, dass sie nicht direkt aufeinander aufbauen. Das heißt, man muss nicht notwendigerweise einen Teil nach dem anderen lesen, sondern jeder kann dort einsteigen, wo es ihn gerade interessiert. Das hat gewisse Redundanzen zur Folge, die hoffentlich denjenigen nicht stören, der das Buch von Anfang bis Ende liest. Ausführungen werden nur soweit wiederholt, wie sie zum Verständnis an der jeweiligen Stelle notwendig sind; auf weiterführende Details wird entsprechend verwiesen.

Meine ursprüngliche Absicht war, ein Buch zu schreiben, das sich ausschließlich mit »Interner Unternehmenskommunikation« beschäftigt, einem Gebiet, auf dem ich seit zwanzig Jahren tätig bin. Doch beim Schreiben wurde mir schon nach den ersten Seiten klar, dass ich nicht umhin komme, Unternehmenskommunikation im Gesamtzusammenhang darzustellen. Warum?

Sehr viele Aussagen haben nicht nur für die interne Kommunikation Gültigkeit, sondern auch für die Unternehmenskommunikation als Ganzes bzw. für die anderen Teilfunktionen der Unternehmenskommunikation.

Für eine effektive Kommunikation müssen die verschiedenen Bereiche der Unternehmenskommunikation stärker miteinander vernetzt werden – im Bewusstsein und im faktischen Handeln.

Die interne Kommunikation bildet das Rückgrat der Unternehmenskommunikation.

An dieser Stelle noch eine Erklärung: Wenn im Text »Unternehmenskommunikation« oder »Interne Kommunikation« ausgeschrieben ist, geht es um das entsprechende Themengebiet. Verwende ich dagegen die Kürzel »UK« oder »IK«, dann meine ich die Funktionsbereiche, die mit Unternehmenskommunikation bzw. interner Kommunikation beauftragt sind. Diese Unterscheidung ist deswegen wichtig, weil Unternehmenskommunikation bzw. interne Kommunikation ja nicht nur von Kommunikationsabteilungen betrieben wird, sondern auch von anderen Organisationseinheiten und anderen Multiplikatoren, vor allem den Führungskräften.

Das Kürzel »IK« taucht an den Stellen auf, wo ausdrücklich nur dieser Teilbereich angesprochen werden soll, ansonsten ist immer von »UK« die Rede.

Mit diesem Buch wende ich mich an alle, die in irgendeiner Form für die zielgerichtete Kommunikation im Interesse des Unternehmens zuständig sind bzw. sich dafür verantwortlich fühlen. Denn (interne) Unternehmenskommunikation ist nicht nur die Aufgabe von ein paar wenigen Spezialisten; sie ist im Prinzip die Aufgabe jedes Mitarbeiters. Das heißt, ich spreche nicht nur diejenigen an, die einen Funktionsbereich Kommunikation leiten oder dort tätig sind, sondern alle, die aufgrund ihrer Rolle Kommunikationsaufgaben im und für das Unternehmen wahrnehmen. Das sind – neben den UKlern – Führungskräfte, Projektleiter, Trainer und andere Multiplikatoren.

Soweit die Vorrede – ich wünsche viel Spaß beim Lesen und hoffe, dass das Buch dem Leser viele Anregungen und Ideen für seine Arbeit liefert und Impulse zur Veränderung gibt.

Im August 2002

Siegfried Schick

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Interne Kommunikation als Rückgrat der Unternehmenskommunikation

Abb. 2: Geschäft sprozess Unternehmenskommunikation

Abb. 3: Auszugsweise Übersicht über die interne und externe Kommunikationsinfrastruktur; Beispiel

Abb. 4: Die Unternehmenskommunikatoren

Abb. 5: Checkliste Konzeption

Abb. 6: Balanced Scorecard als Grundlage der Kommunikationsplanung

Abb. 7: Balanced Scorecard eines UK-Bereichs

Abb. 8: Checkliste Strategiepapier

Abb. 9a: Medien- und zielgruppenbezogene Arbeitsteilung in der UK

Abb. 9b: Th emenbezogene Arbeitsteilung in der UK (= integrierte Kommunikation)

Abb. 9c: Bereichs- und themenbezogene Arbeitsteilung in der UK

Abb. 10: Die Rollen eines UK-Mitarbeiters

Abb. 11: Die Kommunikationsformen und ihre spezifi schen Vor- und Nachteile

Abb. 12: Auszugsweise Übersicht über die interne und externe Kommunikationsinfrastruktur; Beispiel

Abb. 13: Die Zielgruppen der Internen Kommunikation

Abb. 14: Die Drei-Klassen-Gesellschaft im Unternehmen

Abb. 15: UK und ihre Auft raggeber

Abb. 16a: Das Betreuungs- und Beratungssystem von UK

Abb. 16b: Die Projektorganisation bei UK

Abb. 17: Interne UK und ihre wichtigsten Kooperationspartner

Abb. 18a: Die Rolle des internen Kommunikationsberaters und-managers

Abb. 18b: Die Rolle des externen Kommunikationsdienstleisters

Abb. 19: Beispiel eines Entwicklungsplans

Abb. 20: Die drei Kompetenzdimensionen in der Kommunikationsarbeit

Abb. 21: Grundsätzliche Überlegungen zur Auswahl externer Partner

Abb. 22: Beispiel einer Übersicht über die interne Kommunikationsinfrastruktur

Abb. 23: Unternehmen in ständiger Veränderung – in Stichworten

Abb. 24: Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen

Abb. 25: Fünf Stufen zur Veränderung

Abb. 26: Schema Prozesskommunikation

Abb. 27: Befürchtungen und Ängste

Abb. 28: Beispiel für Prozesskommunikation

Abb. 29: Kommunikationsmix: Information (Beispiel)

Abb. 30: Kommunikationsmix: Mobilisierung (Beispiel)

Abb. 31: Checkliste für die Kommunikation bei einem Veränderungsprojekt

Abb. 32: Einflussfaktoren, die die Unternehmenskultur prägen

Abb. 33: Die Teilprozesse eines Leitbildprojekts im Zeitablauf

Abb. 34: Kommunikation in einem Leitbildprozess

Abb. 35: Aspekte der Führungskräft e-Kommunikation

Abb. 36: Medien und Kanäle zur Ansprache von Führungskräft en

Abb. 37: Führungskräft e als Informationsvermittler: Hilfestellungen

Abb. 38: Die Mitarbeiterzeitschrift im internen Kommunikationsverbund

Abb. 39: Interessen und Identifi kationsebenen der Mitarbeiter

Abb. 40: Grundsätze für die Interne Kommunikation – ein Beispiel

Abb. 41: Wichtigste Vorhaben in der Kommunikation der Top-500-Unternehmen

Einleitung: zur Rolle der internen Unternehmens- kommunikation

Bis weit in die 1990er-Jahre hinein fristete die »Mitarbeiterinformation« bzw. die »Interne Kommunikation« in den meisten Unternehmen ein MauerblümchenDasein; von der Geschäftsleitung als Sozialleistung betrachtet und eher geduldet, denn geliebt. Die Interne Kommunikation als Aufgabenbereich (IK), angesiedelt entweder in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit oder manchmal im Personalwesen, beschränkte sich im Wesentlichen auf die Herausgabe einer Mitarbeiterzeitung. Die Mitarbeiter von IK, ihrem Selbstverständnis nach Betriebsjournalisten, versuchten sich an dem Spagat zwischen den unterschiedlichen Erwartungen von Geschäftsleitung und Mitarbeitern: Meinungsbeeinflussung im Sinne des Topmanagements auf der einen, aktuelle und objektive Berichterstattung auf der anderen Seite. Und in der Regel wurden die Erwartungen beider Seiten nicht erfüllt.

Ob Ursache oder Wirkung: Im Vergleich zu den anderen Kommunikationsdisziplinen bildete IK das fünfte Rad am Wagen. Als Junior-Partner wurde sie von den Kollegen aus den anderen Bereichen der Unternehmenskommunikation (UK) nicht für voll genommen, und die Vorliebe der Geschäftsleitung lag sowieso bei der externen Kommunikation.

Mit den tief greifenden Veränderungsprozessen in der Wirtschaft in den letzten fünfzehn bis zwanzig Jahren vollzieht sich nun ein grundlegender Wandel der Internen Kommunikation: weg von der Sozialleistung hin zum strategischen Führungsinstrument, weg von der Rolle »Betriebsjournalist« (vielfach auch »Werkredakteur« genannt) hin zur Rolle »Kommunikationsmanager und -berater«.

IK als Mitgestalter von Veränderungsprozessen

Fusionierung, Kauf oder Verkauf von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen, Entwicklung globaler Strukturen, sprunghafter Personalabbau oder auch -aufbau, Neuausrichtung der internen Arbeitsstrukturen, verstärkter Einsatz von Internettechnik – kaum ein Unternehmen, das nicht von derartigen Veränderungen berührt ist. In diesen Umbruchsituationen gewinnt IK aus der Sicht des Topmanagements an strategischer Bedeutung (was sich im Übrigen in gestiegenen Budgets und Kapazitäten niederschlug): Sie erhält den Auftrag, den Mitarbeiter in die neue Unternehmenswelt zu führen, ihn zum Mitmachen zu gewinnen, und ihn mental zu befähigen, dort seine neue Rolle zu spielen. IK ist somit ausdrücklich aufgefordert, zur erfolgreichen Realisierung der Veränderungsvorhaben und zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.

Dieser Auftrag hat weit reichende Konsequenzen: IK ist dabei, sich zu emanzipieren und zu professionalisieren und wird zum Mitgestalter von Veränderungsprozessen. Sie ist nicht länger passiver Beobachter und Berichterstatter über Unter-nehmensentwicklungen, vielmehr hat sie einen vorausschauenden und aktiven Part zu spielen. Die interne Kommunikation zum integralen Bestandteil jedes größeren Veränderungsprojektes zu machen, muss ebenso selbstverständlich werden wie die Beratung des Topmanagements durch IK bzw. UK. IK muss sich als Taktgeber für eine integrierte Unternehmenskommunikation etablieren. Wenn es richtig ist, dass es die Mitarbeiter sind, die durch ihr Engagement und ihre Fähigkeiten letztlich über den Unternehmenserfolg entscheiden, dann muss die interne Kommunikation das Rückgrat der Unternehmenskommunikation darstellen (siehe Abb. 1): Sie muss die Mitarbeiter in die Lage versetzen, die Versprechen und Botschaften des Unternehmens durch ihre Arbeit und ihre Kommunikation einzulösen.

IK als Kommunikationsmanager und -berater

Eine weitere Entwicklung trägt dazu bei, dass IK zu einer neuen Rolle findet: die wachsende Vielfalt an Kommunikationsmöglichkeiten im Unternehmen, insbesondere die enorme Verbreitung elektronischer Kommunikationsmöglichkeiten. Zum einen ist IK nun erstmals in der Lage, der Erwartung nach aktueller Information gerecht zu werden. E-Mail und Intranet ermöglichen heute eine schnelle Information, die mit der Mitarbeiterzeitung oder anderen Printmedien nicht möglich ist. Zum anderen ist der Verantwortliche für IK nicht mehr vorrangig Chefredakteur der Mitarbeiterzeitung, sondern er ist Kommunikationsmanager und -berater, der eine breite Palette von Kommunikationsmöglichkeiten für seine Aufgaben nutzt. Und zwar nicht nur die Medien, für die er verantwortlich ist, sondern auch solche, für die andere Bereiche oder Abteilungen zuständig sind (zum Beispiel das Business TV des Vertriebs oder das Führungskräfte-Seminar der Personalabteilung). IK sieht sich heute nicht mehr in erster Linie und ausschließlich als Medienmacher; IK verfolgt strategische Ziele und Themen und nutzt dazu die Medien, die am besten geeignet sind.

Abb. 1: Interne Kommunikation als Rückgrat der Unternehmenskommunikation

IK als Beziehungs- und Kulturmanager

Die Diskussion über die Weiterentwicklung der internen Kommunikation durch den Einsatz von Web 2.0-Tools und Social-Media-Plattformen wird in den Unternehmen vielfach auf eine medientechnische Frage reduziert. Dabei geht es (oder sollte es gehen) vorrangig um die Frage, ob das Unternehmen ein Mehr an Offenheit, Dialog, Feedback, Austausch, Selbstverantwortung und Partizipation, verbunden mit einem Weniger an Informations- und Meinungskontrolle und Kommunikation, die sich an Hierarchien und Organigrammen orientiert, verträgt (die passive Variante) bzw. anstrebt (die aktive Variante). Das heißt, es steht die Frage einer mehr oder weniger tief greifenden Veränderung der Kommunikations- und Führungskultur im Raum. Für die Unternehmenskommunikatoren bedeutet dies, dass sie auf der einen Seite als Kommunikationsmanager ein Stück weit ihre bisherige »Kommunikations- und Deutungshoheit« verlieren. Geschäftsleitung und Kommunikatoren müssen lernen damit umzugehen, dass künftig unabgestimmte, nicht-autorisierte Aussagen von Mitarbeitern die interne Kommunikation verstärkt beeinflussen.

Auf der anderen Seite aber kommt eine neue Rolle auf die Unternehmenskommunikatoren zu: die des »Beziehungs-und Kulturmanagers«. Dessen Aufgabe ist es, die Kommunikationsplattformen und -situationen zu schaffen, die den gewünschten offenen Meinungsaustausch und Dialog fördern oder überhaupt erst ermöglichen – und zwar den Dialog zwischen allen internen Stakeholdern: zwischen den Mitarbeitern bzw. zwischen unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ebenso wie z. B. zwischen Führungskräften und Geschäftsleitung und zwischen Mitarbeitern und Geschäftsleitung. Hierbei geht es nicht um den Dialog um des Dialogs willen, sondern um den Dialog als die Kommunikationsdimension von Partizipation – mit dem Ziel, die Arbeits- und Geschäftsprozesse im Unternehmen bestmöglich zu gestalten und effizient auszuführen. Mehr Verantwortung und mehr Partizipation für die Mitarbeiter bedeutet in der Konsequenz, die Unternehmens- und Führungskultur in diese Richtung zu verändern. Gelingt es der Funktion Interne Kommunikation diese Rolle des Beziehungs- und Kulturmanagers erfolgreich wahrzunehmen, dann leistet sie damit einen substanziellen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen.

Das Aufgabenfeld von IK

Aus dem oben skizzierten Rollenspektrum leiten sich folgende Kernaufgaben für IK ab:

Ausführung übergreifender Kommunikationsmaßnahmen auf der Grundlage einer aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Kommunikationsstrategie

Koordination und Steuerung von Kommunikationsmaßnahmen, die für das Gesamtunternehmen relevant sind und von anderen Kommunikatoren (z. B. dezentralen Kommunikationsstellen) durchgeführt werden

Kommunikationsberatung von Akteuren im Unternehmen (z. B. Personalbereich, Projektteams, Geschäftsführung) bei deren Aufgabenwahrnehmung, gegebenenfalls verbunden mit der Realisierung von Kommunikationsmaßnahmen

Professionalisierung der internen Kommunikation durch Qualifizierung von anderen Kommunikatoren (z. B. Online-Redakteure der Fachbereiche, Führungskräfte allgemein, dezentrale Kommunikationsfunktionen)

Weiterentwicklung der Kommunikationsinfrastruktur und Bereitstellung von Kanälen und Kommunikationsplattformen für die Nutzung durch andere Kommunikatoren (z. B. Social Media)

Ermittlung von Meinungen und Einholung von Feedback als eine wichtige Grundlage der Kommunikationsberatung (z. B. der Geschäftsführung)

Stärkung des Dialogs zwischen den verschiedenen internen Stakeholdern zur Förderung einer neuen Führungs- und Kommunikationskultur (z. B. durch Bereitstellung geeigneter Kommunikationsplattformen).

Würde man heute untersuchen, mit welchen Kapazitäten welche Aufgaben in der internen Unternehmenskommunikation wahrgenommen werden, dann käme wahrscheinlich heraus, dass im Großteil der Unternehmen 80 Prozent der Arbeitszeiten für die Befüllung der Kommunikationskanäle aufgewendet werden!

Fazit

Sicherlich wird es heute kaum noch IKler geben, die sich rein als Betriebsjournalisten verstehen; die eigene Rolle wird schon als die eines Kommunikationsmanagers und -beraters angesehen. Allerdings ist diese Rolle in der großen Mehrheit der mittleren und kleineren Unternehmen erst ansatzweise Realität. Gründe dafür sind vielfach Kapazitätsüberfrachtung wie auch eigenes Liebäugeln mit der »Kanal-Arbeit«, unzureichendes fachliches Knowhow sowie mangelnde Akzeptanz bei Führungskräften und Geschäftsleitung. Hier gibt es also noch viel zu tun, und die Rolle eines »Beziehungs- und Kulturmanagers« setzt noch eins oben drauf.

Teil 1: Der Geschäftsprozess (interne) Unternehmenskommunikation

In der alten Welt von IK gestaltete sich das Leben relativ einfach: War die Mitarbeiterzeitschrift erst einmal etabliert, fragte niemand mehr nach Zielen und Zielerreichung, nach Effizienz und Effektivität. Die Beteiligten waren sich in der Regel einig: Die Mitarbeiterinformation bzw. die Mitarbeiterzeitung ist eine Sozialleistung, die man sich in guten Zeiten leistet und in schlechten reduziert oder ganz abschafft.

Doch in der heutigen Rolle sieht sich der verantwortliche Kommunikationsmanager von IK vermehrt mit Fragen konfrontiert wie z. B.: »In welchem Umfang wurden die vereinbarten Ziele erreicht?«, »Welche Qualität haben die Medien, Maßnahmen und Prozesse?«, »Sind die Ressourcen effizient eingesetzt?« oder »Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet IK?« Der Hinweis auf die Besonderheiten von Kommunikation und die Behauptung, die Arbeit von IK lasse sich nicht sinnvoll messen und nach betriebswirtschaftlichen Kriterien bewerten, reichen kaum aus, die eingesetzten bzw. geforderten Kapazitäten und Budgets zu rechtfertigen.

Auch wenn der Controller bisher diese Fragen so noch nicht gestellt hat, ist es trotzdem zweckmäßig, sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Einerseits gehört es zu den Kernaufgaben eines jeden Managers, die Arbeitsprozesse im eigenen Zuständigkeitsbereich zu optimieren. Das setzt voraus, messbare Ziele festzulegen, die Zielerreichung zu messen und die Abläufe unter die Lupe zu nehmen. Sich mit Controllingfragen zu beschäftigen, ist ein Merkmal von Professionalität.

Außerdem ist es ein Zeichen von Klugheit, sich auf derartige Fragen vorzubereiten. Denn stehen sie erst einmal im Raum, ist es meist zu spät, um darauf Erfolg versprechend zu reagieren. Die größten Chancen, einen Controller zu überzeugen, bestehen zudem darin, in seiner Begriffswelt und seinen Denkmustern zu argumentieren. Man wird mit dem Versuch scheitern, ihn von der Anders- und Einzigartigkeit des eigenen Aufgabenfeldes zu überzeugen (und ihm damit gleichzeitig zu sagen, dass er davon nichts versteht).

Es sei an dieser Stelle schon einmal vorab festgehalten: Es wird nicht immer – vielleicht sogar nur zu einem kleineren Teil – gelingen, quantitative Messdaten zu ermitteln. Trotzdem lohnt sich der Aufwand, der für die Beantwortung der oben genannten Fragen betrieben werden muss. Denn ein Gewinn wird sich auf alle Fälle einstellen: ein gemeinsames Aufgaben- und Arbeitsverständnis aller Beteiligten und eine klare Strategie für IK.

Die Wertschöpfungskette gestalten: vom Auftrag zum Ergebnisbeitrag

In diesem Kapitel

Der Auftrag: Vision, Mission, Ziele und Strategien unterstützenDie Rahmenbedingungen beachten: Unternehmensstrukturen, Unternehmenskultur und gesellschaftliche WertvorstellungenDas Instrumentarium wirtschaftlich und wirkungsvoll einsetzen: die Kommu nikationsinfrastrukturDen Funktionsbereich UK bestimmen: Rolle und Aufgaben, Organisation und Ressourcen

Für viele, die in der Unternehmenskommunikation tätig sind, ist es nur schwer vorstellbar, dass Kommunikationsarbeit aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive als Geschäftsprozess betrachtet, beschrieben und strukturiert werden kann. »Unsere Arbeit ist nicht mit anderen Abläufen im Unternehmen vergleichbar.« »Wir haben einen kreativen Job, der nicht in die üblichen Muster passt.« Bei solchen und ähnlichen Argumenten braucht einen die vorherrschende Meinung aller anderen im Unternehmen nicht zu überraschen: Die Kommunikations- und Medien-»fuzzis« hätten keine Ahnung vom Geschäft, bewegten sich in ihrer, von der betrieblichen Realität losgelösten Welt und arbeiteten außerhalb der üblichen Spielregeln – und, Hand aufs Herz, ein wahrer Kern ist in diesem Vorurteil vielleicht doch enthalten.

Der Geschäftprozess Unternehmenskommunikation lässt sich analog dem Kernprozess eines jeden Wirtschaftsunternehmens beschreiben (siehe Abb. 2): Ein Auftrag landet auf dem Schreibtisch – als Ergebnis eigener Akquisitionsanstrengungen oder weil der Kunde von sich aus aktiv wurde. Der Kunde bzw. Auftraggeber von UK ist in der Regel die Geschäftsleitung, oder es sind die Leiter einzelner Teilbereiche des Unternehmens (Bereiche, Werke, Ressorts, Sparten etc.). Im ersten Schritt werden die Kommunikationsziele festgelegt und operationalisiert und anschließend wird die Strategie bzw. Konzeption entwickelt (= Auftrags- und Produktionsplanung). Danach werden die einzelnen Kommunikationsmaßnahmen oder Maßnahmenpakete erstellt (= Produktion). Mit dem Kommunikationsprodukt werden die Botschaften an die Zielgruppe übermittelt, werden dort wahrgenommen und beeinflussen Meinungen und Verhalten, die sich in irgendeiner Form auf das Unternehmen auswirken.

Um den Geschäftsprozess erfolgreich abwickeln zu können, müssen folgende Einflussfaktoren bekannt sein und berücksichtigt werden:

Die Auftragssituation (Vision, Mission, Ziele und Strategien des Unternehmens)

Die Rahmenbedingungen (Unternehmensstrukturen, Unternehmens-, Führungs- und Kommunikationskultur sowie die gesellschaftlichen Wertvorstellungen)

Die Kommunikationsinfrastruktur (Kommunikationswege bzw. Medien des Unternehmens)

Die Funktion UK (Rolle und Aufgaben, Organisation und Ressourcen).

Abb. 2: Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation

Zur Steuerung (= Controlling) des Geschäftsprozesses empfiehlt es sich, nach den jeweiligen Teilprozessen Audits vorzusehen: Überprüfen der Kommunikationsziele, der Strategie bzw. Konzeption, der Maßnahmenerstellung sowie der Wirkung bzw. des Ergebnisses.

Der Auftrag: Vision, Mission, Ziele und Strategien unterstützen

UK hat – wie alle anderen Bereiche und Funktionen des Unternehmens – einen Generalauftrag: einen substanziellen Beitrag zur Umsetzung von Vision, Mission, Zielen und Strategien im Unternehmen zu leisten. Das heißt, aus dem obersten Zielsystem des Unternehmens leiten sich die Ziele für UK ab. Sie müssen – möglicherweise in einem mehrstufigen Prozess – soweit operationalisiert und konkretisiert werden, dass der Grad ihrer Erreichung messbar wird. Wenn UK auf dieser Basis agiert, dann kann man die Unternehmenskommunikation auch mit Recht als strategisches Führungsinstrument betrachten.

In der betrieblichen Realität sieht es dagegen eher so aus, dass das Tagesgeschäft die Arbeit von UK bestimmt, und die strategisch ausgerichteten Aufgaben häufig in den Hintergrund treten. Dies trifft auf die interne Unternehmenskommunikation noch stärker zu als auf die externe. Das zeigt sich daran, dass sich die Geschäftsleitung in den meisten, oder doch zumindest in vielen Unternehmen einmal im Jahr die Zeit nimmt, um die Werbeoder auch die PR-Strategie zu diskutieren. Aber in welchem Unternehmen geschieht dies mit der internen Unternehmenskommunikation? Es mag sein, dass die Geschäftsleitung in der internen Unternehmenskommunikation nicht das strategische Führungsinstrument sieht, das sie sein könnte. In vielen Fällen sind die IK-Verantwortlichen an dieser Einstellung selbst schuld: Sie tun nichts oder nicht genug, um den strategischen Beitrag der internen Unternehmenskommunikation zu belegen und deutlich herauszustellen.

Die jährliche Strategie-Präsentation muss das Ziel von IK sein. Denn eine von der Geschäftsleitung abgesegnete Strategie mit messbaren Kommunikationszielen und dafür bereitgestellten Ressourcen hat einen entscheidenden Vorteil in der täglichen Arbeit: Es wird leichter, zusätzliche Aufträge mit Verweis auf die strategiegebundenen Ressourcen abzulehnen oder dafür zusätzliche Ressourcen zu erhalten oder die Geschäftsleitung zu veranlassen, für die Aufgaben bzw. Aufträge neue Prioritäten festzulegen.

Die Rahmenbedingungen beachten: Unternehmensstrukturen, Unternehmenskultur und gesellschaftliche Wertvorstellungen

Der »Geschäftsprozess Unternehmenskommunikation« läuft zu einem bestimmten Zeitpunkt in einem bestimmten Unternehmen unter ganz spezifischen Rahmenbedingungen ab. Die Strukturen des Unternehmens, seine Führungs- und Kommunikationskultur sowie die Wertvorstellungen und Normen im gesellschaftlichen Umfeld müssen bei der Planung und Realisierung von Kommunikationsaktivitäten berücksichtigt werden.

Die Kommunikationswege und -verantwortlichkeiten werden in einem stark zentralisierten Unternehmen ganz andere sein als in einem dezentralisierten.

Es wird ein Unterschied sein, ob das Unternehmen über eine Vielzahl von Standorten verteilt ist, oder ob die Mitarbeiter nur an einem Standort tätig sind.

In einem Produktionsunternehmen werden Intranet und E-Mail – zumindest heute noch – eine weniger bedeutende Rolle spielen als z. B. in einem Finanzdienstleistungsunternehmen, bei dem nahezu alle Mitarbeiter ihren PC besitzen.

Auch die Struktur der Mitarbeiter – z. B. in Bezug auf Alter, Bildungsniveau, nationale Zugehörigkeit – wird die interne Unternehmenskommunikation prägen.

Die Arbeit von UK als Zentralbereich bei der Konzernmutter muss anders strukturiert werden als die einer UK-Abteilung bei einem Tochterunternehmen oder in einem Werk.

Internationale Aktivitäten eines Unternehmens rund um den Globus erfordern im Hinblick auf Sprache, Kultur, Rechtssysteme und andere Unterschiede Kommunikationskonzepte und -maßnahmen, die sich sehr deutlich von denen eines Unternehmens unterscheiden, das ausschließlich in Deutschland tätig ist.

Gleich wichtig, wenn auch nicht so einfach beschreibbar wie die Unternehmensstrukturen, sind die gebräuchlichen Verhaltensmuster im Unternehmen. Es ist wenig Erfolg versprechend, wenn von heute auf morgen die Führungskräftetagung auf Dialog getrimmt wird, wenn jahrelang der Monolog des Vorstands geübte Praxis war. Wo soll auf einmal die – beiderseitige – Bereitschaft zum Dialog herkommen? UK hat zwar – wie zuvor beschrieben – eine gestaltende Aufgabe, auch im Hinblick auf Unternehmens- und Kommunikationskultur. Doch muss UK aufpassen, dass die Organisation und ihre Menschen nicht durch einen »kulturellen Sprung« überfordert werden. Eine bestehende Kultur lässt sich nicht innerhalb von ein paar Monaten ändern, auch wenn dies häufig vom Vorstand als Aufgabe an UK herangetragen wird. Dabei beweist in der Regel das Topmanagement selbst, dass die Forderung nach einer Verhaltensänderung eine Sache, ihr nachzukommen aber eine ganz andere Sache ist.

Für die externe wie für die interne Kommunikation gilt, sich bei der Entwicklung einer Kommunikationsmaßnahme die Wertvorstellungen der jeweiligen Gesellschaft vor Augen zu führen, zu der die Zielgruppe gehört. Wer schon einmal eine internationale Mitarbeiteroder Kundenzeitschrift zu verantworten hatte, der weiß, wie sich kulturelle Unterschiede konkret auswirken können. Beispielsweise kann ein Foto, das in Deutschland als normal und harmlos gilt, in einem anderen Land als religiöse Beleidigung oder als sexistisch eingestuft werden. Auf kulturelle Eigenheiten und nationale Wertvorstellungen muss man als Westeuropäer nicht nur gegenüber afrikanischen und asiatischen Ländern mit gänzlich anderen Kulturen achten, sondern auch gegenüber »nahen Verwandten«, wie z. B. den USA. An dieser Stelle schließt sich die Frage an, wie eine zentrale Konzernfunktion weltweit Unternehmenskommunikation verantwortlich durchführen bzw. durchsetzen kann und inwieweit Einheitlichkeit zweckmäßig und auch machbar ist (siehe Teil 3, Kapitel »Konzernkommunikation«, S. 201 ff.).

Die Grundlage für Kommunikationserfolg schaffen und beachten: verbindliche Leitlinien für alle Kommunikatoren

IK muss unterschiedlichen Erwartungen gerecht werden. Da ist auf der einen Seite die Geschäftsleitung, die von IK einen substanziellen Beitrag zum Erreichen der Unternehmens- und Geschäftsziele fordert; da sind auf der anderen Seite die Mitarbeiter, die über wichtige Ereignisse im Unternehmen und über künftige Entwicklungen informiert werden wollen. Und häufig genug ergeben sich aus den unterschiedlichen Interessenslagen Konfliktsituationen für IK. Vor diesem Hintergrund erscheint es zweckmäßig, einige Leitlinien für die Kommunikation festzulegen, sie mit der Geschäftsleitung abzustimmen und sie gegenüber der internen Öffentlichkeit zu publizieren. Die nachfolgend angeführten Grundsätze müssen zwar unternehmensspezifisch ausgefüllt werden, haben aber den Anspruch einer allgemeinen Gültigkeit – sie sind die Erfolgsfaktoren professioneller Kommunikationsarbeit.

Grundlage wirkungsvoller Kommunikation ist

Glaubwürdigkeit und Vertrauen

. Wenn die Mitarbeiter IK nicht für glaubwürdig halten und ihr kein Vertrauen entgegen bringen, werden die vermittelten Informationen und Botschaften ignoriert oder zumindest mit Skepsis betrachtet; mangelnde Akzeptanz führt dazu, dass Meinungsbildung und Verhalten nicht in die gewünschte Richtung beeinflusst werden können.

Glaubwürdigkeit und Vertrauen lassen sich nicht herbeireden; sie müssen durch eine

offene und ehrliche Information

erarbeitet werden. Dies ist wichtig und schwierig zugleich. Wichtig, weil gerade unternehmensintern jede Information relativ einfach und schnell durch eine mehr oder weniger große Personengruppe als richtig oder falsch identifiziert werden kann. Die informelle Kommunikation sorgt dann dafür, dass dies im Unternehmen bekannt wird. Schwierig ist eine offene Information, weil IK selbst häufig nicht offen informiert ist und weil manchmal wichtige Geschäftsinteressen einer (frühzeitigen) offenen Information entgegenstehen. IK muss jedoch immer versuchen, das Machbare auszuloten.

Um die Kommunikationsziele zu erreichen, muss sich IK

klar und verständlich ausdrücken

. »Herumeiern«, »semantische Eiertänze«, »Leerformeln« und »FachChinesisch« führen dazu, dass die Botschaften nicht ankommen: Sie werden nicht wahrgenommen, nicht bzw. falsch verstanden oder sogar abgelehnt, weil Methode dahinter vermutet wird. Insbesondere muss IK vermeiden, strategische Themen auf einer »strategischen Ebene« und in einer »strategischen Sprache« abzuhandeln. IK muss sich zunächst selbst die Strategien klar machen (was häufig nicht der Fall ist), um in der Lage zu sein, sie so darzustellen, dass sie von den Mitarbeitern verstanden werden. Und verstanden werden Strategien, wenn sie für das relevante Umfeld der Mitarbeiter übersetzt und interpretiert sind.

Der Wert einer Nachricht hängt für den Empfänger nicht nur vom Informationsgehalt, sondern auch vom Informationszeitpunkt ab. Die Mitarbeiter erwarten eine

aktuelle Information

; sie möchten eine wichtige Nachricht über das Unternehmen nicht zuerst in der Zeitung lesen. Die Realisierung von aktueller Information setzt zwei Dinge voraus: Erstens, die Einstellung, dass Mitarbeiter den Anspruch auf frühzeitige bzw. rechtzeitige Information haben, sowie zweitens, das Vorhandensein und die Nutzung schneller Kommunikationskanäle.

Wichtige Vorgänge im Unternehmen erfordern nicht nur eine aktuelle, sondern auch eine

kontinuierliche Information

. Mitarbeiter wollen ständig auf dem Laufenden sein und nicht nur punktuell. Speziell bei Veränderungen und Projekten, die sich über längere Zeiträume erstrecken, muss »prozesshaft« informiert werden, das heißt, über Zwischenstände und nicht nur über abschließende Ergebnisse zu berichten (siehe Teil 3, Kapitel »Veränderungen kommunizieren …«, Abschnitt »Einbinden durch Prozesskommunikation«, S. 103 ff.). Diese Art der Information fördert Verständnis und Akzeptanz; dagegen rufen längere Phasen der Nicht-Information Ängste, Misstrauen und Gerüchte hervor.

Allein durch die Vermittlung von Informationen mittels elektronischer oder gedruckter Medien kann IK ihren Auftrag nicht erfüllen und den Erwartungen nicht gerecht werden. Hinzukommen muss der

Dialog

, der offene Meinungs- und Informationsaustausch, insbesondere zwischen dem (Top) Management und den Mitarbeitern (siehe Teil 3, Kapitel »Kommunikation ist Führungsaufgabe«, S. 135 ff.). Hier hat IK die Aufgabe, die entsprechenden Kommunikationsplattformen bereitzustellen und zum Dialog anzuregen. Denn Dialog fördert Vertrauen und Verständnis und schafft damit die Voraussetzungen für die Akzeptanz von Veränderungen und für aktives Mitwirken. Kontinuierliches

Feedback

ermöglicht ein Nachsteuern in den Kommunikations- und Entscheidungsprozessen.

Die dargestellten Grundsätze dürfen aber nicht nur als Leitlinien für die Kommunikationsarbeit von IK verstanden werden. Vielmehr müssen sie für die gesamte interne Kommunikation Verbindlichkeit besitzen und von allen Kommunikatoren anerkannt werden – und zwar aus der Einsicht, dass damit überhaupt erst die Grundlage für Kommunikationserfolg geschaffen wird. Deshalb ist es vor allem die Sache der Führungskräfte und insbesondere der Geschäftsleitung, diese Kommunikationsprinzipien zu »leben«.

Das Instrumentarium wirtschaftlich und wirkungsvoll einsetzen: die Kommunikationsinfrastruktur

Nur im Ausnahmefall einer Unternehmensgründung wird die Entwicklung von Kommunikationsmaßnahmen auf der grünen Wiese beginnen. In der Regel wird man eine mehr oder weniger ausgebaute Kommunikationsinfrastruktur vorfinden. Hierunter werden die institutionalisierten Kommunikationswege verstanden, mit denen die internen und externen Zielgruppen des Unternehmens erreicht werden können. Die Kommunikationsinfrastruktur umfasst alle Formen der Kommunikation, Face-to-Face-Kommunikation ebenso wie Printmedien und elektronische Kanäle. Entscheidend für UK ist, dass grundsätzlich alle Wege zur Verfügung stehen, unabhängig davon, wer im Einzelnen dafür zuständig ist (siehe Abb. 3).

Das bedeutet zum Beispiel, dass IK Führungskräftetagungen oder Seminare – für die die Personalabteilung zuständig ist – nutzen kann (und soll), um ihre internen Zielgruppen zu erreichen. Damit eröffnen sich für IK neue Möglichkeiten für wirkungsvolle und wirtschaftliche Kommunikationsarbeit. Herkömmlicherweise beschränkt sich IK – und das gilt für die anderen Bereiche von UK entsprechend – auf die »eigenen« Medien wie Mitarbeiterzeitschrift oder Führungskräfte-Newsletter. Mit ihnen wird dann versucht, alle Kommunikationsaufgaben zu erledigen. Dabei wird in der Regel nicht berücksichtigt, dass jede Kommunikationsform und jedes Medium spezifische Vor- und Nachteile hat, somit für bestimmte Kommunikationszwecke geeignet ist und für andere eben nicht. So ist ein Newsletter kaum in der Lage, emotionale Botschaften zu transportieren, während dies mit Face-to-Face-Kommunikation auf einer Tagung sehr wohl möglich ist (siehe Teil 2, Kapitel »Themen- und Medienmanagement«, Abschnitt »Kommunikationsinfrastruktur«, S. 52 ff.).

Abb. 3: Auszugsweise Übersicht über die interne und externe Kommunikationsinfrastruktur; Beispiel

Die Nutzung der gesamten Kommunikationsinfrastruktur ermöglicht nicht nur eine Optimierung der Kommunikationswirkung, sondern auch eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Denn es ist weder notwendig noch sinnvoll, mit jeder neuen Aufgabe neue Kommunikationswege zu entwickeln. Vielmehr muss zunächst geprüft werden, ob nicht die bestehende Kommunikationsinfrastruktur genutzt werden kann. Erst wenn hier im Hinblick auf eine bestimmte Kommunikationsaufgabe »weiße Flecken« festgestellt werden, sollten neue Kommunikationswege eingerichtet werden – für den jeweiligen Einzelfall oder als grundsätzliche Ergänzung der Kommunikationsinfrastruktur.

Den Funktionsbereich UK bestimmen: Rolle und Aufgaben, Organisation und Ressourcen

Dem Rollenverständnis von UK bzw. IK sollte vor allem die Erkenntnis zugrunde liegen, nur einer von mehreren Spielern auf dem Feld Unternehmenskommunikation zu sein. In der Regel ist UK auch nicht der Spielführer, vor allem gilt dies auf dem Spielfeld der internen Kommunikation. Unternehmenskommunikation wird letztlich durch jeden Mitarbeiter betrieben, wobei die Führungskräfte hier eine herausragende Stellung einnehmen. Das gilt für die interne wie für die externe Kommunikation: Die persönliche Kommunikation einer Führungskraft, insbesondere die des Vorstandsvorsitzenden oder des Geschäftsführers, hat ein ungleich höheres Gewicht – intern wie extern – als die anonyme Massenkommunikation per Print oder Internet. Außerdem gibt es noch eine Reihe weiterer Funktionsbereiche, die, ebenso wie UK, ausdrücklich Aufgaben in der Unternehmenskommunikation wahrnehmen, z. B. Personalabteilung, Vorstandssekretariat und Investor Relations (häufig nicht zu UK gehörig). Diese verteilten Zuständigkeiten für Unternehmenskommunikation führen zu der Schlussfolgerung: Für die Kommunikationswirkung auf die Zielgruppen des Unternehmens, also für den Kommunikationserfolg oder -misserfolg, ist UK nicht allein verantwortlich; der Beitrag von UK kann in der Regel nicht vom Einfluss anderer Unternehmenskommunikatoren isoliert ermittelt und bewertet werden (siehe Abb. 4).

Ein Beispiel: Wenn die Mitarbeiter bei einem Kostensparprogramm aktiv mitmachen, dann ist dies wahrscheinlich nicht in erster Linie auf den flammenden Sparappell in der Mitarbeiterzeitung zurückzuführen, sondern wohl eher auf die Kommunikation der Vorgesetzten.

Ein zweites Beispiel: Der persönliche Kontakt eines Journalisten mit einem Mitarbeiter – und der muss keineswegs aus der Presseabteilung sein – wird wahrscheinlich einen größeren Einfluss auf die Meinung des Journalisten über das Unternehmen haben (und damit auch auf die Berichterstattung) als irgendeine Pressemitteilung.

Für die Arbeit von UK sollten aus diesen Erkenntnissen vor allem zwei Konsequenzen gezogen werden: Bescheidenheit bei den Erwartungen, was erreicht werden kann (und dies auch dem Vorstand deutlich machen), und verstärkte Zusammenarbeit mit den anderen wichtigen Kommunikatoren im Unternehmen; beides ist nicht selbstverständlich. Da beauftragt der neue Vorstandsvorsitzende seine UK-Abteilung damit, innerhalb von einem, maximal zwei Jahren eine neue Unternehmenskultur zu etablieren. Seine UKler machen sich mit Engagement an die Arbeit und vergessen dabei, dass das persönliche Verhalten der Führungskräfte, insbesondere des Vorstands, aber auch die bestehenden Personalführungsinstrumente die Unternehmenskultur entscheidend prägen; hier ist der Hebel für Veränderung. Und noch ein Blick in den Alltag: In vielen, vielleicht sogar in den meisten Unternehmen werkeln UK und Personalabteilung nebeneinander, manchmal auch gegeneinander. Das ist kontraproduktiv, denn von den Mitarbeitern wird die gesamte Kommunikation des Unternehmens wahrgenommen und als Ganzes beurteilt: Ob sie die intern veröffentlichte Pressemitteilung lesen, die Werbeanzeigen sehen, ein internes Seminar besuchen, ihr Beurteilungsgespräch mit dem Vorgesetzten führen oder das Vorstandsinterview in der Mitarbeiterzeitschrift verfolgen – überall werden die Botschaften des Unternehmens aufgenommen und zu einer Meinung verarbeitet. Bleibt zu hoffen, dass die Botschaften zusammenpassen und sich zu einem einheitlichen Bild fügen, sind diese unkoordiniert so beruht das gute Ergebnis mit großer Wahrscheinlichkeit auf einem Zufall (siehe Teil 2, Kapitel »Netzwerkmanagement«, Abschnitt »UK und ihre Kooperationspartner«, S. 66 f.).

Abb. 4: Die Unternehmenskommunikatoren

Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt soll den relativen Einfluss einer Abteilung UK verdeutlichen: Das persönliche Erleben der Realität ist entscheidend für die Meinungsbildung und nicht die Kommunikation darüber.

Dazu ein Beispiel: Die Mitarbeiterumfrage eines Unternehmens findet in einer Phase der Umstrukturierung statt. Unter anderem wird auch die Zufriedenheit über die interne Kommunikation abgefragt. Hier kommt ein relativ schlechter Wert heraus, obwohl die Abteilung IK enorme Anstrengungen zur Verbesserung der internen Kommunikation unternommen hatte. Nach einigen Überlegungen und Recherchen wird die Interpretation klar: Die Mitarbeiter hatten den Sack geschlagen, aber den Esel gemeint. Nicht die Arbeit der Abteilung IK wollten die Mitarbeiter an dieser Stelle negativ bewerten, sondern die des Vorstands als Verantwortlichen für den Umstrukturierungsprozess, den die meisten Mitarbeiter mit Angst und Sorge erleben. Es wurde also nicht die Qualität der Information und Kommunikation in dieser Phase beurteilt, sondern die reale Unternehmenssituation, wie sie wahrgenommen wurde.

Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Grenzen und Möglichkeiten bestimmen sich die Rolle und die daraus resultierenden Aufgaben von UK:

Verfolgung strategischer Kommunikationsziele

unter Beteiligung anderer (Kommunikations-)Funktionen des Unternehmens und unter Nutzung der gesamten Kommunikationsinfrastruktur, das heißt auch von Kommunikationswegen, für die andere Funktionsbereiche zuständig sind. Bei solchen gemeinsamen Kommunikationsaufgaben nimmt UK die

Koordination und Steuerung

wahr. Das bedeutet, dass UK nicht nur Wirkung und Wirtschaftlichkeit der eigenen Kommunikationsmaßnahmen kontinuierlich auf den Prüfstand zu stellen hat, sondern auch die der anderen Kommunikatoren. Das schließt alle zentralen und dezentralen Funktionsbereiche ein, die mit Aufgaben auf dem Gebiet der Unternehmenskommunikation beauftragt sind (siehe Teil 2, Kapitel »Ressourcenmanagement«, Abschnitt »Budget und Vollkostenrechnung«, S. 85 ff.). Dieser Anspruch eines ganzheitlichen Controllings ergibt sich aus der Erkenntnis, dass die Kommunikation des Unternehmens von seinen Zielgruppen gesamthaft wahrgenommen und Wirkungen in der Regel nicht separiert auf einzelne Kommunikatoren zurückgeführt werden können.

Entwicklung und Bereitstellung der übergreifenden Kommunikationskanälen

bzw. Kommunikationsplattformen für das gesamte Unternehmen. Auch hier ist eine Koordinations- und Steuerungsaufgabe zu leisten (z. B. Weiterentwicklung Intranet; siehe Teil 3, Kapitel »Kommunikations-, Arbeits- und Wissensplattform Intranet«, S. 182 ff.).

Beratung und konkrete Unterstützung des Vorstands, von Führungskräften und Projektleitern

bei deren Kommunikationsaufgaben. Hier steht insbesondere die Begleitung von Veränderungsprozessen im Mittelpunkt (siehe Teil 2, Kapitel »Internes Kundenmanagement«, S. 61 ff.). Ermitteln von Meinungen und Einholen von Feedback bei den jeweiligen Zielgruppen ist eine wichtige Grundlage für die Kommunikationsberatung.

Professionalisierung und Qualifizierung in der Unternehmenskommunikation.

Da UK nicht der alleinige Unternehmenskommunikator ist (und dies auch nicht sein kann), muss UK zum Erreichen gemeinsamer Unternehmenskommunikationsziele bestrebt sein, mit kompetenten Partnern im Unternehmen zusammenzuarbeiten. Dort, wo dies nicht gegeben ist, muss sich UK um die notwendige Professionalisierung und Qualifizierung kümmern. Hierunter fällt das Vorstandstraining für Medienauftritte ebenso wie ein Weiterbildungsseminar für die dezentralen Kommunikationsstellen oder der Aufbau einer WissensCommunity auf dem Fachgebiet Unternehmenskommunikation (siehe Teil 2, Kapitel »Ressourcenmanagement«, Abschnitt »Wissensmanagement in der UK«, S. 88 ff.).

UK nimmt somit die Rolle des »Hüters« der gesamten Unternehmenskommunikation wahr, ist selbst aber nur für einen kleinen Teil der Unternehmenskommunikation in der Durchführung zuständig.

Fazit

Die hier angeführten Einflussfaktoren des »Geschäftsprozesses Unternehmenskommunikation « bestimmen die Planung und Realisierung aller Kommunikationsmaßnahmen. Deshalb ist es zweckmäßig, diese Faktoren zu beschreiben und allen zur Verfügung zu stellen, die Unternehmenskommunikation betreiben. Das bietet einen entscheidenden Vorteil: alle, die in der Unternehmenskommunikation tätig sind, arbeiten auf einer gemeinsamen Grundlage – und das ist in der Praxis keineswegs selbstverständlich. Außerdem wird ein solches Papier für ein Controlling der Unternehmens kommuni kation benötigt.

Noch eine Anmerkung zu den Einflussfaktoren: Zu einem Zeitpunkt X wird die Unternehmenskommunikation durch ein bestimmtes Umfeld beeinflusst und geprägt. Dieses Umfeld ändert sich jedoch mehr oder weniger schnell. Strategie, Konzeptionen und Maßnahmen der Unternehmenskommunikation müssen diesen Veränderungen ständig angepasst werden. UK muss sich hier aber nicht nur als »Getriebener« sehen; vielmehr liegt es an UK, das Umfeld aktiv zu beeinflussen – ob das die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, die Ergänzung der Kommunikationsinfrastruktur oder z. B. die Änderung der eigenen Strukturen und Prozesse betrifft.

Controlling in der Unternehmenskommunikation: den Geschäftsprozess durch Audits steuern

In diesem Kapitel

Konzeptionsaudit: Uberprufung der Strategie- und KonzeptionsentwicklungDurchfuhrungsaudit: Uberprufung der Realisierung von Medien und MasnahmenErgebnisaudit: Uberprufung der Wirkung auf Zielgruppen und Unternehmen

Zunächst einmal ein kurzer Blick in die Praxis: UK ist gerade mal wieder ins Schussfeld geraten. Das nimmt der UK-Leiter zum Anlass, sich und seine verantwortlichen Mitarbeiter zu fragen, wie man den Wert und Nutzen der eigenen Arbeit verargumentieren und darstellen könne. Seine letzte Leserumfrage führt der IK-Verantwortliche ins Feld, auf seinen Ordner Presseausschnitte und seine Medienresonanzanalyse verweist der Presse-Mann und die Ergebnisse der regelmäßigen Imageumfrage werden von den Marketing- und PR-Leuten angesprochen. Begeistern kann sich daran niemand, noch nicht einmal die UK-Leute selbst.