(Ir-)Rationale Topmanager E-Book

Ulrich F. Zwygart

• Herausgeber: Neue Zürcher Zeitung NZZ Libro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 259

Veröffentlichungsjahr: 2012

Beschreibung

Ulrich F. Zwygart kritisiert den homo oeconomicus, das Modell individueller Rationalität, und stellt diesem das Ideal der kollektiven Rationalität gegenüber. Im ersten Teil stellt er zwölf bekannte Manager vor wie Dick Fuld, Marcel Ospel, Fred Goodwin oder Jon Corzine und analysiert deren Entscheidungen aufgrund von neurologischen, sozial- und kulturwissenschaftlichen sowie ökonomischen Erkenntnissen. Dabei werden die irrationalen Einflusskräfte, welche die Rationalität gefährden, eindrücklich dargestellt. Diese E-Fallen sind u. a. Egomanie, Erotik, Erfahrungen, Emotionen, Eindimensionalität, Erfolge, Erfüllungsgehilfen und Enthaltung. Im zweiten Teil stellt er die Frage, wie die Verantwortung wahrgenommen wird. Ulrich F. Zwygart liefert als Manager für Manager einen wesentlichen, überraschenden und zum Nachdenken anregenden Beitrag zur Krise der Finanzwirtschaft, basierend auf einem interdisziplinären Ansatz, der zu einer neuen Sicht auf das Management führt

Leseprobe

ULRICH F. ZWYGART

[IR-]RATIONALE TOPMANAGER

ZUR KRISE DER FINANZWIRTSCHAFT UND DES MANAGEMENTS

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2012 Verlag Neue Zürcher Zeitung, Zürich

Lektorat: Jens Stahlkopf, Berlin | www.lektoratum.comTitelgestaltung: Beate Becker, Zürich

Datenkonvertierung: CPI – Clausen & Bosse, Leck

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des Urheberrechts.

ISBN Print 978-3-03823-798-3

ISBN E-Book 978-3-03823-955-0

www.nzz-libro.ch

NZZ Libro ist ein Imprint der Neuen Zürcher Zeitung

«Wie man zu einem wertvollen Menschen wird, dafür gibt es drei Ansichten: durch Naturanlage,

Einleitung – wieso dieses Buch?

Die Banken haben 2008 die Finanzmärkte in eine Krise gerissen und erhebliche Teile der Weltwirtschaft angesteckt. Mit Gehältern und Boni, die weit über dem liegen, was in anderen Wirtschaftsbereichen bezahlt wird, haben die Banken Unverständnis und Misstrauen ausgelöst. Kunden verstehen Finanzprodukte nicht, und die Öffentlichkeit kann Entscheidungen von Topmanagern nicht nachvollziehen. Menschen haben ihren Arbeitsplatz verloren, und Unternehmungen sind verschwunden. Im gleichen Zeitraum mussten Banken von Staaten gerettet werden, erhielten abtretende CEOs hohe Abgangsentschädigungen und verteilten Finanzinstitute weiterhin überrissene Boni an ihre Topmanager. Der Vertrauensverlust in die Banken ist enorm.

Die Finanz- und Wirtschaftskrise ist zugleich eine Managementkrise: Topmanager glaubten aus ihrer individuellen Perspektive wohl rational zu handeln, aber aus einer ganzheitlichen Sicht ihrer Unternehmungen und der Gesellschaft waren es irrationale Aktionen. Die Universitäten, insbesondere die Business-Schulen, haben diese Managergeneration ebenso zu verantworten wie die globalen Finanzinstitute, welche ihre Topmanager sich selber überliessen oder viel zu wenig kontrollierten, solange sie profitable Geschäfte tätigten. Die Managementwissenschaft hat mit ihrem einseitigen Blick auf Best Practice, den homo oeconomicus und Fachwissen die Krise des modernen Managements mit zu verantworten. Die Ideale einer rationalen Analyse von vergangenen Wirtschaftserfolgen mit rezeptartigen Anweisungen für künftiges Handeln und eines rational und deshalb grundsätzlich vernünftig entscheidenden Topmanagers haben die Forschungs- und Lehrtätigkeit mehrheitlich dominiert.

Dieses Buch kritisiert den homo oeconomicus,1 das Modell individueller Rationalität, weil es unrealistisch und irreführend ist: Weder verhält sich ein Topmanager konsistent rational hinsichtlich seiner persönlichen Nutzenmaximierung, noch kann das so von ihm erwartet werden. Aus der Sicht von Staat und Gesellschaft muss die egozentrische Rationalität des homo oeconomicus sogar als irrational und destruktiv bezeichnet werden, wie die Fallbeispiele zeigen werden. Ich folge der These, dass die realen Entscheidungssituationen den Topmanager aufgrund dessen Natur und Erfahrungen hinsichtlich rationaler Verhaltensanforderungen überfordern. Die Komplexität von Entscheidungssituationen lässt sich weder durch gesetzgeberische noch durch organisatorische Massnahmen reduzieren oder beherrschen. Die Komplexität ist als gegeben zu akzeptieren. Topmanager bedürfen eines mehrdimensionalen Begriffssystems, um in komplexen Zusammenhängen auf mehr als nur die eigenen Bedürfnisse Bezug nehmen zu können. Damit Entscheidungen auch längerfristigen Zielen der Organisation und der Gesellschaft und nicht nur der individuellen Profilierung und eigenem Gewinn genügen, sollte das Topmanagement fortan einer kritisch-reflexiven Rationalität2 verpflichtet sein und die corporate governance von Unternehmungen stärken.

Das Buch besteht aus vier Teilen. Im ersten Teil werden zwölf Fallbeispiele aus der Finanzwirtschaft präsentiert, darunter die ehemaligen CEOs von Lehman Brothers, Bear Stearns, Anglo Irish Bank, ABN Amro, Merrill Lynch, UBS und Royal Bank of Scotland. Dabei wird die Frage gestellt, wieso die porträtierten Personen so und nicht anders entschieden haben.

Im zweiten Teil untersuche ich mithilfe wissenschaftlicher Erkenntnisse der Biologie, der Neurobiologie, der Psychologie und der Soziologie die Einflüsse von Natur und Umwelt auf die individuellen Entscheidungen dieser Topmanager. Es handelt sich also um eine interdisziplinäre Analyse. Dabei orientiere ich mich nicht an einem naturalistischen Verhaltensmodell, auch nicht an einem deterministischen, sondern an einem Modell der Konditionierung: Topmanager sind aufgrund ihrer individuellen Entwicklung vorbelastet, nicht aber vorbestimmt. Es bleibt Raum für einen freien Willen,3 und damit besteht die Chance des kritisch-reflexiven rationalen Handelns.4 In diesem Zusammenhang untersuche ich auch den Einflussgrad von Emotionen und Gefühlen auf Entscheidungen. Ich betrachte diese als wesentliche, mit der individuellen Konditionierung zusammenhängende Kräfte, nicht aber als Elemente der Rationalität, wie das von renommierten Ökonomen vorgeschlagen worden ist: Gefühle, wenn sie denn rational wären, müssten Gründen folgen, was sie aber nicht tun. Gefühle sind verursacht und nicht begründet; sie folgen nicht dem Zwang des besseren Arguments, sondern ganz anderen Kräften und bleiben insofern dem Irrationalen verhaftet. Daneben setze ich mich mit psychologischen Verhaltensmodellen auseinander, um die Entscheidungen dieser Topmanager besser zu verstehen. Die Analyse endet mit einer Darstellung von Spannungsfeldern zwischen Rationalität und Irrationalität, den sogenannten E-Fallen des Topmanagements: Egomanie, Entgelt, Erotik, Ermüdung, Erfahrungen, Emotionen, Empathie, Eindimensionalität, Erfolge, Erfüllungsgehilfen und Entrückung.

Dabei verfolge ich folgende Thesen: Der Topmanager ist dann überfordert, wenn die aktuelle Situation neu oder andersartig ist und er sie aufgrund seiner natürlichen Konditionierung nicht als solche erkennt. Externe Faktoren, beispielsweise gesellschaftliche und systemische, spielen dabei eine wichtige Rolle. Rationales Entscheiden ist nach wie vor möglich und stellt sogar ein Ideal dar, an dem sich das Topmanagement messen lässt. Die Rationalität hat sich jedoch nicht nach individuellen, sondern nach kritisch-reflexiven Kriterien zu richten, zum Beispiel dem Überleben und der längerfristigen Entwicklung der Unternehmung, den Interessen der Gemeinschaft an Arbeit, Wohlstand und schonendem Umgang mit der Umwelt. Kritisch-reflexive Rationalität erfordert ein mehrdimensionales Begriffssystem, das dem Manager nicht in die Wiege gelegt wird, sondern das entwickelt und an universitären Wirtschaftsfakultäten und Business-Schulen gelehrt werden muss. Organisationen fordern das Ideal kritisch-reflexiver Rationalität ein, indem sie checks and balances schaffen, welche korrigierend und mässigend eingreifen und Werte wie die Meinungsvielfalt und ökologisches Wirtschaften systemisch fördern.

Der dritte Teil des Buches widmet sich der Verantwortung. Ausgehend von der Analyse und vom anzustrebenden Typus des Topmanagers stelle ich die Frage, wer in der Verantwortung steht und wie sie wahrgenommen werden kann. Im Vordergrund stehen ein interdisziplinäres Verhaltens- und Handlungsmodell sowie die These, dass es keine Rezepte für rasches, erfolgreiches Handeln für jede Situation gibt. Hingegen gibt es einige Grundsätze, die sich immer wieder aufs Neue bewährt haben und deren Befolgung dazu führt, dass ein Manager nicht grundsätzlich falsch liegt, beispielsweise indem er sich bemüht, sich vorbildlich zu verhalten, andere Menschen respektvoll behandelt, sich an das hält, was er versprochen hat und nicht mehr verlangt, was er selber leistet. Management ist zudem lernbar. Es handelt sich um einen Prozess, der bereits in der Familie beginnt. Schulen, Jugendorganisationen, später Universitäten und Unternehmungen tragen Verantwortung für die Entwicklung von Menschen zu Managern und zu CEOs, die sich auf ein mehrdimensionales Begriffssystem stützen und kritisch-reflexiv rationale Entscheidungen treffen. Selbstverständlich besteht auch eine hohe Eigenverantwortung des Einzelnen, sei es für seine persönliche Entwicklung, sei es für die eigenen Handlungen. Diese Verantwortlichkeiten werden im Einzelnen beschrieben.

Im abschliessenden vierten Teil ziehe ich Bilanz und frage, wer sich für das Topmanagement eignet, das heisst, was vom Individuum und von Unternehmungen sowie der Umwelt zu erwarten ist, um in der Komplexität der realen Wirtschaft nicht nur zu bestehen, sondern nachhaltig positiv zu wirken.

Das Buch richtet sich in erster Linie an Entscheidungsträger von grossen Organisationen, beispielsweise von privatwirtschaftlichen oder halbstaatlichen Unternehmungen, Verwaltungen und Universitäten sowie an Politiker in Exekutive und Legislative, die als Akteure der Bevölkerung die Rahmenbedingungen für die (Finanz-)Wirtschaft und generell für das Zusammenleben schaffen. Erfahrene und mächtige CEOs oder Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte verstehen die vorliegenden Analysen und sind in der Lage, die skizzierten Lösungsvorschläge umzusetzen. Junior-Manager, Führungskräfte des mittleren Managements, Stabsmitarbeiter, insbesondere im Personalwesen, und Consultants dürften sich dafür ebenso interessieren, da sie entweder ähnliche Positionen anstreben oder beratend für das Topmanagement tätig sind und Einfluss nehmen können auf das Geschäftsmodell und die corporate governance von Unternehmungen. Und weil Topmanagement in einem hoch medialen Umfeld stattfindet, gehören Medienschaffende mit zum Adressatenkreis dieses Buches.

Ich bin während der letzten 30 Jahre ständig in Führungspositionen gewesen. Eine ganzheitliche und differenzierte Sicht ist mir wichtig. Dieses Buch ist ein Blick von innen, von einem, der jedoch nicht immer in der Finanzwelt tätig gewesen ist. Ich will sensibilisieren, Anregungen vermitteln und zum Reflektieren über das eigene Tun ermuntern. Zudem möchte ich Verständnis für die Komplexität des (Top-)Managements wecken.

1   Fallbeispiele – wie haben sie entschieden?

Zwölf Einzelporträts liegen vor. In neun Fällen handelt es sich um Topmanager von Grossbanken, in einem Fall um den Inhaber einer Einzelfirma und in zwei Fällen um Junior-Manager: Darunter verstehe ich einen Teamleader oder Projektleiter mit einigen Mitarbeitern; er hat ein klar umschriebenes Aktions- und Wirkungsfeld und ist verantwortlich für bestimmte Leistungen und Ergebnisse; oft handelt es sich um jüngere Führungskräfte, die erst wenige Jahre in der Organisation tätig sind. Zum mittleren Management gehören Führungskräfte, die Chefs eines Geschäftszweigs, einer Region oder eines Stabsbereichs sind, ein Amt oder eine Dienststelle leiten; vielfach sind sie bereits mehrere Jahre für dieselbe Organisation tätig und verfügen über eine Vielzahl von Mitarbeitern sowie von zwei bis acht direkt an sie berichtende Manager; aus ihnen rekrutieren sich die künftigen Topmanager. In dieser Kategorie sehe ich die Mitglieder von Verwaltungsräten (VR) bzw. Aufsichtsräten (AR), von Geschäftsleitungen/Vorständen, das heisst der CEO, COO, CFO, die Divisionsleiter und Chefs wichtiger Stabsbereiche sowie die an diese Ebene rapportierenden Manager; Topmanager sind demnach auf der normativ-strategischen und der oberen operationellen Ebene anzusiedeln und haben die grössten Einflussmöglichkeiten bezüglich Ausrichtung, Gestaltung und Zielerreichung von Organisationen.

Die Fallbeispiele enthalten wichtige Stationen im beruflichen Leben der zwölf Protagonisten. Alle Informationen sind öffentlich zugänglichen Quellen entnommen. Im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen ihre Karriere und Entscheidungen im Rahmen der Finanz- und Bankenkrise ab 2007. Am Schluss jedes Kurzporträts stelle ich die Frage, weshalb sie in einem bestimmten Fall so entschieden haben. Im folgenden Hauptkapitel analysiere ich verschiedene Motive und Ursachen, welche Aufschlüsse über ihr Handeln geben können.

1.1   John Thain, Merrill Lynch/Bank of America

John Thain, Jahrgang 1955, besuchte das Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er Elektrotechnik studierte; an der Harvard University erlangte er den MBA. Nach dem Studium ging er zu Goldman Sachsund arbeitete zuerst im Finanzbereich, bevor er ins Investmentbanking wechselte. Nach mehreren Promotionen wurde er 1994 zum CFO von Goldman Sachs ernannt. Als er anschliessend nicht CEO wurde, verliess er die Firma und wechselte zur New York Stock Exchange, zu deren Chef er aufstieg. Hier vollzog er drastische Sparmassnahmen, den Wechsel zum elektronischen Trading sowie den Börsengang. 2007 wechselte er zu Merrill Lynch. Als Vergütung erhielt Thain einen signing bonus von 15 Millionen USD sowie Aktien im Wert von 68 Millionen USD.5

Bekannt als kühl kalkulierender Problemlöser, auferlegte John Thain Merrill Lynch einen rigorosen Sparkurs: Er entliess Hunderte Mitarbeiter und kürzte die Gehälter. Gleichzeitig stellte er aber zwei hochrangige Investmentbanker von Goldman Sachs für eine kombinierte Summe von 68 Millionen USD ein und liess sein eigenes Büro für 1,2 Millionen USD renovieren.6 Als im März 2008 mit der Übernahme von Bear Stearns durch JP Morgan Chase die Krise der Finanzmärkte deutlicher wurde, gelang es Thain, die gefährlichsten Papiere abzustossen und dringend benötigtes Kapital fürMerrill Lynch zu beschaffen. Im Herbst, nach dem Untergang von Lehman Brothers, konnte er Merrill Lynch an die Bank of America verkaufen und sich sowie anderen Spitzenmanagern einen Bonus von insgesamt 3,4 Milliarden USD sichern. Nachdem der Aktienkurs von Merrill Lynch auch nach der Übernahme drastisch abgestürzt war und die Kosten der Büroerneuerung sowie die horrenden Boni trotz schlechtem Geschäftsgang an die Öffentlichkeit gelangt waren, wurde Thain am 22. Januar 2009 entlassen.7

Warum entschied John Thain, sein Büro für 1,2 Millionen USD renovieren zu lassen und sich und anderen trotz massiver Verluste Boni in Milliardenhöhe zu sichern?

1.2   Richard Fuld, Lehman Brothers

Richard Fuld, Jahrgang 1946, studierte an der Boulder University in Colorado und an der New York University, wo er seinen MBA erlangte. 1969 begann er als Commercial Paper Trader bei Lehman Brothers. Damals trugen noch Boten die Zertifikate von Büro zu Büro. Fuld arbeitete sich kontinuierlich hoch, vom dynamischen Händler bis zum erfolgreichen Firmenboss. Man darf sagen, dass seine Karriere sinnbildlich für den Investmentbanker mit überproportionalem Bonus steht, da er in den Jahren 2000 bis 2007 jährlich etwa 40 Millionen USD einnahm. Er führte die Unternehmung 14 Jahre, von 1994 bis 2008, und galt als einer der kompetentesten und erfahrensten Firmenchefs in der Finanzwelt.8 Unter seiner Führung hatte sich der Profit von Lehman Brothers von 113 Millionen im Jahre 1994 auf 4,2 Milliarden USD Ende 2007 erhöht. In derselben Zeit vervielfachte sich der Aktienpreis um das 20-Fache. Fuld identifizierte sich mit seiner Investmentbank und bezeichnete sie als «seinen Sauerstoff».9

In den 1980er-Jahren war es zu einem Machtkampf um die Führung von Lehman Brothers gekommen, den Fuld quasi aus nächster Nähe mitverfolgte. Zwei Senior Partner, Lewis Glucksman, verantwortlich für das Kundengeschäft, und Peter Peterson, Chef des Investmentbanking, wetteiferten um die alleinige Führung der Bank. Glucksman manövrierte seinen Kontrahenten aus dem Präsidium, was zu weitergehenden Zerwürfnissen zwischen den traditionell orientierten Bankern und den Händlern führte. Die Unternehmung wurde dadurch so geschwächt, dass sie 1984 von American Express übernommen wurde. Der Verlust der Unabhängigkeit, von Einkommen und der Imageschaden trafen die Partner, darunter Fuld, hart. Er soll zu dieser Zeit gesagt haben, dass er niemals mehr einen derartigen Machtkampf zum Schaden der Firma dulden werde.10 Erst zehn Jahre später wurde Lehman Brothers wieder eine selbstständige Bank. Fuld wurde CEO.

Richard Fuld ist eine imposante Erscheinung. Er war im Hauptquartier bekannt für seinen eisernen Blick und seine unverblümte, emotional gefärbte Sprache, zum Beispiel über Konkurrenten oder die Bekleidung eines Managers. Man nannte ihn Gorilla. Er war ein gefragter Redner und Interviewpartner. Hingegen war er weder als Partygänger noch als grosser Netzwerker bekannt.

Im Verlauf der Jahre kam es zu diversen Wechseln an der Unternehmensspitze: 1996 musste Christopher Pettit, ein Freund und Alliierter von Fuld, als COO den Hut nehmen, weil er sich mit ihm nicht über die Reorganisation der obersten Gremien verständigen konnte. Erst sechs Jahre später ernannte Fuld wieder einen neuen COO. In der Zwischenzeit verliess Michael F. McKeever, Chef des Investmentbanking, nach Auseinandersetzungen mit dem CEO die Unternehmung. Ähnlich erging es John Cecil, CFO bis 2000, der nach Diskussionen mit Fuld zurückgestuft wurde. Kritische Stimmen wie Michael Gelband, bekannt für seine brillianten Risikoanalysen, und Madelyn Antoncic verliessen die Firma.

2004 ernannte Fuld einen ihm treu ergebenen Mann zum COO: Joseph M. Gregory. Dieser machte es zu seiner Mission, Fuld alle Probleme vom Hals zu halten. Sitzungen mit Gregory waren bekannt als eine Art «Selbstgespräch».11 Er konnte Grundsatzreferate über das Erstellen von Protokollen oder über den Anzug eines Sitzungsteilnehmers halten. Über mögliche divergierende Meinungen wollte er vor der Sitzung orientiert werden. Während des Meetings ging es nur noch darum, Geschäfte durchzuwinken, wie sich Teilnehmer später erinnerten. Ging es Gregory in der Zentrale um Einigkeit und Disziplin, so strebte er dort, wo es um Profite ging, auch intern Konkurrenz an. Er förderte bewusst die Rivalitäten zwischen den Büros in New York und London. Die beiden Bereiche kämpften mit offenen Bandagen für bessere Ergebnisse, höhere Boni und stärkeren Einfluss bei CEO und COO.

Auch nach den ersten Anzeichen einer Krise und nach der Übernahme von Bear Stearns durch JP Morgen Chase war Fuld der Ansicht, Lehman Brothers verfüge über genug Eigenkapital. Die Kontaktaufnahmen zu General Electric und Berkshire Hathawaydienten offenbar mehr dem Zweck, das Vertrauen des Markts in Lehman Brothers zu stärken, als Gelder aufzunehmen.12

Am 15. September 2008 musste Lehman Brothers – 158 Jahre nach ihrer Gründung als Maklerfirma in Alabama – Konkurs anmelden. Der damalige US-Finanzminister Henry M. Paulson Jr. sagte, er wolle nicht Steuergelder verwenden, um Lehman Brothers zu retten. Noch im März 2008 hatte dieselbe Regierung 29 Milliarden USD für den Kauf der Investmentbank Bear Stearns durch JP Morgan Chase zur Verfügung gestellt. Der Präsident der US-Notenbank, Ben S. Bernanke, bestand darauf, dass die Regierung nichts gegen den Zusammenbruch von Lehman Brothers habe tun können.13 Zuvor hatte Fuld gewarnt, der Konkurs seiner Firma könnte ein «finanzielles Armageddon» auslösen.

2006 wurde Fuld vom Institutional Investor Magazine zum No. 1 CEO in the Brokers & Asset Manager Category gewählt, nach Ausbruch der Wirtschaftskrise vom Fernsehsender CNBC jedoch als Nummer 1 der Liste Worst American CEOs of All Time.14

Es ist erwiesen, dass Fuld mehrere Male von Mike Gelband, dem Chef des Immobiliengeschäfts von Lehman Brothers, darauf hingewiesen wurde, dass eine Blase zu platzen drohe.15 Warum hat er diese Warnungen ignoriert und mit dem Hinweis abgetan, Gelband solle weniger risikoscheu sein?

1.3   Marcel Ospel, Union Bank of Switzerland

Marcel Ospel, Jahrgang 1950, liess sich zum Anlageberater und später zum Betriebsökonom ausbilden. Ab 1977 machte Ospel Karriere beim Schweizerischen Bankverein. 1980 wechselte er in die neu gegründete Investmentbanking-Abteilung nach London. Hier begann seine Faszination für das Investmentbanking nach angelsächsischem Vorbild, ein Jahr später wechselte er nach New York. 1985 ging Ospel zu Merrill Lynch nach Zürich; nach zwei Jahren kehrte er als Leiter der Abteilung Wertschriftenhandel zum Schweizerischen Bankverein zurück. Ab 1989 war Ospel wieder im Investmentbanking tätig, und 1990 übernahm er zusammen mit Hans de Gier das internationale Geschäft.

Der Aufbau einer Investmentbank, welche die Grossen der Wall Street, herausfordern sollte, war nur mittels Vorwärtsstrategie und Akquisitionen möglich: 1994 wurden Brinson Partners, 1995 S. G. Warburg und 1997 Dillon, Read & Co. für insgesamt mehrere Milliarden USD erworben. 1998 folgte die Fusion zwischen der Schweizerischen Bankgesellschaftund dem Bankverein zur Union Bank of Switzerland (UBS). Ab jetzt konnte sich die grösste Schweizer Bank auf die ertragsreichen Sparten Investmentbanking und Wealth-Management konzentrieren. Die Strategie der Eroberung der Wall Street konnte beginnen. Marcel Ospel war zunächst CEO der UBS. Nach dem Rücktritt von Matthias Cabiallavetta, der aufgrund des Kollapses des Hedgefonds LTCM und eines daraus resultierenden Milliardenverlusts für die UBS zurücktrat, wurde Ospel Präsident des Verwaltungsrats.16

Im Jahre 2001 wurde John P. Costas Leiter der UBS-Investmentbank. Unter seiner Führung wuchsen die Erträge Jahr für Jahr. 2004 steuerten seine Händler 46 Prozent zum gesamten Profit der Unternehmung bei. Ein Jahr später schlug Costas Peter Wuffli, CEO der UBS, vor, einen privaten Hedgefonds namens Dillon Read Capital Management (DRCM) unter seiner Regie zu schaffen. Es ist nicht eindeutig erwiesen, ob sich alle Verwaltungsräte voll hinter das Projekt stellten.17 Klar ist jedoch, dass Marcel Ospel sofort zustimmte. Vielleicht war dabei mitbestimmend, dass Costas zu dieser Zeit im Gespräch um die Nachfolge an der Spitze von Merrill Lynch war. Ospel wollte Costas nicht verlieren. DRCMnahm die Arbeit am 1. Juli 2005 auf. Mike Hutchins und Ken Karl, Costas’ Stellvertreter, sowie 80 der besten Händler begleiteten ihren Chef. Das Startkapital betrug 3,5 Milliarden USD. Während private Hedgefonds ihr eigenes Geld auftreiben müssen, wurde DRCM von der UBSgrosszügig mit Startkapital ausgerüstet. Costas, Hutchins und Karl verdienten jeder zwischen 30 und 50 Millionen USD im Jahr. Sie profitierten vom Gewinn, ohne sich an Verlusten beteiligen zu müssen – ein weiterer Unterschied zu einem privaten Hedgefonds.18 Im Jahr 2006 machte DRCM einen Nettogewinn von rund 1,2 Milliarden USD. Die 230 Angestellten erhielten einen durchschnittlichen Bonus von einer Million USD. Diese Entschädigung verursachte starke Spannungen bei der UBS-Investmentbank, deren Mitarbeiter den Erfolg von DRCMzu kopieren versuchten.

Im Februar 2007 identifizierten Händler von DRCM, unter ihnen John Niblo, eine Trendänderung im US-Subprime-Markt. Niblo realisierte, dass immer mehr Häuser zum Kauf angeboten wurden, aber immer weniger Käufer auftraten.19 Im März begann DRCM, die mortgage backed securities zu verkaufen. Zur gleichen Zeit informierten ihre Händler die Kollegen bei der UBS-Investmentbank. Allerdings glaubten diese nicht an das nahe Ende des Subprime-Geschäfts. Das Management der Investmentbank unter der Führung von Huw Jenkins, einem ehemaligen Aktienhändler, befürchtete offenbar, aufgrund drohender Abschreibungen ihrer Portfolios den erreichten Status als Nummer drei hinter Merrill Lynch und Citigroup, ihre Boni und den Wettlauf gegen DRCM zu verlieren.

Es gibt keinen Zweifel darüber, dass die UBS-Führung über die Gefahren des Subprime-Markts informiert war. Klaus Wellershof, Chefökonom des UBS Wealth Management & Business Banking, hatte sie bereits im Jahr 2006 gewarnt.20 Rolf Bögli, COO des US-Geschäfts, flog zweimal nach Zürich, um die Konzernspitze vor den Risiken des Hypothekargeschäfts in den USA zu warnen, wurde aber nicht angehört. Walter Stürzinger, Chief Risk Officer der UBS, ordnete eine Untersuchung des Portfolios von DRCM an, nachdem er von den Abschreibungen und den Konflikten zwischen Costas und Jenkins gehört hatte.

Solange Gewinn gemacht wurde, wollte der UBS-Verwaltungsrat, dominiert von Ospel, nicht aus diesem lukrativen Geschäft aussteigen. Die Euphorie war immer noch da. Im April 2007 entschied der UBS-Verwaltungsrat zugunsten der Investmentbank. Bereits im Mai existierte DRCMnicht mehr und wurde mit der Hälfte der Mitarbeiter in die UBS-Investmentbank integriert. John Costas und seine engsten Getreuen verliessen die UBS mit einer sehr grosszügigen Abfindung in zweistelliger Millionenhöhe. Nachdem DRCM 2005 und 2006 grosse Gewinne erzielt hatte, verlor der Fonds in den ersten Monaten von 2007 rund 150 Millionen USD. Für alle weiteren Verluste in Milliardenhöhe war die UBS-Investmentbank verantwortlich, die nach der Auflösung von DRCM weiterhin am Subprime-Markt tätig war. 2007 musste die UBS Abschreibungen von 4 Milliarden CHF bekannt geben. Der Staatsfonds von Singapur und ein weiterer Investor retteten die Bank mit einer Finanzspritze von 13 Milliarden CHF.21

Anfang 2008 publizierte die UBS einen Verlust von 12,5 Milliarden CHF für das vierte Quartal 2007. Der Schaden durch die Hypothekenkrise in den USA belief sich auf insgesamt 21,2 Milliarden USD. Die Schweizerische Eidgenossenschaft half der angeschlagenen UBS mit einer kräftigen Kapitalspritze. Marcel Ospel verzichtete im April 2008 auf eine Wiederwahl als Konzernchef.

Warum entschied Marcel Ospel, zwei sich konkurrierende Investmentdepartemente zu schaffen, und wieso schenkte er den warnenden Stimmen kein Gehör?

1.4   James Cayne, Bear Stearns

James Cayne, Jahrgang 1934, brach sein Studium ein Semester vor Abschluss ab und ging zur US-Armee. In den 1960er-Jahren stieg er ins Anleihengeschäft ein. 1969 holte ihn Alan C. Greenberg, der spätere CEO, zu Bear Stearns. Cayne war Bridge-Spieler von Weltrang, vertrat die USA bei den Weltmeisterschaften 1995 und gewann mehrere Turniere. Bei Bear Stearns wurde er 1993 Nachfolger von Greenberg als CEO und ab 2001 parallel dazu Präsident des Verwaltungsrats.

Seine Beziehung zu Alan C. Greenberg blieb stets eine gespannte. So gab es etwa Differenzen, als Cayne im Jahre 1975 für einen Kunden Staatsanleihen verkaufen wollte, was Greenberg als zu risikoreich bezeichnete. Das Geschäft wurde auf Geheiss eines damaligen Vorgesetzten doch durchgeführt; es erwies sich als sehr lukrativ und führte zu einem neuen Geschäftsfeld von Bear Stearns. Bekannt wurde Cayne nicht nur durch seinen Ruf als Streetfighter, das heisst eines risikoreichen, draufgängerischen Bankers, sondern auch durch sein joviales Verhältnis zu den Mitarbeitern und natürlich durch seine Passion, das Bridge-Spiel. 1998, anlässlich des Schiffbruchs der Firma Long Term Capital Management (LTCM), entschied Cayne, nicht am bail-out teilzunehmen. LTCM war ein von John Meriwether und den Wirtschaftsnobelpreisträgern Myron Scholes und Robert C. Merton entwickelter Hedgefonds. Die Federal Reserve Bank of New York stellte nach dem Kollaps ein bail-out-Paket zusammen, um einen grösseren Markteinbruch zu verhindern. Am bail-out sollten alle grossen Investmentbanken teilnehmen und namhafte Summen einzahlen. Bear Stearns verweigerte eine Teilnahme mit der Begründung, es sei nicht Aufgabe dieser Firma, die professionelle Unfähigkeit anderer Leute auszubügeln.22 Diese Entscheidung Caynes führte wesentlich zur Festigung seines Rufs als Einzelgänger. Bear Stearns zahlte die höchsten Boni an der Wall Street. Als CEO war James Cayne angeblich darauf ausgerichtet, das big picture und die internen politics im Auge zu behalten. Hierzu manipulierte er den Verwaltungsrat. Henry Bienen, Präsident der Northwestern University, monierte einmal bei Cayne, dass die VR-Sitzungen zu wenig Zeit für Debatten liessen. Daraufhin wurde er von der Liste der sich zur Wiederwahl stellenden VR-Mitglieder gestrichen.23 Cayne informierte sich anlässlich von informellen Essen und Einzelgesprächen in seinem Büro, wo er Mitarbeiter über den Stand ihrer Geschäfte ausfragte. Glaubte er über genügend Informationen zu verfügen, entschied er ganz allein über die nächsten Schritte. Als Sam Molinaro und Pat Lewis, Group Treasurer und Stellvertreter, ein Modell zur Risikoanalyse für jede Geschäftseinheit präsentierten, lehnte Cayne dieses ohne weitere Konsultationen mit dem VR als zu kompliziert ab.24

Obwohl er sich ab 2006 immer stärker aus dem operativen Geschäft zurückzog, spann er im Hintergrund immer noch die Fäden. Im Sommer 2007 investierte Bear Stearns auf Veranlassung von Cayne über eine Milliarde USD in zwei gefährdete Hedgefonds. Alan C. Greenberg hatte Cayne vor dieser Entscheidung gewarnt, da er sie als nutzlos und als ein Risiko für die Firma betrachtete. Cayne missachtete auch die Hinweise von Greenberg auf die Risiken des US-Hypothekengeschäfts. Während die beiden Hedgefonds kollabierten und im Frühjahr 2008, als sich der Konkurs von Bear Stearns abzeichnete, weilte Jimmy Cayne jeweils auf einem Bridge-Turnier.25

Warum ignorierte Cayne den wiederholt geäusserten Rat Greenbergs, aus dem Hypothekengeschäft auszusteigen, und wieso lehnte er den Vorschlag für die Einführung einer konsequenteren internen Risikoanalyse ab?

1.5   Sean FitzPatrick, Anglo Irish Bank

Sean FitzPatrick, Jahrgang 1948, studierte Wirtschaft am University College von Dublin und trat 1974 in die Bank ein. Als er 1986 CEO von Anglo Irish Bank wurde, war die Bank ein konservatives, berechenbares Geldinstitut. Als CEO förderte FitzPatrick die Strategie, jene Kreditkunden zu bedienen, die von anderen Banken abgewiesen worden waren. Dabei handelte es sich nicht nur um Privatkunden, sondern auch um Immobilieninvestoren und -händler. Während sich andere Banken eine Frist von mehreren Tagen zwecks Abklärung der Kreditwürdigkeit und allfälliger Risiken nahmen, konnte bei Anglo Irish Bank sehr rasch mit einer Entscheidung gerechnet werden. FitzPatrick legte besonderen Wert auf den persönlichen Kontakt. Seine Angestellten wurden angewiesen, ehemalige Studienfreunde, Bekannte oder frühere Arbeitskollegen für Hypothekenkredite zu umwerben. Auch bei Regatten, Rugbyspielen und anderen Sportveranstaltungen wurden Kunden angeworben. Das persönliche Gespräch und eine schnelle Kreditvergabe scheinen das Kernelement für den Aufstieg der Bank und von FitzPatrick gewesen zu sein. Jedenfalls trug Anglo Irish Bank massgeblich zum irischen Boom, zum Entstehen des celtic tiger bei.

Einerseits wird FitzPatrick als selbstverliebt und arrogant geschildert. Andererseits war Seanie, wie ihn die Angestellten der Anglo Irish Bank fast liebevoll nannten, bankintern die Identifikationsfigur. FitzPatrick war karitativ stark engagiert. Er baute, teilweise mit eigenem körperlichen Einsatz, viele Häuser in südafrikanischen Townships, setzte sich für Behinderte ein und organisierte Events für wohltätige Zwecke.26 In der Bank umgab er sich mit einer qualifizierten Garde von tüchtigen und loyalen lieutenants. 2005 trat er als CEO zurück und wurde Chairman. Nachfolger als CEO wurde David Drumm, ein Gefolgsmann von FitzPatrick. Drumm war motiviert, auf dieselbe Weise wie sein Vorgänger Geld für Anglo Irish Bank und für sich zu verdienen.

Die persönliche Komponente kommt auch zum Ausdruck in der wiederholten Kreditvergabe an den immer gleichen Personenkreis von irischen Immobilieninvestoren, den sogenannten golden circle. Berühmte Mitglieder dieses Kreises waren unter anderem die Multimillionäre Sean Quinn, Brendan Murtagh und Barry O’Callaghan.27 Nach dem Platzen der Immobilienblase im Jahre 2008 musste der golden circle Verluste in Milliardenhöhe hinnehmen. Die Anglo Irish Bankkollabierte.

Im Zuge der nachfolgenden Ermittlungen stellte sich heraus, dass sich FitzPatrick zwischen 2000 und 2008 eine Summe zwischen 90 und 155 Millionen EUR an persönlichen Krediten von der Anglo Irish Bank zusprechen liess. Diese Kredite wurden jeweils vor Jahresabschluss auf das Konto einer anderen Bank transferiert. Die Finanzaufsicht Irlands beurteilte diese Transaktionen zwar als unethisch, nicht jedoch als illegal. Trotzdem lösten diese Enthüllungen im Jahre 2008 den sofortigen Rücktritt von FitzPatrick aus. Im Juli 2010 musste er den persönlichen Bankrott erklären.

Warum vergab FitzPatrick wiederholt Kredite an den golden circle?

1.6   Rijkman Groenink, ABN Amro

Rijkman Groenink, Jahrgang 1940, stammt aus gutbürgerlichen Verhältnissen. Während des Gymnasiums lernte er seine erste Frau und ihren Vater kennen, der im Aufsichtsrat von Philips war. Angespornt von diesem Erfolgsweg studierte er Rechtswissenschaften und holte sich den MBA an der Manchester Business School. Groenink trat 1974 bei der damaligen Bank Amro ein. Es folgten verschiedene Promotionen bis zur Aufnahme in den Vorstand im Jahre 1988. Ganz oben angelangt, bestand seine hauptsächliche Aufgabe darin, ABN und Amro zu fusionieren. Ab Mai 2000 bis Oktober 2007 war Groenink CEO von ABN Amro.

Es hat den Anschein, als ob Groenink, seiner persönlichen Überzeugung folgend, bei Amro eine Kultur erzeugte, die sehr wettbewerbsorientiert war. Innerhalb der Bank wurde er auch terminator genannt. Es wird von einer Machokultur berichtet, die über Jahre die Unternehmenskultur, auch im persönlichen Umgang untereinander, beeinflusste.28 Machtkämpfe und persönliches Avancieren auf der Karriereleiter waren für viele Manager bestimmend. Als CEO war Groenink der Überzeugung, dass sich der Verwaltungs- bzw. Aufsichtsrat auf die Strategie fokussieren und die einzelnen Divisionschefs das operative Geschäft führen sollten. Als wichtige Verwaltungsratsmitglieder wie Van Tets, De Jong oder Van den Brink, alle einem eher konservativen Bankenverständnis verpflichtet, im Jahre 2001 entlassen wurden, ging ein wichtiges Gegengewicht zum terminator verloren. Es war vor allem Van den Brink, der dem Ideal einer Universalbank – im Gegensatz zu einer reinen Investmentbank – verpflichtet war.

Ein für das Verständnis von Groenink wichtiges Ereignis trug sich 1987 zu. Bei einem Jagdausflug erlitt der passionierte Jäger einen schweren Unfall, als er sich beim Einpacken seines Gewehrs aus kürzester Entfernung eine Schrotladung in den rechten Arm schoss. Nachdem er unter starken Schmerzen bei einem nahe gelegenen Bauernhaus Hilfe gefunden hatte, konnte er die behandelnden Ärzte noch anweisen, auf keinen Fall seinen Arm, mit dem er alles erledige, zu amputieren. Nach Koma, Blutvergiftung und weiteren Komplikationen genas er. Während des Heilungsprozesses verbat er sich auch nur ein Wort der Klage gegenüber Mitarbeitern.

Groenink hatte mehrere Positionen in karitativen Unternehmungen inne, etwa in der Amsterdam Society for City Restauration oder dem Stedelijk Museum Amsterdam. Er diente in der UN Advisory Group on Inclusive Financial Sectors, war Mitglied im European Financial Services Round Table und im Institut International d’Études Bancaires. Er erhielt mehrere Ehrungen und Auszeichnungen, darunter Manager des Jahres in den Niederlanden, Banker of the Year 2004 und Ritter des Oranje-Nassau-Ordens, verliehen von Königin Beatrix.

Nach dem Niedergang von ABN Amro und dem Scheitern einer Übernahme durch Barclays, erfolgte der Zuschlag für das Angebot des Konsortiums von Royal Bank of Scotland (RBS), Santander und Fortis. Diese Übernahme hatte die Aufteilung der Bank zur Folge: Das Investmentbanking und das US-Geschäft gingen an die RBS und das grosse Filialnetz in Brasilien und Italien an Santander. Die belgisch-niederländische Fortis übernahm das Geschäft in den Niederlanden, und damit vor allem das Privatkundengeschäft. Die Aufteilung von ABN Amro erzeugte viel Unmut in der Bank selber sowie in der Öffentlichkeit. Manager der ehemaligen ABN sahen durch Groenink ihr Lebenswerk zerstört. Dasselbe traf mit grosser Wahrscheinlichkeit auch auf Groenink selber zu, der persönlich lieber in Barclays-Aktien entlohnt worden wäre als in Bargeld, wie es durch das Konsortium bestimmt worden war.29

Warum entschied Groenink, einseitig auf das Investmentbanking zu setzen, was zum Niedergang und später zum Verkauf von ABN Amro führte?

1.7   James Dimon, JP Morgan Chase

James Dimon, Jahrgang 1956, absolvierte die Tufts University und arbeitete mehrere Jahre für eine Consultingfirma namens Management Analysis Center in Boston, bevor er an der Harvard Business School seinen MBA machte. Dimons Grossvater arbeitete zuerst als Broker und eröffnete später ein eigenes Büro in New York, das er 19 Jahre lang mit seinem Sohn betrieb. James Dimon arbeitete in den Sommermonaten oft in diesem Familiengeschäft.

Sandy Weill, der nachmalige Konzernchef der Citigroup, holte Dimon im Jahre 1986 als seinen persönlichen Assistenten zu American Express. Weill war auf den 30-jährigen Dimon aufmerksam geworden durch die Lektüre von dessen Masterarbeit. Dimons Mutter hatte sie ihm übergeben. Noch im gleichen Jahr erwarb Weill die kleine Firma Commercial Credit Group. Dimon war von Anfang an in die strategische Planung eingebunden. In den folgenden Jahren machte Commercial Credit mehrere Restrukturierungen, an denen Dimon federführend beteiligt war, und verschiedenste Akquisitionen, unter anderem das Brokerhaus Smith Barney, wo einmal sein Vater gearbeitet hatte, und Travelers Corporation. Im November 1997 wurden Smith Barney und Solomon Brothers vereint. James Dimon wurde zum Co-CEO der neuen Firma berufen. Ein Jahr später wurde Citicorp durch die Travelers Group übernommen, welche zu diesem Zeitpunkt bereits einen erheblichen Marktanteil in den Bereichen Brokerwesen, Investmentbanking und Versicherungen besass. Die neue Unternehmung wurde zur heutigen Citigroup. Im gleichen Jahr kam es zum Bruch mit Sandy Weill, der Mentorfigur, und von Dimon als zweiter Vater bezeichnet. Der Grund dafür war offenbar, dass sich Dimon geweigert hatte, Weills Tochter als Chief Asset Manager bei Travelers zu nominieren. Nach seinem Rausschmiss gönnte sich Dimon eine 18-monatige Ruhepause, in der er sich neu orientierte und diverse Toppositionen, unter anderem bei Amazon, ablehnte.

2000 wurde Dimon von der kriselnden Bank One als CEO und Chairman angeheuert. Um sein Ziel zu unterstreichen, die Bank wieder zu einem ernst zu nehmenden Player zu machen, kaufte er eine beträchtliche Anzahl Aktien aus seinem Privatvermögen.30 Nach einem straffen Sparkurs und der Implementierung eines umfassenden Risikomanagements wurde das Portfolio von Bank One verbessert. Im Zuge dieser Massnahmen kürzte Dimon die Geldvergabe an WorldCom drastisch, ein Schritt, welcher der Bank nach dem Platzen der Internetblase grosse Verluste ersparte. 2004 kam es zur Fusion zwischen Bank One und JP Morgan Chase. Beide brauchten einander, um mit der übermächtigen Citigroup, und damit mit Dimons Rivalen Weill, konkurrieren zu können. Dimon wurde CEO von JP Morgan Chase. Er stärkte das Backoffice, indem er unter anderem das Gehalt der Risikomanager – im Vergleich zum Frontoffice – erhöhte.

2008 übernahm JP Morgan Chase den Konkurrenten Bear Stearns. Während der Übernahmeverhandlungen verwandelte Dimon sein Büro in einen war room und prüfte – zusammen mit seinen Topmanagern – sämtliche Bücher von Bear Stearns. Erst als er sich persönlich davon überzeugt hatte, dass sich die Übernahme lohnte, stimmte er ihr zu.31

James Dimon wurde zum «letzten Überlebenden» und zum «König der Wall Street»; man sagte von ihm, er sei einer der ganz wenigen Bankbosse, die ihr Geschäft bis ins Detail verstünden. JP Morgan Chase avancierte mit über 250000 Mitarbeitern in 60 Ländern zur global grössten und mächtigsten Investmentbank. Sie verfügte Ende 2011 über Eigenkapital von 184 Milliarden USD und schrieb einen Jahresgewinn von 19 Milliarden USD.32 Dimon machte sich in den USA zum Advokaten für eine laschere Regulierung der Banken und sprach von einer «Hetze auf die Banken».

Da schlug Anfang Mai 2012 die Nachricht wie eine Bombe ein, dass der Händler Bruno Iksil, genannt Londoner Wal oder Voldemort, mit Derivaten auf Kreditausfallversicherungen einen Verlust von mehr als 3 Milliarden USD eingefahren habe.33 Offenbar habe Iksil nicht allein gehandelt wie etwa Jérôme Kerviel oder Kweku Adoboli34 von der UBS, sondern unter der Aufsicht des Arbeitgebers. Hedgefonds in London hatten bereits im April über mutmassliche Verluste berichtet.35