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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Innovationsfähigkeit nachhaltig sichern In einer dynamischen, sich stetig verändernden Welt sind Innovationen für Unternehmen überlebenswichtig. Doch wie lässt sich ein belastbarer Managementansatz etablieren, der Innovation systematisch fördert und dauerhaft in der Organisation verankert? Die ISO 56001 liefert dafür den Rahmen. Sie definiert die Anforderungen an ein professionelles Innovationsmanagementsystem. Mit ihrer Umsetzung können Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit gezielt entwickeln, Prozesse optimieren und Risiken kontrolliert managen. Dieses Buch zeigt Schritt für Schritt, wie die ISO 56001 erfolgreich eingeführt wird – praxisnah, verständlich und mit zahlreichen Beispielen. - Verständliche Erläuterung der Anforderungen der ISO 56001 - Schritt-für-Schritt-Anleitung zur Umsetzung in der Praxis - Kompatibel mit bestehenden Managementsystemen dank Harmonized Structure - Mit Reifegradmatrix zur Vorbereitung auf die ISO-56001-Zertifizierung – auch als Download auf plus.hanser-fachbuch.de - Zahlreiche Praxisbeispiele und konkrete Umsetzungstipps
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Seitenzahl: 292
Veröffentlichungsjahr: 2025
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Print-ISBN: 978-3-446-48511-2E-Book-ISBN: 978-3-446-48512-9E-Pub-ISBN: 978-3-446-48622-5
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© 2026 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, MünchenVilshofener Straße 10 | 81679 München | [email protected]: Carolin BenedixCovergestaltung: Thomas WestSatz: Eberl & Koesel Studio, KemptenDruck: CPI Books GmbH, Leck
Innovation mit Methode, Erfolg durch Mut!
„Sowohl robust als auch funktionsübergreifend“
1 Was Innovation bedeutet
2 Standards für Managementsysteme
2.1 Die Entwicklung der ISO-56000-Normenreihe
2.2 Einführung in das Innovationsmanagementsystem
2.3 Integration von ISO 56001 mit anderen Normen
2.4 Der Aufbau des Buchs
3 Einleitung (Normabschnitte 0 bis 3)
4 Kontext der Organisation
4.1 Klärung der Rahmenbedingungen
4.1.1 Inhalte des Normabschnitts 4
4.1.2 Der Normabschnitt in der Praxis
4.2 Fallanalysen
4.2.1 Philips vor neuen Herausforderungen
4.2.2 Zukunftsantizipation
5 Führung
5.1 Führung und Verpflichtung
5.1.1 Inhalte des Normabschnitts 5.1
5.1.2 Der Normabschnitt in der Praxis
5.2 Innovationspolitik und Innovationsstrategie
5.2.1 Inhalte der Normabschnitte 5.2 und 5.3
5.2.2 Die Normabschnitte in der Praxis
5.3 Innovationskultur und Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse
5.3.1 Inhalte der Normabschnitte 5.4 und 5.5
5.3.2 Die Normabschnitte in der Praxis
5.4 Fallanalysen
5.4.1 Die Höhen und Tiefen eines Technologieunternehmens
5.4.2 Förderung einer Innovationskultur
6 Planung
6.1 Maßnahmen zum Umgang mit Chancen und Risiken, Innovationsziele und Planung zu deren Erreichung sowie Planung von Änderungen
6.1.1 Inhalte der Normabschnitte 6.1, 6.2 und 6.3
6.1.2 Die Normabschnitte in der Praxis
6.2 Innovationsportfolio
6.2.1 Inhalte des Normabschnitts 6.4
6.2.2 Der Normabschnitt in der Praxis
6.3 Organisationsstrukturen und Zusammenarbeit
6.3.1 Inhalte der Normabschnitte 6.5 und 6.6
6.3.2 Die Normabschnitte in der Praxis
6.4 Fallanalysen
6.4.1 Analyse und strategisches Management eines Portfolios von Innovationsprojekten
6.4.2 Organisatorische Ambidextrie: Balance zwischen Innovation und Alltagsgeschäft
6.4.3 Der Inkubator Pays de Gex: ein Modell für kollaborative Innovation
7 Unterstützung
7.1 Ressourcen und Personen
7.1.1 Inhalte der Normabschnitte 7.1 bis 7.1.2
7.1.2 Die Normabschnitte in der Praxis
7.2 Zeit, Finanzen und Infrastruktur
7.2.1 Inhalte der Normabschnitte 7.1.3 bis 7.1.5
7.2.2 Die Normabschnitte in der Praxis
7.3 Wissen
7.3.1 Inhalte des Normabschnitts 7.1.6
7.3.2 Der Normabschnitt in der Praxis
7.4 Geistiges Eigentum (IP)
7.4.1 Inhalte des Normabschnitts 7.1.7
7.4.2 Der Normabschnitt in der Praxis
7.5 Werkzeuge und Methoden
7.5.1 Inhalte des Normabschnitts 7.1.8
7.5.2 Der Normabschnitt in der Praxis
7.6 Kompetenz
7.6.1 Inhalte des Normabschnitts 7.2
7.6.2 Der Normabschnitt in der Praxis
7.7 Bewusstsein und Kommunikation
7.7.1 Inhalte der Normabschnitte 7.3 und 7.4
7.7.2 Die Normabschnitte in der Praxis
7.8 Dokumentierte Information
7.8.1 Inhalte des Normabschnitts 7.5
7.8.2 Der Normabschnitt in der Praxis
7.9 Fallanalysen
7.9.1 Ein strukturierter Ansatz zum Wissenserwerb
7.9.2 Interview mit Arnauld Belladon – Geistiges Eigentum als Kernstück der Innovationsstrategie von Arduino und SNR
8 Betrieb
8.1 Betriebliche Planung und Steuerung
8.1.1 Inhalte des Normabschnitts 8.1
8.1.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.2 Innovationsinitiativen
8.2.1 Inhalte des Normabschnitts 8.2
8.2.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.3 Innovationsprozesse
8.3.1 Inhalte der Normabschnitte 8.3 und 8.3.1
8.3.2 Die Normabschnitte in der Praxis
8.4 Identifizieren von Chancen
8.4.1 Inhalte des Normabschnitts 8.3.2
8.4.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.5 Erstellen von Konzepten
8.5.1 Inhalte des Normabschnitts 8.3.3
8.5.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.6 Validieren von Konzepten
8.6.1 Inhalte des Normabschnitts 8.3.4
8.6.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.7 Entwickeln von Lösungen
8.7.1 Inhalte des Normabschnitts 8.3.5
8.7.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.8 Bereitstellen von Lösungen
8.8.1 Inhalte des Normabschnitts 8.3.6
8.8.2 Der Normabschnitt in der Praxis
8.9 Fallanalysen
8.9.1 Open Geneva, Orange Money Bank und Poult: Beispiele für Innovationsinitiativen
8.9.2 Experimentieren: der Schlüssel zur Innovation
9 Bewertung der Leistung
9.1 Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung
9.1.1 Inhalte des Normabschnitts 9.1
9.1.2 Der Normabschnitt in der Praxis
9.2 Internes Audit
9.2.1 Inhalte des Normabschnitts 9.2
9.2.2 Der Normabschnitt in der Praxis
9.3 Managementbewertung
9.3.1 Inhalte des Normabschnitts 9.3
9.3.2 Der Normabschnitt in der Praxis
9.4 Fallanalysen
9.4.1 Innovationsmessung: Jenseits des Kosten-Qualität-Zeit-Dreiecks
9.4.2 ISO-56001-Audit-Leitfaden
10 Verbesserung
10.1 Fortlaufende Verbesserung sowie Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen
10.1.1 Inhalte der Normabschnitte 10.1 und 10.2
10.1.2 Die Normabschnitte in der Praxis
10.2 Fallanalysen
10.2.1 ISO-56001-Reifegradmatrix
10.2.2 Eine Prise Leichtigkeit
11 Ein Praxisbeispiel: Innovation tief in der DNA von Decathlon verankert
12 Innovation im Dienst des Fortschritts
13 Literaturverzeichnis
14 Zitatverzeichnis
15 Dank
16 Die Autoren
Für Elena, unsere Familien und Freunde
Innovation ist in einer sich rasant verändernden Welt der zentrale Faktor, der über die Existenz von Unternehmen entscheidet! In Zeiten von KI, geopolitischen Herausforderungen oder gesellschaftlichen Veränderungen müssen Organisationen sich ständig anpassen, sich ständig neu erfinden und weiterentwickeln. Neue Produkte und neue Partnerschaften werden immer mehr zu den entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. Dazu gehören auch der Aufbau von Kompetenzen wie Kreativität und das Schaffen der nötigen Freiräume.
Bei einer erfolgreichen Innovation müssen die unterschiedlichsten Aspekte unter einen Hut gebracht werden – unabhängig davon, ob sie technologische Wurzeln haben oder aus Management, Design, Produktlebenszyklen, Geschäftsmodellen oder gesellschaftlichen Bedürfnissen stammen. Während inkrementelle Innovationen über etablierte Prozesse realisiert werden können, erfordert die Entwicklung disruptiver Innovationen spezifische Vorgehensweisen. Zumeist ist es sinnvoll, beide Entwicklungswege zu etablieren.
Die Einführung eines strukturierten und nachhaltigen Innovationsprozesses stellt für viele Unternehmen jedoch eine zentrale Herausforderung dar. Die Norm ISO 56001 für Innovationsmanagementsysteme bietet hierfür eine Antwort! Die ISO 56001 liefert einen Orientierungsrahmen, der eine gezielte Steuerung und kontinuierliche Verbesserung der Innovationsaktivitäten ermöglicht. Sie kann aufgrund der Strukturierung nach der „Harmonized Structure“ sehr gut mit vorhandenen Managementsystemnormen kombiniert werden und eine Zertifizierung nach ISO 56001 erhöht die Wettbewerbsfähigkeit, stärkt das Vertrauen der Stakeholder und liefert einen nicht zu unterschätzenden Reputationsgewinn.
Dieses Werk erläutert die Anforderungen der ISO 56001 und liefert konkrete Hinweise zur Umsetzung. Für den Einstieg in das Thema Innovation werden einfache erste Schritte vorgestellt. Es wird erläutert, wie sich ein Innovationssystem ganzheitlich beurteilen lässt. Zudem wird aufgezeigt, wie sich Projekte identifizieren lassen, die weiterverfolgt oder eingestellt werden sollten, um Ressourcen effizient einzusetzen. Darüber hinaus werden geeignete Leistungsindikatoren vorgestellt, die die Umsetzung eines Innovationsvorhabens messbar machen.
Viel Erfolg bei der Umsetzung!
Frédéric Sauzet und Tommy Mercier
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Die ökologischen und technologischen Herausforderungen unserer Zeit verändern grundlegend die Art und Weise, wie wir Innovationen managen. Basierend auf seiner langjährigen Berufserfahrung und seinen fundierten Kenntnissen von Innovationsprozessen analysiert Frédéric Sauzet in diesem Buch die Norm, die den Rahmen für Innovationsmanagementsysteme (IMS) bildet.
Allgemein gesprochen bedeutet Innovation die Einführung von etwas Neuem in ein bestehendes System. In der im Jahr 2020 von der Internationalen Organisation für Normung (ISO) entwickelten Norm ISO 56000 zum Innovationsmanagement wird Innovation als eine neue oder verbesserte Form der Wertschöpfung definiert – sei es für Kunden, Nutzer, das innovationsschaffende Unternehmen oder die Gesellschaft insgesamt. Diese Definition basiert auf der von Garel und Mock eingeführten Begriffsbestimmung (Garel und Mock, 2016).
Im Managementkontext hat der Begriff der Wertschöpfung eine breite Bedeutung: Er umfasst finanziellen, wirtschaftlichen oder Marktwert ebenso wie Imagewert, symbolischen Wert, Gebrauchswert, sozialen Wert oder den Wert geistigen Eigentums. Innovationsmanagement bezeichnet sämtliche Prozesse, die Innovation fördern – von der Entstehung über die Entwicklung bis hin zur Implementierung, Verbreitung und Verstetigung.
Der Managementansatz für Innovationsprozesse ist sowohl robust als auch funktionsübergreifend. Robust, weil das Management und Managementsysteme Methoden, Strategien, Organisationsstrukturen, Instrumente und Argumente bereitstellen. Über das Management nähern wir uns der Innovation durch konkrete Prozesse, die kollektives Handeln strukturieren und unterstützen. Dieser Ansatz ist auch funktionsübergreifend, weil er sich in einer Vielzahl organisatorischer Kontexte – im öffentlichen wie im privaten Sektor, in Organisationen jeder Größe – anwenden lässt.
Innovation stellt im Management eine besondere Tätigkeit dar: Sie unterscheidet sich von operativen oder routinemäßigen Aufgaben, da sie mit Kreativität, Risiko, Unsicherheit und oft auch mit Unbekanntem verbunden ist. Abhängig vom Innovationsgrad – ob inkrementell oder disruptiv – unterscheiden sich auch die jeweiligen Managementsysteme.
Dieses Buch über die Norm ISO 56001 widmet sich explizit den Anforderungen an das Management von Innovationsaktivitäten. Das Werk ist didaktisch aufbereitet und richtet sich an alle, die Innovationsprozesse verantworten. Es spricht jedoch ebenso jene an, die Innovation lehren, erforschen, bewerten, begleiten oder reflektieren. Es betont die Relevanz der IMS-Norm und zeigt auf, welche Rolle ISO 56001 für die Zertifizierung, Legitimierung und Anerkennung von Innovationsmanagementsystemen in Organisationen spielt.
Über Innovation zu sprechen, heißt noch lange nicht, sie zu managen.
Die Einleitung zeichnet die Entwicklung der ISO-56000-Normenfamilie seit 2020 nach und erläutert, wie die ISO 56001 mit anderen etablierten Managementsystemen interagiert.
Das Buch folgt der Struktur der ISO 56001 und untersucht alle Prozesse und Werkzeuge im IMS-Kontext. Jedes Kapitel analysiert systematisch die Inhalte der Norm und liefert Umsetzungshilfen. Die Fallanalysen übertragen diese Werkzeuge in die Praxis und bieten konkrete Tipps sowie strategische Überlegungen. Eine Bewertungsmatrix hilft Organisationen, die Einhaltung der Norm zu überprüfen (Abschnitt 8.3).
In der Schlussbetrachtung wird der Zusammenhang von Innovation und Verantwortung reflektiert. Zugleich wird die Entwicklung der dafür erforderlichen Kompetenzen betont.
Das Buch versteht sich als praktisches, dynamisches Werkzeug – geeignet zur gezielten Bearbeitung einzelner Themen oder zur umfassenden Auseinandersetzung mit einem IMS. Für Innovationsmanager kann die ISO 56001 entweder als verbindlicher Verfahrensrahmen dienen oder als Ausgangspunkt für tiefergehende strategische Überlegungen, anhand derer sich eigene „Meta-Regeln“ ableiten lassen.
Dieses Konzept wurde in den 1990er-Jahren im Rahmen des dezentralen Projektmanagements vom französischen Bauunternehmen Spie Batignolles eingeführt. Nach François Jolivet, dem Autor des Ansatzes, handelt es sich um „Leitlinien zur Erstellung von Projektregeln“. Sie definieren Handlungsrahmen, legen Organisationsprinzipien fest und markieren Grenzen, die nicht überschritten werden dürfen. Sie fördern Selbstorganisation und definieren den Handlungsspielraum des Managements – mit Fokus auf Ergebnisverantwortung statt bloßer Regelbefolgung. Insbesondere in komplexen, unklaren Innovationsprozessen sind sowohl klare Regeln als auch Risikobereitschaft unerlässlich.
In einer Welt, in der der Begriff „Innovation“ häufig überstrapaziert wird, schafft ein strukturierter Managementansatz Klarheit in der Begrifflichkeit, fördert den Konsens in zentralen Fragen und präzisiert die eingesetzten Managementmethoden. Jenseits von Schlagwörtern und Rhetorik ist Innovation ein ernstes Thema – wie Frédéric Sauzet eindrucksvoll in Erinnerung ruft.
Gilles Garel
Professor am Conservatoire national des arts et métiers
Lehrstuhl für Innovationsmanagement
https://innovation.cnam.fr/liste-des-enseignants-/gilles-garel-884582.kjsp?RH=3761534927125343
Innovation bezeichnet die erfolgreiche Umsetzung von neuen oder deutlich verbesserten Ideen in Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Geschäftsmodelle oder organisatorische Praktiken, die einen nachhaltigen Mehrwert schaffen. Eine Innovation setzt voraus, dass die Idee auch wirtschaftlich, sozial oder organisatorisch wirksam wird.
Ein weit verbreitetes Missverständnis besteht in der Gleichsetzung von „Innovation“ und „Erfindung“. Während eine Erfindung etwas völlig Neues hervorbringt – ein Produkt, Verfahren oder System, das es zuvor nicht gab –, ist Innovation stets relativ. Sie schafft Wert für eine bestimmte Organisation, Zielgruppe oder Situation, oft auf Grundlage bestehender Elemente. Damit ist Innovation immer kontextabhängig: Was in einem Land oder Markt als revolutionär gilt, kann andernorts längst etabliert sein.
Beispiel: Digitale Kundenerlebnisse in Super-Apps
Ein illustratives Beispiel bietet das Gastronomieerlebnis in chinesischen Restaurants: Dort ist es üblich, über einen QR-Code auf dem Tisch Menü, Bestellung und Bezahlung kontaktlos über eine sogenannte „Super-App“ wie WeChat oder Alipay abzuwickeln, ohne direkten Kontakt zum Personal.
Diese Super-Apps integrieren zahllose Dienste in einer Anwendung, von Social Media über Bezahlsysteme bis hin zu Mobilität, Verwaltung und Handel. Für Kunden bedeutet das Komfort, für Restaurants Effizienz. In Deutschland hingegen, wo Datenschutz und Bargeld eine große Rolle spielen, wäre ein solcher Ansatz nicht ohne Weiteres übertragbar.
Dieses Beispiel verdeutlicht: Innovation misst sich nicht allein an ihrer technologischen Neuheit, sondern auch am wahrgenommenen Wert im jeweiligen Anwendungskontext.
Innovation ist keine exklusive Domäne von Forschungsabteilungen. Jeder Mensch bringt seit frühester Kindheit Innovationsfähigkeit mit, beispielsweise beim Laufen-, Sprechen- oder Schreibenlernen. Doch mit zunehmendem Alter werden diese Fähigkeiten durch schulische Normen, gesellschaftliche Erwartungen und berufliche Routinen oft überlagert. Fehlertoleranz sinkt, Risikoaversion steigt.
Ein innovationsfreundliches Umfeld sollte daher Bedingungen schaffen, unter denen experimentierfreudiges Denken und Lernen durch Versuch und Irrtum wieder Platz finden. Sinnbildlich: das „innere Kind“ zurückholen.
Die folgenden Praxisbeispiele zeigen, wie Innovation außerhalb klassischer Innovationsprogramme entstehen kann:
Innovation aus Notwendigkeit: Victorinox nach 9/11
Nach dem Wegbrechen des Flughafenvertriebs infolge verschärfter Sicherheitsvorgaben musste Victorinox, bekannt für Schweizer Taschenmesser, sein Geschäftsmodell radikal überdenken. Durch Diversifikation in neue Produktlinien (Uhren, Reisegepäck, Parfüm) und Märkte entstand eine neue strategische Basis aus der Krise heraus, nicht auf Basis geplanter Innovationsstrategien (siehe https://www.ceibs.edu/alumni-magazine/victorinox-built-last).
Spontane Innovation: TWIN Group in neuen Märkten
Im Zuge der internationalen Expansion entwickelte die TWIN Group lokal angepasste, digitalisierte Prozesse, die sich später erfolgreich auf das gesamte Unternehmen übertragen ließen. Innovation war hier ein unbeabsichtigtes Nebenprodukt der Anpassung an neue Umfelder, ermöglicht durch Autonomie und Erkundungsspielraum.
Kontextbedingte Innovation: Der Sitz des Peugeot 308CC
Technische Einschränkungen bei der Integration des Kopfairbags im Cabriolet zwangen das Designteam zu einem völlig neuen Sitzkonzept. Die Einschränkung wurde zur Gelegenheit: Aus einer funktionalen Notwendigkeit wurde ein identitätsstiftendes Gestaltungselement – ein Beispiel für Wertschöpfung durch kreative Umdeutung von Grenzen.
Innovationsmanagement bedeutet weit mehr als das Befolgen von Prozessen oder Kennzahlen. Es verlangt eine Kultur, die Lernen, Fehler und das Unerwartete zulässt. Innovation entsteht oft am Rand des Geplanten, unter Druck, zufällig oder improvisiert. Eine wirklich innovative Organisation erkennt und nutzt diese Momente, anstatt sie zu vermeiden.
Klassisches Projektmanagement beispielsweise nach dem PMI-Standard eignet sich hervorragend für planbare Vorhaben mit klar definierten Zielen. Doch Innovationsprojekte verlaufen selten linear. Ihr Ziel entwickelt sich häufig erst im Laufe des Projekts.
Wenn Organisationen trotzdem starre Projektmanagementmethoden auf Innovationsvorhaben anwenden, kann das zwei Folgen haben:
Abbruch, weil die üblichen Zielgrößen (Kosten, Zeit, Qualität) nicht erfüllt werden
Anpassung, bei der die eigentliche Innovationsidee verwässert wird
Die Anwendung einer Standardmethode auf alle Projektarten folgt oft einem unbewussten Bedürfnis nach Kontrolle. Doch Innovation verlangt gerade das Gegenteil: Offenheit für Unsicherheit, Wandel und Irrtum.
Der Innovationsprozess verläuft in mehreren Phasen, in denen mehr oder weniger neuartige Ideen in Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren überführt werden, mit dem Ziel, dass diese vom Markt angenommen werden. Im Kern handelt es sich um die Erkundung unbekannten Terrains.
In einem solchen Umfeld ist zu Beginn oft unklar, wonach überhaupt gesucht wird. Denn genau das ist der Zweck der Erkundung: das Ziel erst im Verlauf zu definieren. Es geht nicht darum, sich einem bereits bekannten Ziel zu nähern oder eine klar formulierte Kundennachfrage zu erfüllen, denn der potenzielle Nutzerkreis ist häufig noch gar nicht eindeutig identifiziert. Stattdessen steht das Gewinnen von Erkenntnissen im Vordergrund, durch Zwischenergebnisse, iterative Lernschritte und bei Bedarf auch durch das Abzweigen in neue Untersuchungsfelder.
Garel und Rosier (2008) definieren diesen Erkundungsprozess als die Produktion und Anhäufung von Wissen und Konzepten zu einem noch unbestimmten Thema, mit dem Ziel, kollektives Handeln zu ermöglichen.
Charakteristika von Innovationsprojekten (Lenfle, 2008)
Strategische Unklarheit: Die Sinnhaftigkeit des Projekts ist umstritten, intern gibt es Spannungen.
Fehlender Kundenauftrag: Innovation beginnt oft ohne konkrete externe Nachfrage.
Unklare Ergebnisse: Der Erfolg zeigt sich erst im Rückblick über Prototypen, Konzepte, Versuche.
Neues Wissen: Nicht nur technische Lösungen, sondern auch neue Nutzerbedürfnisse und Geschäftsmodelle sind Teil der Innovation.
Verzerrte Zeitwahrnehmung: Innovationsprojekte wirken langfristig, verlangen aber oft kurzfristiges Handeln, da sich Gelegenheitsfenster rasch schließen.
Im Unterschied zum kalkulierbaren Risiko, das sich modellieren lässt, ist Unsicherheit nicht quantifizierbar. Es gibt keine Vergleichswerte oder Wahrscheinlichkeiten, weil Innovation per Definition in unbekanntem Terrain stattfindet.
Unsere gesamte psychologische Struktur ist darauf ausgelegt, das Unerwartete auszublenden, also Unsicherheit zu vermeiden (Dufourmantelle, 2021). Das Unbewusste funktioniert wie ein GPS: Es verarbeitet vergangene Erfahrungen, um künftige Entscheidungen zu steuern, und lenkt uns auf Wege, die es als sicherer oder vertrauter empfindet. Wird es mit einem unbekannten Ziel konfrontiert, wehrt es sich instinktiv und versucht, uns auf bekannten Wegen zu halten, wo die Risiken geringer erscheinen. Das Unbewusste lernt aber auch durch Wiederholung. Genau wie ein GPS, das nach der ersten Abweichung eine neue Route berechnet und integriert, passt sich das Unbewusste schließlich an.
Diese Fähigkeit, sich auf das Unbekannte einzulassen, erfordert volle Präsenz im Moment. Loslassen ist grundlegend, nicht im Sinne von Nachlässigkeit, sondern in einer Weise, die Wachsamkeit fördert. Risiko schafft Bewusstsein, weil es eine potenzielle Gefahr signalisiert. Es schärft unsere Sinne.
Zwei typische Denkfallen behindern Innovation:
Prokrastination: Der Wandel wird zwar akzeptiert, aber in der Form, dass er stets später stattfindet, also nie jetzt stattfinden wird.
Binäres Denken: Entscheidungen werden nur in Schwarz und Weiß gedacht, statt Grauzonen als Handlungsspielraum zu erkennen.
Innovation verlangt nach einem progressiven, iterativen und experimentellen Ansatz. Ziele entstehen im Verlauf, Richtungswechsel sind erwünscht. Dieser Ansatz braucht:
Offenheit für Unsicherheit
Bereitschaft zum Lernen
Fehlerfreundlichkeit
kontinuierliche Anpassung
Diese Prinzipien sind nicht im klassischen Projektmanagement verankert. Sie erfordern einen grundlegend anderen Denkrahmen.
Die ISO 56001 bietet diesen anderen Denkrahmen. Sie bietet einen umfassenden Bezugsrahmen für Innovationsprozesse in Organisationen und definiert Begriffe, Rollen, Prinzipien und Abläufe, die dabei helfen, Innovationen systematisch zu gestalten. Ein strukturiertes Innovationsmanagementsystem wie die ISO 56001 hilft Organisationen, Innovation nicht dem Zufall zu überlassen, sondern gezielt, reproduzierbar und strategisch auszurichten. Es geht darum, Innovation als dauerhafte, organisationale Fähigkeit zu etablieren und die Balance herzustellen zwischen der notwendigen Flexibilität und der notwendigen Strukturiertheit.
Die Norm ISO 56001 bietet einen strukturierten, aber flexiblen Bezugsrahmen, der Innovation nicht auf planbare Prozesse reduziert. Sie fördert:
Exploration
iterative Entwicklung
Umgang mit Unsicherheit
zielgerichtetes Lernen
Damit schafft sie die Grundlage für ein systematisches, aber nicht dogmatisches Innovationsmanagement – jenseits klassischer Kontrollparadigmen.
Die von der Internationalen Organisation für Normung (ISO) entwickelte Norm ISO 56000 zum Innovationsmanagement definiert Innovation als eine neue oder verbesserte Art der Wertschöpfung für Kunden, Nutzer, das Unternehmen, das hinter der Innovation steht, oder für die Gesellschaft (Quelle: https://www.iso.org/standard/84436.html).
Innovation wird als Ergebnis definiert. Bezieht sich der Begriff auf Aktivitäten oder Prozesse, die eine Innovation hervorbringen sollen, empfiehlt die Norm, diese als „Innovationsaktivitäten“ zu bezeichnen.
Innovation bezieht sich auf das Ergebnis, sei es ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess. Der Innovationsprozess bezieht sich auf die Maßnahmen, die zu einer Innovation führen können.
Die ISO leitete bereits 2013 Bemühungen ein, den Begriff „Innovation“ zu definieren. Die OECD hatte diesen Begriff zuvor definiert, wenn auch unvollkommen, da er das Ergebnis, den Innovationsprozess und alle damit verbundenen Geschäftsaktivitäten zusammenfasste. Letztendlich wurde Innovation als ein Ergebnis definiert.
Innovation ist eine Einheit (ein Produkt, eine Dienstleistung, eine Organisation oder ein Geschäftsmodell), die neu ist oder wesentlich verändert wurde und einen Wert schafft oder liefert (Quelle: https://www.iso.org/obp/ui/fr/#iso:std:iso:56000:ed-1:v1:en).
Diese Definition wurde inzwischen von der OECD, unter anderem im Oslo-Handbuch, von der Welthandelsorganisation, der Weltorganisation für geistiges Eigentum und der Weltbank übernommen.
Die Entwicklung einer Norm für Innovationsmanagementsysteme auf europäischer Ebene begann im Jahr 2008. Die Arbeit der ISO hat auf diesen ersten Überlegungen aufgebaut.
Heute ist die Norm ISO 56001 ein anerkannter Maßstab, an dem man sich bei einem Audit durch Dritte orientieren kann. Diese freiwillige Zertifizierung bietet Legitimität und Anerkennung für die im Bereich der Innovation unternommenen Bemühungen.
Bei einer Zertifizierung einer ISO-Managementsystemnorm wird mittels eines externen Audits durch eine unabhängige Zertifizierungsstelle überprüft, ob die Anforderungen des Managementsystems erfüllt werden.
Das technische Komitee ISO/TC 279
Der strategische Plan des ISO/TC 279, der am 11. Dezember 2014 veröffentlicht wurde, definiert den Aufgabenbereich dieses technischen Komitees als „Standardisierung von Terminologie, Werkzeugen, Methoden und Interaktionen zwischen interessierten Parteien, um Innovation zu ermöglichen“.
Der Zweck der ISO-56000-Reihe besteht darin, eine Anleitung für den Aufbau eines Innovationsmanagementsystems zu geben, ohne das System im Einzelnen zu beschreiben.
Die ISO-Managementsystemnormen sind so gestaltet, dass sie für jede Branche und für jede Organisationsgröße geeignet sind. Dementsprechend offen sind die einzelnen Anforderungen definiert.
Zu Beginn der Arbeiten des ISO/TC 279 „Innovation Management“ waren mehr als 23 Länder beteiligt, die Zahl stieg auf 34 im Jahr 2016 und 77 im Jahr 2024 (Quelle: https://www.iso.org/committee/4587737.html?view=participation). Anfangs kamen die meisten Teilnehmenden aus Europa, aber die Vertretung aus Südamerika, Lateinamerika und Asien nahm allmählich zu. Hersteller, Dienstleister, KMU, Nutzer der Norm, Forschungseinrichtungen und Regierungen wurden ebenfalls ermutigt, in diesem Ausschuss vertreten zu sein.
Um die von ISO/TC 279 festgelegten Ziele zu erreichen, wurden mehrere Arbeitsgruppen gebildet:
ISO/TC 279/WG 1: Innovationsmanagementsystem
ISO/TC 279/WG 2: Terminologie, Begriffe und Definitionen
ISO/TC 279/WG 3: Werkzeuge und Methoden
ISO/TC 279/WG 5: Kompetenzrahmen für das Innovationsmanagement
Die ursprünglich geplante Arbeitsgruppe WG 4 „Evaluierung“ wurde nicht eingerichtet.
Ergebnisse des Technischen Komitees ISO/TC 279
Der Begriff ISO steht in für eine internationale Norm, ISO/TR für einen technischen Bericht und ISO/TS für eine technische Spezifikation. Die Jahreszahl 20xx gibt das Jahr der Veröffentlichung des Dokuments an. Tabelle 2.1 fasst die Normen der ISO-56000-Familie zusammen.
Während eine Norm Regeln und Leitlinien in Form von Produktnormen, Prüfverfahren oder Verhaltenskodizes liefert, liefern die anderen Standards folgende Informationen:
Ein technischer Bericht kann z. B. Daten aus einer Umfrage oder einen informativen Bericht oder Informationen über den wahrgenommenen Stand der Technik enthalten.
Eine technische Spezifikation bezieht sich auf Arbeiten, die noch in der Entwicklung sind, oder auf Themen, die sich voraussichtlich zu einer internationalen Norm entwickeln werden. Sie wird zur sofortigen Verwendung veröffentlicht, mit dem Ziel, Rückmeldungen einzuholen und diese in eine vollständig anerkannte Norm zu überführen.
Tabelle 2.1 Liste der veröffentlichten Normen der ISO-56000-Familie
Veröffentlichte Normen
ISO 56000:2025
Innovationsmanagement – Grundlagen und Begriffe
ISO 56001:2024
Innovationsmanagementsystem – Anforderungen
DIN EN ISO 56002:2019
Innovationsmanagement – Innovationsmanagementsystem – Leitfaden
DIN EN ISO 56003:2019
Innovationsmanagement – Werkzeuge und Methoden für Innovationspartnerschaften – Leitfaden
DIN ISO/TR 56004:2019
Bewertung des Innovationsmanagements – Leitfaden
DIN EN ISO 56005:2020
Innovationsmanagement – Werkzeuge und Methoden für den Umgang mit geistigem Eigentum – Leitfaden
DIN EN ISO 56006:2021
Innovationsmanagement – Werkzeuge und Methoden für strategisches Informationsmanagement – Leitfaden
DIN EN ISO 56007:2023
Innovationsmanagement – Werkzeuge und Methoden für das Management von Chancen und Ideen – Leitfaden
DIN EN ISO 56008:2024
Innovationsmanagement – Werkzeuge und Methoden zur Messung von Innovationsprozessen – Leitfaden
ISO/TR 56009:2025
Innovationsmanagement – Beispiele für die Umsetzung von Messungen von Innovationsaktivitäten
ISO/TS 56010:2023
Anschauliche Beispiele für ISO 56000
Das technische Komitee ISO/TC 279 ist dabei, drei neue Dokumente zu erstellen: Das erste bezieht sich auf die für Innovationsaktivitäten erforderlichen Kompetenzen (56011 – Kompetenzrahmen für das Innovationsmanagement). Außerdem haben zwei Arbeitsgruppen ein Projekt für zwei ergänzende Dokumente vorbereitet: 56012 – Ratschläge für das Management des Innovationsökosystems und 56013 – Leitfaden für das Management von Innovationsportfolios.
Die ISO 17021-1:2015 richtet sich an Zertifizierungsstellen für alle Arten von Managementsystemen. Einige Normen haben einen Anhang, um die Anwendungsbedingungen zu spezifizieren (z. B. ISO 14001 für die Umwelt). Derzeit wird diskutiert, ob auch für die Prüfung eines Innovationsmanagementsystems spezifische Anforderungen gelten sollen.
Die Entwicklung der ISO 56001
Die Arbeitsgruppe 1 (WG1) des ISO/TC 279 war für das Innovationsmanagementsystem und die Entwicklung der ISO 56001 verantwortlich. Der WG1 gehören Experten aus verschiedenen Ländern und Organisationen an, darunter Regierungsbehörden, Privatunternehmen und Organisationen der Zivilgesellschaft. Die Gruppe arbeitete mit anderen technischen Ausschüssen innerhalb der ISO sowie mit internationalen Organisationen zusammen, um sicherzustellen, dass ISO 56001 mit den einschlägigen Normen und Richtlinien übereinstimmt.
Die Ausarbeitung erfolgte in mehreren strukturierten Schritten:
1. Vorschlag: Das Verfahren beginnt mit einem ersten Vorschlag.
2. Vorbereitung: Der Arbeitsentwurf wird im Detail ausgearbeitet.
3. Abstimmung und Kommentare: Es findet eine Abstimmung statt, und es werden erste Kommentare gesammelt.
4. Überprüfung durch die AG1: Die Gruppe prüft und arbeitet das Feedback ein.
5. Zweite Abstimmung: Wenn zwei Drittel der Mitglieder zustimmen, wird die Norm angenommen.
6. Entwurf einer internationalen Norm (DIS): Eine Entwurfsversion wird veröffentlicht (September 2023), um eine Abstimmung und zusätzliches Feedback zu ermöglichen.
7. Genehmigung: In diesem Stadium sind nur noch redaktionelle Anpassungen erlaubt; technische Änderungen sind nicht mehr möglich.
8. Veröffentlichung: ISO 56001 wurde offiziell am 10. September 2024 veröffentlicht.
Bei der Entwicklung von ISO 56001 arbeiteten Experten mit unterschiedlichen kulturellen und beruflichen Hintergründen zusammen. Dies bereicherte die Diskussionen, führte aber auch zu abweichenden Standpunkten. Die Aufgabe der WG1 bestand darin, den Austausch zu fördern, widersprüchliche Sichtweisen zusammenzuführen und einen Konsens über Terminologie und Richtlinien zu erzielen, dem alle Beteiligten zustimmen konnten.
Die Ziele und Vorteile der ISO 56001
Geschäftsführung und Innovationsmanagement: Aufbau eines wachstumsfördernden Innovationsmanagementsystems, das sich in die bestehenden Geschäftsaktivitäten einfügt.
Innovationsauditoren und -spezialisten: Durchführung von Audits auf hohem Niveau, um die Einhaltung der Vorschriften und die Wirksamkeit der Innovationsprozesse sicherzustellen.
Projekt- und Produktmanagement: Erkennen von Chancen und deren Umsetzung in erfolgreiche Innovationen.
Akademiker und Bildungsanbieter: Entwicklung von Bildungsprogrammen und Vermittlung von relevantem Wissen an künftige Innovatoren.
Öffentliche Verwaltungen und lokale Behörden: Gestaltung der Innovationspolitik auf verschiedenen Ebenen.
Investoren und Finanziers: zur Bewertung des Risiko- und Wachstumspotenzials bei der Finanzierung innovativer Projekte.
Unternehmensorganisationen und Industrieverbände: Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Glaubwürdigkeit durch unabhängige Anerkennung.
Beratung, Coaches und Ausbilder: Beratung von Organisationen bei der Strukturierung und Management von Innovationsprojekten mit großer Wirkung.
Vorteile einer ISO-56001-Umsetzung
Die Umsetzung von ISO 56001 bringt zahlreiche Vorteile mit sich:
Schafft Vertrauen: Vermittelt Sicherheit bei Kunden, interessierten Parteien und Vorstandsmitgliedern.
Zieht Investitionen an: Gibt privaten und öffentlichen Investoren die Sicherheit, dass die Innovationsprozesse solide sind.
Schaffung eines gemeinsamen Rahmens: Schaffung eines gemeinsamen Bezugspunkts für Partner, Lieferanten und Mitglieder.
Abwägung der Prioritäten: Sicherstellung von Synergien zwischen bestehenden Maßnahmen und neuen Innovationen.
Unterstützt eine langfristige Vision: Fungiert als einheitliche Strategie für die Zukunft der Organisation.
Antizipiert den Wandel: Bereitet sich auf wirtschaftliche, ethische und soziale Veränderungen vor.
Stärkt den Ruf der Marke: Verbessert das Image und die Glaubwürdigkeit der Organisation.
Ein Managementsystem ist ein strukturiertes Rahmenwerk aus miteinander verknüpften und interagierenden Elementen (Regeln, Prozessen und Verfahren), mit denen eine Organisation ihre Ziele systematisch planen, umsetzen, steuern und kontinuierlich verbessern kann. Es dient dazu, Tätigkeiten und Ressourcen so zu organisieren, dass bestimmte Anforderungen beispielsweise in den Bereichen Qualität oder Innovation zuverlässig erfüllt werden.
Zentral bei einem Innovationsmanagementsystem ist, sowohl finanziellen als auch nichtfinanziellen Wert zu schaffen (siehe Bild 2.1). Ein Innovationsmanagementsystem arbeitet auf drei Managementebenen: strategisch, taktisch und operativ.
Die Innovationsabsicht auf strategischer Ebene trägt dazu bei, den Umfang des Innovationsmanagementsystems zu bestimmen, und bildet die Grundlage für die Festlegung der Innovationsstrategie.
Dieser Wert wird durch die systematische Identifizierung von Möglichkeiten, die Schaffung, Validierung von Konzepten, Entwicklung, Einführung, Übernahme und Bewertung der Auswirkungen neuer Lösungen für Nutzer, Kunden und andere interessierte Parteien erreicht (Normabschnitt 8). Innovationsinitiativen und -prozesse werden auf operativer Ebene etabliert, um sicherzustellen, dass die Innovation in die täglichen Aktivitäten integriert wird.
Bild 2.1Rahmen der ISO 56001; das Sternchen bei dem Begriff „Wert“ unterstreicht Wertschöpfung als Ausgangspunkt der Aktivitäten
Die wirksame Umsetzung eines Innovationsmanagementsystems hängt von der Verpflichtung der obersten Führungsebene und der Führungskräfte auf allen Ebenen ab, die Innovationsfähigkeit zu fördern und eine Kultur zu pflegen, die Innovationstätigkeiten unterstützt (Normabschnitt 5). Dieses Engagement stellt sicher, dass Innovation nicht nur eine isolierte Initiative, sondern ein integraler Bestandteil der Unternehmenskultur ist.
Die strategischen Absichten der Organisation sind auf die Bewältigung von Chancen und Risiken (Normabschnitt 4), die Festlegung von Innovationszielen auf taktischer Ebene und die Planung der Erreichung dieser Ziele durch Organisationsstrukturen (Normabschnitt 6) ausgerichtet.
Um diese Absichten zu unterstützen, müssen die notwendigen Ressourcen bereitgestellt werden, einschließlich Personal, Zeit, Finanzen und Infrastruktur (Normabschnitt 7).
Die Bewertung der Ergebnisse (Normabschnitt 9) auf drei Ebenen – Innovationsprojekte, Projektportfolio und das Innovationssystem selbst – ermöglicht es der Organisation, ihre Ausrichtung im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung anzupassen (Normabschnitt 10).
Der integrierte Ansatz stellt sicher, dass Innovation im gesamten Unternehmen verankert ist und die Wertschöpfung und -umsetzung auf jeder Ebene vorantreibt.
Die ISO 56001 ist so konzipiert, dass sie sich nahtlos in bestehende Managementsysteme integrieren lässt, wie z. B:
ISO 9001 – Qualitätsmanagement
ISO 14001 – Umweltmanagement
ISO 45001 – Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz
Diese Integration ermöglicht es Organisationen, auf bestehenden Rahmenwerken aufzubauen und gleichzeitig der Innovation die gleiche strategische Bedeutung wie anderen Managementdisziplinen beizumessen.
Tabelle 2.2 zeigt die Gliederung der ISO 56001 im Vergleich zur ISO 9001. Beide verfügen als ISO-Managementsystemnormen über die gleiche Struktur. (Die Gliederungen sind unter https://www.dinmedia.de/de/norm einsehbar.)
Tabelle 2.2 „Harmonized Structure“ der ISO-Managementsystemnormen – Vergleich der ISO 9001 und der ISO 56001
Kapitel
ISO 9001
ISO 56001
1
Anwendungsbereich
Anwendungsbereich
2
Normative Verweisungen
Normative Verweisungen
3
Begriffe
Begriffe
4
Kontext der Organisation
Kontext der Organisation
4.1
Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
Verstehen der Organisation und ihres Kontextes
4.2
Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien
4.3
Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems
Festlegen des Anwendungsbereichs des Innovationsmanagementsystems
Absicht der Innovation
Geltungsbereich des Innovationsmanagementsystems
4.4
Qualitätsmanagementsystem und seine Prozesse
Innovationsmanagementsystem
5
Führung
Führung
5.1
Führung und Verpflichtung
Führung und Verpflichtung
Allgemeines
Allgemeines
Kundenorientierung
Fokus auf Wertschöpfung
Change Management
5.2
Politik
Innovationspolitik
Festlegung der Qualitätspolitik
Festlegung der Innovationspolitik
Bekanntmachung der Qualitätspolitik
Bekanntmachung der Innovationspolitik
Innovationsstrategie
Festlegung der Innovationsstrategie
Bekanntmachung der Innovationsstrategie
Innovationskultur
5.3
Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse in der Organisation
Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse
6
Planung
Planung
6.1
Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chancen
Risiken und Chancen unter Berücksichtigung von Themen und Anforderungen definieren
Allgemeines
Maßnahmen zum Umgang mit den Risiken und Chancen definieren und Umsetzung planen
Maßnahmen planen
6.2
Qualitätsziele und Planung zu deren Erreichung
Innovationsziele und Planung zu deren Erreichung
Qualitätsziele definieren
Innovationsziele
Umsetzung der Qualitätsziele definieren
Umsetzung der Innovationsziele
6.3
Planung von Änderungen
Planung von Änderungen
Innovationsportfolio
Organisatorische Strukturen
Zusammenarbeit
7
Unterstützung
Unterstützung
7.1
Ressourcen
Ressourcen
Allgemeines
Allgemein
Personen
Personen
Infrastruktur
Infrastruktur
Prozessumgebung
Ressourcen zur Überwachung und Messung
Wissen der Organisation
Wissen
Zeit
Finanzen
Geistiges Eigentum
Werkzeuge und Methoden
7.2
Kompetenz
Kompetenz
7.3
Bewusstsein
Bewusstsein
7.4
Kommunikation
Kommunikation
7.5
Dokumentierte Information
Dokumentierte Information
Allgemeines
Allgemeines
Erstellen und Aktualisieren
Erstellen und Aktualisieren dokumentierter Information
Lenkung dokumentierter Information
Lenkung dokumentierter Information
8
Betrieb
Betrieb
8.1
Betriebliche Planung und Steuerung
Betriebliche Planung und Steuerung
8.2
Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen
8.3
Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen
Innovationsinitiativen
Innovationsprozesse
Allgemein
Chancen identifizieren
Konzepte erstellen
Konzepte validieren
Lösungen entwickeln
Lösungen umsetzen
8.4
Steuerung von extern bereitgestellten Prozessen, Produkten und Dienstleistungen
8.5
Produktion und Dienstleistungserbringung
8.6
Freigabe von Produkten und Dienstleistungen
8.7
Steuerung nichtkonformer Ergebnisse
9
Bewertung der Leistung
Bewertung der Leistung
9.1
Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung
Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung
Allgemeines
Allgemeines
Kundenzufriedenheit
Analyse und Bewertung
Analyse und Bewertung
9.2
Internes Audit
Internes Audit
Internes Auditprogramm
9.3
Managementbewertung
Managementbewertung
Allgemeines
Allgemeines
Eingaben für die Managementbewertung
Eingaben für die Managementbewertung
Ergebnisse der Managementbewertung
Ergebnisse der Managementbewertung
10
Verbesserung
Verbesserung
10.1
Allgemeines
10.2
Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen
Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen
10.3
Fortlaufende Verbesserung
Fortlaufende Verbesserung
Alle ISO-Managementsystemnormen zielen darauf ab, dass Organisationen danach streben sollten, immer besser zu werden. Dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess verlangt, dass immer klar ist, ob auch wirklich Ziele erreicht werden. Voraussetzung, hier eine sichere Aussage zu treffen, ist, dass eindeutig ist, wann ein Ziel erreicht wurde. Innovationsmanagement ist durch eine hohe Unsicherheit, Offenheit und Lernorientierung geprägt. Doch auch bei der ISO 56001 wird eine systematische Planung, Überwachung, Bewertung und kontinuierliche Verbesserung anhand von Zielen und geeigneten Messgrößen gefordert.
Ziele im Innovationskontext sind häufig explorativ, zukunftsgerichtet oder qualitativ geprägt, beispielsweise die Entwicklung neuartiger Lösungen, das Schaffen einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur oder das Erschließen neuer Märkte. Um diese Ziele dennoch steuerbar und bewertbar zu machen, ist die Operationalisierung über Kennzahlen zentral.
Die ISO-Managementsystemnormen fordern im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses das „Überwachen, Messen, Prüfen und Analysieren“ der definierten Kennzahlen. Das bedeutet: Prozesse und Ergebnisse sollen kontinuierlich beobachtet (überwacht) und mit passenden Indikatoren quantifiziert (gemessen) werden. Die gemessenen Werte werden anschließend mit den Zielvorgaben verglichen (geprüft), um etwaige Abweichungen zu erkennen. Abweichungen werden analysiert, um Ursachen zu verstehen und geeignete Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. So entsteht ein lernender Regelkreis.
In jeder ISO-Managementsystemnorm ist es wichtig, dass alle benötigten Rollen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten geklärt und die dafür nötigen Kompetenzen sichergestellt werden. So auch in der ISO 56001. Ebenso wie in den anderen ISO-Managementsystemnormen werden vorausschauendes Denken sowie faktenbasiertes Handeln gefordert. Vorausschauendes Denken bezieht sich in der ISO 56001 unter anderem darauf, dass auf bestehende und zukünftige Herausforderungen wirksam reagiert werden kann. Es muss eine aktive Auseinandersetzung mit möglichen zukünftigen Entwicklungen erfolgen. Dazu gehört, dass Chancen frühzeitig erkannt werden. Trends müssen beobachtet, Szenarien entwickelt und systematisch neue Innovationspotenziale erschlossen werden. Faktenbasiertes Handeln bedeutet in der ISO 56001, dass die Entscheidungsfindung auf Basis des verfügbaren Wissens erfolgen muss. In einem innovationsgetriebenen Umfeld sind Informationen oft unvollständig oder unsicher, umso wichtiger ist es, Hypothesen systematisch zu prüfen. Zentral sind hierbei iteratives Lernen und kontinuierliche Verbesserung.
Klimawandel als Bestandteil des Abschnitts 4
Im Jahr 2021 verpflichtete sich die ISO im Rahmen der Londoner Erklärung, den Klimawandel anzugehen. Als Teil dieser Initiative führte die ISO am 23. Februar 2024 die Änderung A1:2024 ein, die klimabezogene Überlegungen in 31 Managementsystemnormen einführt.
Zwei wichtige Aktualisierungen wurden in Abschnitt 4 „Organisatorischer Kontext“ der Managementsystemnormen, einschließlich ISO 56001, vorgenommen:
4.1 Verstehen der Organisation und ihres Umfelds.
Die Organisation muss externe und interne Themen ermitteln, die für ihren Zweck relevant sind und ihre Fähigkeit beeinflussen, die beabsichtigten Ergebnisse ihres Managementsystems zu erreichen.
Hinzugefügt: Die Organisation muss feststellen, ob der Klimawandel ein relevantes Thema ist.
4.2 Verständnis für die Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Parteien.
Die Organisation muss ermitteln:
die interessierten Parteien, die für das Managementsystem von Bedeutung sind,
die relevanten Anforderungen dieser interessierten Parteien,
welche dieser Anforderungen durch das Managementsystem berücksichtigt werden sollen.
Hinzugefügt: Relevante interessierte Parteien können Anforderungen in Bezug auf den Klimawandel haben.
Damit soll sichergestellt werden, dass Fragen des Klimawandels von der Organisation im Zusammenhang mit der Wirksamkeit des Managementsystems und zusätzlich zu allen anderen Fragen berücksichtigt werden. Ein weit verbreiteter Irrglaube ist, dass der Klimawandel nur Umwelt- oder Energiemanagementsysteme betrifft (z. B. ISO 14001 oder ISO 50001). Die ISO erkennt jedoch an, dass die meisten Organisationen unabhängig von ihrer Branche von klimabedingten Risiken betroffen sein können oder sich an neue Nachhaltigkeitsanforderungen anpassen müssen.
Die wichtigsten Punkte in Kürze
