Jetzt mal angenommen... E-Book

Therese Steiner

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: Kinder- und Jugendlichentherapie
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 383

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Wer in Therapie oder Beratung mit Kindern und Jugendlichen lösungsfokussiert arbeitet, hat die Aussicht, vergleichsweise schnell zu guten und dauerhaften Ergebnissen zu kommen. Zu den Voraussetzungen gehören handwerkliches Können, Geschick und Fantasie, besonders wenn es um schwierige Fälle oder unvorhergesehene Situationen geht. Therese Steiner, langjährige Weggefährtin von Insoo Kim Berg und Steve de Shazer, den Pionieren der Lösungsfokussierung, stellt in diesem Buch die besondere Art der Kommunikation dieser Methode in den Mittelpunkt. Neben den Grundannahmen des "Milwaukee-Ansatzes" vermittelt sie anschaulich, wie man ein therapeutisches bzw. pädagogisches Gespräch lösungsorientiert aufbaut, den Therapieprozess gestaltet und zum Erfolg führt. Im Kernkapitel des Buches stellt die Autorin die "Frequently Asked Questions" aus ihrer Praxis zusammen: Wie hält man einen Therapieprozess am Laufen? Wie geht man mit Eltern um, die versuchen, die Therapeut:in oder Berater:in auf ihre Seite zu ziehen? Was tun, wenn ein:e Jugendliche Regeln missachtet oder aus der Therapie aussteigen möchte? Aus den Antworten auf diese Fragen entsteht ein alltagstauglicher Führer durch die lösungsfokussierte Arbeit, der in seiner Vielfalt und Praxisnähe nichts zu wünschen übrig lässt.

Leseprobe

»The solution focused model is easy to learn

and yet hard to apply,

not because it is complicated or difficult,

but because it requires a disziplined mindset

and skills to remain simple.«

Insoo Kim Berg

Therese Steiner

Jetzt mal angenommen …

Anregungen für dielösungsfokussierte Arbeit mitKindern und Jugendlichen

Vierte Auflage, 2023

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Witten/Herdecke)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer ✝ (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin ✝ (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Umschlaggestaltung: Uwe Göbel

Umschlagmotiv: © madochab – photocase.com

Satz: Drißner-Design u. DTP, Meßstetten

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Vierte Auflage, 2023

ISBN 978-3-8497-0154-3 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8424-9 (ePUB)

© 2011, 2023 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

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Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

Tel. [phone] • Fax [phone]

[email protected]

Inhalt

Dank

Einführung

Das Milwaukee-Modell

1. Kommunikation

Das Beratungsgespräch wirksam gestalten

Aufbau des lösungsfokussierten Gesprächs

Beschreiben statt verstehen und erklären

Wiederholen ein und derselben Frage

Tipps und Ratschläge

Gezielt zuhören und fokussiert fragen

Das Bedürfnis der Klienten, vom Problem zu sprechen

Beispiel 1: Ungeteilte Aufmerksamkeit für das Problem

Beispiel 2: Mit Fragen die Problemtrance durchbrechen

Das Gespräch rahmen und Klienten unterbrechen

Disziplin bei der Einstiegsfrage

Nützliche Vorstellungen entwickeln

Wertschätzung

Beispiel: Das Besondere im Alltäglichen wertschätzen

Umgang mit Gefühlen

Beispiel: Handlungen und Kontext bewusst machen

Pause und Rückmeldung

Anerkennen der eigenen Grenzen und Loslassen

Beispiel: Sein Bestes tun, Grenzen akzeptieren, loslassen

Alltagskonversation und lösungsfokussiertes Beratungsgespräch

Das pädagogische Gespräch wirksam gestalten

Vermitteln von Informationen

Befehlen, anordnen, anweisen

Gemeinsames Reflektieren

Gesprächstypen im pädagogischen Kontext

2. Die Beratung erfolgreich starten

Ausgangskonstellationen

Das Knüpfen des Supportsystems

Fragen an den Überweiser

Erstgespräch

Einstieg

Erarbeiten von Zielvorstellungen

Zielkonflikt

Mediationsgespräch

Die divergierenden Wünsche und Anliegen explorieren

Flexibilität der einzelnen Teilnehmenden eruieren

Interaktioneller Aspekt

Veränderung um eine Stufe auf der Skala

Erkennen, Benennen und Hervorheben von gemeinsamen Anliegen

Rückmeldung

Beispiel: Selbstbestimmung versus Forderungen der Eltern

Getrenntes Setting zum Erarbeiten von Zielvorstellungen

Erster Veränderungsschritt

Autonomie der Kinder und Jugendlichen beachten

Beispiel: Comics als Kooperationsform

Wenn Kinder oder Jugendliche gefährdet sind

Überprüfungskriterien

3. Erfolgreich gestartet, was nun?

Beispiel: Spielerisch lernen, Anweisungen zu befolgen

Anregungen für gemeinsame Aktivitäten

Aktivitäten, die das Teamplay und das Einhalten von Absprachen fördern

Aktivitäten, welche die Kooperation und das Sichabwechseln in der Führungsposition fördern

4. Spezielle Kommunikationstechniken

Ressourceninterview

Vorgehen

Beispiel: Andere respektieren und dabei seiner Art treu bleiben

Externalisierung

Die Lösung nimmt Gestalt an

Wann soll die Lösung Gestalt annehmen?

Vorgehen

Beispiel: Die Wahl des Symbols als wesentlicher Informationhinweis

Externalisierung und Visualisierung des Unlösbaren

Beispiel: Der gelbgetupfte Problemkloß

Timeline

Timeline in der lösungsfokussierten Beratung

Außenposition

Beispiel 1: Die Beschreibung eines positiven Selbstbildes aus der Außenposition

Beispiel 2: Anorexie – Anschlußlösung nach dem Klinikaufenthalt

Lösungen (er)finden leicht gemacht

Beispiel 1: Symptom: Nasenbohren, Lösung: Kaffeegeruch

Beispiel 2 : Ängste und Blockaden überwinden nach sexuellem Missbrauch

Gedanken zu diesem Vorgehen

Ambivalenz

Vorgehen

Beispiel: Die passende Schule für ein behindertes Kind

Das Reflecting Team

Reflecting Team im lösungsfokussierten Gespräch

Wenn Klienten sich ins Wort fallen

Anordnung

Verlauf

Wem wird die Rolle des Zuhörers zugewiesen, wer wird interviewt?

Beispiel 1: Computerspiel und hilflose Eltern

Beispiel 2: Lehrerinnen suchen Lösungswege

5. Was tun, wenn …?

Unverhandelbare Regeln

Vorgehen

Beispiel 1: Auch ein intelligenter Gymnasiast muss sich an die Schulordnung halten

Beispiel 2: Vorteile und Nachteile reflektieren

Unfreiwilligkeit

Vorgehen

Beispiel 1: Ein Vermittlungsgespräch mit der Mutter anbahnen

Nützliches in fremden Ideen

Beispiel 2: Realität und Traum: Der Einritt in eine geschlossene Institution

Konflikte zwischen Kindern

Erste Ebene

Zweite Ebene

Dritte Ebene

Zur Reflexionsebene nach einem Konflikt

Vorgehen

Beispiel: Heimalltag – Gespräch mit zwei 12-Jährigen

Konstellation Täter/Opfer

Einzelgespräch mit dem Opfer mit folgendem Fokus

Einzelgespräch mit dem Täter

Regelüberschreitungen

Vorgehen

Strafen

Das Anliegen hinter der Regelüberschreitung explorieren

Beispiel: Regelüberschreitung als Selbstheilungsversuch

Rückfälle

Vorgehen

Beispiel 1: Martin besiegt ein Wutmonster

Beispiel 2: Das Stehlen in den Griff bekommen

Wenn Kinder stehlen und lügen

Vorgehen

Beispiel: Auf angemessene Art Anerkennung finden

Stehlen bei Jugendlichen

Beispiel: Stehlen als Überlegenheitsbeweis

Geheimnisse

Geheimnisse im Beratungsrahmen

Fragen zur Konstruktion »Geheimnis«

Beispiel: Die Schwangerschaft geheimhalten?

Zusammenfassung

Fehlende Motivation

Was ist ausschlaggebend dafür, dass sich Menschen anstrengen und etwas verändern wollen?

Vorgehen

Das Leben in zehn Jahren

Mangelnde Motivation bei materiellem Überfluss

Beispiel: Der Gesprächsfokus verschiebt sich

6. Herausfordernde Situationen

Fachwissen vermitteln – Fachwissen und das Expertentum der Klienten

Vorgehen

Beispiel: Den günstigen Zeitpunkt für Fachinformation finden

Klienten aus anderen Kulturen

Beispiel: Erschwerter Spracherwerb aus Loyalität

Die Beratung ist ins Stocken geraten – Gespräche wieder in Gang bringen

Ist die Fragestellung hilfreich?

Was empfand die Klientin bis anhin als hilfreich?

Wurde das Problem genügend honoriert?

Hat die Klientin genügend Zeit zum Nachdenken?

Wurden genügend Kompetenzen erfragt?

Ist das Ziel klar und für den Klienten noch relevant?

Ist das Ziel wohlgeformt?

Bin ich bereit, das formulierte Ziel zu unterstützen?

Wurden alle drei Teile der Wunderfrage gestellt?

Sucht der Berater angestrengt Lösungen?

Sind zusätzliche Unterstützungen mobilisierbar?

Wurden kulturelle Aspekte genügend beachtet?

Ist die Kommunikationsform adäquat?

Habe ich die Lösungssprache benutzt?

»Ich weiß nicht … « – diese Antwort nutzen

Schwierige Mitteilung übermitteln

Beispiel 1: »Bei ihrem Kind liegt eine Debilität vor. Es handelt sich nicht bloß um eine Entwicklungsverzögerung.«

Beispiel 2: Thema Übergewicht

7. Eltern

Eltern in Überforderungssituationen

Ressourcen finden

Beispiel: Gefährdungsmeldung oder Kooperation

Erfahrungen aus der Kindheit der Eltern utilisieren

Eltern wollen ihre Kinder vor Dritten schützen

Fokussieren auf das Gelingen im pädagogischen Alltag

Beispiel: Herausfinden, welche Unterstützung hilft

8. Selbstwirksamkeit

Denken

Motivation

Emotionen

Wahl des Lebenskontextes und der Aktivitäten

Selbstwirksamkeit und der lösungsfokussierte Ansatz

Veränderungen sind unumgänglich

Markieren

Skala

Bewältigungsfragen

Fragen nach einer gut gemeisterten Schwierigkeit

Wohlgeformtes Ziel

Zusammenfassung

9. Spielen

Allgemeine Bemerkungen

Auswahlkriterien für ein Spiel

Beispiel 1: Unbeliebte Aufforderungen erfüllen

Beispiel 2: Mutiger werden

Spielbälle

Fragen nach positiven Veränderungen

Aktivitäten

Fragen nach Ressourcen

Veränderungswünsche

Fragen nach der Befindlichkeit

Das Unerlaubte

Kinder entwickeln Spiele

Beispiel: Ein Spielball löst Lernprozess aus

Der Wirkung des Spiels vertrauen

Versteckte Zettel

Tandemzeichnen

Wegwerfgeschichten

Kommunikation mit dem Stift oder Pinsel

Kommunikation mit der Stimme oder mit Instrumenten

Modelliermasse

Das Wasserexperiment

Literatur

Index

Über die Autorin

Dank

Herzlich danken möchte ich meiner Mentorin Insoo Kim Berg und meinem Mentor Steve de Shazer. Beide haben mich in ihrer offenen, großzügigen Art auf ganz unterschiedliche Weise an ihrem Wissen und ihrer großen Erfahrung teilhaben lassen und mit ihrer Freundschaft mein Leben bereichert.

Vieles, was in diesem Buch steht, verdanke ich den Kindern und Jugendlichen, die mir in der Therapie immer wieder eindrücklich gezeigt haben, was für sie nützlich ist, damit sie kooperieren können, und die durch ihre kreativen Lösungen mein Vertrauen in das Expertentum des Einzelnen bestärkt haben.

Angeregt wurde ich auch durch alle Kolleginnen und Kollegen, die den lösungsfokussierten Ansatz mit viel Engagement im therapeutischen Kontext und im pädagogischen Alltag umsetzen und wertvolle Erfahrungen mit mir teilen.

Meiner Tochter Ursula, die ebenfalls von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg als Therapeutin geschult wurde, möchte ich ganz herzlich danken für die kritische Durchsicht einiger Kapitel. Vielen Dank auch meinem Mann für die große Geduld und seine Unterstützung bei meinen technischen Schwierigkeiten am Computer. Ohne ihn wäre dieses Buch nie entstanden.

Danke auch an das Team des Carl-Auer Verlags, das mich auf erfrischende Weise unterstützt hat.

Einführung

»Schläft ein Lied in allen Dingen,

die da träumen fort und fort,

und die Welt hebt an zu singen,

triffst du nur das Zauberwort.«

v. Eichendorff

Seit vielen Jahren arbeite ich mit dem lösungsfokussierten Ansatz vorwiegend mit Kindern und Jugendlichen in meiner kinderpsychiatrischen Praxis. Im Handbuch lösungsorientiertes Arbeiten mit Kindern haben Insoo Kim Berg und ich (Steiner u. Berg 2005) beschrieben, wie dieser Ansatz den Bedürfnissen der Kinder entgegenkommt und wie sie auf einfache und spielerische Weise in den Veränderungsprozess miteinbezogen werden können, auch wenn die sprachlichen Fähigkeiten noch nicht so differenziert sind.

In den letzten Jahren war ich zunehmend auch als Beraterin tätig im Kontext von stationärer Jugendarbeit sowie im südlichen Afrika als Ausbilderin von Jugendlichen, die andere Jugendliche und Kinder begleiten (Steiner u. Berg 2010).

Das vorliegende Buch stellt eine Sammlung von Gedanken und methodischen Vorgehensweisen dar, die ich seit dem Erscheinen des Handbuchs lösungsorientiertes Arbeiten mit Kindern (Steiner u. Berg 2005) zusätzlich ausprobiert und entwickelt habe. Für mich ist es schmerzlich, meine Erfahrungen diesmal nicht in Zusammenarbeit und ohne die Anregungen von Insoo Kim Berg und Steve de Shazer zu schreiben. In ihrem Andenken habe ich mich bemüht, möglichst viele Metaphern meiner Mentoren zu zitieren und die von ihnen mündlich überlieferten Gedanken festzuhalten.

Der Zugang zum lösungsfokussierten Denken und Handeln kann auf ganz verschiedene Arten beschrieben werden, und mit jeder neuen Beschreibung eröffnen sich zusätzliche und nützliche Aspekte. In diesem Sinne hoffe ich, dass dieses Buch Beratende unterstützt, Klienten aller Altersstufen und ihre Eltern und Bezugspersonen auf hilfreiche und nachhaltige Weise anzuregen, ihr Leben zu verbessern.

Das Milwaukee-Modell

Die lösungsfokussierte Therapie wurde von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg anfangs der 80er-Jahre gemeinsam mit anderen Teammitgliedern im BFTC (Brief Family Therapy Center) in Milwaukee entwickelt. Als sie die Arbeit in ihrem Institut aufnahmen, teilten sie den bereits niedergelassenen Psychiatern und Therapeuten mit, dass sie vor allem an Klienten interessiert seien, bei denen sich trotz intensiver Bemühungen keine Veränderungen einstellten. Wir alle kennen aus unserer eigenen Tätigkeit Situationen, in denen sich wenig bis nichts bewegt. Dies geschieht oft bei Menschen, die als chronisch krank und nicht therapierbar bezeichnet werden. Meist leben diese Klienten in einem komplexen und belastenden Kontext, leiden an somatischen Krankheiten und haben oft bereits viele traumatische Erfahrungen gemacht. Insoo Kim Berg und Steve de Shazer kamen aufgrund ihrer Ausschreibung mit vielen Menschen dieser Art in Kontakt, bei denen die üblichen Therapieverfahren zumindest aus der Sicht der Betroffenen zu wenig Entlastung gebracht hatten. Die Therapeuten des Milwaukee-Teams waren also gefordert, etwas anderes, etwas Neues zu tun.

Der lösungsfokussierte Ansatz wurde im Gegensatz zu vielen anderen Therapiemodellen nicht durch ein deduktives, analysierendes Vorgehen entwickelt.

Minutiöse Beobachtungen und Analysen von Beratungen ließen das Milwaukee-Team nach einer gewissen Zeit die folgenden Grundannahmen formulieren:

Wenn etwas funktioniert, tue mehr davon, wenn es nicht funktioniert, tue etwas anderes.

Kleine Schritte können zu großen Veränderungen führen.

Die Lösung ist nicht unbedingt direkt mit dem Problem verbunden.

Kein Problem ist permanent in gleichem Ausmaß vorhanden; es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können. Ausnahmen deuten auf Lösungen hin.

Die Beschreibung und die Sprache, die wir für das Problem benutzen, sind andere als die, die man benötigt, um die Lösung zu beschreiben.

Die Zukunft ist konstruier- und verhandelbar.

If it’s not broken, don’t fix it. Wenn vom Klienten etwas als intakt wahrgenommen wird, soll der Berater es nicht zu reparieren suchen.

Jeder Mensch hat Ressourcen, um in seinem Leben positive Veränderungen zu erwirken.

Das Milwaukee-Modell beschreibt ein bestimmtes methodisches Vorgehen. In der Anwendung erkennt man jedoch allmählich, dass dieses Modell zur erfolgreichen Umsetzung eine bestimmte innere Haltung voraussetzt.

Jedem Therapiemodell liegen grundsätzliche Annahmen darüber zugrunde, wie Menschen sich verändern. Die Annahmen des lösungsfokussierten Modells stehen vielen Annahmen anderer Therapieansätze diametral entgegen. Dies, weil im lösungsfokussierten Ansatz davon ausgegangen wird, dass es nicht notwendig ist, das Problem zu verstehen, um Veränderungen zu initiieren, und weil das Expertentum der Klienten stets respektiert werden soll. Ist man von dieser Grundannahme nicht überzeugt, ist es schwierig, lösungsfokussiert zu beraten. Anderseits ist es ebenso herausfordernd, ein anderes Modell zu verwenden, wenn man überzeugt ist, dass sich Veränderungen schneller initiieren lassen, indem man auf das erwünschte Ziel und auf Ausnahmen vom problematischen Verhalten fokussiert.

In der alltäglichen Arbeit fällt es oft schwer, in komplexen Situationen das Expertentum der Betroffenen zu respektieren. Die Gefahr, als Fachperson zu viel Verantwortung zu übernehmen, ist groß. Entsprechend fällt die Enttäuschung aus, wenn trotz aller fachlichen Bemühungen keine Verbesserung eintritt und die Klienten nicht kooperieren. Oft spricht man dann vom Widerstand der Klienten. Der lösungsfokussierte Ansatz kennt das Konzept des Widerstands nicht (de Shazer 1984).

Steve de Shazer pflegte zu sagen: »Jede Reaktion eines Klienten stellt die zum gegebenen Zeitpunkt bestmögliche Kooperationsform dar. Wenn Fachleute die Reaktion der Klienten auf ihre Bemühungen nicht als nützlich erachten, ist es die Aufgabe der Fachleute, den Prozess so zu gestalten, dass eine konstruktive Arbeit möglich wird.«

Nach meiner Erfahrung stellt gerade dies oft eine sehr große Herausforderung dar. Als Beraterin bin ich aufgefordert, für jeden spezifischen Klienten das zu finden, was für diesen Menschen nützlich sein kann. Was tue ich da mit meinem Fachwissen? Wo und wie übernehme ich die Führung, und wo und wie lasse ich mich vom Expertentum der Klienten leiten? Fragen über Fragen.

In diesem Buch erhält die Leserin Anregungen, wie sie eine hilfreiche Balance finden kann zwischen Respekt vor dem Expertentum des Klienten und dem Einbringen von Fachwissen und wie sie auch in komplexen Situationen fokussiert bleiben kann. Das Buch soll die Möglichkeit zum Nachschlagen bieten, wenn man sich Anregungen holen will, was vom lösungsfokussierten Denken her in einer herausfordernden Situation getan werden kann. Es ist ähnlich wie bereits das erste Buch als Handbuch konzipiert, bei dem auch nur einzelne Kapitel gelesen werden können. In allen Kapiteln werden die angeregten Überlegungen und Möglichkeiten mit transkribierten Interviews aus der Praxis illustriert. Da die Gesprächsführung das wichtigste Arbeitsinstrument darstellt, nehmen die verschiedenen Aspekte der lösungsfokussierten Kommunikation viel Raum ein und sollten bei jeder Fragestellung beachtet werden.

Es scheint mir wichtig, die hier beschriebenen Vorgehensweisen als eine unter vielen zu betrachten. Ich bin der Meinung, jede Fachperson muss selbst evaluieren und herausfinden, was sich für sie und ihre Klienten bewährt.

Oft werde ich gefragt, wie sich meiner Meinung nach der lösungsfokussierte Ansatz weiterentwickeln wird. Diese Frage löst ein Zögern aus. Ich erinnere mich an den Ausspruch: Lösungsfokussiert arbeiten heißt nicht, viele verschiedene Dinge tun, sondern die Dinge verschieden tun. Damit rückt meines Erachtens eine andere Frage in den Vordergrund: Was kann ich tun, um mein Denken und Handeln jeden Tag neu von den lösungsfokussierten Grundannahmen leiten zu lassen? Wie kann ich als Berater neugierig und offenbleiben, damit ich Menschen darin unterstütze, passende Lösungen zu finden? Was ist nützlich dafür, dass man in komplexen Situationen das Einfache und Funktionierende im Auge behält?

Ich hoffe, dieses Buch gibt Anregungen dafür, wie wir Klienten helfen können, ihr Zauberwort zu finden, damit ihre Welt zu singen anhebt.

1. Kommunikation

Das Beratungsgespräch wirksam gestalten

Methode und Technik eines Beratungsansatzes werden geprägt von den Ideen und Annahmen, die darüber gemacht werden, wie Menschen sich verändern können und wie man sie darin unterstützen kann, ihre Lebenssituation zu verbessern (Hargens 2004).

Der Leitgedanke, der dem lösungsfokussierten Modell zugrunde liegt, besagt: Der Klient ist der Experte für das, was sich verändern soll, und dafür, wie dies zu geschehen hat. Die Beratenden sind vor allem die Experten für die Gesprächsführung. Daher ist es zentral wichtig, die Kommunikationsregeln des lösungsfokussierten Gesprächs genau zu kennen. Sie stellen die Kernkompetenzen des lösungsfokussierten Beraters dar.

Aufbau des lösungsfokussierten Gesprächs

Es wird ein Ziel definiert.

Es werden Momente im Leben des Klienten exploriert, in denen das erwünschte Verhalten und die angestrebten Kompetenzen bereits ein wenig zum Vorschein kommen, sogenannte Ausnahmen vom Problemverhalten.

Es werden Ressourcen gesucht, die der Klient hat, um das Ziel zu erreichen.

Es wird auf einer Skala von 0 bis 10 skaliert, wo sich der Prozess in Hinblick auf das angestrebte Ziel befindet.

Es wird beschrieben, woran alle Beteiligten merken werden, dass sich die Situation um einen Schritt verbessert hat.

Basierend auf dieser Beschreibung, wird der erste kleine Aktionsschritt formuliert.

So einfach dieser Aufbau auch ist, manches blieb mir über längere Zeit verborgen. Vor allem den kleinen Nuancen in der Gesprächsführung habe ich zu wenig Beachtung geschenkt, die wesentlich dazu beitragen, dass ein Gespräch mit einem Klienten hilfreich wird.

Nachfolgend ein Überblick der wichtigen Elemente, die nach meinem momentanen Verständnis, ein lösungsfokussiertes Gespräch auszeichnen und effektvoll machen.

Beschreiben statt verstehen und erklären

Steve de Shazer hat immer wieder betont, dass die lösungsfokussierte Therapie auf einer gemeinsam erarbeiteten Beschreibung einer angestrebten Lebenssituation beruht. Es geht also darum, mit dem Klienten, ausgehend von seiner aktuellen Lage, seine Veränderungswünsche zu besprechen und dabei eine möglichst genaue Beschreibung von dem zu erhalten, was an die Stelle des Problems treten soll. Bei diesem Vorgehen besteht unser Beitrag mehrheitlich aus dem Stellen von möglichst nützlichen Fragen. Damit die Fragen nützlich sein können, sollten sie auf der Antwort basieren, die uns der Klient auf die jeweils vorangegangene Frage gegeben hat. Es können also nicht im Vorhinein Fragen vorbereitet und ausgedacht werden. Genaues Zuhören ist erforderlich, und der Beratende lässt sich leiten durch das, was der Klient berichtet, durch dessen Gedanken und Wahrnehmungen. Es werden auch keine Hypothesen gebildet, die durch Fragen verifiziert werden. Die Fragen werden ganz und gar bestimmt durch das, was der Klient berichtet, und durch die Veränderung, die er in seinem Leben anstrebt.

Was hat es denn auf sich mit diesem Beschreiben?

Steve de Shazer hat für diese beschreibende Art der Kommunikation eine Metapher gebraucht. Er forderte die Beratenden auf, sich so zu verhalten wie ein Wesen, das vom Mars kommt und zum Beispiel ein Fußballspiel beobachtet. Dieses Wesen würde das, was es sieht, zunächst zu beschreiben versuchen, ohne genau zu verstehen, worum es sich handelt. Es würde also einfach vorurteilslos festhalten, ohne zu vergleichen und zu kategorisieren. Es würde viele Beobachtungen machen und, falls möglich, Fragen stellen und sich langsam ein Bild machen.

Eine Beschreibung fragt nicht nach kausalen Zusammenhängen, sondern fordert lediglich zur Beobachtung auf. So wird es mithilfe der beschreibenden Sprache für den Klienten möglich, eine andere, oft ergänzende Sicht der aktuellen Situation erarbeitet und dadurch eine neue Realität kreiert, die wegweisend sein kann für die Zukunft. Steve de Shazer: »Describe means see once more.« (»Beschreiben heißt, ein weiteres Mal hinsehen.«)

Er meinte außerdem, die Fähigkeit, die ich als Berater brauche, um eine solche Beschreibung entstehen zu lassen, hat zu funktionieren wie einen Resonanzkörper: »Lass die Worte, die der Klient spricht, durch dich hindurchgehen, wie durch ein Instrument, und kreiere gemeinsam mit dem Klienten eine neue Melodie. Und vergiss nie: Befass dich mit den Worten, während der Klient spricht, versuche, jedes kleinste Detail zu erhaschen. Dies ist etwas ganz anderes, als sich darauf zu konzentrieren, zu verstehen, was mit diesen Worten gemeint ist.«

Dank neu entdeckter Aspekte können Klienten alte Wahrnehmungsmuster auflockern oder verändern; Neues rückt in den Mittelpunkt der Wahrnehmung und hilft, andere Reaktionsweisen und Handlungen zu initiieren.

Ich erinnere mich in diesem Zusammenhang an eine Frau, die Insoo Kim Berg in Milwaukee interviewte. Auf die Frage, woran sie merken würde, dass das Wunder geschehen ist, antwortete sie: »Mein Mann wäre gestorben, und ich könnte meinen Sohn in Texas besuchen, wann und wie oft ich wollte.« In der Nachfolgesitzung fragte Insoo wie üblich: Was ist besser, was hat sich in die richtige Richtung verändert? »Nun«, antwortete die Frau, »ich habe meinen Sohn in Texas besucht.« Insoo Kim Berg stand auf und kondolierte der Frau mit den Worten: »Es tut mir so leid wegen ihres Gatten.« Darauf lächelte die Frau und meinte: »Wissen Sie, als ich in den letzten Stunden Ihnen so beschrieb, was ich denn tun würde nach dem Wunder, wurde mir auf dem Heimweg plötzlich klar, dass ich eigentlich gar nicht warten muss und will, bis mein Mann gestorben ist, um meinen Sohn zu besuchen. Ich habe mich einfach entschlossen zu gehen, und es war gut für mich, meinen Sohn und meinen Mann.«

Um noch einmal ein Bild zu gebrauchen: Das Beschreiben ermöglicht eine Umgehung des eigenen Hauses, des Hauses, das dem Klienten schon so lange vertraut ist, das er jedoch bis heute nur durch den Haupteingang betreten hat und somit von der Hinterseite her gar nicht kennt. Im lösungsfokussierten Gespräch lädt der Berater den Klienten ein, das Haus von allen Seiten kennenzulernen und dabei auch ganz bewusst die Umgebung wahrzunehmen und die Art und Weise, wie das Gebäude in der Relation zu anderen Gebäuden und wie es in der Landschaft steht. Der Berater fordert den Klienten auf zu beobachten, wie das Ganze sich verändert, je nachdem von welchem Blickwinkel er schaut. So wird eine neue Art ermöglicht, über eine Situation und ihre Lösung nachzudenken.

Will man als Berater eine möglichst hilfreiche neue Beschreibung ermöglichen, ist es nützlich, von Natur aus eine sehr neugierige Person zu sein. Dabei fällt mir eine Frage aus dem Fragenkatalog von Max Frisch ein. »Wenn Sie an einen Verstorbenen denken, wünschten Sie, dass der Verstorbene zu Ihnen spricht, oder möchten sie lieber dem Verstorbenen noch etwas sagen?« Als lösungsfokussierter Berater müsste man die Antwort geben: »Ich möchte wissen, was ihm widerfahren ist.« Das neugierige Zuhören ist weit wichtiger als das eigene Sprechen. Neugierde wird in der lösungsfokussierten Gesprächsführung zur Tugend und lohnt sich. Es sind die Neugierde und das Interesse für die Einzigartigkeit jeder Situation, die spezifischen Eigenheiten der Klienten, die helfen, immer weitere Fragen zu stellen und sich kein Detail entgehen zu lassen.

Wiederholen ein und derselben Frage

Im lösungsfokussierten Gespräch wiederholt der Beratende oft dieselbe Frage. Dieses Vorgehen mag befremden und nicht geeignet scheinen, eine Beratung möglichst kurz und effizient zu gestalten. Die Erfahrung im lösungsfokussierten Gespräch zeigt etwas anderes.

Es hat sich herausgestellt, dass Klienten auf Wiederholungen ein und derselben Frage angewiesen sind, weil sie sich in der Regel zuvor nie im Detail Gedanken gemacht haben, was sie und andere tun werden, wenn das Problem, das sie in die Beratung gebracht hat, gelöst ist. Die Wiederholung der Frage geschieht im gleichen Wortlaut oder mit leicht abgeänderten Formulierungen. Es werden keine Vorschläge gemacht. Solche Wiederholungen der Fragen geben den Klienten Zeit, nach und nach eine Beschreibung der erwünschten Lösung anzufertigen.

Erhebungen bei Klienten nach lösungsfokussierten Interviews haben ergeben, dass die Mehrheit die vielen Fragen als hilfreich empfindet und sie sich oft gar nicht dessen bewusst sind, dass sie wiederholt dasselbe gefragt wurden. Es war für mich äußerst nützlich zu wissen, dass eine bereits gestellte Frage zu wiederholen viel mehr eine Schwierigkeit für mich war als für meine Klienten.

Beratende argumentieren oft, dass sie als respektvolle Gesprächspartner ihr Gegenüber doch mit dem Wiederholen von Fragen nicht langweilen wollen, oder sie fürchten auch, als begriffsstutzig und langsam wahrgenommen zu werden. Mit solchen Bedenken kreisen ihre Befürchtungen jedoch eher um ihre eigene Person als um die ihrer Klienten. Die Bedenken sind verständlich, wurden wir doch während unserer Ausbildungen oft über Jahre hinweg darauf trainiert, Wissende zu werden und möglichst schnell Zusammenhänge zu erfassen. Dieses Wissen ist ohne Zweifel nützlich und spielt im lösungsfokussierten Gespräch auch immer wieder eine Rolle (siehe Kap. 6). Beim Erarbeiten einer neuen Beschreibung ist es jedoch nicht zielführend.

Das soeben dargelegte Vorgehen stellt einen wichtigen Teil dessen dar, was im Milwaukee-Modell das »leading from one step behind« genannt wird. Diese Metapher gibt sehr präzise wieder, welches die Haltung der lösungsfokussierten Beraterin ist. Sie stellt sich nicht vor den Klienten und zieht ihn in die Richtung, die sie als die nützliche erachtet, sie gibt keine Ratschläge und sagt auch nicht, was zu tun ist. Die Beratende stellt sich hinter den Klienten und versucht, gleichsam durch seine Augen zu schauen und zu erkennen, was zum Erreichen des gewünschten Ziels in seinem spezifischen Fall nützlich sein könnte.

Tipps und Ratschläge

Wenn Eltern von der Beraterin gefragt werden, was sie tun können, um ihrem Kind zu helfen, sich so zu verhalten, wie sie es wünschen, ist dies eine Herausforderung. Die Frage fokussiert auf die Veränderung des Verhaltens der Eltern. Dies ist sinnvoll, da die einzige Möglichkeit, Einfluss nehmen zu können, darin besteht, als Eltern etwas zu verändern. Viele Eltern suchen uns jedoch in der Hoffnung auf, sie würden erfahren, wie sie das Kind ändern können. Sie möchten von uns Ratschläge, wie sie dies machen können.

Der lösungsfokussierte Ansatz geht von der Annahme aus, dass jeder Klient Experte für sein Leben ist und damit auch für die ganz spezifische Art, wie er eine Schwierigkeit meistert. Bei einer solchen Grundannahme Ratschläge zu erteilen ergibt keinen Sinn.

Beispiel

Reto, ein achtjähriger Bub, wurde wegen ausgeprägter Schlafstörungen zu mir gebracht. Zuvor hatten die Eltern verschiedene Fachleute konsultiert, und es waren ihnen viele Tipps gegeben und Veränderungsvorschläge gemacht worden, die jedoch keine nachhaltige Verbesserung brachten.

Aufgrund der oben erwähnten Annahme, dass die Klienten Experten sind für eigene Angelegenheiten, fragte ich Reto im Erstinterview, was er denn meine, was ihm helfen könnte, besser einzuschlafen. Seine Antwort kam ohne Zögern: »Ich will auch so in einem Sack am Bett angebunden werden wie meine Schwester.« Die Schwester war nach einer Enzephalitis schwerbehindert und musste abends jeweils in ihrem Bett fixiert werden. Retos Idee brachte die Veränderung. Sein Lösungsvorschlag lag nicht auf der Hand und kann natürlich nicht bei allen Kindern mit Schlafstörungen angewendet werden. Für ihn war es jedoch das genau Passende.

Gezielt zuhören und fokussiert fragen

Klienten brauchen Zeit, sich das Neue vorzustellen. Es ist also sinnvoll, dem Drang zu widerstehen, eine andere neue Frage zu stellen, wenn auf eine Frage nicht sofort eine Antwort kommt. Das Schweigen der Klienten kann ein Hinweis darauf sein, dass wir eine außergewöhnliche Frage gestellt haben, die Denken anregt. Es gibt das Sprichwort: »Wer schnell sein will, muss langsam gehen!« Dies trifft auch für das lösungsfokussierte Gespräch zu.

Vom gezielten Zuhören

Fast alle Fachpersonen, die in der Beratung tätig sind, nehmen sich als gute Zuhörer wahr. Beim präzisen Nachfragen stellt sich oft heraus, dass diese Personen die Fähigkeit haben, den Klienten geduldig zuzuhören, was auch immer sie zu erzählen haben. Dies ist eine wichtige Fähigkeit, jedoch nicht das, was im lösungsfokussierten Gespräch als gezieltes Zuhören bezeichnet wird. Gezieltes Zuhören heißt, alles zu registrieren und wachsam aufzunehmen, was im Zusammenhang mit dem zu Beginn der Beratung definierten Ziel relevant ist. Dabei fokussiert der Berater auf die Wortwahl des Klienten, die von ihm benutzen Metaphern und auf die Ausnahmen, also Zeiten, in denen das vorgebrachte Problem weniger oder nicht vorhanden ist.

Gezielt zuzuhören heißt, sehr aufmerksam zu sein und auch die Gabe zu haben, Dinge zu überhören, die nicht zielführend sind.

Steve de Shazer hat auch hier eine Metapher angeboten: Er beschrieb ein lösungsfokussiertes Interview wie das Fahren von A nach B auf einer Autobahn. Es gibt auf dem Weg von A nach B viele Ausfahrten. Sie führen zum Teil in interessante Gegenden, stellen jedoch einen Umweg dar und verlängern klar die Fahrzeit von A nach B. Wenn der Fahrer nicht achtsam ist, kann es sogar geschehen, dass er gar nie in B ankommt, weil er sich von seinem ursprünglichen Ziel ablenken ließ. Genau dies geschieht, wenn wir einfach zuhören und nicht achtsam nur die für das definierte Ziel geäußerten Aussagen aufnehmen und vertiefen.

Zwei kleine Ausschnitte aus Videobändern von Steve de Shazer1 und Insoo Kim Berg2 verdeutlichen das, was mit fokussiertem Zuhören gemeint ist.

DE SHAZER: Zuerst einmal möchte ich Ihnen danken, dass Sie hierher gekommen sind. Ich hoffe, es wird auf irgendeine Art nützlich sein. Es gibt keine Garantie dafür, aber ich werde mein Bestes tun, und ich bin sicher, auch Sie werden das so halten. Und wir werden sehen, was geschieht. So, was machen Sie? Wie verbringen Sie Ihren Tag?

KLIENT: Nicht viel. Ich mache meine Morgenroutine, und dann bin ich auswärts.

DE SHAZER: Ja, was machen Sie auswärts?

KLIENT: Nicht viel. Ich geh zur Arbeit.

DE SHAZER: Was tun Sie?

KLIENT: Ich unterrichte.

DE SHAZER: Was unterrichten Sie?

KLIENT: Ich unterrichte kleine Kinder.

DE SHAZER: Ist das irgendwie gut für Sie? Sind Sie gut in diesem Job? [Schaut auf den Rollstuhl.] Als Ihre Mutter anrief, sagte sie, es war vor acht Monaten.

KLIENT: Vor sechs Monaten.

DE SHAZER: Die Mutter hat Sorgen um Sie. Hat sie gute Gründe, sich um Sie zu sorgen?

KLIENT: Ja, ich denke schon.

DE SHAZER: Lassen Sie mich zurückgehen zu dieser Morgenroutine. Was tun Sie?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, mit der Tatsache umzugehen, dass ein junger Mann im Rollstuhl sitzt. Die einen mögen denken, dass dies unbedingt als wichtiges Thema zur Sprache kommen muss, indem Fragen über die Behinderung gestellt werden. Nicht so in der lösungsfokussierten Therapie. Es ist der Klient, der bestimmt, was im Gespräch erörtert werden soll.

In den ersten zwei Minuten des Interviews wird klar, dass der Mann auf Anraten der Mutter da ist. Sie macht sich angeblich zu Recht Sorgen, da ihr Sohn sechs Monate zuvor einen Unfall erlitten hat. Noch ist jedoch nicht klar, was aus der Sicht des jungen Mannes das Ziel des Gesprächs sein soll. Steve de Shazer nimmt daher in seiner gewohnten Art mit dem Klienten Kontakt auf, indem er ihn fragt, wie er seinen Tag verbringt.

Um im Bild der Autometapher zu sprechen, ist das Ziel B noch nicht bekannt. Würde man zu diesem Zeitpunkt des Gesprächs weiter gehende Fragen zum Unfall stellen, also in die Ausfahrt »Unfall« abbiegen, wäre es für den Beratenden nicht möglich, dazu sinnvolle Fragen zu stellen, da das Ziel des Gespräches noch nicht bekannt ist. Fragen zum Unfall wären einfach ein Einholen von Informationen ohne engeren Fokus.

KIM BERG: Und wie alt bist du, Kendrick?

KLIENT: 21.

KIM BERG: 21, aha … und … ich frage mich gerade … wie kann ich helfen? … was muss passieren dadurch, dass du hierher kommst?

KLIENT: O. k., ich nehme Drogen … dadurch gerate ich in eine Menge Schwierigkeiten.

Fünf Minuten nach Beginn des Interviews stellt Insoo Kim Berg die Wunderfrage. Unter anderen Antworten hört sie das Folgende:

KIM BERG: Also, du wachst also auf und denkst an …?

KLIENT: Schule.

KIM BERG: Schule.

KLIENT: Eine Arbeit finden.

KIM BERG: Eine Arbeit finden.

KLIENT: Mir einen Ort zum Leben finden.

KIM BERG: O. k. … das ist, was du denken wirst.

KLIENT: Ja.

KIM BERG: Was sonst?

KLIENT: Meine Familie zurückgewinnen. Wissen Sie, ich habe drei Kinder.

KIM BERG: Du hast drei Kinder?

KLIENT: Ja.

KIM BERG: Aha, also irgendwie die Familie zusammenbringen, als eine Familie leben.

KLIENT: Ja.

KIM BERG: Das ist das, woran du denkst.

KLIENT: Ja.

KIM BERG: Und … [überlegt] … irgendetwas anderes? [lächelt.]

KLIENT: Andere Menschen von den Drogen wegbringen.

KIM BERG (erstaunt): … andere Menschen?

KLIENT: Ja.

Das Ziel ist klar. Der junge Mann will ein Leben führen, in dessen Zentrum stehen: die Schule, einer Arbeit nachgehen, einen Ort zum Wohnen haben.

In diesem Zusammenhang hört Insoo Kim Berg erstmals, dass es eine Familie mit drei Kindern gibt.

Dies ist eine Information, die sicher interessant ist und mit Fragen erweitert werden könnte: Alter der Kinder, wer ist die Mutter, in welchem Verhältnis steht er zu dieser Frau? Und vieles mehr. Insoo Kim Berg widersteht dieser Versuchung und bleibt diszipliniert beim Ergänzen des Wunderbilds. Diese Fokussierung macht unter anderem die Effizienz des lösungsfokussierten Ansatzes aus und hilft den Klienten, gezielt zu arbeiten.

Der erste Schritt in der lösungsfokussierten Therapie ist, dem Klienten zu helfen, ein Ziel zu definieren. Dieser Schritt muss als Erstes geschehen, damit alle nachfolgenden Informationen auf dieses Ziel hin strukturiert werden können. Fälschlicherweise wird angenommen, dass in der lösungsfokussierten Therapie kaum je von Vergangenem die Rede ist. Dies ist nicht richtig. Die Vergangenheit kann sehr relevant sein, wird vom Beratenden jedoch im Hinblick auf das definierte Ziel wahrgenommen und exploriert.

Das Bedürfnis der Klienten, vom Problem zu sprechen

Es ist natürlich, dass Menschen, die eine Beratung aufsuchen, vor allem von ihrem Problem sprechen wollen. Sie gehen meist von der Annahme aus, dass sie damit am besten mit dem Berater kooperieren können, weil dieser zunächst das Problem in allen Details erfassen müsse. Die Vorstellung ist, dass aufgrund einer genauen Analyse der Problematik die Fachperson geeignete Vorschläge machen wird. Diese Menschen bewegen sich mit dieser Annahme ganz im Denken, das den meisten Therapieansätzen zugrunde liegt.

Im lösungsfokussierten Ansatz sind es nicht die Beratenden, die inhaltlich die wesentlichsten Inputs geben. Dies ist für die meisten Klienten ungewohnt und neu. Aus diesem Grund erkläre ich den Klienten auch zu Beginn, dass ich mit dem lösungsfokussierten Ansatz arbeite. Einem Ansatz, bei dem sowohl das Expertentum der Klienten als auch mein Expertentum zur Geltung kommen sollen.

Es ist sinnvoll, dem Bedürfnis unserer Klienten, von ihren Schwierigkeiten zu sprechen, respektvoll zu begegnen und Empathie und Verständnis für das Problem zu zeigen. So früh wie möglich werden jedoch auch Fragen nach besseren Augenblicken im momentanen Leben der Klienten und nach erwünschten Veränderungen gestellt:

»Wann war ihre schwierige Situation in letzter Zeit etwas weniger ausgeprägt?«

»Was möchten sie anstelle der soeben geschilderten belastenden Probleme in ihrem Leben sehen?«

Oft höre ich von Beratenden die Sorge, dass mit dem gezielten Zuhören einem Grundbedürfnis der Klienten zu wenig entsprochen wird. Es ist in der Tat anzunehmen, dass das Bedürfnis, sich auszusprechen, bei allen Klienten vorhanden ist. Von Klient zu Klient ist dieses Bedürfnis, von Problemen zu sprechen, jedoch unterschiedlich ausgeprägt. In jeder Beratung muss daher überprüft werden, wie viel Raum das Klagen sinnvollerweise einnehmen soll.

Eine Möglichkeit, dies zu tun, ist, zu bemerken:

»Es scheint Ihnen wichtig zu sein, mir in Details über Ihre schwierige Situation zu berichten. Ich bin gerne bereit, Ihnen zu zuhören. Bevor sie weiterfahren, möchte ich von Ihnen erfahren, was Sie erreichen möchten und wie Sie aus unserem Gespräch Nutzen ziehen können.«

Diese Bemerkung dient dazu, die Klienten in ihrem Expertentum für das, was für sie nützlich sein könnte, ernst zu nehmen.

Sollte es das erklärte und ausschließliche Ziel eines Klienten sein, in geschütztem Rahmen etwas erzählen zu können, was er noch nie jemandem erzählt hat, dann ist Zuhören ohne Fragen nach erwünschten Veränderungen in der Zukunft angesagt.

Der Berater folgt empathisch der Schilderung, signalisiert seine Anteilnahme mit Gesten, eventuell kleinen Kommentaren wie:

»Das, scheint mir, muss sehr schwierig gewesen sein für Sie.«

Oder mit hie und da eingestreuten Bewältigungsfragen wie z. B.:

»Wie haben Sie dies auch nur durchgestanden? Was hat Ihnen geholfen zu überleben?«

Dabei hat es Sinn, periodisch das Erzählen zu unterbrechen und zu fragen, ob dies, was zurzeit geschieht, nützlich ist für den Klienten. Sofern der Klient bejaht, ist weiteres aufmerksames Zuhören angesagt. Der Fokus des Beraters liegt beim Zuhören auf den Stärken und den Bewältigungsstrategien, die der Klient erwähnt. Diese Angaben können für die abschließende Rückmeldung genutzt werden.

In meiner Tätigkeit wurde das Anliegen, über längere Zeit einfach erzählen zu können, vor allem von Menschen vorgetragen, die in einer Umgebung mit starken Tabus leben oder lebten – etwa in Gesellschaften, in denen über gewisse Dinge wie zum Beispiel sexuellen Missbrauch oder Homosexualität nicht gesprochen werden darf. Dies ist mir im südlichen Afrika sehr oft begegnet. Natürlich kommt dies auch in unseren Breitengraden vor.

Beispiel 1: Ungeteilte Aufmerksamkeit für das Problem

Ich führte in einer Familie eine Erziehungsberatung durch. Die Mutter bat nach einigen Stunden um einen Termin für sich alleine, um sich aussprechen zu können. Die Frau beschrieb zunächst ihre schwierige Situation und begann dann, davon zu erzählen, dass ihr Mann sie mit ihrer Mutter betrog. Die Tatsache, dass ihr Mann mit ihrer Mutter eine sexuelle Beziehung hatte, war verständlicherweise äußerst heikel. Die Frau war sehr isoliert und konnte sich niemandem anvertrauen. Ich hörte großenteils nur zu. Am Ende der Stunde bedankte sie sich für das Zuhören und entschied sich, weiterhin die Erziehungsberatung in Anspruch zu nehmen. Für sie war es hilfreich gewesen, jemandem von ihrer Belastung zu erzählen. Etwa ein Jahr später meldete sie sich für eine Einzeltherapie.

Antwortet der Klient beim periodischen Nachfragen, ob das, was geschieht, hilfreich ist, mit Nein, ist es professionelle Pflicht, dafür zu sorgen, dass das Gespräch über die Problembeschreibung hinauskommt. Gerade bei Klienten, die ein Trauma erlitten haben, ist die Gefahr der Retraumatisierung durch das detaillierte Erzählen relativ groß.

Beispiel 2: Mit Fragen die Problemtrance durchbrechen

Eine Mutter meldete sich wegen ihres ältesten Kindes. Der Elfjährige lehnte sie emotional vehement ab, und sie machte sich große Schuldgefühle. Sie hatte das Bedürfnis, von der belastenden Zeit nach der Geburt dieses Kindes zu erzählen. Beim Erzählen schien sie all den Stress von damals nochmals zu erleben. Nach einer gewissen Zeit fragte ich wie oben erwähnt nach. Die Frau bestätigte mir, dass sie zunehmend verzweifelt wurde. Dies war für mich der Zeitpunkt, nach erwünschten Veränderungen zu fragen und nicht weiterhin ausschließlich den belastenden Erinnerungen zuzuhören. Mit der Beschreibung des ersten kleinen Schrittes im Hinblick auf eine Verbesserung gelang es der Frau, Hoffnung zu schöpfen.

Das Gespräch rahmen und Klienten unterbrechen

Aus der Sicht einer lösungsfokussierten Gesprächsführung müssen Klienten respektvoll und bestimmt unterbrochen werden; ansonsten gelingt es nicht, ein fokussiertes Gespräch zu führen.

Das Unterbrechen ist schwierig. Weshalb nur fällt das Unterbrechen des Redeflusses oft so schwer?

Im Laufe der Sozialisierung wird die Regel verinnerlicht, einen Mitmenschen, wenn er spricht, nicht zu unterbrechen. Ein Gespräch mit Klienten stellt jedoch kein Alltagsgespräch mit üblichen Kommunikationsregeln dar, sondern muss professionell geführt werden. Im lösungsfokussierten Ansatz heißt dies, auf das mit dem Klienten festgelegte Ziel hinzuarbeiten.

Ich erleichtere mir unter anderem den Schritt des Unterbrechens dadurch, dass ich zu Beginn jedes Gesprächs Informationen geben:

»Wir haben eine Stunde Zeit für das Gespräch. Ich werde Ihnen sehr viele Fragen stellen, zum Teil ungewöhnliche Fragen, wie dies im lösungsfokussierten Ansatz üblich ist. Nehmen Sie sich Zeit zum Nachdenken. Falls Sie nicht sofort eine Antwort finden, ist dies normal. Sie haben die Wahl, die Fragen zu beantworten oder nicht. Außerdem werden Sie bemerken, dass ich Sie recht häufig unterbrechen werde. Ich bitte Sie, dies als meine Arbeitsweise wahrzunehmen. Es hat sich als nützlich erwiesen, sehr gezielt über die Veränderungen zu sprechen, die Sie in ihrem Leben realisieren möchten, daher meine Unterbrechungen. Sie dienen dazu, das Gespräch möglichst effizient zu gestalten und eine genaue Beschreibung davon zu erhalten, wie Sie eine nützliche Veränderung in ihrer derzeitigen Lebenssituation erreichen könnten. Gegen das Ende der Stunde werde ich eine Pause machen und den Raum verlassen und mir Zeit nehmen, über alles Nützliche nachzudenken, was ich während unserer Unterhaltung gehört habe. Danach werde ich Ihnen eine Rückmeldung geben.«

So weit meine Information für die Klienten zu Beginn der Sitzung.

Auch wenn das Unterbrechen in der erwähnten Form vorangekündigt wird, ist es sinnvoll, sich Redewendungen zu überlegen, die für einen selbst stimmig sind, damit während des Gesprächs natürlich, freundlich und bestimmt unterbrochen werden kann.

Stimmig für mich ist es, zum Beispiel zu sagen:

Ich höre, es gibt zu diesem Punkt noch viel zu berichten … Wann war es zum letzen Mal etwas weniger schlimm?

Angenommen, einfach angenommen – und ich kann mir vorstellen, dass dies unter den jetzigen Umständen sehr schwierig ist, sich vorzustellen –, einfach angenommen, die Dinge würden in ihrem Leben eher so verlaufen, wie Sie sich es erwünschen, was wird dann geschehen?

Ich merke, Sie möchten mir noch zu einer weiteren Situation Fakten erzählen. Ich werde zu einem späteren Zeitpunkt, falls nötig, gerne darauf zurückkommen; zunächst jedoch: Woran werden Sie merken, dass sich das Gespräch mit mir gelohnt hat?

Ich realisiere, Sie haben viele verschiedene belastende Sorgen, von denen Sie mir berichten wollen. Welches wäre das erste Zeichen, dass sich in Ihrem Leben etwas verbessert hat?

Disziplin bei der Einstiegsfrage

Wie eingangs dieses Kapitels zitiert, braucht es viel Disziplin dafür, das Gespräch lösungsfokussiert zu gestalten. Dies beginnt bereits bei der Einstiegsfrage.

Es könnte nützlich sein, sich vor dem Weiterlesen einmal zu vergegenwärtigen, welches die häufigsten Einstiegsfragen sind, die Sie in Ihrer Beratung bei einer ersten Begegnung und bei Folgesitzungen stellen:

»Was führt Sie zu mir?«

»Welche Probleme belasten Sie?«

»Wer hat Ihnen angeraten, sich bei mir zu melden, und weshalb?«

»Weißt du, weshalb deine Lehrerin dich bei mir angemeldet hat?«

Bei Folgesitzungen könnte es lauten:

»Und wie geht es Ihnen?«

»Was ist in der Zwischenzeit geschehen?«

»Was ist ihre Erwartung an die heutige Stunde?«

Alle diese Fragen eröffnen zweifellos das Gespräch und laden den Klienten ein, sich mitzuteilen. Es sind mehrheitlich offene Fragen, und sie geben dem Klienten so die Möglichkeit, über irgendetwas zu berichten.

Auch im Team von Milwaukee eröffneten sie zu Beginn ihrer therapeutischen Tätigkeit das Gespräch mit sehr offenen Fragen:

»Nun, was bringt Sie zu uns?« Diese Frage ist auf den Ist-Zustand fokussiert.

Im Laufe der Zeit änderte das BFTC, Milwaukee-Team, die Einstiegsfrage und begann das Gespräch mit:

»Woran werden Sie heute oder einige Zeit später merken, dass sich das Gespräch hier gelohnt hat?«

Diese Eröffnungsfrage ist auf den Soll-Zustand fokussiert.

Der Unterschied liegt auf der Hand. Die erste Fragestellung ist sehr offen und lädt die Klienten eigentlich ein, von ihrem Problem zu sprechen, während die zweite Frage klar zukunftsgerichtet ist und bereits eine positive Veränderung vorwegnimmt. Auch bei der zweiten Eröffnungsfrage beginnen die Klienten in der Regel, von ihren Schwierigkeiten zu sprechen; die Form der Einstiegsfrage erlaubt jedoch von Anfang an, auf die Schilderung des Problems mit Fragen nach Veränderungswünschen zu reagieren.

Bereits die Einstiegsfrage verlangt von uns also sehr viel Disziplin und das klare Bewusstsein, dass sich ein lösungsfokussiertes Interview um neue Verhaltensweisen des Klienten in der Zukunft drehen soll.

Disziplin in der Gesprächsführung und volle Konzentration sind weitere Kompetenzen, die im lösungsfokussierten Gespräch wichtig sind. Diese volle Konzentration auf das Gespräch setzt voraus, dass der Berater möglichst offen hineingeht. Damit ist gemeint, dass eigene Vorstellungen und Hypothesen nicht nützlich sind. Es zählt, was der Klient berichtet und welche Fragen seine Antworten im Berater auslösen. Jede Anschlussfrage hängt von der vorangehenden Antwort des Klienten ab. Daher kann ein Berater ein Interview auch nicht vorbereiten und während des Gesprächs auch keine Schlüsse aus dem Gesagten ziehen. Steve de Shazer pflegte etwas überspitzt zu formulieren: Man kann nicht zuhören und gleichzeitig über etwas nachdenken. Aus diesem Grund ist das lösungsfokussierte Interview in zwei Abschnitte unterteilt: Im ersten Teil stehen das disziplinierte Zuhören und die fokussierte Interviewtechnik des Beraters im Vordergrund, was es dem Klienten ermöglicht, eine Beschreibung des in der Zukunft erwünschten Zustandes vorzunehmen. Im zweiten Teil reflektiert der Berater über das Gehörte und gibt dem Klienten eine zielführende Rückmeldung.

Nützliche Vorstellungen entwickeln

Der Berater regt den Klienten immer wieder an, sich vorzustellen, was anstelle der Problematik sein wird. Diese Einladung zur Beschreibung eines erwünschten Soll-Zustandes muss dem Klienten angepasst und flexibel gestaltet werden.

Bevor der Klient eine Bereitschaft zeigen kann, sich neuen Szenarien zuzuwenden, muss das Problem vom Beratenden genügend gewürdigt werden. Ohne diese Würdigung und das damit verbundene Gefühl des Klienten, verstanden und ernst genommen zu werden, ist es in der Regel nicht möglich, sich gedanklich einer alternativen, besseren Zukunft zuzuwenden. Die Würdigung des schwierigen Zustands, in dem der Klient sich befindet, geschieht am besten im wiederholten Aussprechen und Ansprechen der belastenden Situation:

»Wenn ich Ihnen zuhöre, wird mir andeutungsweise klar, wie schwierig die Situation für Sie sein muss …«

»Was Sie mir soeben berichtet haben, zeigt, dass eigentlich niemand voll erfassen kann, wie sehr Sie zurzeit leiden …«

»Während Sie gesprochen haben, habe ich mich gefragt, wie Sie auch nur annähernd über die Runden kommen in dieser schwierigen Situation.«

Steve de Shazer hat immer gesagt: Wie ergiebig die Antworten auf Veränderungsfragen oder auf die Wunderfrage ausfallen, hängt davon ab, was bis anhin zwischen Klient und Beratendem ausgetauscht wurde.

Möglichkeiten, einen konstruktiven Dialog anzubahnen:

Eine Würdigung des Klienten, wie auch immer geartet sie sein mag.

Eine Würdigung des Problems.

Eine übereinstimmende Ansicht von Klient und Beratendem in Hinblick auf eine bestimmte Sache, d. h. das Etablieren eines Yes-Sets: »Verstehe ich Sie recht, Sie möchten mehr Ruhe haben in Ihrem Leben?«

Die Klärung, wer eine Veränderung wünscht, der Klient oder Dritte. Basierend darauf, eine korrekte Formulierung der Veränderungsfrage.  Wenn ein Jugendlicher von seinen Eltern geschickt wird und er als unfreiwilliger Klient anwesend ist, kann die Wunderfrage gestellt werden, vorausgesetzt, es wird beachtet, dass primär die Eltern eine Veränderung wünschen. Die Frage muss also korrekterweise lauten: »Woran werden deine Eltern merken, dass ein Wunder geschehen ist?«

Das Respektieren der Wahrnehmungskonstruktion des Klienten. Wenn eine Klientin sagt, das Problem sei unlösbar (siehe

Kap. 4

, Abschn. »

Externalisierung und Visualisierung des Unlösbaren

«), ist es unabdingbar, diese Wahrnehmungskonstruktion aufzunehmen und zu beachten. Eine Bemerkung wie »Da gibt es bestimmt eine Lösung« geht nicht respektvoll auf das Gesagte ein. Eine mögliche Einleitung der Wunderfrage bei einem solchen Kontext könnte zum Beispiel lauten: »Verstehe ich recht, in dieser von Ihnen jetzt gerade beschriebenen Situation bräuchte es ein Wunder, damit sich etwas zum Besseren wenden könnte? Nun, angenommen, nur angenommen, dieses Wunder würde geschehen nächste Nacht, während sie schlafen …«

Wertschätzung

Alle kennen die erstaunliche Wirkung der Wertschätzung auf den Verlauf eines Gesprächs.

Am einfachsten ist es wohl, etwas wertzuschätzen, das beeindruckt und das dem Zuhörenden als bemerkenswert erscheint. Auf solche Möglichkeiten kann man sich relativ einfach fokussieren. Darüber hinaus scheint mir jedoch sehr wichtig, dass der Berater auch Handlungen sowie An- und Absichten beachtet, die vom Klienten als normal oder selbstverständlich angenommen werden. Zum Beispiel dass Eltern sich bemühen, ihre Kinder rechtzeitig zu wecken, sich für ihre Erlebnisse in der Schule zu interessieren, Verständnis aufzubringen für Probleme mit Kameradinnen und so weiter. All diese Handlungen erachten viele Eltern gar nicht als Leistung. Trotzdem ist es wichtig, diese Grundleistung hervorzuheben, damit sich die Erziehenden als Menschen wahrnehmen, die Sinnvolles leisten.

Ich formuliere zum Beispiel: »Es scheint mir, Sie sind Eltern, die am Leben ihres Kindes interessiert sind« Oder: »Könnte es sein, dass Sie Eltern sind, die sich einfühlen können in die Sorgen ihres Kindes?« Etc.

Wichtig bei der Formulierung ist die zögerliche Sprache: Es scheint mir, könnte es sein, dass … etc. Diese Art der Formulierung gibt den Klienten die Möglichkeit, die Bemerkung als nicht zutreffend zurückzuweisen oder auch zu bagatellisieren.