Kaizen ? Vous avez dit Kaizen ? E-Book

Pierre Charraud

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 62

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

KAIZEN. Derrière ce mot mystérieux, se cache une formidable démarche de bon sens pour améliorer vos performances, tant personnelles que professionnelles. Vous voulez atteindre un objectif ambitieux, peut-être trop ambitieux? Alors, divisez-le en sous-objectifs faciles à atteindre et réussissez; avancez pas à pas. Votre prochain objectif, vous facilitez la vie en lisant ce livre.

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ET SI NOUS PRENIONS LA DECISION DE CHANGER…

…UN PETIT QUELQUE CHOSE…

…TOUS LES JOURS.

Là commence le KAIZEN…

A tous ceux qui veulent faire plus

Sans travailler plus

A tous ceux qui veulent faire mieux

En travaillant mieux

A tous ceux qui vous permettent

d’exprimer votre créativité et votre désir de

changement…

REMERCIEMENTS

Nous remercions l’ensemble de nos amis et particulièrement Alain Audenino pour la contribution active et le soutien qu'ils nous ont apportés pendant la rédaction de ce livre…

Nous remercions également Annette pour les conseils et les encouragements qu'elle nous a prodigués.

Avertissement

Toute relation ou simplement ressemblance, de près ou de loin, avec une personne existante ou ayant existée, serait purement fortuite et le fruit du hasard.

KAIZEN ? VOUS AVEZ DIT KAIZEN ?

Avant-propos : La petite histoire du KAIZEN

Ch1 Un pas pour commencer

Ch2 Copier / Coller ?

Ch3 Et si c’était le « bon » temps ?

Ch4 Un mental sans limite

Éloge aux fainéants

Ch5 Tous gagnants

Ch6 Six milliards de terriens… …et moi et moi et moi ?

Ch7 L’histoire sans fin

Lexique pour parler KAIZEN

Anti KAIZEN ou les règles de Ken Zaï

Citations

Avant-propos

KAIZEN : Japonais ou pas japonais ?

L’origine de l’histoire du KAIZEN n’est pas japonaise. En effet, le KAIZEN est né aux USA pendant la seconde guerre mondiale mais sous un autre nom, le TWI (Training Within Industries: formation au sein de l’entreprise).

L’industrie américaine devait alors faire face à une pénurie de main d’œuvre et à une forte demande industrielle due à la guerre.

Un des programmes du TWI était « l’amélioration progressive ». Le but était d’amener les collaborateurs à proposer le plus d’améliorations possibles, aussi minimes soient-elles. Le temps manquait pour recourir à de longs programmes de développement. Aussi, « il fallait faire mieux avec ce que l’on avait ».

La guerre terminée, les Américains formèrent les industriels japonais pour qu’ils mettent en place cette méthode d’amélioration progressive, également appelée « méthode des petits pas ».

Les japonais se l’approprièrent si bien, qu’ils la baptisèrent « KAIZEN ». Ils perfectionnèrent la méthode au point qu’aujourd’hui beaucoup de personnes pensent que l’origine est japonaise. De leur côté, les Américains abandonnèrent la méthode. Les « petits gars » rentrèrent au pays. Il n’y avait plus d’effort de guerre à fournir.

Pour finir la petite histoire, les Japonais réintroduisirent la méthode aux USA par le biais de la marque Toyota. Aujourd’hui, elle apparaît dans la méthodologie « lean » qui ne renie pas la maîtrise nippone. De nombreuses entreprises dans le monde ont recours aux experts Japonais (Sensei)1 pour mettre en place le KAIZEN.

1 Le maître, celui qui a appris

CHAPITRE 1

UN PAS POUR COMMENCER.

Au commencement était le problème

Le KAIZEN commence par la reconnaissance du problème. L’évolution des mentalités est importante. Il faut dire haut et fort qu’il y a un problème et ne pas soulever le coin du tapis pour mettre le problème dessous. Pour commencer, il faut aussi savoir que le KAIZEN existe et si vous lisez ce livre, vous êtes déjà sur la bonne voie.

La volonté de commencer(épisode 1)

Un de nos clients, directeur de concession automobile, est confronté à un problème lié au magasin des pièces détachées. Un matin, le responsable magasin arrive dans son bureau et lui dit : « Le magasin de stockage est trop petit, les mécaniciens m’empêchent d’entrer mes pièces le matin car ils attendent les leurs et il me faut un magasinier supplémentaire. Et je ne vous parle même pas des problèmes que j’ai avec la réception et les clients ».

Le problème est bien identifié et la volonté de trouver une solution est là, car le directeur sait que nous pratiquons le KAIZEN dans le réseau. Un rendez-vous de travail est organisé.

Quelques jours plus tard, au cours de cette première réunion, nous l’aidons à constituer le groupe KAIZEN. (à suivre dans l’épisode 2)…

Les questions à se poser

Qu’ai-je « vraiment » à perdre ?

Le problème, je l’ai. Le pire qui puisse m’arriver, au point où j’en suis, c’est qu’il perdure. Si je fais quelque chose, cela peut s’améliorer ou se dégrader, rien n’est sûr. Mais si je ne fais rien, la certitude, c’est que le problème s’installera.

Et ça, c’est concret et très déplaisant.

Ce qui peut m’arriver aussi - qui fait parfois très peur - c’est que le problème change de nature. C’est souvent cette éventualité qui nous bloque dans nos actions.

Et si le problème devenait encore plus grand ?

Au lieu de penser négativement, en imaginant le pire, essayons de penser au meilleur.

Et si la vraie question était plutôt : qu’est-ce que j’ai à gagner ?

Et aussi : Qu’est-ce qui ne coûte rien mais que je pourrais essayer ?

Et si en changeant la nature du problème, je pouvais mieux le résoudre ?

Et si…

Mais tout le monde sait qu’avec des ET SI…, on mettrait Paris en bouteille

Qui donne l’ordre ?

« Quand le patron parle du groupe, il doit dire NOUS, car la force d’un chef, c’est d’avoir un groupe.

Quand le patron parle au groupe, il doit dire JE, car la force d’un groupe, c’est d’avoir un chef. »

C’est le patron qui donne l’ordre, il doit être le moteur et le chef d’orchestre du programme KAIZEN. Il doit faire partager sa vision de la finalité de l’action à l’ensemble de ses collaborateurs et s’impliquer activement dans le projet. Il devient l’agent du changement.

Dans de très grandes entreprises, le patron ne dirige pas forcément ni directement les activités KAIZEN. Il doit alors déléguer l’action. Dans ce cas, il nomme un chef du groupe KAIZEN qu’il soutient. Il continue néanmoins à s’intéresser au bon déroulement des activités.

Mais qu’il agisse lui-même ou qu’il délègue, c’est toujours le « Patron » qui incarne la volonté de changement par le KAIZEN.

CHAPITRE 2

COPIER / COLLER ?

« Quand les mouettes ont pieds, Il est temps de virer »

dicton marin

Gemba2

Avant de commencer, il faut bien comprendre la situation. Et la seule façon de faire, c’est « d’aller voir soi-même » ce qui se passe sur le Gemba. Le Gemba, c’est le terrain. C’est le lieu de toutes les informations et le lieu de toutes les améliorations. C’est là que tout se passe.

Il ne faut pas se fier aveuglement aux informations que vous recevez. Les indicateurs ou les voyants ne reflètent pas la réalité. Rien ne vaut le concret. Vous devez vérifier in situ.

Ne vous isolez jamais du terrain, tel le monarque qui vit dans son donjon, loin de ses sujets, et qui prend ses décisions au vu des informations « remontées » par ses courtisans, plus ou moins bien intentionnés.

Une des principales différences entre une usine japonaise et une usine occidentale, c’est la taille de l’usine. En occident, nous avons toujours besoin de plus de place et nous pensons que plus nous en aurons, mieux nous travaillerons.

L’autre particularité de nos usines, c’est qu’il n’y a pas de mélange des genres : La production et les opérateurs sont dans un bâtiment, la direction et les chefs dans un autre.