Karriere-Handbuch für Interim Manager E-Book

Jürgen Becker

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 508

Beschreibung

Die Presse nennt dieses Buch zu Recht "das Standardwerk für Interim Manager". Es richtet sich gleichermaßen an Einsteiger, die eine Karriere als Interim Manager anstreben, als auch an Profis, die ihren Erfolg weiter optimieren und ausbauen wollen. - Die richtige Strategie zum Durchstarten. - Marktumfeld. Verdienstmöglichkeiten. Perspektiven. - Wie komme ich konkret an Aufträge? - Entwicklung einer nachhaltigen Karrierestrategie. - Verbesserung der Auslastung. Erhöhung der Tagessätze. - Partizipation am realisierten Mehrwert. - Veränderungen der Arbeitswelt als Chance nutzen. - Der richtige Skill-Set und wie man diesen erwirbt. - Die hohe Kunst der Selbstvermarktung durch qualifizierte Sichtbarkeit. - Wie man sich selbst zu einer Marke hochstilisiert. - Optimale Nutzung digitaler Wege zum Kunden. - Herausstellen des Kunden-Nutzen in den Projekten. Das Buch enthält hunderte konkreter Tipps und Vorlagen. Das Spektrum reicht vom eigenen Auftritt und der Gestaltung aller wesentlichen Unterlagen über die Nutzung moderner Vertriebs- und Vermarktungskanäle bis hin zum gezielten Aufbau und der Pflege der Beziehungen zu potentiellen Kunden.

Leseprobe

Jürgen Becker, Harald Schönfeld, Günther Singer

Karriere-Handbuch für Interim Manager

Ein systematischer Leitfaden zum Erfolg als Freelancer im Management

Zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage

Verlag Diplomatic Council Publishing, Mühlhohle 2, 65205 Wiesbaden, Germany, Oktober 2022, 446 Seiten, zahlreiche Abbildungen

ISBN: 978-3-98674-042-9 – Karriere-Handbuch Interim Manager Print

ISBN: 978-3-98674-043-6 – Karriere-Handbuch Interim Manager E-Book

Sämtliche Inhalte in diesem Buch geben die Meinung der Autoren wieder. Diese müssen nicht zwangsläufig den Meinungen und/oder Ansichten des Diplomatic Council und/oder seiner Mitglieder entsprechen.

© 2022 Diplomatic Council Publishing, Mühlhohle 2, 65205 Wiesbaden, Germany

Widmung

Wir, die Autoren, widmen dieses Buch allen Interim Managern, Geschäftspartnern und Kunden, mit denen wir in den letzten zwei Jahrzehnten vertrauensvoll zusammengearbeitet haben.

Unseren (Ehe-) Partnerinnen und Familien, unseren Freundeskreisen sowie den Mitarbeitern und Kollegen in unseren Unternehmen sowie Universitäten und Business Schools.

Wir danken für den wertvollen Austausch, die konstruktive Unterstützung und das Verständnis, dass ein erheblicher Teil der freien Zeit in dieses Buchprojekt investiert wurde.

Jürgen Becker, Dr. Harald Schönfeld, Dr. Günther Singer

Oktober 2022

Inhaltsverzeichnis

Vorwort des Verlages

Vorwort der Autoren zur zweiten, aktualisierten Auflage

1. Kapitel: Einführung

1.1. Interim Manager: Spezialisierte Experten für die Umsetzung

1.2. Vorteile, Einsatzfelder und Besonderheiten beim Einsatz von Interim Managern

1.3. Klima – Corona – Ukraine – Energie – Inflation: Neuartige Krisen schaffen Arbeit für Interim Manager

1.4. Neue Anforderungen an Interim Manager: Eine Branche professionalisiert sich

1.5. Open Source Intelligenz, die eigene Marke - und eine Branchenweisheit

1.6. Karriere als Angestellter versus Karriere als Interim Manager

1.7. Sowohl für Einsteiger als auch für Profis im Interim Management

1.8. Für CEOs der eigenen Karriere: So lesen Sie dieses Handbuch

1.9. Quellenverzeichnis

2. Kapitel: Veränderungen der Arbeitswelt als Opportunitäten für Interim Manager

2.1. Einleitung

2.2. Wir leben in einer VUCA-Welt

2.3. Interim Manager sind Knowledge Worker, oder?

2.4. Veränderungen der Arbeitswelt

2.5. Opportunitäten für Interim Manager

2.5.1. Opportunität 1 – Künstliche Intelligenz (KI) und Job Effekte

2.5.2. Opportunität 2 – Automatisierung – Industrie 4.0

2.5.3. Opportunität 3 – Disruptive Transformation von Branchen

2.5.4. Opportunität 4 – Demografie – Millenials und Babyboomer

2.5.5. Opportunität 5 – Globalisierung und Regionalisierung der Arbeitsmärkte

2.5.6. Opportunität 6 – Ende der Langzeitarbeitsverhältnisse

2.5.7. Opportunität 7 – „Workforce Composition“

2.5.8. Opportunität 8 – Nachhaltigkeit / ESG

2.6. Die acht Opportunitäten und Konsequenzen für Interim Manager

2.6.1. Opportunität 1 – Künstliche Intelligenz (KI) und Job Effekte

2.6.2. Opportunität 2 – Automatisierung – Industrie 4.0

2.6.3. Opportunität 3 – Disruptive Transformation von Branchen

2.6.4. Opportunität 4 – Demografie – Millenials und Babyboomer

2.6.5. Opportunität 5 – Globalisierung und Regionalisierung der Arbeitsmärkte

2.6.6. Opportunität 6 – Ende der Langzeitarbeitsverhältnisse

2.6.7. Opportunität 7 – „Workforce Composition“

2.6.8. Opportunität 8 – „Nachhaltigkeit“

2.7. Quellenverzeichnis

3. Kapitel: Der Markt für Interim Management in der DACH-Region: Zahlen / Daten / Fakten

3.1. Einleitung und Marktentwicklung

3.1.1. Anzahl der Interim Manager

3.1.2. Tagessätze

3.1.3. Auslastung

3.1.4. Projekte

3.2. Branchen, die Interim Manager einsetzen

3.3. Projekte nach Kategorien

3.4. Projekte nach betrieblicher Funktion

3.5. Was verdient ein Interim Manager?

3.6. Quellenverzeichnis

4. Kapitel: So kommen Angebot und Nachfrage zusammen

4.1. Zielgruppen: Die Kunden und Vermittler von Interim Managern

4.2. Unternehmen als Nachfrager

4.2.1. Entscheider, Gatekeeper und Beteiligte

4.2.2. Der Entscheidungsprozess

4.2.3. Quellen und Qualität der Entscheidungsgrundlagen

4.3. Interim Management Provider als klassische Vermittler

4.3.1. Charakterisierung und Anbieter

4.3.2. Vertragsmodelle

4.3.3. Vorteile für Unternehmen

4.3.4. Vorteile für Interim Manager

4.3.5. Wahrscheinlichkeit, über Provider einen Auftrag zu erhalten

4.4. Personalberater als Nachfrager

4.5. Unternehmensberater als Nachfrager

4.6. Kapitalbeteiligungsgesellschaften als Nachfrager

4.7. Andere Interim Manager als Vermittler

4.8. Megatrends: Plattformen und direkter Vertrieb

4.8.1. Plattformen

4.8.2. Direkter Vertrieb

4.9. Integration der vertrieblichen Handlungsfelder

4.9.1. Persönliche Kontakte

4.9.2. Provider

4.9.3. Online-Provider / Vermittler-Plattformen

4.9.4. Offene Plattformen

4.9.5. Social Selling im Business der Interim Manager

4.10. Quellenverzeichnis

5. Kapitel: Dynamik des Umfelds, Mittelstand und Interim 4.0

5.1. VUCA-Welt als Erklärungsversuch für den Wandel

5.1.1. Wertschöpfungsketten verändern sich

5.1.2. Die Fähigkeit zur Transformation als kritischer Erfolgsfaktor

5.2. Kernzielgruppe Mittelstand

5.2.1. Der Mittelstand ist Hauptauftraggeber

5.2.2. Besondere Engpässe als Chance für Interim Manager

5.3. Leitlinien einer Branchenentwicklung: Interim 1.0 bis Interim 4.0

5.3.1. Interim 1.0: Persönlicher Kontakt

5.3.2. Interim 2.0: Analoge Vermittlung durch Provider

5.3.3. Interim 3.0: Vermittlungs-Plattform bzw. Online-Provider

5.3.4. Interim 4.0: Offene Plattformen

5.3.5. Selbstvermarktung der Interim Manager

5.3.6. Evolution der Provider

5.4. Quellenverzeichnis

6. Kapitel: 10 Irrtümer über Interim Management

1. Irrtum: Interim Manager werden nur im Sanierungsfall eingesetzt

2. Irrtum: Interim Manager werden nur auf Geschäftsführerebene eingesetzt

3. Irrtum: Interim Manager machen das gleiche wie Unternehmensberater

4. Irrtum: Interim Manager brauchen zu lange, bis sie einen echten Beitrag liefern

5. Irrtum: Das sind Führungskräfte, die keinen festen Job mehr bekommen

6. Irrtum: Interim Manager sind zu teuer

7. Irrtum: Interim Manager identifizieren sich nicht mit Unternehmenszielen

8. Irrtum: Interim Manager lohnen sich nur für große Unternehmen

9. Irrtum: Vertrieb machen Interim Manager dann, wenn ihr Projekt endet

10. Irrtum: Erfahrung ist der Schlüssel zu erfolgreichem Interim Management

7. Kapitel: Das richtige Skill-Set und wie Sie dieses erwerben!

7.1. Einleitung

7.2. Was sind Skills?

7.3. Skills – Beschäftigungsfähigkeit in einer digitalen Welt

7.3.1. Lebenslanges Lernen

7.3.2. Die Engpassfaktoren sind „soft“

7.4. Skills für Manager

7.4.1. Skills von Managern – Das sagt Peter F. Drucker

7.4.2. Skills von Managern in postindustriellen Organisationen

7.5. Interim Manager - Berufsbild

7.5.1. Was machen Interim Manager?

7.5.2. Rollen von Interim Managern

7.6. Skills für Interim Manager

7.6.1. Kernkompetenz – Fach-Skills

7.6.2. Management und Change Management

7.6.3. Projekt-Management

7.6.4. Komplexe Problemlösungen

7.6.5. Soft-Skills

7.6.6. Lern-Skills

7.6.7. Selbst-Management

7.6.8. Networking und Kollaborations-Skills

7.6.9. Englisch

7.6.10. Personal Branding und Selbstvermarktung

7.6.11. IKT-Skills

7.7. Erwerben, Erhalten und Nachweisen von Skills

7.8. Methoden zur Skill-Entwicklung

7.8.1. Attraktive Projekte – Learning on the Job

7.8.2. Eingebunden in attraktive Communities

7.8.3. Lesen – folgen – abonnieren – selber posten

7.8.4. Kurse - Lehrgänge

7.8.5. Coaching

7.9. Nachweisen von Skills und Kompetenzen

7.9.1. Nachweisen von Soft-Skills

7.9.2. Skills für das eigene Unternehmen: Unternehmer sein

7.10. Quellenverzeichnis

8. Kapitel: Karrierestrategien für Interim Manager

8.1. Einleitung

8.2. Neueinsteiger-Studie

8.3. Motivation im biografischen Kontext

8.3.1. Motivation von Interim Managern

8.3.2. Karriereanker – Edgar Schein

8.3.3. Karriereanker – Bedeutung für Interim Manager

8.4. Strategie – Baukastensatz

8.4.1. Begriffsklärung: Strategie

8.4.2. Anpassung von Karrierestrategien

8.4.3. Explizite versus implizite Strategie

8.5. Strategiestile der Karriere

8.5.1. Strategiestil – Laissez-faire

8.5.2. Strategiestil – Alles planen

8.5.3. Strategiestil – Surfen

8.6. Kernstrategien von Karrieren

8.6.1. Konsekutive Strategie

8.6.2. Portfolio-Strategie

8.7. Unterstützende Strategien

8.7.1. Private Strategie

8.7.2. Professionelle Fachstrategie

8.7.3. Produktentwicklung und Lernstrategie

8.7.4. Netzwerkstrategie - Networking

8.7.5. Finanzstrategie – ein möglicher Killer

8.7.6. Risikostrategie

8.7.7. Risikoreduzierende und geldsparende Maßnahmen

8.8. Karrierestrategie und Künstliche Intelligenz (KI)

8.8.1 Automatisierung versus Augmentierung

8.8.2. Karrierestrategien – Augmentierung – Davenport

8.9. Karrierestrategie entwickeln

8.9.1. Beim Unternehmer als Person beginnen

8.9.2. Design-Fragen für die Karrierestrategie

8.10. Positionierung im Markt der Freelancer

8.10.1. Abgrenzung zu Consultants

8.10.2. Abgrenzung zu Gig Workern

8.10.3. Grenzen ziehen: Von „Freelance“ zu „Freelancer Management Dienstleistungen“

8.11. Business Modell einer Karriere: Planungstemplate

8.11.1. Kernstrategie

8.11.2. Unterstützende Strategien

8.11.3. Angebotsplanung

8.11.4. Kundenplanung

8.11.5. Vertriebsplanung

8.12. Finanzplanung

8.12.1. Kostenplanung

8.12.2. Umsatzplanung

8.12.3. Gewinnplanung

8.12.4. Finanzreserven

8.13. Karriere-Workshop für Interim Manager – iCareer – Online

8.14. Quellenverzeichnis

9. Kapitel: Verkaufsunterlagen für Interim Manager

9.1. Einleitung: Verkaufsunterlagen für Interim Manager

9.1.1. Weshalb tun sich Interim Manager mit dem Verkauf in eigener Sache so schwer?

9.1.2. Die beiden alles entscheidenden Fragen als Basis für Ihren Vertriebserfolg

9.1.3. Anforderungen Analoge Welt vs. Digitale Welt

9.2. Curriculum Vitae (CV)

9.2.1. Langweilen Sie nicht!

9.2.2. Fakten, Fakten, Fakten! Und stets an die Leser denken!

9.2.3. Positionierung und Nutzenversprechen

9.3. Softskills

9.4. Homepage

9.5. Video

9.6. Fallstudien

9.7. Referenzen

9.8. Blog

9.9. Profile auf Plattformen

9.9.1. General Interest Plattformen

9.9.2. Special Interest-Plattformen

9.9.3. Offene Special Interest Plattform: UNITEDINTERIM

9.9.4. Sonderform

9.10. Quellenverzeichnis

10. Kapitel: Marktbearbeitung – Ihr Weg zu Projekt und Umsatz

10.1. Einleitung und Kernaussagen zur Marktbearbeitung als Unternehmer in eigener Sache

10.2. Zentralen Herausforderungen begegnen

10.2.1. Unternehmerische Voraussetzungen - vor allem zum Einstieg

10.2.2. Die überragende Rolle der Selbstvermarktung

10.2.3. Perspektive Kunde: „Zu teuer“ und „kein Bedarf“

10.2.4. Perspektive Interim Manager: Kunden spiegeln und dann Nutzen aufzeigen

10.3. Die eigene Marke aufbauen und pflegen

10.3.1. Die eigene Identität ist Chefsache

10.3.2. Personal Branding in der digitalen Welt

10.3.3. Der Marktauftritt von Interim Managern

10.4. Nur effiziente Wege zum Kunden nutzen

10.4.1. Argumente für Direktvertrieb

10.4.2. Argumente für den indirekten Vertrieb

10.4.3. Trends verstärken sich gegenseitig

10.5. Relevante Inhalte wirksam und effizient inszenieren

10.5.1. Content is King

10.5.2. Relevant für den Kunden sein

10.6. Vertriebskanäle smart verknüpfen

10.6.1. Nutzung aller vier Handlungsfelder

10.6.2. Die goldene Kombination und pragmatische Tipps

10.6.3. Hands-on: Acht zentrale „To dos“ für nachhaltigen Erfolg in der Praxis

10.7. Schlusswort: Erfolgreich auf dem Karriereweg als Interim Manager

10.8. Quellenverzeichnis

11. Autorenvorstellung

12. Weitere Veröffentlichungen der Autoren zu Interim Management sowie Bücher im Diplomatic Council Verlag

13. Über Diplomatic Council

14. Über UNITEDINTERIM

15. Über Life and Career Design Consulting

Vorwort des Verlages

„Ein guter Interim Manager erzeugt schon am ersten Tag Wirkung!“

Das ist sicherlich richtig – aber wie wird man ein guter Interim Manager? Und wie ist man als Interim Manager erfolgreich – und bleibt es dann auch über viele Jahre?

Diese und alle damit zusammenhängenden Fragen beantworten die drei Autoren des vorliegenden Buches mit Akribie und Bravour sowie einer außerordentlichen Praxisnähe. Genau das macht das Werk im wahrsten Sinne des Wortes einzigartig. Das „Karriere-Handbuch für Interim Manager“ hat sich seit dem Erscheinen der ersten Auflage 2020 zu dem Standardwerk für Interim Manager im deutschsprachigen Raum entwickelt. Es adressiert gleichermaßen Neueinsteiger in die Branche, die Orientierungshilfe suchen, wie auch langjährige Profis, denen an einer stetigen Optimierung ihrer Arbeit gelegen ist.

Vor diesem Hintergrund ist die Unterzeichnerin dieses Vorworts sehr stolz, dass sich die Autoren entschieden haben, die hier vorliegende zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage im Verlag des Diplomatic Council zu publizieren. Der „fit“ passt perfekt, denn ebenso wie die drei Autoren legen wir als globaler Think Tank mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen höchsten Wert auf Qualität.

Die Aufnahme des „Karriere-Handbuch für Interim Manager“ in den Verlag des Diplomatic Council ist kein Zufall. Vielmehr gründet sich dieser Schritt auf unserer langjährigen vertrauensvollen Zusammenarbeit mit unserer Mitgliedsfirma UNITED-INTERIM, der führenden Online-Plattform für qualitätsgesichertes Interim Management. Zwei der Autoren, Jürgen Becker und Dr. Harald Schönfeld, sind zugleich die Herausgeber der Fachbuchreihe „Von Interim Managern lernen“, die ebenfalls im Verlag des Diplomatic Council erscheint. Als Autoren schreiben in dieser Reihe ausschließlich qualitätsgesicherte Interim Manager, die auf der Plattform von UNITEDINTERIM eingeschrieben sind. So schließt sich der Kreis.

Interim Manager gelten zu Recht als leistungsstarke Ressource im Management, weil sie durch vielfältige Einsätze mit unterschiedlichen Herausforderungen bei verschiedenen Unternehmen über einen besonders breiten Erfahrungsschatz verfügen – in der Regel weit mehr als jeder festangestellte „Line Manager“. Nach einer aktuellen Definition der Berufsverbände der Branche in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Liechtenstein (DDIM, DSIM, DÖIM, VRIM, AIMP) vom 1. Juli 2022 handelt es sich bei Interim Managern um führungserfahrene und umsetzungsstarke Problemlöser. Sie stehen einem Unternehmen zeitnah für spezifische Aufgaben und auf begrenzte Zeit zur Verfügung. Sie schaffen unternehmerischen Mehrwert.

Um diesem hohen Anspruch zu genügen, bedarf es natürlich einer hochkarätigen, sorgfältigen und umfassenden Aus- und Weiterbildung – und das kontinuierlich.

Genau diesen Zweck erfüllt das vorliegende Buch von Jürgen Becker, Dr. Harald Schönfeld und Dr. Günther Singer. Der Dank ist ihnen gewiss, denn sie haben ein wesentliches Fundament für die gesamte Branche des Interim Managements geschaffen.

Der Leserschaft wünsche ich stets eine nicht enden wollende Nachfrage und eine glückliche Hand bei allen zu bewältigenden Aufgaben. Das sorgfältige Studium dieses Buches stellt für beides eine hervorragende Grundlage dar.

Hang Nguyen

Generalsekretärin Diplomatic Council

Vorwort der Autoren zur zweiten, aktualisierten Auflage:

Es hat sich viel verändert!

Eine Karriere als Interim Manager – als Unternehmer in eigener Sache – kann etwas sehr Attraktives sein. Daran hat sich seit dem Erscheinen der ersten Auflage nichts geändert. Dennoch ist uns, den Autoren, in den letzten 2 Jahren geradezu Bahnbrechendes aufgefallen. Das verändert die Nachfrage der Unternehmen nach Interim Managern und deren berufliche Chancen, aber auch die Art und Weise, wie Interim Manager Aufträge gewinnen und nachhaltig erfolgreich tätig sein werden:

1. Der Einsatz von Interim Managern erfolgt immer mehr im Umfeld von Krisen, die von vielen Menschen als „neuartig“, als „Einschnitt“ oder geradezu als „Zeitenwende“ erlebt werden. Dazu gehören z.B. die Corona-Pandemie, der Ukraine-Krieg sowie die Themen Umwelt, Klima, Energie, Ernährung und Inflation. Die VUCA-Welt ist deutlich spürbarer geworden. Das belastetet und fordert viele Menschen; auch Entscheider in Unternehmen und Investoren, die im Hinblick auf die Umsetzung der erforderlichen Veränderungen und Anpassungen neue Wege unter Einsatz neuen Wissens und neuer Technologie gehen müssen – und das auch noch in bisher oft ungekannter Schnelligkeit und Präzision.

2. Als unumstösslich geltende Glaubenssätze und Trends – wie z.B. die Globalisierung der Supply Chain – zeigen ihre Schwächen oder drehen sich in kürzester Zeit geradezu um (Stichworte: Deglobalisierung und Onshoring, Energieversorgung). Es offenbaren sich umfassende und vielschichtige Risiken mit den Notwendigkeiten zur Transformation ganzer Märkte, Unternehmen, Belegschaften und Strategien. Bisherige Denkgewohnheiten im Management und Gewissheiten werden weiter infrage gestellt.

3. Neue Formen der Arbeit wie Crowdwork und Clickwork (Singer, 08.07.2022) sind nur die Spitzen einer sich verändernden Arbeits- und Berufswelt, die unter dem Rahmenbegriff New Work diskutiert wird. Es verändern sich nicht nur der Arbeitsort, sondern auch die vertragsrechtliche Beziehung zwischen Arbeitgeber (Unternehmen) und Arbeitnehmer (Dienstleister). Neue Formen der Arbeit eröffnen in einem über ein Jahrhundert Industriegeschichte gewachsener und eingefrorener Arbeitsbeziehungen Opportunitäten für Interim Manager. Unterstützt wird dies durch das Phänomen der "New Resignation", das ursprünglich in den USA im Jahr 2021 beobachtet wurde und nun auch in Europa zu erkennen ist. Arbeitnehmer verlassen in Scharen Unternehmen für Jobs mit flexibleren Arbeitsbedingungen.

4. Der Manager-Beruf verändert sich: Von „command & control“ zum „agil leading“ in einer eher coachenden und unterstützenden Rolle. Damit entstehen neue Anforderungen an die Persönlichkeit von Menschen, die in einer „alten Führungswelt“ beruflich sozialisiert wurden und durchaus einen erfolgreichen und gut bezahlten Karriereweg gegangen sind. Der Nutzen bzw. der Mehrwert einer Führungskraft scheint sich neu zu definieren. Parallel dazu wird der Wert von Erfolgen und Lösungswegen aus den letzten Dekaden („Heldengeschichten“ im Management) für Aufgaben und Herausforderungen, welche die Zukunft betreffen, sehr differenziert betrachtet.

5. Der Mitarbeitermangel zeigt sich auch in einem grundsätzlichen Führungskräftemangel. Eine erste Schlussfolgerung könnte somit von einem bevorstehenden goldenen Zeitalter für kurzfristig verfügbare und flexibel einsetzbare Manager sprechen. Das Beherrschen von modernen, digitalen Kompetenzen im Fachlichen und in der Mitarbeiterführung erscheint dabei unabdingbar!

6. Unternehmen, d.h. die Kunden von Interim Managern, rekrutieren verstärkt auf digitalen Wegen, wofür ganz andere Spielregeln gelten. Vor allem informieren sich Unternehmen über Interim Manager als Lösungsanbieter verstärkt über „Open Source Intelligence“ (d.h. öffentlich zugängliche Quellen wie Suchmaschinen, Business Netzwerke, Plattformen) – meist schon lange, bevor sie den Markt oder einen Anbieter wissen lassen, dass sie jemanden benötigen.

7. Der B2B-Vertrieb (in dem sich Interim Manager mit ihrer Dienstleistung für Unternehmen bewegen) hat sich radikal verändert und erfordert neue und professionellere Methoden der Kundenansprache und der Beziehungspflege.

8. Gesamtgesellschaftlich scheint sich empirisch die Annahme zu bestätigen, dass selbständige Wissensarbeiter, zu denen Interim Manager gehören, maßgeblich zur Innovationskraft eines Landes beitragen und dadurch Wachstum schaffen (Falck et al., 2021). Besonders wertvoll erscheint dabei, dass sie frische Erkenntnisse und frisches Wissen in die beauftragenden Unternehmen bringen sowie frei und außerhalb der etablierten Strukturen denken. Es liegt nahe, dass solche Erkenntnisse dem Berufsstand des Interim Managers in einer sich im Umbruch befindlichen Wirtschaft mit hohem Innovationsbedarf langfristig weiteren Rückenwind und vermehrte gesellschaftliche Anerkennung verschaffen werden.

Für die Tätigkeit als Interim Manager in der Praxis ergibt sich damit:

1 Es besteht ein zunehmender Transformationsbedarf bei den Kunden – also ein großes Marktpotential für Interim Manager, die ihren Kompetenzbereich in der Gestaltung und Umsetzung von Veränderungen sehen. Ebenfalls fördert der zunehmende Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften die Nachfrage nach Interim Managern, die offene Stellen überbrücken können (Einsatz zur Vakanzüberbrückung)1.

• Der Wandel auf Kundenseite erfordert bei den Interim Managern jedoch nicht nur neue – meist digitale – Zusatzqualifikationen auf der fachlichen Seite, sondern auch methodische Kompetenzen und neue persönliche Führungsqualitäten. Es gilt, Wandel zu begreifen und zu verstehen, ihn auszuhalten, zielgerichtet – auch gegen Widerstände – zu gestalten und umzusetzen; und die Menschen im Kundenunternehmen und alle Stakeholder in motivierender Weise mitnehmen zu können. Das ist eine komplexe und mehrdimensionale Herausforderung.

• Neue Themenfelder rückten dabei in den Blickpunkt, z.B. ESG – Environmental, Social, Governance. In Zukunft werden neue Themen einen immer höheren Einfluss auf die Geschäfte jedes Kunden nehmen – und damit Schnittstellen zu fast jedem Interim Management Projekt, unabhängig vom Fachgebiet eines Interim Managers (z.B. Finanzen, Produktion, HR, Logistik oder Restrukturierung) bilden.

• Ebenfalls kommen neue (meist digitale) Tools hinzu, die Interim Manager beherrschen müssen, um ihre Tätigkeit ausüben zu können. Ein Beispiel sind die während der Corona-Krise in kürzester Zeit selbstverständlich gewordenen Kollaborations- und Kommunikationstools. Hierin unterscheidet sich die Welt der Interim Manager nicht vom Umfeld der angestellten Manager. Interim Manager müssen jedoch in der Lage sein, mehrere „Tool-Welten“ zu beherrschen (und das bei Projektantritt aus dem Stand heraus), weil Kunden meist unterschiedliche Systeme nutzen. Interim Manager können zudem i.d.R. beim Projektantritt keinen vertieften IT-Support oder gar Schulungen bei einem Kundenunternehmen erwarten, sondern müssen unverzüglich loslegen können. Wer meint, als Interim Manager diesem Digitalisierungsschub aus dem Wege gehen zu können, weil es ihn selbst „als Führungskraft“ nicht so betrifft, wird kaum noch Kunden (oder Mitarbeiter in seinen Projektteams beim Kunden) finden, die das akzeptieren. Wir erwähnen das, weil wir dieses Argument immer noch von vielen meist älteren Interim Managern aber auch Neueinsteigern („Digital Immigrants“) hören.

• Interim Manager müssen also ihre Anschlussfähigkeit an moderne, aktuelle Herausforderungen der Kunden ständig auf dem neuesten Stand halten. Wenn noch nicht erfolgt, dann ist es jetzt dringend notwendig, diese neuen Kompetenzen aufzubauen und nachzuweisen, z.B. durch eine Weiterbildung oder Zertifizierung. Das betrifft Neueinsteiger genauso wie langjährig tätige Interim Manager, die gefordert sind, während des Projektes (quasi auf dem Hotelzimmer am Abend) an Online-Kursen teilzunehmen oder die Pausen zwischen den Projekten ganz gezielt für Weiterbildung zu nutzen.

2 Durch die oben beschriebenen Krisen und notwenigen Transformationen gewinnen bestimmte Marktsegmente des Interim Managements in ihrer Bedeutung und Attraktivität in kürzester Zeit enorm hinzu, z.B. SCM – Supply Chain Management – aufgrund der Lieferkettenprobleme in der Folge der Corona-Pandemie; ebenfalls HR aufgrund der Mitarbeiterknappheit.

• Innerhalb dieser „Blasen“ entsteht temporär eine kaum zu befriedigende und in diesem Zeitraum sichtbar preistreibende Nachfrage nach entsprechend qualifizierten Interim Managern. Es ist durchaus plausibel, dass in den nächsten Jahren wieder andere Themen im Vordergrund stehen werden, die aktuell noch gar nicht auf dem Schirm sind.

• Damit ist es selbst für ausgewiesene Branchenkenner nicht so einfach, bestimmte Marktsegmente, in denen Interim Manager tätig sind, generell als „langfristig sehr aussichtsreich mit höchsten Verdienstmöglichkeiten“ oder „uninteressant, lassen Sie es lieber bleiben“ zu bezeichnen. Ein klassisches Beispiel für schwierige Vorhersehbarkeit ist das Marktsegment der Sanierungen und Restrukturierungen. Gerade in der Corona-Krise wurde dieser Tätigkeit von nahezu allen Branchenexperten ein unmittelbar bevorstehendes „goldenes Zeitalter“ vorhergesagt: Eine hohe Anzahl von künstlich am Leben gehaltener „Zombie-Unternehmen“ warte nur auf die Insolvenzverwalter und entsprechend qualifizierte Restrukturierer und Sanierer. Doch ein solcher „Boom“ kam (zumindest bis zum Erscheinen der Neuauflage dieses Handbuchs) nicht.

• Für einen Interim Manager wird es immer wichtiger, „sein Ding“ herauszuarbeiten: Das, wofür er steht – und das ist unabhängig von der Marktentwicklung und den Aussagen sogenannter Branchenexperten. Hier hilft es, ehrlich die Fragen zu beantworten: „Was kann ich wirklich sehr gut – und auch besser als andere?“ und „Was mache ich mit Freude und Leidenschaft – und halte mich deshalb gerne und nachhaltig auf dem aktuellen Stand des Wissens?“

3 Die Heterogenität der Kundenwelten steigt: Die Kunden von Interim Managern, d.h. die Unternehmen, sind immer mehr gefordert, ihre Einzigartigkeit und besondere Leistungsfähigkeit im Markt herauszustellen. Auch wenn manche Themen geradezu „universell“ sind, wie z.B. die Neugestaltung einer Supply Chain, werden die Unternehmen selbst in ihrer spezifischen Situation immer weniger vergleichbar. Die anstehenden Herausforderungen, die Problemstellungen und auch die Lösungswege werden immer individueller – quasi zu Sonderanfertigungen. Die Tätigkeit von Interim Managern wird daher noch abwechslungsreicher: Kaum ein Projekt gleicht dem anderen.

• Gleichzeitig steigen die Anforderungen, sich im jeweiligen „Unternehmens-Kosmos“ (Produkte, Prozesse, Organisation, Markt, Mitarbeitende, Kunden, Technologie, IT-Systeme etc.), in den ein Interim Manager zum Projektstart eintaucht, immer wieder zurecht zu finden. Die Sprünge zwischen unterschiedlichen „Kulturen“ der Auftraggeber – zum Teil durchaus in derselben Branche – gehören zu den größten Herausforderungen. Auch Erfolge aus vorausgegangenen Projekten oder gar aus früheren Festanstellungen werden durch diese Heterogenität immer weniger vergleichbar. Ebenfalls wird es (weder für die Kunden, noch für Provider und sonstige Vermittler oder für den Interim Manager selbst) nicht einfacher, den Erfolg für einen neuen Auftrag zu prognostizieren, gerade wenn es sich um neuartige Aufgabenstellungen handelt.

• Entsprechend steigt die Bedeutung nachgewiesenen, lebenslangen Lernens und der Problemlösungskompetenz in komplexen Situationen, des Bewusst-Seins über sich selbst und sichtbarer Kompetenzen im Verständnis und Umgang mit dem „Unternehmens-Kosmos“ des Mandanten.

4 Der Zugang zu Entscheidungsträgern bei potentiellen Kunden wird immer schwieriger. Diese befinden sich in einer immer „lauter“ und komplexer werdenden Welt, in der vielfältige Anbieter von Produkten und Dienstleistungen sowie Stakeholder des Unternehmens um ihre Aufmerksamkeit und Gunst werben.

• Gerade die wichtigsten Entscheider werden über die unterschiedlichsten (und privatesten) analogen und digitalen Kanäle mit Informationen und Angeboten geradezu überflutet. Daher haben diese im Gegenzug auf ihrer Seite Strategien entwickelt, sich einerseits einem informativen Overkill zu entziehen und andererseits neue Wege zu beschreiten, um sich zu informieren und Entscheidungen vorzubereiten. Es entstehen neue, moderne – und professionelle – Vorgehensweisen (Policies & Procedures), wie Kunden Interim Manager rekrutieren (Stichwort: Open Source Intelligence).

• Folgende Glaubenssätze von Interim Managern und Einsteigern, die sich auf die Kunden beziehen, haben in der Coronakrise zuerst für massiven Frust und danach (zumindest bei den meisten) zu einem Umdenken geführt. Somit lassen sich diese Sätze, zumindest unter professionellen Berufskollegen und gut beratenen Einsteigern, kaum noch hören:

a. „Der kennt mich doch aus früheren Zeiten als ich Kunde von dem war, und er weiß genau, was ich kann.“ In diesem Satz wird der Begriff „Kunde“ auch gern durch „Arbeitskollege“, „Studienkollege“, „Lieferant“ oder „Vorgesetzter“ ersetzt.

b. „Ich schicke dem mal meine Unterlagen oder rufe den an, dann bekomme ich einen Termin, mich mal vorzustellen“. Das Wort „ich“ ist in diesem Zusammenhang meist noch in Großbuchstaben geschrieben.

c. „Ein traditioneller CV reicht, um sich ein Bild von mir zu machen. Der Rest ist werblicher Schnick-Schnack und unwürdig für eine Führungskraft.“

d. „Für die Erstellung von Content, wie Case Studies oder Fachbeiträge, habe ich gar keine Zeit. Wenn ich im Projekt bin, steht nur die Arbeit beim Kunden im Vordergrund. Und abgesehen davon ist es sehr vertraulich, was ich mache.“

e. „Es reicht, wenn ich dem Markt Bescheid sage, dass ich wieder für ein neues Projekt zur Verfügung stehe, wenn mein aktuelles Projekt zu Ende ist.“

f. „Ich mache das als Interim Manager mal für ein paar Jahre nach der Frühpension oder nach meiner Freistellung bis zur Rente. Mit meinem Erfahrungsschatz als langjährige Führungskraft komme ich als Interim Manager schon klar.“

g. „Als Führungskraft brauche ich kein neues, digitales Wissen im Fachgebiet oder zu den Schnittstellen. Ich führe Menschen, manage und organisiere Organisationen und Prozesse – und brauche dafür keine digitalen Details, denn dafür habe ich meine Mitarbeiter. Ich brauche das erst recht nicht nachzuweisen.“

• Die neuen Zeiten und Veränderungen auf Kundenseite erfordern auf Seiten der Interim Manager ein viel professionelleres Marketing und vor allem eine Ausweitung des digitalen Vertriebs. Ein rudimentär gepflegtes Profil auf einer allgemeinen Business-Plattform wie LinkedIn oder Xing und eine Homepage reichen nicht mehr aus. Wichtige Elemente sind u.a.: Expertenpositionierung, Markenführung in eigener Sache (Branding einer Personenmarke), verstärkte Nutzung von Plattformen und Business Netzwerken (Sichtbarkeit), die Erstellung und Verbreitung von Content (Relevanz), Beziehungsaufbau und -pflege auf digitalen und analogen Wegen.

• Know-how und Kompetenz in Marketing & Vertrieb in eigener Sache (Selbstvermarktungsfähigkeit) wird immer mehr zu einer Schlüsselkompetenz für Interim Manager – und somit auch zum Erfolgsfaktor für die Karriere im Interim Management.

• Gerade bei der Akquisition von Projekten und Kontaktaufnahme mit potentiellen Neukunden spielen Suchmaschinen und bestimmte offene Plattformen eine zunehmende Rolle. Ein Interim Manager, Frank P. Neuhaus, schreibt im August 2022 in einem Kommentar auf LinkedIn: „Vor ca. vier Jahren bemerkten wir einen schleichenden Wandel hin zur Kontaktaufnahme via Search Machines und Digital Social Network Platforms, in erster Linie LinkedIn. Heute machen LinkedIn und United-Interim zusammen zwischen 80-85 Prozent aller Neukontakte aus, also Kontakte, welche wir vorher nicht hatten/kannten. Plattformen wie Xing oder Reddit spielen keine Rolle. Auch Twitter wird von keinem Neukon-takt in erster Linie genannt, aber immer wieder erwähnt, dass man ei-nen Beitrag sah. Das zeigt, dass Twitter einen Support für die digitale Präsenz bei LinkedIn und UNITEDINTERIM liefert.“ (Neuhaus, 11.08.2022).

5 Als Einzelunternehmer oder Solo-Selbständige sind Interim Manager i.d.R. Einzelkämpfer. Der für einen solchen Einzelkämpfer typische Mangel an Kompetenzen und Ressourcen zur Realisierung von Größenvorteilen und Skalierung (z.B. zur Erzielung von qualitativ hochwertiger Sichtbarkeit am Markt) wird immer mehr zu einer fühlbaren, strukturellen Schwäche.

• Es wird zunehmend zu einem Fass ohne Boden, sich als Einzelperson in einem Markt von Hundertausenden an potentiellen Kunden, mehreren Hundert Vermittlern (spezialisierten Interim-Providern, breit aufgestellten Multiservice-Personaldienstleistungen und Personalberatungen, die ebenfalls Interim Manager vermitteln) sowie kaum noch überschaubaren Sozialen Netzwerken und Business-Plattformen in gewünschter Weise darzustellen, dort von einer relevanten Anzahl von Entscheidern wahrgenommen zu werden, für relevant gehalten zu werden und dann auch noch kontinuierlich Beziehungen zu pflegen2. Allein der Zeitaufwand für Beziehungspflege, Erstellung der Unterlagen und des Contents sowie die Kosten werden jetzt schon nur noch von ganz wenigen, langjährig am Markt aktiven Branchenprofils – und auch das meist sehr selektiv – geleistet. Die meisten Interim Manager sind damit verständlicherweise überfordert.

• Es wird damit für den Einzelnen immer vorteilhafter, Strategien der Zusammenarbeit, wie die der Koopetition3 (Englisch Coopetition) für sich zu prüfen und so Skaleneffekte zu realisieren. Im Markt zeigen sich schon jetzt dauerhafte oder auf eine bestimmte Aktion fokussierte Formen der Zusammenarbeit. Beispiele: Aktive Mitarbeit in Berufsverbänden, Zusammenschluss in Sozietäten, gemeinsame Erstellung von (Fach-) Büchern oder Auftritten in Wirtschaftszeitschriften, Nutzung von reichweitenstarken spezialisierten, offenen Plattformen.

• Die Teilhabe an einem Delivery Netzwerk kann nicht nur zur Leistungserstellung eine zunehmend wichtige Rolle spielen, sondern auch in der Akquisition; und sei es, dass man von einem anderen Interim Manager, der ein Projekt verantwortlich führt, punktuell oder ergänzend hinzugenommen wird. Ein Delivery Netzwerk kann zudem die Funktion eines Imagetransfers bzw. Qualitätsausweises übernehmen. Interim Manager, die sich in einem bestimmten, hochwertigen Umfeld bewegen und dort als Mitglied der Community wahrgenommen werden, profitieren von der zugeschriebenen Kompetenz und Qualität der anderen Mitglieder des Netzwerks.

• Effizienz und Effektivität in der Marktbearbeitung gelingt vor allem durch die Nutzung der Netzwerkeffekte von offenen Plattformen und deren Verbindung mit anderen vertrieblichen Kanälen. Wichtig ist jedoch der Anspruch der Plattform an Qualität, große Reichweite und Relevanz für die Zielgruppe.

• Als Falle für eine wirksame und breite Marktbearbeitung haben sich digitale Insellösungen herausgestellt. Das sind geschlossene Plattformen, die sich teilweise als Provider darstellen, teilweise jedoch auch als Marktplätze. Ihre Geschlossenheit beschränkt die Sichtbarkeit im Markt auf die Kunden des jeweiligen Anbieters. Es liegt in der Struktur geschlossener Systeme, eine die Provision schützende Mauer zu bauen. Sichtbar gestellte Profile (meist dann aber auch ohne Kontaktdaten) dienen maximal als „Köder“ für Kunden, eine kostenpflichtige Geschäftsbeziehung mit einem Vermittler einzugehen. Geschlossene Systeme sind üblicherweise daran zu erkennen, dass es (1) kostenlos ist, sich als Interim Manager dort zu registrieren und (2) Kunden letztlich eine Provision zahlen, wenn es zum Projektabschluss kommt oder gar ganz normale Providerverträge (mit handelsüblichen Providermargen) geschlossen werden. Offene Systeme verdienen ihr Geld hingegen in der Regel durch ein Entgelt der Nutzer, z.T. gestaffelt je nach Leistungsumfang, jedoch unabhängig vom Erfolg. Beispiele: LinkedIn, Xing (als General Interest Plattformen) und UNITEDINTERIM (als auf Interim Management fokussierte Special Interest Plattform).

6 Die Professionalisierung des Marktes stellt immer höhere Anforderung daran, die eigene Karriere als Interim Manager auf strukturierte Weise von Anfang an zu planen, aufzusetzen und ständig zu optimieren.

• Angestellte Manager kennen den jährlichen Budget-Prozess mit Zielen, Strategien, Maßnahmen und Kosten, basierend auf einer schonungslosen Analyse. Etwas Ähnliches entwickelt sich zurzeit für Interim Manager in eigenen (Karriere-) Angelegenheiten. Bei Neueinsteigern ist das mit den Gründern eines Start-ups zu vergleichen: Der Business-Plan ist das Herzstück des neuen Vorhabens. Im Interim Management sind Sie selbst das Produkt! Und zwar mit einem aktiven Mindset als Unternehmer!

• Dazu gehört eine grundsätzlich positive Einstellung zur Investition in sich selbst (Wissen, Kompetenzen, ständiges Lernen) und die eigene Marke und deren Sichtbarkeit im Markt, was einen signifikanten Teil des Umsatzes und auch an persönlicher Zeit und Energie kosten wird.

7 Interim Management kommt aus der „Schmuddelecke“. Es gibt immer noch gesellschaftliche Nischen, in denen eine Tätigkeit als Interim Manager (im Gegensatz zu einem traditionellen Angestelltenverhältnis) mit hochgezogenen Augenbrauen kommentiert wird. Motto: „Nimmt Dich denn jetzt keiner mehr?“ Gerade der Beitrag von Interim Managern zur Gestaltung des notwendigen Wandels, der Innovationsfähigkeit der Unternehmen und Bewältigung von Krisen führt jedoch zu einem breiten Umdenken und weiterer gesellschaftliche Akzeptanz des Berufsstandes; vor allem in einem Arbeitsumfeld, in dem eine hohe Flexibilität, Mobilität und Individualität abseits traditioneller Karrieremodelle mehr und mehr zum Normalfall des Arbeitens wird.

8 Die Kehrseite der Medaille: Wer als Interim Manager das neue fachliche Wissen nicht erwirbt, die neuen (digitalen) Kompetenzen in der Arbeitsweise zur Gestaltung der Veränderungen nicht mitbringt oder nachweisen kann, z.B. durch entsprechende Zertifizierungen oder Erfolgsnachweise aus aktuellen Projekten, wer nicht an seinen Netzwerken arbeitet – oder wer gar digital für potentielle Kunden nicht sichtbar ist – der hat zunehmend Probleme, Projektanfragen und Aufträge zu erhalten. Das ist dann häufig das (ungewollte) Ende der Karriere als Interim Manager. Auch das gehört klipp und klar gesagt.

Seit Erscheinen der ersten Auflage dieses Handbuches hat sich sehr viel verändert – vor allem auf Seiten der Kunden. Corona und die nachfolgenden Krisen wurden geradezu zu einem Beschleuniger von Veränderungen in der Branche. Interim Management wird immer „normaler“. Damit zeigen sich klare Trends, die in anderen Branchen schon zum Regelfall geworden sind, nun auch „wie selbstverständlich“ und sehr deutlich im Interim Management. Beispiel: Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager über digitale Kanäle im Hinblick auf die Akquisition von Aufträgen.

Alle in dieser zweiten Auflage aufgegriffenen Neuerungen sind mit Auswirkungen auf den „Markenkern des Interim Managers“ verbunden. Entsprechend haben – parallel, wenn auch ungeplant – am 1. Juli 2022 die Verbände der deutsch sprechenden Länder (DDIM, DSIM, DÖIM, VRIM, AIMP) auf dem 6. Gipfeltreffen der Interim Management Branche in Luzern eine neue, breiter gefasste Definition des Berufsbildes des Interim Managers – sogar in der aktuellen „gender-gerechten“ Sprache und Grammatik – formuliert (Schädler, 2022):

Interim Manager:innen sind führungserfahrene und umsetzungsstarke Problemlöser:innen. Sie stehen einem Unternehmen zeitnah für spezifische Aufgaben und auf begrenzte Zeit zur Verfügung. Sie schaffen unternehmerischen Mehrwert.

Ein Punkt, der Neueinsteiger betrifft: Eine selbst durchgeführte Neueinsteiger-Studie im Jahr 2021 (vergleiche dazu Kapitel 3) zeigte, dass kein einziger der Studienteilnehmer vor Aufnahme der Tätigkeit als Interim Manager nennenswerte Vorbereitungen getroffen hatte (Vergleiche dazu Kapitel 7-9). Persönliche Eindrücke der Autoren aus Hunderten an Gesprächen über viele Jahre hinweg mit Neueinsteigern sowie Führungskräften, die sich in Outplacement-Maßnahmen befinden, wurden damit bestätigt. Erst bei Beginn oder unmittelbar vor Beginn der nach außen kommunizierten Absicht, als Interim Manager tätig zu sein, wurden einzelne „Marketingmaßnahmen“ (und nur solche) gesetzt: Update oder Einrichtung von Social Media Accounts, Aufbau einer eigenen Website, Registrierung bei Vermittlern (Providern) und Online-Portalen für Interim Manager sowie die Aktivierung des eigenen persönlichen Netzwerks.

Wir gehen davon aus, mit diesem umfassenden und in der zweiten Auflage noch detaillierter vorliegenden Handbuch gerade für Neueinsteiger (i.d.R. noch als Angestellte tätige oder sich in einer Neuorientierungsphase befindliche Führungskräfte) wertvolle Informationen bereitstellen zu können. Wir hoffen, damit einen Beitrag leisten zu können, damit der Einstieg in eine Tätigkeit als Interim Manager „planvoller“ und damit potentiell erfolgreicher und zügiger verlaufen kann.

Die nun vorliegende, aktualisierte zweite Auflage hat all dies – für Neueinsteiger, als auch für erfahrene Professionals – berücksichtigt und in den Auswirkungen auf das aktuelle Interim Management und eine (weiterhin) erfolgreiche Karriere als Interim Manager untersucht. Alle Daten, vor allem die Zahlen zum Markt wurden – einschließlich der Verdienstmöglichkeiten als Interim Manager – auf den neuesten Stand gebracht. Neu ist zudem die Verwendung von QR-Codes an mehreren Stellen des Handbuches. Sie bilden den Link zu aktuellen Informationen und zur Praxis des Interim Managements. Hier der erste QR-Code:

Nach unserer Kenntnis findet sich am Markt sonst an keiner anderen Stelle eine vergleichbare Hilfestellung für eine erfolgreiche Karriere im Interim Management.

Mit einem Dank für das Vertrauen der Leserschaft und die Zusammenarbeit mit allen, die uns auch bei dieser Neuauflage im Beruflichen und Privaten zur Seite gestanden, unterstützt und gestärkt haben! Die Neuauflage erscheint im Verlag des globalen Think Tank Diplomatic Council, der als Berater der Vereinten Nationen (UNO) für höchste inhaltliche Qualität und Relevanz steht. Unser Dank gilt daher auch Hang Nguyen und Andreas Dripke von Diplomatic Council.

Die Autoren

Jürgen Becker, Dr. Harald Schönfeld und Dr. Günther Singer

Quellenverzeichnis

Falck, O., Gründler, K., Pfaffl, C, Wölfl, A. (2021). Die Bedeutung solo-selbständiger Wissensarbeit für den Innovationsstandort Deutschland. ifo Institut, München, 2021, ifo Forschungsberichte / 125

Neuhaus, F.P. (11.08.2022). Kommentar zu Post „Will nicht jeder, macht nicht jeder, kann nicht jeder. Doch digitale Transparenz ist der Job-Booster.“ von Schönfeld, H. (11.08.2022). LinkedIn. https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6963374468932980737/

Schädler, K. (21.07.2022). 6. Gipfeltreffen und 1. Schweizer Forum für Interim Management. Von https://rheintal-interim.org/6-gipfeltreffen-und-1-schweizer-forum-fuer-interim-management/ heruntergeladen

Singer, G. (08.07.2022) Crowdwork - Clickwork - New Work. Von https://lifeandcareer.eu/blog1/crowdwork-clickwork-new-work

1 Die Regelungen für die sog. „Scheinselbständigkeit“ sind deshalb vom Gesetzgeber an diese Situation anzupassen.

2 Selbstverständlich gibt es auch im Interim Management renommierte Provider bzw. Vermittler, die eine langjährige „Beziehung“ zu Interim Managern anbieten und offen für einen persönlichen Austausch und ein vertieftes Kennenlernen sind.

3 Die Koopetition ist sowohl ein Zustand als auch ein Verhalten von (Wirtschafts-) Akteuren, bei dem Kooperation und Konkurrenz in einer Beziehung zusammenfallen. Der Begriff ist aus den Wörtern Kooperation (Zusammenarbeit) und Kompetition (Wettbewerb) zusammengesetzt.

1. Kapitel: Einführung

„Every crisis has both its dangers and its opportunities. Each can spell either salvation or doom.” (Martin Luther King, Jr.)

Das E-Mail des Managers aus Norddeutschland – Anfang 50 – kommt mitten in der Corona-Krise bei einem der Verfasser an und trägt den Betreff: „Bewerbung als Interim Manager“. Das Anschreiben offenbart eine einschneidende Herausforderung in seiner beruflichen Karriere:

„In meinem bisherigen Unternehmen hat sich die Konzernleitung massgeblich verändert. Der neue Zuschnitt meines Verantwortungsbereiches reduzierte meine Gestaltungsmöglichkeiten deutlich. Daher habe ich die Entscheidung getroffen, das Unternehmen zu verlassen und meine Erfahrungen anderen Unternehmen gezielt zur Verfügung zu stellen.“

Im Anhang zum Mail findet sich ein klassisch gestalteter Lebenslauf mit lückenloser, ausführlicher Dokumentation des gesamten Werdeganges seit dem Abitur und einer Familiensituation mit zwei fast erwachsenen Kindern, die sich noch in der Ausbildung befinden. Es zeigt sich, der Manager verfügt über mehr als zwanzig Jahre Führungserfahrung, davon zwölf Jahre als Bereichsleiter sowie acht Jahre als Geschäftsleitungsmitglied mit Verantwortung für mehrere europäische Standorte. Alles war im Angestelltenverhältnis. Die Zeugnisse sprechen von sehr guten Resultaten und höchster Zufriedenheit.

Ein anderer Manager – Jahrgang 1965 – aus dem Raum München, schickt wenige Wochen nach Beginn der Ukraine-Krise im Frühjahr 2022 einen großen weißen Briefumschlag. Darin findet sich ein zehnseitiger Lebenslauf, sauber abgeheftet in einem dunkelbraunen, seriös wirkenden Schnellhefter. Im Betreff wird klar, worum es geht: „Gesucht: Interim Management Position“. Ein Auszug:

Die Fusion des Unternehmens mit einem großen Mitbewerber führt jetzt dazu, dass verschiedene Managementpositionen konsolidiert werden. Wir haben uns auf einen Aufhebungsvertrag verständigt (…) aktuell orientiere ich mich beruflich neu. Von besonderem Interesse wäre eine Interim Management Position (…). Bitte prüfen Sie, ob mein beruflicher Hintergrund zu einem Ihrer Projekte passt.“

Wir haben beide Fälle mit mehreren versierten Headhuntern, Karriere-Coaches, Interim Management Providern und renommierten Experten für Outplacement besprochen. Die Kommentare:

„Beide sind grundsätzlich sehr gute Leute. Wir sehen beeindruckende Erfolge als Angestellte in der Vergangenheit. Aber man stellt sich jetzt die Frage, ob beide auch digital fit sind und relevante Zukunftsthemen wie z.B. Nachhaltigkeit in der Tiefe beherrschen und dabei voran gehen können… und sie dabei mit jüngeren Mitarbeitenden, divers zusammengestellten Teams und einer hybriden Führung ohne Statussymbole und beeindruckende Job Titel wirklich klar kommen ... Ab einem gewissen Alter ist es maximal schwierig, einen finanziell und inhaltlich passenden Anschlussjob – vielleicht sogar noch in der heimatlichen Region – und erst recht zu vergleichbaren Konditionen zu finden … Die spricht keiner mehr für eine Festanstellung an …. Persönlich ist das jetzt fast tragisch, auch für die Familie ... Gut, dass es beide nun als Interim Manager probieren wollen …. Man merkt aber auch, dass sie noch keine Ahnung davon haben, was sie tun müssen, um an Aufträge zu kommen und nachhaltig als Interim Manager erfolgreich zu sein ... So wird das nichts!“

Eine solche Diagnose scheint inzwischen in Deutschland, Österreich und der Schweiz geradewegs zum Normalfall für Zehntausende von gesunden und leistungsfähigen Managern4 im Alter zwischen Anfang 40 und Anfang 60 geworden zu sein. Sprechen wir gar über das „Ende der Karriere“, wie wir gewohnt sind, sie zu denken?

Ja, wer seinen beruflichen Horizont auf eine Tätigkeit als Angestellter in Festanstellung einengt, für den endet das berufliche Leben im Managementbereich immer früher. Doch wenn unsere Gespräche mit Tausenden an Managern in die richtige Richtung weisen, dann macht es kaum jemanden glücklich, eine Zeitlang einen finanziellen Fallschirm zu geniessen (wenn dieser überhaupt gezahlt wird) und sich den Traum von ein paar Reisen mit dem Wohnmobil zu erfüllen. Viele hatten den Ruhestand ganz anders geplant – meist für viel später. Zumindest bei dem bisherigen Lebensstandard und wenn Kinder noch nicht auf eigenen Beinen stehen, wird dann auch das Thema der Finanzen relevant. Und auf der persönlichen Ebene ergeben sich Fragen wie:

Entspricht ein so nicht vorhergesehenes „Ende der Karriere“ meinen Ansprüchen an mich selbst? Entspricht es meinem Selbstbild und meinen Vorstellungen an ein sinnerfülltes Leben, wenn all das, was ich kann und was ich mit Studium und jahrzehntelanger Praxis und nachweislichen Erfolgen aufgebaut habe, nun plötzlich nicht mehr gefragt sein soll? Mit was füllt sich mein Tag – in welchem Umfeld – und wofür? Wie kann noch Geld verdient werden?

Viele fühlen sich grundsätzlich fit und leistungsfähig! Die Motivation für eine Neugestaltung des beruflichen Weges mag für jeden unterschiedlich sein und je nach persönlichen Präferenzen gewichtet werden. In Summe ist es nicht verwunderlich, dass sich viele einen Umstieg oder Neueinstieg ins Interim Management überlegen – oder sich bereits mit Blick auf eine neue oder neu gestaltete „Karriere als Interim Manager“ auf den Weg gemacht haben. Für manche hat das durchaus mit „sich selbst neu erfinden“ zu tun – und mit einem schmerzhaften „Abschied nehmen“ von so mancher liebgewordenen Eigenheit des Lebens als Angestellter.

Üblicherweise besteht dann der Wunsch, den Markt des Interim Managements besser zu verstehen und die eigenen Möglichkeiten und Chancen – aber auch die Anforderungen und notwendigen Veränderungen bei sich selbst – gezielt auszuloten. Typisch ist eine Nachricht über LinkedIn an einen der Verfasser im Frühjahr 2022:

„ … ich bin momentan auf der Suche nach Interims Mandaten im Bereich Konsumgüterindustrie und Handel. Als Neuling im Bereich Interim gibt es da auch die ein oder andere Frage bezüglich der Modelle. Dazu wollte ich mich gerne mit Ihnen austauschen.“

Der Neuling wurde herb enttäuscht. Es stellte sich heraus, er hatte gedacht, es würde reichen, sein Profil bei LinkedIn mit dem aktuellen Zusatz „Interim Manager und Unternehmensberater“ zu versehen und seinen aus Angestelltenzeiten vorhandenen CV mit einem netten Anschreiben an eine Handvoll der inzwischen fast 200 Vermittler im deutschsprechenden Raum zu schicken. Allenfalls konnte er sich noch vorstellen, sich zusätzlich noch auf 2 oder 3 Plattformen zu registrieren; er bräuchte dann nur abzuwarten, bis er lukrative Angebote als Interim Manager erhielte. Für die Vermittlung eines gut bezahlten Projektes wäre er dann natürlich auch gerne bereit, einen gewissen Prozentsatz als Honorar abzugeben. Umso größer war die Überraschung, erst einmal mit grundlegenden Fragen konfrontiert zu werden:

„Was können Sie denn nachweislich besser als andere?“. „Was ist das Besondere an Ihnen?“. „Was für einen Mehrwert generieren Sie für Ihre Kunden?“. „Wo finde ich denn im Web etwas über Sie, wo ich mich selbst und auch die Stakeholder eines möglichen Kunden sich detaillierter über Sie informieren können?“ „Haben Sie Fachartikel oder Case Studies zu einem bestimmten Kundenproblem?“ „Haben Sie ein Video, wo wir einmal sehen können, wie Sie als Führungskraft rüberkommen?“ „Wie gehen Sie als Interim Manager denn im Projekt methodisch vor?“

Doch dieses „Problem“ findet sich nicht nur bei Neueinsteigern ins Interim Management. Malte Borchardt ist Spezialist für die Positionierung und das Eigenmarketing von Interim Managern. Seit fast 20 Jahren unterstützt er Interim Manager dabei, sich mit klarem Profil vom Wettbewerb zu differenzieren – unabhängig davon, wie lange jemand schon als Interim Manager tätig ist. Was er zu Beginn seiner Beratungen gar nicht so selten vorfindet, formuliert er so (DDIM, 2022):

„Ich habe viele Interim Manager gesehen, die fachlich und persönlich absolut spitze waren, die es aber nicht geschafft haben, sich professionell zu präsentieren. Im Ergebnis: Ein starker Typ, der seinen Kunden echten Mehrwert liefern könnte. Der wird aber nicht als solcher wahrgenommen.“

Schon an dieser Stelle der Einführung ein kleiner Vorgriff auf die folgenden Kapitel dieses Handbuches:

Eine erfolgreiche Karriere als Interim Manager erfordert eine sorgfältige Karriere-Planung und einen Mindset als Unternehmer. Das schliesst aktive Selbstvermarktung ausdrücklich ein. Es beginnt mit der Positionierung und Definition der eigenen Marke. Es folgen ein dazu passender, professioneller Marktauftritt und eine möglichst effiziente Marktbearbeitung.

Ganz wichtig ist dabei die Sichtbarkeit: Interim Manager müssen kontinuierlich (also auch in Zeiten, in denen sie im Projekt sind) dafür sorgen, dass sie von potentiellen Auftraggebern als relevanter Problemlöser für einen bestimmten Themenkreis wahrgenommen werden. Mit einem Großteil dieser Menschen müssen Sie „in Beziehung“ kommen und kontinuierlich bleiben. Und dieser Kreis potentieller Auftraggeber ist viel größer als Sie jetzt vermutlich meinen. Vor Ihnen liegt kontinuierliche Arbeit – auch dann, wenn Sie als Interim Manager im Projekt sind: Ihr Markt erwartet detaillierte Informationen (Content) über Ihren Mehrwert in Top-Qualität – auf Geschäftsführungsniveau; dazu einen Tagessatz, der angemessen erscheint – und er will Sie als Mensch spüren!

Wenn Sie für sich selbst Aussagen wie: „Ich bin doch kein Verkäufer“ oder „Wenn ich im Projekt bin, dann arbeite ich und habe keine Zeit für irgendetwas anderes“ gelten lassen, behindern Sie sich selbst massiv darin, Projekte zu gewinnen, die wirklich sehr gut zu Ihnen passen und gutes Geld zu verdienen.

1.1. Interim Manager: Spezialisierte Experten für die Umsetzung

„Interim Manager" gibt es im deutschen Sprachraum seit mehr als 40 Jahren. In dieser Zeit haben sich die Aufgabenstellungen und Rollen verändert, für die Interim Manager und Managerinnen engagiert werden; ebenfalls die Kompetenzen und Qualifikationen, die notwendig sind, um Mehrwert zu erzielen und langfristig erfolgreich zu sein. Standen am Anfang eher die Restrukturierung und Sanierung sowie Projekte auf oberster Unternehmensebene im Vordergrund, die hauptsächlich von Männern kurz vor oder nach der Pensionierungsgrenze durchgeführt wurden, ist es heute eine vielfältige, bunte Mischung an Themen geworden. Interim Manager sind zudem in ihrer Gesamtheit weiblicher und jünger geworden. Die vielen Projekte im Personalbereich – eine statistisch überwiegend weibliche Domäne – stehen als Beispiel für zunehmend mehr Frauen, die sehr erfolgreich als Interim Managerinnen tätig sind.

Die Online-Ausgabe des Gabler Wirtschaftslexikons gibt folgende Definition (Interim Management, 2018):

Beim Interim Management arbeiten selbstständig tätige Interim Manager für einen definierten Zeitraum (üblicherweise 3-18 Monate) i.d.R. in unternehmerischer Verantwortung in einem Unternehmen in einer Führungsposition der ersten und zweiten Ebene. Interim Manager werden in unterschiedlichen Situationen und Aufgabengebieten eingesetzt, z.B. zur Überbrückung bei unvorhersehbaren Vakanzen beim Ausfall einer Führungskraft, zur Restrukturierung und Sanierung, im Projektmanagement, zur Einführung neuer Programme oder bei der Gründung, Übernahme oder Ver-äusserung von Unternehmen.

In der Unternehmenspraxis werden Interim Manager zunehmend als Teil, der gesamtwirtschaftlich immer bedeutsamer werdenden und stark wachsenden Gruppe der Freelancer betrachtet. Dieser Markt ist jedoch nicht klar abgrenzt. Bezeichnungen wie „atypische“ oder „nicht traditionelle“ Arbeitsverhältnisse, „Gewerke“, „Projektarbeit“, „Service- und Beratungsleistungen“ kommen zur Anwendung. Die Begriffe gehen also aktuell noch etwas bunt durcheinander. Das ist typisch für eine Umbruchszeit und bedeutet, dass sich etwas grundsätzlich Neues entwickelt. Allein schon aufgrund ihrer Größe und Breite ist die generelle Kategorie der Freelancer jedoch kaum brauchbar, damit sich Interim Manager allein über diesen Begriff bei Kunden präsentieren können. In pragmatischer Weise wird Interim Management daher in diesem Handbuch als Teil eines Marktes für „Freelance Management Dienstleistungen“ betrachtet.

In die gleiche Richtung zielt die DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V.) als führender Wirtschafts- und Berufsverband für Interim Management in Deutschland. Interim Management wird als eigenes Angebotssegment im Markt der Management Dienstleistungen bezeichnet, welches sich von der Nachbarbranche der Unternehmensberatung in der Art des Service unterscheidet (DDIM, Branchenprofil, 2020):

„Während Unternehmensberatungen einen externen, unabhängigen Service bieten, bei dem die Entscheidungsbefugnis und -verantwortung beim Auftraggeber verbleiben, arbeiten Interim Manager in der Regel in unternehmerischer Verantwortung im Mandanten-Unternehmen. Für einen definierten Zeitraum werden sie zum integralen Bestandteil des internen Teams. Interim Manager arbeiten freiberuflich und auf eigenes Risiko. Sie werden in Führungspositionen der ersten und zweiten Ebene eingesetzt.“

Eine andere Begriffsdefinition rückt den „Markenkern des Interim Managers“ in den Blickpunkt. Sie wurde – wie bereits im Vorwort erwähnt – am 1. Juli 2022 von den Verbänden der deutsch sprechenden Länder (DDIM, DSIM, DÖIM, VRIM, AIMP) auf dem „6. Gipfeltreffen der Interim Management Branche“ in Luzern gefunden und sogar in der aktuell viel verwendeten „gendergerechten“ Sprache und Grammatik formuliert (Schädler, 2022):

Interim Manager:innen sind führungserfahrene und umsetzungsstarke Problemlöser:innen. Sie stehen einem Unternehmen zeitnah für spezifische Aufgaben und auf begrenzte Zeit zur Verfügung. Sie schaffen unternehmerischen Mehrwert.

Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass im österreichischen Sprachraum eine leicht veränderte Begrifflichkeit zu Deutschland und der Schweiz zu finden ist. Als Oberbegriff für den in Österreich häufig verwendeten Begriff „Interimsmanagement“ (als ein Wort mit Bindungs-S geschrieben) wird in der Praxis vielfach (noch) „Unternehmensberater“ verwendet. So findet sich z.B. der „Unternehmensberater für Interimsmanagement“ (Industriemagazin, 2022). Rein sprachlich (und auch rechtlich) wird Interim Management in Österreich als Teil bzw. Untersegment der Unternehmensberatungs-Branche eingeordnet und ist nach unserer Einschätzung immer noch auf dem (jedoch eingeschlagenen) Weg dahin, sich als eigenständige Branche – auf Augenhöhe zum Consulting – zu etablieren.

Kernaussage: Interim Manager können als Freelancer im Management bezeichnet werden. In der Praxis haben sie vor allem mit Beratern einige Überschneidungen. Der wesentliche Unterschied wird darin gesehen, dass Interim Manager ihren Fokus auf die operative Umsetzung oder Durchsetzung von meist unternehmerisch bedeutsamen Maßnahmen legen. Diese können durchaus auf Empfehlungen aufsetzen, die vorher von einem Berater gegeben wurden – oder von dem Interim Manager selbst, der vorher eine Analyse gemacht hat. Wie später ausgeführt, ist es auch nicht mehr nur die erste oder zweite Ebene, auf der Interim Manager tätig werden. Einsätze in Projekten, z.B. zu Change- oder Transformationsthemen, für die eine hochwertige Expertise notwendig ist, umfassen inzwischen ein gutes Drittel der Gesamtumsätze im Interim Management-Bereich (AIMP, 2022). Tendenz steigend!

Eine Abgrenzung, die in der Branche sehr ernst genommen wird, ist die „nach unten“, nämlich zur Zeitarbeit bzw. zum Personalleasing. Die DDIM (DDIM, Branchenprofil, 2020) spricht von „substituierbaren Tätigkeiten im ausführenden Bereich (…). Die Arbeitskräfte sind zumeist Angestellte der Leasingfirma und werden dem Auftraggeber für einen befristeten Zeitraum überlassen.“

Selbst die Vermittler im Interim-Business (sogenannte „Provider“ oder „Interim-Provider“) ziehen eine deutliche Grenze zur Zeitarbeit. In den Voraussetzungen, die ein Mitglied in der Providervereinigung AIMP (Arbeitskreis Interim Management Provider) erfüllen muss, heisst es (AIMP, 2020):

„Das Unternehmen (…) grenzt sich deutlich erkennbar zur Nachbarbranche der gewerblichen Arbeitnehmerüberlassung (Zeitarbeit) ab. Die Provider im AIMP vermitteln und betreuen als Manager und Experten im Regelfall nur Dritte, die Gewerbetreibende oder Freiberufler, also selbständig sind.“

1.2. Vorteile, Einsatzfelder und Besonderheiten beim Einsatz von Interim Managern

Die Kundenvorteile durch Interim Manager fasst die DDIM so zusammen (DDIM, Kundenvorteile, 2020):

„Als Hauptgründe für den Einsatz von Interim Managern werden der akute Mangel an qualifizierten Managementkapazitäten, Ressourcenengpässe, steigende Flexibilitätsanforderungen an die Unternehmen sowie kurzfristige Vakanzen gesehen. Interim Manager fangen Management-Engpässe auf, bringen ein Plus an Unabhängigkeit und verschaffen Unternehmen durch Flexibilität, Know-how und zusätzliche Ressourcen messbare Wettbewerbsvorteile.“

Ihren Kundennutzen bringen Interim Manager in allen Phasen des Lebenszyklus von Unternehmen ein. So gibt es Interim Manager, die vor allem in der Unterstützung von jungen Unternehmen tätig sind, Interim Manager, die sich auf Wachstumsthemen und Transformationen spezialisiert haben und Interim Manager, die sich geradezu auf „Krisen“ oder gar die „Beerdigung“ von Unternehmen spezialisiert haben. In allen Phasen jedoch sind viele Interim Manager in der Überbrückung von Vakanzen tätig. Aktuelle Marktzahlen finden sich in den entsprechenden Folgekapiteln dieses Handbuches.

Abb.1: Einsatzfelder in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus von Unternehmen (Quelle: Schönfeld, H., eigene Darstellung).

In der wirtschaftswissenschaftlichen Forschung wird Interim Management an manchen Stellen gar als „Königsdisziplin für erfahrene Führungskräfte“ bezeichnet (Felfe & Holste, 2017). Nach dieser Studie „unterscheiden sich die erfolgreichsten Interim Manager am Markt (Top 15 Prozent) in Persönlichkeit und Führungsverhalten von weniger erfolgreichen Interim Managern. Noch deutlicher sind die Unterschiede zu dauerhaft festangestellten Führungskräften.“ Unsere Praxiserfahrung lehrt uns: Wer als Angestellter gut und erfolgreich war, muss es nicht automatisch als Interim Manager sein. Umgekehrt gilt die Aussage ebenfalls! Interim Management ist eine eigenständige professionelle Angelegenheit mit hohen und spezifischen Anforderungen: in fachlicher, methodischer und persönlicher Hinsicht!

Aus Sicht der Praxis des Interim Managements formuliert ein erfahrener und in der Branche mehrfach ausgezeichneter Interim Manager, Ulvi I. Aydin, die folgenden Unterschiede in der Tätigkeit zum „normalen“ Management (Handelsblatt, Ausgabe vom 07.08.2022):

„Interim Manager haben schon unzählige Unternehmen von innen gesehen und erkennen sehr schnell Muster und Pain Points – in Prozessen, Bilanzen, der Organisation, der Kultur, etc. Ihre Einarbeitungszeit ist damit sehr gering, und sie können in kürzester Zeit Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Auch bringen Interim Manager keinen Ballast aus der Vergangenheit mit. Sie sind nicht in unternehmenspolitische Machenschaften verstrickt und haben auch nicht vor, im Unternehmen aufzusteigen und Konkurrenten auszustechen. Sie haben eine klare Mission. Ist diese erfüllt, sind sie wieder weg. Sie stellen also kein Risiko für interne Manager da. Als Macher sind Interim Manager immer im "Hands-On"-Modus. Sie suchen keine Entschuldigungen oder Schuldigen, sondern praktikable Lösungen und Ansätze. Sie entwickeln Konzepte in wenigen Wochen, nicht wie in den meisten Unternehmen üblich, erst nach Monaten. Sobald ein Konzept freigegeben ist, machen sich Interim Manager mit den bereitgestellten Ressourcen an die Umsetzung.“

Die Fähigkeit, Muster zu erkennen und praktikable, umsetzungsfähige Lösungen zu entwickeln und zu implementieren – und dabei auch noch eine besondere Beziehung zu den Menschen und politischen Gegebenheiten im Unternehmen aufzubauen, zu pflegen und im Sinne des Auftrages einzusetzen, weist auf eine ausgeprägte Erfahrung und damit verbundene persönliche Reife als Mensch und Führungskraft hin. Es liegt auf der Hand, dass eine solche Person „anders“ agieren wird, nämlich „erfahrener“ und „reifer als Mensch“. Auch das ist eine besondere Qualität, die Interim Manager in ihrer Mehrzahl mitbringen, und die gerade bei der Auswahl des „richtigen“ Interim Managers nicht leicht in definierbare Kriterien zu fassen ist.

Es liegt auf der Hand, dass die Tätigkeit als Interim Manager nicht „einfach so“ eine Fortsetzung der bisherigen Karriere als Angestellter – nur mit einem anderen Vertrag in der Tasche – sein kann. Auch für Kunden kommt mit einem Interim Manager eine „reifere“ und „erfahrenere“ und im Hinblick auf eigene Interessen „neutralere“ Person ins Unternehmen. Je professioneller und langjähriger sie als Interim Manager unterwegs ist, wird sie i.d.R. anders denken, empfinden und agieren als ein Angestellter. So sind „Job-Descriptions“ von Firmen, die 1:1 die Erwartungen an einen aufstrebenden und karriereinteressierten Angestellten widerspiegeln, genauso deplatziert, wie „Bewerbungen“ von Interim Managern. Beide ignorieren die Kenntnis um die besondere Rolle eines selbständigen und im Urteil und Handeln unabhängigen Externen, der sich „auf Augenhöhe“ befindet und i.d.R. auch nicht mehr der Welt und sich selbst beweisen muss, wie gut er ist.

1.3. Klima – Corona – Ukraine – Energie – Inflation: Neuartige Krisen schaffen Arbeit für Interim Manager

Solange die Autoren dieses Handbuches zurückdenken können, befinden sich Unternehmen in einem Zwang, sich laufend zu verändern und zu optimieren. In den Vor-Corona-Jahren galten vor allem die Globalisierung mit ihren weltumspannenden Kunden-Lieferanten-Beziehungen, die Digitalisierung und vor allem das Klima als wichtige Treiber von Veränderungen. Das klassische Beispiel ist das Thema der Elektromobilität in einer immer globaler agierenden und in internationale Lieferketten eingebundenen Automobilindustrie. Unzweifelhaft gehört es zur DNA von Unternehmen, sich ständig den Marktveränderungen anzupassen und dabei für Profitabilität zu sorgen. Für viele Unternehmen und Führungskräfte waren die notwendigen Ansatzpunkte zur Gestaltung von Verbesserungen durchaus bekannte Herausforderungen, denen sie sich stellten. Sie hatten dafür jedoch viel umfangreichere zeitliche Spielräume für (Markt-) Analysen, für Diskussionen mit Beratern und Stakeholdern, für Produktentwicklungen und für Entscheidungen. Die Weiterentwicklung des Produktportfolios, der Geschäftsprozesse, der Marktbearbeitung und des Geschäftsmodells geschah somit eher geplant, Zug um Zug und evolutorisch.

Bis in den Jahren 2019 bis 2022 der weltweite Brandbeschleuniger auf die Weltbühne trat: Corona. In den einzelnen Corona-Wellen wurde gnadenlos aufgezeigt, wo die Schwachstellen und der Transformationsbedarf ganzer Wertschöpfungsketten liegen. Ein bekanntes Beispiel aus dem Bereich des Supply Chain Managements sind die Folgen der sogenannten „Chip-Krise“.

Die Reaktion der Menschen (Entscheider, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, aber auch der Öffentlichkeit) folgte einem klassischen Muster:

Abb.2: Phasen bei existenziellen Veränderungen (Quelle: Singer G., eigene Darstellung).

Die Pandemie und die damit verbundenen Ängste und Lockdowns führten anfangs zu einer „Schockstarre“; gesamthaft zu einem fast kompletten Stillstand der Wirtschaft. Zusammen mit einer „Verneinung“ folgte ein Abwarten. In dieser Zeit wurden auch für Interim Manager in den meisten Branchen wie z.B. Automotive und Maschinenbau, die beide zusammen für fast die Hälfte der Aufträge verantwortlich sind, nur wenig neue Aufträge erteilt (vgl. Kapitel 3 dieses Handbuches zum Markt). Nach Durchlaufen eines „Tals der Tränen“ begannen Unternehmen, sich mit der Veränderung konstruktiv und akzeptierend auseinanderzusetzen; u.a. unter dem Schlagwort der „Business Resilienz“. So brachte es die Unternehmensberatung McKinsey mit untrüglichem Gespür für ein einträgliches Beratungsgeschäft in zwei Sätzen auf den Punkt und begann, den Unternehmen neue Wege aufzuzeigen (Nauck et al. 2021):

„2020 was a wake-up call. To thrive in the coming decade, companies must develop resilience—the ability to withstand unpredictable threat or change and then to emerge stronger.“

Im Jahr 2022 folgte dann die Ukraine-Krise mit anschließender kriegerischer Auseinandersetzung in Europa und umfangreichen Sanktionen gegen Russland. Direkt damit verbunden: Die Themen „Energie“ und „Inflation / Zinsen“. Die Folgen daraus sind zum Zeitpunkt der Veröffentlichung dieses Buches für viele Menschen und auch für die Autoren dieses Handbuches noch nicht abzuschätzen. Besondere Aufmerksamkeit erhalten dadurch jedoch die Risiken des Geschäftsmodells vieler Unternehmen, die bisher noch nicht so „auf dem Zettel“ waren. Beispiele sind: Sicherheit und Schutz der Mitarbeiter, steigende Energiekosten, ein zunehmender Anstieg an Cyberangriffen (F24, 2022) oder Steigerungen der Lohnkosten als Ausgleich für Inflation. Selbst die Versorgung mit Nahrungsmitteln – über die letzten Jahrzehnte in Mitteleuropa eine Selbstverständlichkeit – rückte in den Blickpunkt.

Zusammenfassend lässt sich feststellen: Die Form des Wirtschaftens (und damit auch des Managements, wie in Kapitel 2 näher dargestellt) befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. In einigen Branchen erfolgt der Wandel aufgrund veränderter Wertvorstellungen und Prioritäten (z.B. rund um das Mega-Thema Klima). Andere Branchen, z.B. im Gesundheits- und Technologiebereich (ICT) oder im Onlinehandel, sind aufgrund der Pandemie und begleitender Digitalisierung innerhalb kürzester Zeit geradezu explodiert und verzeichnen hohe Wachstumsraten. Neue, dringende Bedürfnisse lagen vor (z.B. Gesundheitsschutz) bzw. bisherige Prozesse (Einkaufsverhalten, Art der Zusammenarbeit in den Unternehmen) konnten nicht mehr beschritten werden. Teilweise sorgten sogar Gesetze, wie die Pflicht zum Homeoffice oder Regelungen rund um das Thema der Nachhaltigkeit (ESG), für die Veränderung. In anderen Industrien war und ist die Zündschnur länger. Der Ukraine-Krieg hingegen hat Auswirkungen, die in der öffentlichen Diskussion als „Zeitenwende“ beschrieben werden – und ein massives Umdenken mit veränderten Priorisierungen bei zentralen Themen wie z.B. dem Klima, der Versorgung mit Energie und Nahrungsmitteln, Sicherheit von Leib und Leben, physischer und psychischer Gesundheit, Organisation von Arbeit, Migration, Umgang mit Daten / Digitalisierung, der Natur und mit sich selbst als Mensch eingeleitet haben

Ganze Branchen haben in den letzten Jahren weitreichende Veränderungen rund um die „Klima-Krise“ erlebt; mache sind immer noch mitten im Transformationsprozess. Dann galt es – parallel und unerwartet – mit den weitreichenden Folgen der „Corona-Krise“ zu kämpfen. Mit der „Ukraine-Krise“ stehen ganze Volkswirtschaften – ebenfalls völlig unerwartet – nun auch noch vor der zusätzlichen Herausforderung, mit den Auswirkungen eines multidimensionalen Krieges in Europa umzugehen. Eine neuartige „Energie-Krise“ mit unerwarteten Neubewertungen von bisherigen Denkgewohnheiten (z.B. hinsichtlich der Nutzung der Atomenergie und des Umgangs mit Nahrungsmitteln) kommt hinzu – bis hin zu den Folgen einer in den letzten Jahren nicht gekannten Inflation und einer entsprechenden Änderung des Zinsniveaus.

In den von den oben benannten Krisen betroffenen Branchen haben die Menschen inzwischen mehrheitlich aufgehört, in einem Schock-Zustand zu verharren. Es wird nun akzeptiert, was ist („kognitive und emotionale Akzeptanz“, siehe Phase 3 und 4 von Abbildung 2). Zumindest bei dem, was durch die Krisen ausgelöst wurde, erfolgt bei den meisten Unternehmen nun eine konkrete und aktive Auseinandersetzung mit den neuen Anforderungen und Aufgaben („Öffnung“, „Neugierde“, „Lernen“, „Erkenntnis“ und „Probieren“). Das aktive Arbeiten an den eigenen Kompetenzen wird mit hoher Sicherheit in eine neue Routine im Umgang mit neuen Themenstellungen und Anforderungen sowie „Integration“ neuer Arbeitsweisen in den betrieblichen Alltag münden (Vergleiche dazu auch Schönfeld, 2022). Je nach Branche und nach Unternehmen, finden sich die Menschen in unterschiedlichen Phasen wieder.

Es mag überraschen, aber es gibt durchaus Einschätzungen, dass die 2020er Jahre – trotz oder gerade wegen dieser Krisen und dem damit verbundenen geradezu zwangsweisen Lernen, Integrieren und Umsetzen von Neuem – rückblickend als Wirtschaftswunder 2.0 in die Geschichte eingehen könnten, anknüpfend an die Ludwig-Erhard-Zeit des Wiederaufbaus von 1949 bis 1963. Das Diplomatic Council (DC), ein Think Tank mit Beraterstatus bei den Vereinten Nationen, formuliert die Themen, die auf gesamtwirtschaftlicher Ebene für unsere geographische Region eine wichtige Rolle spielen werden: Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz, Big Data, Biotech, Fintech, Digitalisierung – und über alle Branchen hinweg: eine aufblühende Startupszene (Dripke et al. 2021)5.

Es gibt keine Vorbilder für das, was nun aufgrund der vielfältigen Veränderungen in so vielen Dimensionen – und auch noch in so kurzer Zeit – auf der Ebene der Unternehmen, dem Einsatzfeld von Interim Managern, passiert. Darum sind alle Prognosen mit Vorsicht zu geniessen. Der Digitalisierungsexperte und Innovator Frank Thelen erwartete jedoch schon vor Ausbruch des Ukraine-Kriegs: „Die nächste Welle der Veränderungen wird noch größer sein“. Gleichzeitig sagt er: „Deutsche und europäische Unternehmen haben in den neuen Feldern große Chancen“. In einem dokumentierten Gespräch (DIE DEUTSCHE WIRTSCHAFT, 2022) spricht Thelen von einer „Zeit für einen Neuanfang“. So erwartet er eine „zweite große Welle“ der technologischen Entwicklung. Ein Blick auf die Qualität dieser Welle: Während es in den Zeiten des Wiederaufbaus in Westeuropa vorrangig darum ging, Trümmer beiseitezuräumen und die Industrie grundsätzlich wieder zum Laufen zu bringen, geht es nun in diesen westlichen Ländern vor allem um Innovationen bzw. um Transformation (Dripke et al 2021): die Gestaltung und Umsetzung von Neuem. Es erscheint sogar so, als ob Prozesse der Veränderung und eines fundamentalen, kontinuierlichen und starken Wandels geradezu zu einem Merkmal des aktuellen Zeitgeistes werden. Im Ergebnis gibt es viele Hinweise auf ein Potential für hohe Wachstumsraten und neuen Wohlstand.

Alle diese Veränderungen – und vor allem ihre Geschwindigkeit – haben massive Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle, die Wertschöpfungsketten und darauf, wie sich Unternehmen (auch unter Einbindung von Externen, wie Interim Managern, Zeitarbeitern, Freelancern) organisieren5. In der Literatur und Praxis – und auch in der Consultingindustrie – wird fast im Monatstakt eine neue „Sau durchs Dorf getrieben“. Einige der viel diskutierten Themen drehen sich um Strategie und Geschäftsmodelle, Digitale Transformation, Organisationstrukturen und -prozesse, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI / AI) neue Formen der Supply Chain, digitale Automatisierungstechnik (Industrie 4.0). Ebenfalls im Spiel sind Kryptowährungen, Blockchain und das Metaverse. Kurz gesagt: Alles und alle sind betroffen! Das eigene Unternehmen, die Mitarbeitenden, die Kapitalgeber, die Kunden, die Lieferanten und die Wettwerber. Niemand kann sich auf eine Insel zurückziehen, so weitermachen wie bisher und hoffen, ohne Veränderung auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben.