Key-Account-Management E-Book

Hans D. Sidow

• Herausgeber: mi-Wirtschaftsbuch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 253

Veröffentlichungsjahr: 1999

Beschreibung

Stark verkauft, hoch gelobt, aktuell ergänzt: der Fachbuch-Klassiker fürs Key-Account-Management. Die Techniken, Methoden und Strategien, die Hans D. Sidow in seinem Grundlagenwerk verrät, zahlen sich in barer Münze aus. Denn wer weiß, wie er seine Hauptumsatzbringer 100-prozentig zufrieden stellt, sichert sich den Löwenanteil und hält im Wettbewerb alle Trümpfe in der Hand. Wissen, wie man sich an den Spitzenkunden orientiert, die gemeinsamen Geschäfte individualisiert und die Zusammenarbeit top-organisiert: Das öffnet die Türen zum Big Business sperrangelweit.

Leseprobe

Hans D. Sidow

Key-Account-Management

Hans D. Sidow

Key-Account-Management

Geschäftsausweitung durch kundenbezogene Strategien

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-636-03099-3

8., aktualisierte und erweiterte Auflage 2007

© 2007 by mi-Fachverlag, Redline GmbH, Landsberg am Lech. Ein Unternehmen von Süddeutscher Verlag | Mediengruppe.www.mi-fachverlag.de

Redaktion: Beate Weih, Frankfurt am Main Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Köln Satz: Jürgen Echter, Landsberg am Lech Druck: Himmer, Augsburg Printed in Germany

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Inhalt

Vorwort1 Was heißt Key-Account-Management?2 Gründe für die Einrichtung von Key-Account-Management    2.1 Veränderungen in den Marktstrukturen    2.2 Weitere Gründe für die Einführung von Key-Account-Management    2.3 Gesichtspunkte für die Bestimmung von Key-Accounts    2.4 Das neue Verständnis für die Bildung von Strategien    2.5 Die Ziele des Key-Account-Managements3 Die unterschiedlichen Ebenen und Betrachtungsweisen von Key-Account-Management    3.1 Die strategische Ebene    3.2 Die organisatorische Ebene    3.3 Die personelle Ebene    3.4 Die operative Ebene4 Zehn Kennzeichen der Arbeitsweise des Key-Account-Managements    4.1 Element 1: Aufbau und Pflege von Kontakten zu Key-Accounts    4.2 Element 2: Informationen an Key-Accounts geben – Informationen über Key-Accounts sammeln, speichern und verarbeiten    4.3 Element 3: Key-Account-Analyse und Standortbestimmung    4.4 Element 4: Entwicklung einer kundenbezogenen Strategie    4.5 Element 5: Festlegung eines Kundenentwicklungsplans    4.6 Element 6: Kunden durch Präsentation und Verhandlung gewinnen und einbinden: Vorbereitung und Durchführung von Jahres- und sonstigen Schlüsselgesprächen    4.7 Element 7: Einbindung des Kunden durch Rahmenvereinbarungen    4.8 Element 8: Realisierung der vereinbarten Maßnahmen

    4.9 Element 9: Kontrolle der Zwischenergebnisse und der durchgeführten Maßnahmen; Abweichungsanalyse    4.10 Element 10: Durchführung von Korrekturen    4.11 Zusätzliche Besonderheiten für das Key-Account-Management in der Konsumgüterindustrie5 Spezielle Formen des Key-Account-Managements    5.1 Strategisches Key-Account-Management    5.2 Europäisches Key-Account-Management, Internationales Key-Account-Management    5.3 Global Account-Management (GAM) oder Global Key-Account-Management (GKAM)    5.4 Corporate Key-Account-Management (CAM)    5.5 Headquarter’s Account-Management (HAM)    5.6 Cross-Selling6 Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien    6.1 Unternehmensstrategie und Key-Account-Management    6.2 Strategisch verkaufen an Key-Accounts    6.3 Kooperationsstrategien zwischen Lieferant und Kunde    6.4 Key-Account-Management und Shareholder-Value-Management: den Unternehmenswert vom Detail seiner Geschäfte her steigern7 Key-Accounts gewinnen, entwickeln und langfristig binden    7.1 Spezielle Empfehlungen für die Kundengewinnung    7.2 Spezielle Empfehlungen für die Kundenentwicklung    7.3 Spezielle Empfehlungen zur Kundenbindung    7.4 Spezielle Empfehlungen zur Kundensicherung oder -rückgewinnung8 Geschäftsausweitung mit Key-Accounts9 Zehn wichtige Tipps für die Einführung von Key-Account-ManagementLiteraturverzeichnisRegisterAutoreninformation

Vorwort

Die ersten Erfahrungen mit einem Gremium von Key-Accounts verdanke ich meinem früheren Chef, Herrn Paul Uhl. Die Art und Weise, in der Key-Accounts auf einen Unternehmer Macht ausüben, hat mich Jahrzehnte darüber nachdenken lassen, wie man dem begegnen kann. Später habe ich einen Teil dieser Key-Accounts in persönlicher Verantwortung bearbeitet und dabei die ersten Erfahrungen mit Key-Account-Management gemacht. Daraus ergab sich eine Fülle von Ideen und Anregungen, wie ein Unternehmen seine eigene Arbeitsweise kundenbezogen verbessern kann. Daraus ist dann ein Hauptberuf in der Beratungsbranche geworden.

Gegenüber der ersten Auflage dieses Buches aus dem Jahre 1991 haben sich die Akzente, die im Key-Account-Management von Bedeutung sind, etwas verschoben. In den meisten Unternehmen ist heute - im Jahre 2007 - Key-Account-Management eine installierte Funktion und eine praktizierte Tätigkeit. Sie ist in aller Regel durch Stellen, Personen und Prozesse abgedeckt und funktioniert. Also stellt sich im Verhältnis zu früher weniger die Frage, wie man Key-Account-Management einrichtet, als vielmehr die Frage, wie man mit Key-Account-Management erfolgreicher sein kann als die Mitbewerber. Es geht also nicht nur um die Erklärung von Key-Account-Management, sondern auch um die Darstellung, wie man mit Key-Account-Management seine Geschäfte mit Hebelwirkung über die großen Kunden ausweiten kann.

Danken möchte ich meinen zahlreichen Kunden und deren Mitarbeitern im In- und Ausland, die Teilnehmer in Workshops und Seminaren waren, die ich leiten durfte. Sie gaben mir so viele Beispiele für ihre Probleme mit ihren Key-Accounts, wie sie ein einzelner Mensch zeit seines Lebens allein nie sammeln könnte.

Pöcking, im Januar 2007

Dr. Hans D. Sidow

1 Was heißt Key-Account-Management?

»Account« bedeutet im Englischen »das Konto«: Firmen führen die Umsätze mit ihren Kunden als »Konten«. Von daher hat sich der Begriff »account« oder »Konto« als Begriff für den Kunden selbst eingebürgert. »Key« ist im Englischen der Schlüssel, der Key-Account folglich der »Schlüsselkunde«. Schlüsselkunden werden in der Regel mithilfe von ABC-Analysen nach dem bestehenden Ist-Umsatz-Anteil ermittelt. Daneben finden eine Reihe anderer Auswahlkriterien Anwendung (mehr dazu unter 2.1).

Unter Key-Account-Management wird Folgendes verstanden:

Es ist eine grundsätzlich kundenorientierte Einstellung und Arbeitsweise des Unternehmens, die – gut ausgebaut – einen strategischen Wettbewerbsvorteil ergeben kann. Denn die Erfahrung über Unternehmenskulturen und die Art ihrer Orientierung hat erwiesen, dass kundenorientiert denkende und arbeitende Unternehmen tendenziell höhere Gewinne erwirtschaften. Es liefert einen Ansatz für die Differenzierung des unternehmerischen Vorgehens: Auf der Basis von ABC-Analysen werden differenzierte Bearbeitungsformen für unterschiedliche Kundengruppen gewählt, um den Anforderungen dieser Kundengruppen sowie eigenen Kosten- und Ertragsgesichtspunkten besser Rechnung tragen zu können. Es bietet spezielle Organisationsformen für den Verkauf an und die Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden als Ausdruck einer differenzierten Bearbeitungsform. – Dabei werden in der Aufbauorganisation spezielle Stellen oder Kundenteams gebildet, welche auf die Zusammenarbeit mit bestimmten Key-Accounts spezialisiert sind. Man kann diese Formen auch als »institutionelles Key-Account-Management« bezeichnen. – Zum anderen werden die eigenen, internen Leistungsprozesse und Ablaufstrukturen auf Marktsegmente, Kundengruppen oder Einzelkunden ausgerichtet und nicht auf die herkömmlichen vertikalen Hierarchien und »Ab«-Teilungen. Man spricht dabei auch von »Streamlining« oder »Pipelinenisierung« interner Arbeitsprozesse und Wertschöpfungsketten. Dies steht bei der Einführung in der Regel mit umfassenden Business-Reengineering-Programmen in Zusammenhang. Es ist die Summe professioneller Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Marketing, Verkauf und strategischem Management, mit deren Hilfe die geschäftlichen Möglichkeiten mit Key-Accounts besser gesichert und ausgeschöpft werden können. Man kann diesen Ansatz auch als »funktionales Key-Account-Management« oder auch als Kundenmarketing bezeichnen. Der einzelne (Groß-)Kunde wird dabei wie ein (kleinerer) Teilmarkt bearbeitet. Die fundamentale Unterstützung des Key-Account-Management-Konzeptes durch das Top-Management und andere Bereiche des Unternehmens sind für Verständnis und Funktionieren eines Key-Account-Management-Programms von außerordentlich großer Bedeutung. Denn was die Firmenleitung nicht unterstützt, wird auch vom Rest eines Unternehmens nicht getragen und forciert.

In der Praxis treten diese unterschiedlichen Verständnisformen in verschiedenartigsten Kombinationen auf. Nicht nur die einzelnen Branchen, sondern auch die einzelnen Firmen einer Branche verstehen unter Key-Account-Management Unterschiedliches – meist das, was sie selbst praktizieren. So gibt es in der Konsumgüterindustrie viele Firmen, die vor allem den Ansatz des institutionellen Key-Account-Managements verfolgen. Daneben gibt es aber einige wenige, die lediglich funktionales Key-Account-Management betreiben. Dabei bleibt die Bearbeitung der Key-Accounts voll in der Linie, ohne dass spezielle Stellen für das Key-Account-Management gebildet werden. Am häufigsten wird eine Kombination aus institutionellem und funktionalem Key-Account-Management betrieben.

So spiegelt Key-Account-Management in der Praxis letztlich immer die sehr individuellen Beziehungen zwischen einem Unternehmen, seiner Firmenphilosophie, seiner Unternehmenskonzeption, seinem Marketing und seiner Art des Verkaufens mit allen Eigenarten, Stärken und Schwächen zu seinen Kunden wider. Dabei wird versucht, zwischen diesen oftmals sehr eigenständigen – auch historisch gewachsenen – Formen, ein Geschäft mehr oder weniger erfolgreich zu betreiben, und den unterschiedlichen Strategien, Anforderungskriterien, Kulturen, Arbeitsweisen und auch Umgangsformen der verschiedenen Kunden und Branchen eine für beide Teile sinnvolle Wertschöpfungsbrücke herzustellen. Damit ist die Summe aller Maßnahmen von Anbieter und Abnehmer gemeint, Wertschöpfungspotenziale für beide Beteiligte zu erkennen, zu erschließen, zu vergrößern und »gerecht« oder – viel strapaziert! – »partnerschaftlich«, meist jedoch unter Einsatz der jeweiligen Übermacht, zu teilen.

Lassen sich Unternehmensstrategien und Wertschöpfungsketten mit Key-Accounts erfolgreich realisieren, so ist dies meist ein Prüfstein für die Erfolgsträchtigkeit und Schlüssigkeit der eigenen Vorgehensweisen gegenüber den übrigen Marktpartnern.

Insofern ist der Erfolg im Key-Account-Management zugleich auch immer ein wichtiger Test für das eigene Unternehmen,

in welchem Maße seine Strategien, Konzeptionen, und Vorgehensweisen greifen und inwieweit veränderte Anforderungen, Probleme, Bedürfnisse, Strategien, Konzeptionen und Vorgehensweisen der Kunden eine Anpassung der eigenen Strategien erfordern.

Hier überschneidet sich Key-Account-Management mit den Überlegungen des Unternehmens zur Strategienbildung, welche sich von den Themen des Key-Account-Managements auch kaum trennen lassen und in diesem Buch zusammen behandelt werden.

Die Rückkopplung zwischen Großkunden und Hersteller kann sehr wichtige Anstöße für die Verbesserung der Wertschöpfung in der Kette geben. Das Herstellerunternehmen erhält dadurch wichtige Informationen über Probleme, Anforderungen und Veränderungstendenzen im Markt. Das erfordert aber Key-Account-Manager als Gesprächspartner, welche die Fachsprache der Branche ihrer Key-Accounts beherrschen, auf deren Wellenlänge mitdenken und Anregungen positiv und kritisch verstehen können. Key-Account-Manager müssen sich in den Märkten ihrer Kunden und in deren Köpfen auskennen. Solche Fachkräfte sind keineswegs ohne weiteres zu »beschaffen«, sondern müssen konsequent aufgebaut werden.

Früher hat oftmals der Chef des Unternehmens persönlich die Rolle des ersten Verkäufers seiner Firma gespielt und war Träger der Firmenphilosophie und des Firmen-Know-hows. Quelle des Firmen-Know-hows waren die Informationen aus vielen Gesprächen mit großen und kleinen Kunden. Key-Account-Management war Chefsache. In kleineren Firmen ist es dies heute noch. Bei größeren Firmen muss heute als Äquivalent der qualifizierte Key-Account-Manager aufgebaut werden. Das heißt zugleich auch, dass Key-Account-Management nicht nur dann Key-Account-Management ist, wenn es ausdrücklich als solches bezeichnet oder als Institution organisiert wird (»institutionelles Key-Account-Management«). Vielmehr liegt Key-Account-Management auch dann vor, wenn es Key-Accounts gibt und diese in einer besonderen – zunächst nicht näher definierten – Form bearbeitet werden.

Key-Account-Management wird als Funktion im Unternehmen oft auch von mehreren Personen oder Key-Account-Teams betrieben. Denn die Frage der Schlüssigkeit und Tragfähigkeit der eigenen Konzeptionen und Strategien ist keineswegs nur vom Key-Account-Manager zu verantworten, sondern fordert natürlich auch alle anderen, das heißt: die Geschäftsleitung, die Marketingleitung, die Vertriebsleitung, das Produkt-Management, die Werbeleitung, die Forschung und Entwicklung, die Produktion, die Logistik, das Controlling, die Beschaffung et cetera, also im Prinzip das gesamte Unternehmen. Key-Account-Management erfordert, dass es von den anderen Bereichen des Unternehmens Unterstützung und Ressourcen erhält. Deswegen kann man die Rolle des Key-Account-Managements auch mit der einer »Spinne im Netz« vergleichen, welche das Zusammenwirken unterschiedlicher Unternehmensbereiche zu einem key-accountorientierten Leistungsmanagement »konzertiert«: An der Nahtstelle zu den Key-Accounts werden die unterschiedlichsten Personen des eigenen Unternehmens eingebunden, eingeschleust und damit die Kette zwischen dem Unternehmen und seinem Key-Account von der Informationsbeschaffung bis zur Leistungserstellung dicht geschlossen.

Ähnliche Arbeitsweisen gegenüber und mit wichtigen Kunden hat es natürlich schon vor Aufkommen des speziellen Begriffs Key-Account-Management gegeben. Nur übten diese Funktion mehrere Personen nebenbei und nicht unbedingt miteinander vernetzt aus; zum Beispiel

der Verkäufer des Gebietes, in welchem der Key-Account zufällig den Sitz seiner Zentrale hatte, der Gebietsverkaufsleiter, der der Zentrale des Key-Account geografisch am nächsten lag (Prinzipien der geografischen Nähe, der Qualifikation und der Hierarchieadäquanz oder des Kontaktes auf Augenhöhe), der Vertriebsdirektor (Prinzipien der Qualifikation und der Hierarchieadäquanz) und der Unternehmer selbst (Prinzipien der Hierarchieadäquanz und der Qualifikation; Gedanke der authentischen Darstellung und Abprüfung der Unternehmensphilosophie sowie des Einholens von Primärinformationen für die eigene Geschäftspolitik).

Probleme mit einem solchermaßen praktizierten Key-Account-Management gab und gibt es immer dann, wenn

sich auf Kundenseite rasche Veränderungsprozesse vollziehen, die qualifizierte Key-Account-Bearbeitung Spezialisierung im eigenen Fachbereich und vertiefte Kundenkenntnis, zum Beispiel wegen dessen hoher Komplexität, zugleich erfordert und diese Funktion von anderen Stelleninhabern nicht nebenbei mitausgeübt werden kann.

Denn dann werden Chefs, die Key-Account-Management so nebenbei mit ausüben, sehr schnell überfordert, können sich nicht sachgerecht in die Kundenprobleme vertiefen und werden dazu verführt, die »vordergründigen« Kundenprobleme zu lösen, zum Beispiel durch Preisnachlässe.

Angesichts des Dilemmas des Hin- und Hergerissenseins zwischen verschiedenen Funktionen, zum Beispiel

»Normal-Verkäufer«: Bearbeitung zugleich vieler Kunden und vertiefte Bearbeitung von Key-Accounts, Verkaufsleiter: qualifizierte Mitarbeiterführung und qualifiziertes Key-Account-Management, Vertriebsdirektor: Vertriebssteuerung und qualifiziertes Key-Account-Management, Unternehmer: Unternehmensführung und qualifiziertes Key-Account-Management,

ist verständlich, dass Tiefgang und Professionalität der Key-Account-Bearbeitung eine Spezialisierung erfordern. Diese Spezialisierung sollte auf zwei Ebenen erfolgen:

Konzentration der Mehrfachfunktionen auf Key-Account-Management unter Verzicht auf andere Aufgaben, Konzentration auf wenige Key-Accounts entsprechend dem Bearbeitungsaufwand, den diese aus ihrer individuellen Komplexität heraus erfordern. (Nebenbei: nicht alle großen Kunden sind schwierig und komplex. Es gibt auch große einfache und kleine schwierige Kunden.)

Dem widerspricht nicht, dass immer noch in einigen Unternehmen Key-Account-Management nicht als institutionelles, sondern nur als funktionales Key-Account-Management betrieben wird: Meist handelt es sich dabei um Unternehmen mit starken Pull-Strategien und/oder starkem funktionalem Key-Account-Management. Deshalb ist Key-Account-Management im Wesentlichen geprägt durch Methodik, Systematik, Instrumentalisierung und Professionalität, also durch die Qualität, mit der es ausgeübt wird. Diese professionelle Qualität gerät immer dann in Schwierigkeiten, wenn für sie durch Doppelbelastung, Überbelastung und Ablenkung durch andere Aufgaben und Interessen zu wenig Zeit für Tiefgang bleibt.

Institutionelles Key-Account-Management kann diese Überforderung mit der Folge der Oberflächlichkeit verhindern. Maßgeblich ist aber die Qualifikation des Stelleninhabers und die Zahl der Kunden, die er betreuen soll, und die damit verbundene Arbeitslast. So wurde bei einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie ein institutioneller nationaler Key-Account-Manager angetroffen, dem mit einem sehr breiten Sortiment des Unternehmens sämtliche Zentralen des deutschen Lebensmittelhandels zur verantwortlichen Bearbeitung übertragen worden waren. Wir errechneten für deren qualifizierte Bearbeitung eine Gesamtarbeitslast von über 500 Personentagen pro Jahr. Der Mann war verzweifelt, weil er zum einen zwangsläufig oberflächlich arbeiten musste, zum anderen aber auch das Handwerkszeug des Key-Account-Managements nicht ausreichend beherrschte und deshalb zudem die Potenziale dieser Key-Accounts nicht annähernd ausschöpfen konnte.

Daraus ergibt sich, dass die Grundform des Key-Account-Managements das funktionale Key-Account-Management ist. Dieses ist durch die gekonnte Anwendung von professioneller Methodik und Systematik gekennzeichnet (siehe dazu Punkt 4: Die Arbeitsweise des Key-Account-Managements).

Funktionales Key-Account-Management kann, muss aber nicht institutionalisiert werden. Das gilt immer bei starken Pull- Strategien. Das Dilemma ist nur, dass diese immer schwieriger – vor allem mit dem Anspruch der Alleinstellung und der Nichtaustauschbarkeit – realisierbar sind. Für Marketing mit Grenzwirkung müssen alle Elemente einer professionellen Marktbearbeitung aktiviert werden.

Das funktionale Key-Account-Management müssen alle beherrschen, die die Key-Accounts des Unternehmens (mit-)bearbeiten. Man darf nie vergessen, dass Key-Accounts auch ohne Key-Account-Management existieren und bearbeitet werden – mehr oder weniger bewusst und mehr schlecht als recht.

In den folgenden Ausführungen soll daher herausgearbeitet werden, wie Unternehmen ihre Key-Accounts erfolgreich bearbeiten können. Dabei sollen die Ideen und Überlegungen, Denkansätze und Systeme, Methoden und Instrumente, Aufbau- und Ablauforganisationen, die für das Key-Account-Management bekannt sind, für alle Branchen umfassend dargestellt werden. Wo nötig, wird auf die Spezialbedeutung bestimmter Ansätze für bestimmte Branchen hingewiesen. Vielfach ergibt sich jedoch der Nutzen für den Anwender der einen Branche durch Analogie-Erkenntnisse einer anderen Branche. Deshalb wird eher mehr als weniger dargestellt und angeboten. Im Einzelfall muss jedes Unternehmen sich sein eigenes Key-Account-Management zusammenstellen.

2 Gründe für die Einrichtung von Key-Account-Management

Welche Gründe bewegen ein Unternehmen dazu, Key-Account-Management institutionell oder funktional einzurichten und zu betreiben? Reicht als strategische Erfolgsposition nicht die Kundenorientierung des Unternehmens, ergänzt durch professionelles Verkaufen, aus? Denn tatsächlich beinhalten ja die Methoden und Instrumente des funktionalen Key-Account-Managements eine Reihe professioneller Verkaufstechniken hohen Niveaus in hoher Systematik.

2.1 Veränderungen in den Marktstrukturen

Die einfachsten Gründe für die Einrichtung von Key-Account-Management ergeben sich immer dann, wenn einige Kunden des Unternehmens im Verhältnis zu anderen gewichtiger werden. Gewichtigkeit kann durch Umsatzkonzentration einer Branche entstehen. Dadurch vergrößert sich die Abhängigkeit der Lieferanten von immer weniger Großkunden. Bekannt sind diese Erscheinungen als Pareto-Prinzip, Lorenz-Kurve oder 20-80-Regel, das heißt, 80 Prozent des Umsatzes werden mit 20 Prozent der Kunden gemacht (siehe dazu Abbildung 1).

Weitere Gründe, nicht nur für die Einrichtung von Key-Account-Management, sondern auch für die Veränderung der gesamten Vertriebsstruktur, können sich immer dann ergeben, wenn sich Organisation, Struktur und Arbeitsweise der Kunden verändern, sodass diese aus der bisherigen Vertriebsstruktur des Unternehmens heraus nicht mehr optimal zu bearbeiten sind. Das war in den Jahren nach 1970 für die Konsumgüterindustrie in Deutschland der Fall, weil sich in dieser Zeit die Struktur des Lebensmittelhandels änderte. Folgende Merkmale kennzeichneten diese Veränderung: