Kommunale Redepraxis E-Book

Sylvia C. Löhken

• Herausgeber: Deutscher Gemeindeverlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 530

Veröffentlichungsjahr: 2017

Beschreibung

Dieses Buch bietet Führungskräften eine schrittweise Anleitung, gelungene Reden vorzubereiten und zu halten. Darüber hinaus gehen die Autoren auf andere wichtige Bereiche der verbalen Kommunikation und die Körpersprache ein. In den neuen Kapiteln der 2. Auflage werden zudem die sehr aktuellen Themen "Social Media" sowie "Bürgerbeteiligung und Bürgermitwirkung" behandelt. Jedes Kapitel wird durch Checklisten und Übersichten ergänzt. Besonderen Wert legen die Autoren auf Faktoren, die eine Führungskraft in ihrer Kommunikation glaub- und vertrauenswürdig machen - und damit auf Dauer erfolgreich. Das Buch richtet sich vor allem an Oberbürgermeister, Bürgermeister, Landräte, Beigeordnete, Amtsleiter, Stadträte, Gemeinderäte, Kreisräte und andere Führungskräfte sowie an Bewerber für Führungspositionen.

Leseprobe

Kommunale Redepraxis

von

Dr. Sylvia LöhkenKommunikationsexpertin

Norbert BruggerDezernent des Städtetags Baden-Württemberg

mit Gastbeiträgen von

Dr. Daniela BurkhardtMedien- und Rhetoriktrainerin

Heike HofmannTrainerin für nonverbale Kommunikation

Martin MüllerFachberater beim Städtetag Baden-Württemberg

Peter Myrczik und Dirk AdamFachbereich Rat, Beteiligung und Wahlen Stadt Mannheim

2., erweiterte und aktualisierte Auflage

Deutscher Gemeindeverlag

Stimme zur zweiten Auflage

Die zweite Auflage dieses Werks ist um Abschnitte zu zwei hochaktuellen Themenbereichen ergänzt worden: Soziale Medien und Bürgermitwirkung. Diese beiden Handlungsfelder stellen kommunale Führungskräfte heute und künftig vor ganz besondere kommunikative Herausforderungen. Das Handbuch „Kommunale Redepraxis“ bleibt damit ein sehr hilfreicher Ratgeber auf Höhe der Zeit.

OB a. D. Gudrun Heute-Bluhm Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Städtetags Baden-Württemberg

Stimmen zur ersten Auflage

Gute Redner schaffen es, dass man sie nicht nur anhört, sondern ihnen zuhört. Wer die Köpfe und Herzen seiner Zuhörerinnen und Zuhörer erobern will, muss das Redehandwerk beherrschen. Dieses Buch ist der Werkzeugkasten dafür.

OB Ivo GönnerPräsident des Städtetags Baden-Württemberg

Schlechte Politik lässt sich nicht schönreden. Gute Politik wirkt aber auch nur dann, wenn sie überzeugend vermittelt wird. Dieses Buch hilft allen, die ihre guten Ideen gut an die Frau und den Mann bringen wollen.

OB a. D. Prof. Stefan GläserGeschäftsführendes Vorstandsmitglied des Städtetags Baden-Württemberg

2. Auflage 2017

Alle Rechte vorbehalten

© Deutscher Gemeindeverlag GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-555-01808-9

E-Book-Formate:

pdf:  ISBN 978-3-555-01809-6

epub: ISBN 978-3-555-01810-2

mobi: ISBN 978-3-555-01811-9

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Dieses Buch bietet Führungskräften eine schrittweise Anleitung, gelungene Reden vorzubereiten und zu halten. Darüber hinaus gehen die Autoren auf andere wichtige Bereiche der verbalen Kommunikation und die Körpersprache ein. in den neuen Kapiteln der 2. Auflage werden zudem die sehr aktuellen Themen 'Social Media' sowie 'Bürgerbeteiligung und Bürgermitwirkung' behandelt.

Jedes Kapitel wird durch Checklisten und Übersichten ergänzt. Besonderen Wert legen die Autoren auf Faktoren, die eine Führungskraft in ihrer Kommunikation glaub- und vertrauenswürdig machen - und damit auf Dauer erfolgreich.

Das Buch richtet sich vor allem an Oberbürgermeister, Bürgermeister, Landräte, Beigeordnete, Amtsleiter, Stadträte, Gemeinderäte, Kreisräte und andere Führungskräfte sowie an Bewerber für Führungspositionen.

Dr. Sylvia Löhken, promovierte Sprachwissenschaftlerin, zertifizierter Coach und Expertin für persönlichkeitsgerechte Kommunikation. Norbert Brugger, Dezernent, Städtetag Baden-Württemberg.

Vorwort zur zweiten Auflage

Es ist der 3. Oktober 2015. Bundespräsident Gauck hat seine Rede beim Festakt zum 25. Jahrestag der Deutschen Einheit vorhin beendet. Darin hat er sich auf die jüngste Flüchtlingswelle in Deutschland bezogen und gesagt: „Doch anders als damals soll nun zusammenwachsen, was bisher nicht zusammengehörte.“

Ein Satz, der nachhallt! Aber auch ein Satz, dessen Tragweite niemand tiefer spürt als die Kommunalpolitikerinnen und Kommunalpolitiker. Sie leisten jetzt schon eine außerordentliche Arbeit, um die Flüchtlinge in ihren Städten und Gemeinden unterzubringen und das friedliche Miteinander zu organisieren. Keine leichte Aufgabe!

Je wuchtiger solche Herausforderungen, umso schlaffer die Wirkung von knappen Twitter-Meldungen, Statements und Facebook-Einträgen. Schlaff, weil die Bürgerinnen und Bürger keine plakativen Verlautbarungen und Wasserstandsmeldungen mehr brauchen, sondern Erklärung und Orientierung.

Dazu eignet sich die Rede, dieses alte und nie veraltete Instrument, mit dem Kommunalpolitikerinnen und Kommunalpolitiker den Bürgerinnen und Bürgern Zusammenhänge erklären, für Lösungen werben und Sinn stiften können.

Flüchtlinge sind nur ein Beispiel. Integration, Wirtschaftsförderung, Bürokratieabbau, Europapolitik, ländliche Entwicklung, Finanzen, Stadtentwicklung, aber auch Jubiläen, Feste und sonstige Veranstaltungen sind weitere Anlässe – kleine und große, riskante und angenehme –, bei denen die Rede entscheidet, ob Unternehmen investieren, ob Menschen sich mit ihrer Region identifizieren, ob sie bereit sind, andere aus ihrer Mitte, z. B. bei Jubiläen, zum Vorbild zu nehmen.

Sylvia Löhken, Norbert Brugger und die Mitautorinnen und -autoren haben ein Handbuch für das Handwerk geschrieben – aus der Praxis für die Praxis. Ich freue mich insbesondere darüber, dass hier „Redepraxis“ nicht nur den klassischen Vortrag und die uns geläufige Form der „Rede“ meint, sondern auch andere rhetorisch verfugte Formate umfasst, wie Interview, Debatte, Gespräch usw.

Genauso wie man, nach dem bekannten Gedanken des österreichisch-amerikanischen Kommunikationswissenschaftlers Paul Watzlawick, nicht nicht kommunizieren kann, genauso wenig kann man nicht, seinen treffenden Satz abwandelnd, nicht rhetorisch kommunizieren. Es gibt keine unrhetorische Kommunikation. „Public Relations“ selbst ist aus der Rhetorik hervorgegangen.

Das Handbuch stellt die Kunst der Rede und des Gesprächs bis in die äußeren Verästelungen dar. Auch Themen, die auf den ersten Blick randständig zu sein scheinen, rücken zu Recht in den Mittelpunkt – Small Talk, Umgang mit Applaus, Schweigen, Timing, Präsenz. Die Fülle von Redesituationen, die hier beschrieben werden, zeigt der Reichtum des rhetorischen Geschehens, aber auch dessen kleine und große Gefahren, mit welchen die Rednerinnen und Redner umgehen sollten. Die Empfehlungen dieses Werkes weisen den richtigen Weg.

Handbücher sind bekanntlich keine Lese-, sondern Arbeitsbücher. Übung macht den Meister – so ein geläufiger Spruch. Falsch! Die richtige Übung macht den Meister. Das vorliegende Handbuch hält viele Übungen bereit, die den Meister – bei geduldiger Erprobung, Reflexion und Analyse von Resonanzen – zu formen vermögen. Es bewahrheitet sich immer wieder der alte Spruch: „Dichter werden geboren, Redner aber gemacht.“ Dass dieses Buch nun in zweiter Auflage erscheint, spricht für dessen Qualität.

Ich wünsche dem Handbuch weiterhin viel Echo und den Nutzern viel Erfolg!

Dr. Vazrik BazilPräsident des Verbandes der Redenschreiber deutscher Sprache (VRdS) 2010–2016

Vorwort zur ersten Auflage

Kein Politiker ist so häufig direkt mit Menschen aller Altersstufen, Berufsgruppen, Bildungsschichten und Interessen im Gespräch wie Bürgermeister und Bürgermeisterinnen.

Kommunale Führungskräfte schultern täglich das Unmögliche. Sie leiten ihre Verwaltungen, koordinieren Sitzungen, ehren Menschen und sprechen zum Jubiläum des Sportvereins. Sie sind Ansprechpartner für städtische Bauvorhaben und für Bürgerinitiativen, die gegen diese Bauvorhaben protestieren. Sie vertreten ihre Gemeinde rechtlich, politisch und menschlich. Sie sind Projektions- und Reibungsfläche, Vorbild und Lieblingsgegner. Und an manchen Tagen fallen sämtliche Rollen an.

Wenn eine Gruppe von Rednern Unterstützung für ihre Auftritte und Redeanlässe brauchen kann und verdient, so sind es die (Ober-)Bürgermeisterinnen und (Ober-)Bürgermeister.

Sylvia Löhken und Norbert Brugger leisten mit dem vorliegenden Buch diese Unterstützung. Norbert Brugger hat als Dezernent des Städtetags Baden-Württemberg den direkten Draht zur kommunalen Arbeit und ihren Akteuren. Auf seine Initiative bieten Sylvia Löhken und Gastautorin Heike Hofmann in der Evangelischen Akademie Bad Boll seit 2005 Kommunikationsseminare für die Spitzenkräfte der Städte, Gemeinden und Landkreise an. Die Autoren kennen also die Spannungsfelder in der Praxis gut – und sie wissen, was für eine Herausforderung auf diejenigen wartet, die sich um einen gewinnenden Kontakt mit den Bürgerinnen und Bürgern bemühen.

Die Bad Boller Gastgeberin und Studienleiterin Irmgard Ehlers konzipiert bereits seit 2003 maßgeschneiderte Programme für kommunale Führungskräfte. Dabei kristallisierte sich heraus, dass die Kommunikation das wesentliche Führungsinstrument ist, welches über Erfolg und Misserfolg im Amt entscheidet. Verschiedene Studien wie die von Timm Kern und Günther Vollmer bestätigen diese Resonanz von wissenschaftlicher Seite.

Ich habe bei zwei Seminaren für kommunale Führungskräfte in der Evangelischen Akademie Bad Boll referiert und mit den Teilnehmenden diskutiert – und war von der intensiven Arbeit an Kommunikationsfragen im kollegialen Miteinander beeindruckt. Ein solches Forum ist unbezahlbar.

Dieses Buch ist auf dem Boden dieser Seminare gewachsen. Es ist in gewisser Weise ein virtuelles Forum: Die Themen und ihre Behandlung gehen weit über das Handwerkszeug in den Bereichen Rhetorik und Redeaufbau hinaus und orientieren sich ganz am kommunalen Alltag. Ausgehend vom heutigen Anspruch an kommunale Führungskräfte und von den Rollen, die sie auszufüllen haben, entwickeln die Autoren eine umfassende Anleitung für die öffentliche Rede und den öffentlichen Auftritt.

Redevorbereitung und Redeanlässe, Einsatz von Humor und Körpersprache, Wahlkampf- und Medienkommunikation, Gesprächsführung und Protokollfragen: Eine breite Palette von Hinweisen für gelungenes Kommunizieren ist hier nachschlagbar. Endlich gibt es auch Vorlagen, die kommunale Führungskräfte beim Delegieren von Aufgaben unterstützen. Diese Formblätter und Handzettel können in Rathäusern viel Zeit einsparen helfen.

Als besonders schön empfinde ich zwei Eigenschaften, die das Buch einzigartig machen.

Erstens reduzieren die Autoren Kommunikation nicht auf Technik. Die Art der Begegnung wurzelt bei ihnen auf gleicher Augenhöhe und Menschenfreundlichkeit im Umgang mit anderen. Dies erfordert Echtheit und Kompetenz, außerdem Beweglichkeit im Ausdruck bei gleichzeitiger Standfestigkeit im Blick auf die eigene Haltung. Und es verdeutlicht, wie Grenzen respektvoll und bestimmt bewahrt werden können, wenn andere diese zu überschreiten versuchen.

Zweitens ist dieses Handbuch zwar für die Hände von kommunalem Spitzenpersonal bestimmt, kann aber für Menschen aus anderen Berufen ebenso hilfreich sein. Deutschland braucht viele Menschen, die sich das öffentliche Wort Gedanken und Mühe kosten lassen.

In diesem Sinne wünsche ich dem Band viele neue Auflagen!

Beate Weber1

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur zweiten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage

Verzeichnis der Abbildungen

1Bürgermeister und öffentliche Rede: Grundlagen

1.1Wie Sie dieses Buch nutzen können

1.2Ihr Kapital als Bürgermeister: Führungsstärke und sprachliche Kraft

1.3Der Bürgermeister als Projektionsfläche

1.4Ihr öffentlicher Auftritt: Drei große Wirkungen – und drei Hauptkomponenten

1.5Das rhetorische Dreieck

1.6Wann ist ein Auftritt gelungen?

2Redevorbereitung

2.1Und noch einmal: Das rhetorische Dreieck

2.2Zeitmanagement: Planung ist die halbe Miete

2.33 Phasen der Redevorbereitung

2.3.1Phase I: Kontext

2.3.2Phase II: Publikum

2.3.3Phase III: Aufbau Ihrer Rede

2.45 Leitfragen für jede Rede

2.5Struktur: So organisieren Sie Ihre Inhalte

2.5.1Einleitung

2.5.2Hauptteil

2.5.3Schlussteil

2.6Stil und Sprache: So erreichen Sie Ihr Publikum

2.6.1Sprachliche Mittel: Textstruktur

2.6.2Sprachliche Mittel: Satzstruktur

2.6.3Sprachliche Mittel: Wortwahl

2.6.4Sprachliche Mittel: Mittel zur Veranschaulichung

2.7Visuelle Mittel zur Veranschaulichung

3Redeanlässe

3.1Reden im Gemeinderat

3.2Festreden

3.3Reden unter freiem Himmel

3.4Reden zu besonderen Gelegenheiten

3.4.1Die Rahmenrede

3.4.2Die Gesellschaftsrede

3.4.3Die Trauerrede

3.4.3.1Plötzliche Nachricht vom Tod einer Person bzw. Gedenken an eine verstorbene Person in einer Veranstaltung

3.4.3.2Trauerakt im Rathaus

3.4.3.3Trauerfeier in der Kirche

3.4.3.4Friedhofskapelle oder Trauerhalle

3.4.3.5Rede am offenen Grab

3.5Wahlkampfreden

4Ihr Auftritt

4.1Kontakt in Echtzeit: Sie und Ihr Publikum

4.2Mit dem Publikum im Dialog

4.3Lampenfieber

4.4Wie frei sollen Sie sprechen?

4.5Wie humorvoll darf ein Bürgermeister sein?

4.5.1Grundlagen gelungenen Humors

4.5.2Humor: Schwarze Liste gegen Pannen und peinliche Pausen

5Einsatz von Medien

5.1Folien: Nachteile und Chancen

5.2Foliengestaltung

5.2.1Grundsatz 1: Folien einfach gestalten

5.2.2Grundsatz 2: Folien interessant gestalten

5.2.2.1Grafiken

5.2.2.2Bilder

5.2.2.3Diagramme

5.3Folien: Präsentieren vor Publikum

5.4Zwischendurch: Ein Wort zu Handouts

5.5Präsentationsredner: Ihre Aufgaben mit Folien

5.6Requisiten

6Körpersprache als Ressource

6.1Die Bedeutung der Körpersprache für Ihren Auftritt

6.1.1Die äußere Haltung als Spiegel der inneren Haltung

6.1.2Wirkungsweise der Körpersprache

6.2Körpersprachliche Vorbereitung auf Ihre Rede

6.2.1Aufwärmen: Den Körper beleben

6.2.2Stand und Haltung: standfest und flexibel

6.2.3Bewusste Atmung

6.2.4Die Mimik aktivieren

6.2.5Die Stimme wecken

6.3In zehn Schritten zum souveränen Auftritt

6.3.1 (Auf-)Gang zur Bühne

6.3.2Standpunkt einnehmen

6.3.3Ruhegeste finden

6.3.4Augenkontakt herstellen

6.3.5Ausatmen und „Ja“ denken

6.3.6Begrüßung

6.3.7Thema „behandeln“

6.3.8Verabschieden

6.3.9Applaus entgegennehmen

6.3.10 (Ab-)Gang von der Bühne

6.4Nonverbale Strategien zur Schlagfertigkeit

6.4.1Erst einmal ausatmen

6.4.2Den Redeplatz „sauber halten“

6.4.3Machtvoll schweigen

6.4.4Alles nur eine Frage des Timings

6.5Small Talk: Ihre Präsenz ist gefordert

6.5.1Das Gespräch beginnen

6.5.2Körpersprachlich aktiv zuhören

6.5.3Das Gespräch beenden

6.5.4Respektvoll Distanz herstellen

7Umgangsformen in Vortrag und Gespräch

7.1Protokollarische Rangfolge

7.2Anredeformen

7.3Begegnungen: Begrüßung und Vorstellung in Gesprächssituationen

7.4Small Talk: Souverän im „kleinen Gespräch“

7.4.1Small Talk: 5 Herausforderungen – und wie Sie sie ­bewältigen

7.4.2Übersicht: Small Talk – geeignete und ungeeignete ­Themen

7.5Handeln in heiklen und peinlichen Lagen

7.5.1Peinlich

7.5.25 Prinzipien für peinliche Lagen

7.5.310 peinliche Situationen: Was Sie tun können

7.5.3.1Redeanlässe

7.5.3.2Gesprächssituationen

8Interviews geben – ein Spiel mit Regeln

8.1Interviews als PR-Chance nutzen

8.1.1Medienauftritte sind gut fürs Image

8.1.2Print, Online, Hörfunk, Fernsehen – welches Medium bringt am meisten für die Imagepflege?

8.1.3Bleiben Sie so, wie Sie sind!

8.1.4Soziale Netzwerke als Quelle für Journalisten

8.2Fachbegriffe, die Sie kennen sollten

8.2.1Statement und Interview

8.2.1.1Statement

8.2.1.2Interview

8.2.2Weitere Fachbegriffe von A bis Z

8.2.2.1Atmo

8.2.2.2Feature

8.2.2.3gebauter Beitrag

8.2.2.4Journalist

8.2.2.5Live

8.2.2.6On-Air

8.2.2.7O-Ton

8.2.2.8Redakteur

8.2.2.9Reportage

8.2.2.10Teleprompter

8.2.2.11Trailer

8.2.2.12Umfrage

8.2.2.13Vorproduzieren

8.3Fallstricke bei Interviews – und wie Sie damit umgehen

8.3.1Interviewfallen in Printmedien

8.3.2Interviewfallen in Online-Medien

8.3.3Interviewfallen im Hörfunk

8.3.4Interviewfallen im Fernsehen

8.4Medienauftritte perfektionieren – 7 „Goldene Regeln“

8.4.1Regel 1: Erfüllen Sie Ihre Funktion

8.4.1.1Befragung zur Erläuterung eines Themas oder zur ­Aufklärung eines Sachverhalts

8.4.1.2Befragung zu Ihrer Meinung als bekennender Vertreter (Experte) eines Themas

8.4.1.3Befragung zu Ihrer Meinung zu einem x-beliebigen Thema

8.4.2Regel 2: Machen Sie den „Fragen-Check“

8.4.3Regel 3: Durchschauen Sie journalistische Frage­techniken

8.4.4Regel 4: Bringen Sie Ihre Botschaft mit der Filter­methode durch

8.4.5Regel 5: Verplaudern Sie sich nicht

8.4.6Regel 6: Sprechen Sie „merk-würdig“

8.4.7Regel 7: Punkten Sie durch Charisma

8.5Das Zeitproblem

8.5.1Zeitmanagement im Interview

8.5.2So stellen Sie sich auf die Produktionsarten ein

8.6Fragetechniken – Fallstricke und Antworttipps

8.6.1Offene und geschlossene Fragen

8.6.2Die Lieblingsfragen der Journalisten

8.7Sprache, Mimik, Gestik – Was ist für Interviews ­wichtig?

8.7.1Sprache

8.7.2Nonverbale Elemente

8.8Tipps zur inhaltlichen Vorbereitung

8.9Die Interviewsituation – Zusammenfassung

8.10Besonderheiten bei Radio- und Telefoninterviews

8.11Besonderheiten bei Fernseh-Statements

8.12Besonderheiten bei Kriseninterviews

8.12.1Vorgabe- oder Unterstellungsfrage

8.12.2Suggestivfrage

8.12.3Ursachenfrage

8.12.4Gegenwartsfrage

8.12.5Zukunftsfrage

8.13Eigen-PR: Bringen Sie sich selbst ins Gespräch!

8.13.1Verständnis für das Medium

8.13.2Verständnis für die Medienproduktion

8.13.3Verständnis für die Medienthemen

9Kommunikation neben und nach dem Vortrag

9.1Fragen während des Vortrags

9.2Strategien zum Umgang mit Zwischenfragen

9.3Zwischenrufe während des Vortrags

9.4Die Diskussion nach dem Vortrag

9.5Umgang mit Diskussionsbeiträgen

9.6Angriffe und unfaire Beiträge

9.6.1Angriffe: Allgemeine Strategien

9.6.2Angriffe: Fälle und Lösungen

9.7Nach dem Auftritt

10Im Gespräch

10.1Gespräche: Gemeinsam Ziele verfolgen

10.2Gesprächsanlässe

10.3Das Vier-Augen-Gespräch

10.4Gesprächssteuerung: Kommunikative Strategien

10.4.1Aktives Zuhören

10.4.2Gesprächsförderer

10.4.3Ich-Aussagen

10.4.4Gesprächssperren vermeiden

10.4.5Zusammenfassen

10.5Die Verhandlung

10.6Die Besprechung (Sitzung)

10.7Die Moderation

10.8Die Diskussion

10.9Die Podiumsdiskussion

10.10Die Debatte

10.11Umgang mit schwierigen Teilnehmenden

10.12Umgang mit schwierigen Situationen

10.12.1Funkstille

10.12.2Konflikte zwischen Teilnehmenden

10.12.3Vorwurf

10.12.4Provokation

10.12.5Killerphrase

10.13Eigene Diskussionsbeiträge aufbauen

11Kommunikation im Wahlkampf

11.1Worauf es im Wahlkampf ankommt

11.2Wahlkampf von A bis Z

11.2.1Angriffe

11.2.2Anrede

11.2.3Ausgangslage

11.2.4Dialekt

11.2.5Fachkompetenz

11.2.6Fachsprache

11.2.7Fairness

11.2.8Familie

11.2.9Festlegungen

11.2.10Fremdwörter

11.2.11Humor

11.2.12Inszenierung

11.2.13Ironie

11.2.14Kleidung

11.2.15Kommunikationswege

11.2.16Komplimente

11.2.17Medien

11.2.18Offenheit

11.2.19Perfektion

11.2.20Positive Begriffe

11.2.21Protokollarisches

11.2.22Sarkasmus

11.2.23Schlagfertigkeit

11.2.24Slogan

11.2.25Spenden

11.2.26Sprache

11.2.27Start und Verlauf

11.2.28Stimme

11.2.29Vergangenheit

11.2.30Wahrnehmung

11.2.31Wiederholungen

11.2.32Zeitvorgaben

12Bürgerbeteiligung und Bürgermitwirkung

12.1Ist Beteiligung eine Modeerscheinung?

12.2Wie kann eine „lebendige Zivilgesellschaft“ gelingen?

12.3Bürgerbeteiligung und Bürgermitwirkung Schritt für Schritt

12.3.1Die Grundlage bilden die 3 Agenda-Felder

12.3.2Es geht um ein aktives Mitgestalten des Gesamt­prozesses

12.3.3Ergebnis des Leitbildprozesses

12.3.4Ziel ist es, diese Prozesse nachhaltig zu etablieren.

12.3.5Vorgehensweisen

12.3.6Hilfreiche Faktoren

12.3.7Prozessziele

12.3.8Voraussetzungen erfolgreicher Beteiligungsprozesse

12.3.916 Denkweisen zum Erfolg

12.4Die ersten Schritte – ein Leitfaden

12.4.1Ziel und Vorgehen

12.4.2Ausgangslage in Kommune X (Anlaufstellen, Akteure)

12.4.3Leitfragen zur Klärung der Rahmenbedingungen für die Erstellung eines Konzepts zur Förderung des Bürger­engagements über Bürgerbeteiligung

12.4.4Vorschlag: Zunächst das Gesamtziel definieren

12.4.5Prozess-Struktur

12.4.5.1Politisch-strategische Ebene

12.4.5.2Operative Ebene

12.4.6Mögliche Vorgehensweise

12.4.7Prozessvoraussetzung: Schnellcheck

12.4.8Spielregeln

12.4.9Lebenswerke-World-Café

12.4.9.1 Beschreibung

12.4.9.2Durchführung

13Soziale Medien im Spannungsfeld zwischen Politik und Bürger

13.1Einleitung

13.2Definition von Sozialen Medien

13.2.1Technologien

13.3Soziale Medien als neues Werkzeug in der Kommunikation und Bürgerbeteiligung

13.3.1Da sein, wo die Zielgruppe ist

13.4Strategie und Organisation der Verwaltung

13.4.1Strategische Überlegungen

13.4.2Organisation der Verwaltung

13.4.3Chancen und Risiken

13.4.3.1Einige Vor- und Nachteile im Überblick

13.4.4Umgang mit den Sozialen Medien im Haus

13.4.5Tipps für Facebook

13.4.5.1Facebook und Datenschutz

13.4.6Tipps für Twitter

13.5Social Media-Nutzung

13.5.1Erwartungshaltung der Bürgerinnen und Bürger

13.5.2Erwartungshaltung der Politik

13.5.3Politiker auf Twitter und Facebook

13.5.3.1Twitter

13.5.3.2Facebook

13.6Und nun?

Anhang:Ressourcen und Links

Ressourcen

Link

Berufsbild Bürgermeister

Reden

Rhetorik

Zitate

Daten, Fakten, Informationen

Anreden und Protokollarisches

Daten und Fakten

Besondere Anlässe

Literaturverzeichnis

Autorinnen und Autoren

Stichwortverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Abb. 1:Das rhetorische Dreieck (1)

Abb. 2:Das rhetorische Dreieck (2)

Abb. 3:3 Phasen der Redevorbereitung

Abb. 4:„zooming in“

Abb. 5:Rechte und linke Hirnhälfte

Abb. 6:„zooming out“

Abb. 7:Lampenfieber – die Körper-Geist-Verbindung

Abb. 8:Behaltensquote

Abb. 9:Folie 1 („Kommunale Selbstverwaltung“)

Abb. 10:Folie 2 („Kommunale Selbstverwaltung“)

Abb. 11:Folie 3 („Kommunale Selbstverwaltung“)

Abb. 12:Erste Folie mit Kernbotschaft („Kommunale Selbst­verwaltung“)

Abb. 13:Folie mit Rathaus („Kommunale Selbstverwaltung“)

Abb. 14:Zweite Folie mit Kernbotschaft („Kommunale Selbst­verwaltung“)

Abb. 15:Raster für den „Goldenen Schnitt“

Abb. 16:Bildproportion nach dem „Goldenen Schnitt“

Abb. 17:3 Agenda-Felder

Abb. 18:Anteil der Internetnutzer in Deutschland in den Jahren 2001 bis 2016

Abb. 19:Verlauf der Berliner Mauer

Abb. 20:Internetnutzung von Personen 2015 nach Altersgruppen (Bundesamt, 2015)

Abb. 21:Dr. Robert Habeck bei Instagram

Abb. 22:Dr. Peter Tauber bei Facebook

Abb. 23:OB Boris Palmer bei Facebook

Abb. 24:Most Followed World Leaders 2015

Abb. 25:Twitter Posting von Cem Özdemir

Abb. 26:Twitter Posting von Cem Özdemir über seine Eltern

Abb. 27:Facebook Fragestunde mit Katja Suding

1Bürgermeister und öffentliche Rede: Grundlagen

In diesem Kapitel finden Sie:

•  Anregungen zur Nutzung dieses Buches,

•  Zusammenhänge zwischen Führungsstärke und öffentlichem Reden,

•  Hinweise zu speziellen Herausforderungen für kommunale Führungskräfte,

•  wesentliche Eigenschaften eines guten Redners,

•  alles über das Gelingen eines öffentlichen Auftritts.

1.1Wie Sie dieses Buch nutzen können

„Zeit“ gehört zu den meistgenutzten Hauptwörtern der deutschen Sprache. Für Sie als kommunale Führungskraft ist sie die wohl wertvollste Ressource. Dieses Buch nimmt darauf Rücksicht: Sie sollen schnell und kompakt das finden, was Sie gerade konkret brauchen.

Sie halten ein Arbeitsbuch in der Hand. Das heißt, die folgenden Kapitel unterstützen Sie bei allen Arbeiten, die bei der Vorbereitung Ihrer Reden und Gespräche, also in der gesamten Planung Ihrer mündlichen Kommunikation anfallen.

Sie können das Buch selbstverständlich auch dazu nutzen, Ihre Redekompetenz Kapitel für Kapitel systematisch auf- und auszubauen, denn je mehr Sie trainieren, umso besser werden Sie. Das ist beim Reden ebenso wahr wie im Sport.

Einerlei, wozu Sie dieses Buch nutzen: Sie müssen nicht von Anfang bis Ende Kapitel für Kapitel lesen, um den Inhalt zu verstehen. Suchen Sie sich ggf. einfach die Teile heraus, die für Ihr aktuelles Projekt oder für Ihren nächsten Termin wichtig sind. Am Anfang jeden Kapitels finden Sie stichpunktartig das, was Sie erwartet, damit Sie einen schnellen Überblick haben. An jedem Kapitelende ist außerdem das Wichtigste noch einmal kompakt zusammengefasst.

Der Übersicht und schnellen Nutzung dienen Checklisten und Übersichten, die Ihnen einen Sofortzugriff auf die wesentlichen Informationen ermöglichen.

1.2Ihr Kapital als Bürgermeister: Führungsstärke und sprachliche Kraft

Bei der Bürgermeisterwahl ist die Persönlichkeit der Kandidatinnen und Kandidaten entscheidend. Das stellten Paul Witt, Rektor der Hochschule Kehl, und Aachens Oberbürgermeister Klaus Muttach aufgrund einer breit angelegten Telefonumfrage in Baden-Württemberg fest. Die Persönlichkeit des Bewerbers spielt, so die meisten Befragten, für ihre Wahlentscheidung eine wesentliche Rolle.1 Für Wählerinnen und Wähler sind insbesondere öffentliche Kandidatenvorstellungen und persönliche Kontakte (Stände, Hausbesuche usw.) wichtig, damit sie einen lebensnahen Eindruck von den relevanten persönlichen Eigenschaften der Kandidaten gewinnen können.

Ist der Bürgermeister erst einmal gewählt, lässt sich der Erfolg seiner Tätigkeit an folgenden Kriterien festmachen:2

Übersicht:Eigenschaften erfolgreicher Bürgermeisterinnen und Bürgermeister

moderieren können

Wer als Bürgermeister gut moderieren kann, organisiert Entscheidungsprozesse effektiv, bindet möglichst viele Bürgerinnen und Bürger aktiv in das Gemeindegeschehen ein und ermöglicht eine faire, ungestörte Kommunikation – gerade dort, wo verschiedene Haltungen und Meinungen aufeinanderprallen. Eine gute Moderation ist besonders dort wertvoll, wo Bürgerinnen und Bürger an Entscheidungen beteiligt sind, etwa an Runden Tischen, in Planungszellen oder in Arbeitskreisen. Moderieren beinhaltet auch, Verantwortung delegieren zu können: Nichts – siehe nächstes Stichwort – motiviert mehr zu einem aktiven Engagement.

motivieren können

Im Wort „motivieren“ steckt der „Motor“: Als solcher sind gute Motivatoren Impulsgeber und Vordenker, ermutigen zu Engagement und zur Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger, binden den Gemeinderat frühzeitig in neue Prozesse ein und stärken dessen Mitglieder in ihrer Bereitschaft zur ehrenamtlichen Tätigkeit.

managen können

Unternehmerisches Denken ist auch im öffentlichen Dienst sehr wichtig. Managen heißt vor allem: Umgang mit Knappheit (Stichworte: kommunale Finanzen, Zeit), ein entscheidungsstarkes sowie ziel- und sachorientiertes Handeln, ferner eine konsequente Haltung, die sich von Konflikten oder Widerständen nicht schrecken lässt.

methodenkompetent sein

Wer methodenkompetent ist, weiß, wie man Arbeitsprojekte vorbereitet und angeht, kennt Maßnahmen zur Bewältigung von Problemen und zum Finden guter Lösungen. Diese Eigenschaft steht in engem Zusammenhang mit „managen können“, bezieht sich aber besonders auf die Kenntnis bestimmter Prozesse und Vorgehensweisen.

sozial kompetent sein

Sozial kompetente Personen können sich leicht in die Haltung anderer hineindenken und -fühlen (Empathie). Sie wissen, was eine angemessene Selbstdarstellung ist, und sind gleichzeitig teamfähig. Als Führungskraft sind sie in der Lage, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern „auf Augenhöhe“ zu begegnen: respektvoll, akzeptierend und mit natürlicher Autorität. In der Kommunikation sind sie unter anderem deshalb so erfolgreich, weil sie in der Lage sind, komplizierte Dinge klar, adressatengerecht und damit verständlich auszudrücken.

Kommunale Führungskräfte mit sozialer Kompetenz verfügen für die große Aufgabe der Motivation über ein unerlässliches Werkzeug. Zur hohen Schule der sozialen Kompetenz gehört zudem die Fähigkeit, Konflikte zu moderieren und zu lösen – wobei die Fähigkeit, im Umgang mit anderen auch Widerstände und Konflikte auszuhalten, auch den Managerqualitäten zuzuordnen ist (siehe oben). Nicht zuletzt bedeutet soziale Kompetenz, beweglich und einfallsreich in der Wahl der Strategien und der Kommunikation zu sein. Dies gilt auch für den Umgang mit sozialen Medien (siehe dazu Kapitel 13).

sympathisch sein

Sympathie ist das bedeutendste Kriterium für den Wahlerfolg: Mangelnde Sympathie für einen Bewerber ist der wichtigste Grund, diesen nicht zu wählen.3

Dieses Kriterium scheint am „weichsten“ zu sein – allerdings lassen sich, wie im Verlauf dieses Kapitels deutlich wird, Kriterien bestimmen, die durchaus beeinflussbar sind und es damit ermöglichen, an den eigenen Sympathiewerten zu arbeiten.

Sehen Sie sich die Liste einmal an: All diese Idealeigenschaften für Bürgermeisterinnen und Bürgermeister haben mit gelungener Kommunikation zu tun. Wenn Sie mit Menschen reden können, verfügen Sie nach dem, was Studien und Umfragen belegen, über die Schlüsselkompetenz für Ihren Beruf als kommunale Führungskraft.

Dies gilt auch für die öffentliche Rede. Als politisch aktive Führungskraft wissen Sie, wie sehr der Erfolg Ihrer Rede von Ihrer persönlichen Wirkung abhängt. Das heißt: Der Redeinhalt ist wichtig – allerdings niemals so wichtig wie die Person, die sie vorträgt. Das sind Sie.

Als Bürgermeisterin oder Bürgermeister, als Rednerin oder Redner sind Sie qua Aufgabe zur Führung verpflichtet. Während das bei der Amtsausübung klar und allen einsichtig ist, verhält es sich beim Reden anders: Sonst gäbe es nicht so viele Auftritte, die „ungeführt“ wirken: zeremoniell, seltsam ziellos, vage und insgesamt schlicht langweilig. Gerade das in der Öffentlichkeit gesprochene Wort ist ein Maßstab dafür, wie Sie Ihre Rolle als Führungskraft tatsächlich ausfüllen.

Macht allein reicht zum Überzeugen dabei nicht aus. Im Gegenteil: Wer nur auf seiner Machtposition beharrt, stößt leicht auf Widerstand. Und selbst, wenn Sie aufgrund Ihrer formalen Befugnisse Ihr Anliegen durchsetzen können, kann es sein, dass Sie mittel- bis langfristig dafür bezahlen: Eine Bürgerinitiative kann eine Entscheidung durchaus wieder rückgängig machen, und das sieht dann gar nicht gut aus. Selbst Ihre Wiederwahl kann gefährdet sein. Und nicht zuletzt: Jede Zusammenarbeit im Gemeinderat, im Rathaus und mit den Bürgerinnen und Bürgern ist angenehmer und vertrauensvoller, wenn Sie auf „Basta-Strategien“ verzichten – in der Kommunikation, im politischen Handeln und in jeder Ihrer Funktionen von der Verwaltungs- bis zur Gremienleitung.

Führen in unseren heutigen Strukturen hat ganz besonders im kommunalen Bereich mehr mit Einladen zu tun als mit Befehlen, mehr mit Dienen als mit Herrschen. Witt (2006, S. 763) behauptet auf der Basis seiner Untersuchungen: „Die fachlichen Qualitäten eines Bürgermeisters sind zu 30 Prozent wichtig, die menschlichen aber zu 70 Prozent.“ Dazu gehört, so Witt weiter, die Fähigkeit, „beweglich in den Mitteln, aber beharrlich in den Zielen [zu] bleiben“ (a. a. O.). Entsprechend der obigen Auflistung wichtiger Eigenschaften heißt das: Sie verbinden in Ihrer Kommunikation Managementfähigkeiten mit persönlicher und sozialer Kompetenz.4

1.3Der Bürgermeister als Projektionsfläche

Als Führungspersönlichkeit stehen Sie in Ihrer Stadt, Ihrer Gemeinde im Rampenlicht – und so wie alle Prominenten im Zentrum der öffentlichen Aufmerksamkeit. Erfahrene Bürgermeisterinnen und Bürgermeister bestätigen, dass dies im menschlichen Bereich oft für erschwerte Bedingungen sorgt. In einem Führungskräfteseminar berichtete ein Bürgermeister vom Spießrutenlaufen am Wochenende: von Menschen, die interessiert seinen Einkaufswagen im Supermarkt inspizierten und dabei sogar seine Joghurtauswahl kommentierten.

Bei öffentlichen Auftritten haben Sie es mit anderen Auswirkungen Ihres VIP-Status zu tun: Für viele Menschen werden Sie zur Projektionsfläche. Das bedeutet: Sie werden als „Sündenbock“ für so ziemlich alles verantwortlich gemacht, was schiefgehen kann. Egal, ob die Post nicht kommt oder die Beamtin im Rathaus den Reisepass wegen des fehlenden Fotos nicht sofort bestellen kann: Schuld sind Sie. Am anderen Ende der Projektion stehen Sie als Erlöserfigur da: Sie werden idealisiert und sollen all das richten und verkörpern, was die projizierende Person sich herbeisehnt – von der Erneuerung der Bibliotheksbestände bis zum Aufräumen des angeblichen Klüngels im Rathaus. Die Kehrseite dieser Erlöserfigur liegt auf der Hand, denn der Anspruch, ein makelloser, perfekter Mensch zu sein, ist erstens unrealistisch und führt zweitens zu einem ungeheuren Erwartungsdruck auf Sie.

Es ist auf mehreren Ebenen anstrengend, als Projektionsfläche zu leben: Sie werden nicht als die Person wahrgenommen, die Sie sind, sondern als der Repräsentant oder die Repräsentantin, als die Sie gerade benötigt werden. Menschen nehmen sich das Recht, Ihre Worte und Handlungen genau zu beobachten und zu kommentieren.

Bei öffentlichen Auftritten werden Sie es mit einem weiteren Stressfaktor zu tun bekommen: Menschen werden Sie persönlich angreifen oder Sie durch Zwischenrufe zu verunsichern suchen – einfach, weil Sie als Projektionsfläche zu so etwas wie einem Sparringspartner werden. In Kapitel 10 finden Sie Hinweise, die Ihnen speziell in solch schwierigen Situationen im Umgang mit Störungen, herausfordernden Gesprächsteilnehmern und provokativen Kommentaren weiterhelfen.

Ihre wahre persönliche Stärke liegt darin, diese Vorfälle nicht persönlich zu nehmen und Ihre Rolle realistisch zu sehen: Sie werden niemals ausschließlich vor wohlmeinenden Zuhörern sprechen. Sie werden es mit den Positionen, die Sie vertreten und durchsetzen, niemals allen recht machen können. Und es wird immer wieder Menschen geben, die mit sich selbst nicht gut klarkommen und genau deshalb Sie als Projektionsfläche brauchen.

Auf der anderen Seite ist die Projektion trotz der unangenehmen Begleiterscheinungen der vielleicht intensivste zwischenmenschliche Kommunikationsfaktor. Als solchen sollten Sie ihre positive Seite sehen: Kaufen Sie den Joghurt in Ihrer Stadt – und zeigen Sie damit, dass Sie dort glücklich sind …

1.4Ihr öffentlicher Auftritt: Drei große Wirkungen – und drei Hauptkomponenten

Als Redner oder Rednerin werden Sie Ihrer Führungsaufgabe dann gerecht, wenn die Zuhörerder Rede folgen: in ihrem Verlauf mit Aufmerksamkeit und Mitdenken, in ihrer Konsequenz mit Nachdenken, Handeln oder Würdigen – je nachdem, was Sie mit dem, was Sie sagen, beabsichtigen.

Der erfolgreiche öffentliche Redner erzielt in drei Bereichen positive Wirkung:

Erstens finden ihn die Menschen sympathisch. Dies ist das oben schon erwähnte wesentliche Kriterium für Bürgerinnen und Bürger, Sie zu wählen. Zweitens halten sie ihn auf der Basis dessen, was er vorträgt, für kompetent. Drittens vertrauen sie ihm.

Sie merken schon – was Politiker und Redner wirkungsvoll und erfolgreich macht, ist sich sehr ähnlich. Dies kommt nicht von ungefähr: Redner und Politiker befinden sich per Funktion in einer Führungsposition – der Redner zeitweilig, der Politiker qua Beruf.

Kompetenz ist eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiches Führen. Wirklicher Erfolg aber entsteht nur dann, wenn auch Sympathie und Vertrauen gegeben sind. Dies sind „weiche“ Faktoren im zwischenmenschlichen Bereich, die sich nicht objektiv messen lassen und in einem Publikum von Person zu Person zudem stark schwanken können.

Der erfolgreiche Redner: 3 große Wirkungen

sympathisch

kompetent

vertrauenswürdig

In der rhetorischen Tradition wird das Verhältnis zwischen Rednerin oder Redner sowie Publikum und Redegegenstand mit einem Dreieck dargestellt. Die drei Wirkungen des Redners lassen sich in diesem Dreieck einordnen: Sympathisch ist der Redner selbst, kompetent ist er mit Blick auf das, was er sagt, und Vertrauen bildet sich zwischen ihm und dem Publikum.

1.5Das rhetorische Dreieck

Seit der Antike sieht die Rhetorik, die hohe Kunst der Überzeugung, die Aufgabe des Redners in einem Spannungsfeld zwischen drei Faktoren: Der Redner spricht zu und mit einem Publikum über ein Thema – und dies tut er in einer bestimmten Situation. Mit einem Dreieck – die Idee hatte übrigens vor rund 2400 Jahren Aristoteles – lässt sich dieses Verhältnis gut illustrieren:

Abb. 1: Das rhetorische Dreieck (1)

Dieses Dreieck werden Sie in Kapitel 2 wiedersehen, wenn es um Aufbau und Struktur der Rede geht.

Kompetent, sympathisch, vertrauenerweckend: Diese drei Eindrücke lassen sich zwar analytisch trennen – im Bewusstsein der Zuhörenden sind sie dagegen eher ineinander verschränkt. Wenn Sie eine Rednerin sympathisch finden, dann nehmen Sie ihr leichter ab, dass sie kompetent ihr Fach versteht und sachorientierte Entscheidungen treffen kann. Das Vertrauen ist eine Kombination aus der Wirkung der Person und den Inhalten, die sie übermittelt – wobei wir alle die Inhalte eher dann akzeptieren, wenn Sympathie und Vertrauen gegeben sind.

Umgekehrt hat es jemand, der unsympathisch wirkt, wesentlich schwerer. Selbst, wenn es um die reine Vermittlung von Sachinhalten geht, muss ein solcher Redner Widerstände überwinden, die mit seiner Sachkompetenz rein gar nichts zu tun haben: einfach, weil das Publikum ihn nicht mag und entsprechend nicht so leicht akzeptiert.

Sind Sie skeptisch? Dann stellen Sie sich einen Moment lang Ihren erklärten Lieblingsgegner vor – eine Person, die Sie aus welchem Grund auch immer nur schwer ertragen. Ihn sehen Sie bei einem Vortrag auf dem Podium. Wie leicht akzeptieren Sie, was er sagt? Oder denken Sie an die Kollegin, die, sobald andere anwesend sind, grundsätzlich und lautstark anderer Meinung ist als Sie. Wie bereit sind Sie, ihren Ausführungen zu folgen?

Ein Positivbeispiel ist der erste afroamerikanische amerikanische Präsident, Barack Obama. Selbst aus Sicht seiner politischen Gegner gilt er als rhetorisches Jahrhunderttalent, und dies vor allem wegen seiner persönlichen Anziehungskraft, die er bei seinen öffentlichen Auftritten ausstrahlt. Sicher ist Charisma an sich, wie Professor Albert Guérard von der Universität Stanford klarstellt, eine „inhaltsleere Dimension“5 – dennoch wirkt es als herzliche Einladung an die Zuhörer, dem Redner oder der Rednerin Aufmerksamkeit zu schenken.

Sympathie, eine positive Beziehung – das ist also die Basis für einen leichten sachlichen Austausch. Diese Tatsache bedeutet keineswegs, dass Sie zum Showmaster werden müssen, damit Sie erfolgreich öffentlich reden, also zu einer Oliver Welke- oder Barbara Schöneberger-Mutante zur öffentlichen Bespaßung. Dagegen sind drei Bündel persönlicher Eigenschaften umso wichtiger. Sie stehen im Zentrum des folgenden Abschnitts.

Erstens: Echtheit

Das politische Geschäft wird – da reicht ein kurzer Blick in Medien und Meinungsumfragen – oft leider alles andere als echt oder ehrlich wahrgenommen. Wenn auch die tatsächliche Arbeit von Politikern viel besser ist als ihr Ruf,6 so belegen doch Langzeitstudien, dass die Einschätzung der breiten Öffentlichkeit überwiegend negativ ist. Das Institut für Demoskopie Allensbach sieht in einer Langzeitübersicht (Allensbacher Berufsprestige-Skala, seit 1966) das Ansehen politisch Tätiger in Deutschland sogar auf einem historischen Tief. Nur sechs Prozent der Befragten haben vor der Berufsbezeichnung Politiker(in) noch besondere Achtung – sie rangiert damit hinter Offizier und Buchhändler, die immerhin auf neun und sieben Prozent kommen.7

Das ist ein düsteres Bild. Hinzu kommt, dass in den Medien – in Fernsehen und Webpages, Radio und Printmedien, Blogs und Videoclips – gerade die Schwächen politisch Tätiger regelmäßig im Mittelpunkt stehen: Skandale und Fehler, inkonsistentes Handeln und persönliche Makel. Diese Schwächen werden mit einer ganz anderen Schärfe und Konsequenz und auch in ganz anderen Ausmaßen an die Öffentlichkeit gebracht als noch vor zehn oder fünfzehn Jahren: Insgesamt nimmt die Masse dieser medial verbreiteten Negativinformationen explosionsartig zu.

Allerdings haben Sie als Kommunalpolitiker(in) einen entscheidenden Vorteil: Sie haben in Ihrer täglichen Arbeit unmittelbarer und konkreter mit den Bürgerinnen und Bürgern zu tun als politisch Tätige in der Landes- oder Bundespolitik. Das heißt: Sie kennen sich erstens in Sachfragen gut aus und haben zweitens einen sehr direkten Draht zu den Bürgerinnen und Bürgern. Dieser direkte Kontakt macht Sie unabhängiger (nicht: unabhängig) von der Darstellung der Medien oder von Verallgemeinerungen („die“ Politiker).

Die Person, die Sie sind, sollen Sie glaubwürdig und sympathisch auch in Ihren Auftritten verkörpern. Nehmen Sie den Begriff „verkörpern“ dabei durchaus wörtlich: Das ganze sechste Kapitel dieses Buches ist dem Bereich Körpersprache gewidmet. Ihr Körper soll und muss dieselbe Botschaft wie Ihre Worte senden, wenn Sie glaubwürdig sein wollen. Umgekehrt drückt der Körper das aus, was Sie mitbringen. Sind Sie überzeugt von dem, was Sie sagen? Sind Sie gern dort, wo Sie reden? Sind Sie motiviert? Begeistert? All dies schlägt sich in Ihren Worten, in Ihrer Haltung, in Ihren Bewegungen nieder.

Aber sehen wir den Tatsachen ins Auge. Als Bürgermeister wissen Sie genau: Eine öffentliche Rede ist immer auch eine bewusste Inszenierung. Echtheit und Glaubwürdigkeit sind keineswegs nur das Resultat eines instinktgesteuerten Reflexes. Sie ergeben sich vielmehr auch dadurch, dass Sie überlegen, wen Sie eigentlich darstellen und wie Sie Ihre Botschaften vermitteln wollen. Wenn als authentisch verstanden wird, dass wir uns immer so verhalten, wie uns zumute ist, so werden wir für unsere Umgebung leicht zur Zumutung. Der Psychologe und Managementberater Rainer Nierbaum betont: „Je authentischer sich eine Person verhält, desto unglaubwürdiger wirkt sie. Der Grund: Wer sich „echt“ verhält, verhält sich diffus und wird damit für andere unberechenbar. Glaubhafter als authentisches Verhalten wirkt ein in sich stimmiges Verhalten. Und dieses gelingt umso besser, je klarer das eigene Rollenskript definiert ist.“

Echt sein: Was damit gemeint ist – und wie Sie es dann auch sind!

•  Sie geben für die kommunale Führungsrolle, die Sie verkörpern, ein in sich stimmiges Bild ab. Ihre Aussagen, Ihre körpersprachlichen Botschaften, Ihr Stil: All diese Komponenten sind „aus einem Guss“ und erzählen eine ähnliche Geschichte.

•  Dieses Bild und damit die öffentliche Person, die Sie abgeben, entspricht Ihrem Persönlichkeitstyp, Ihren Neigungen und Ihren ethischen Überzeugungen. Machen Sie sich zunächst Gedanken darüber, wie Sie diese drei Komponenten füllen!

•  Dennoch: Es geht um Inhalte, nicht um Ihre Person – auch, wenn Ihre Person das „Transportmittel“ ist. Überzeichnen Sie Ihre öffentliche Person nicht: Sie wollen Menschen auf breiter Basis für sich gewinnen und nicht mit Blick auf Ihre Person polarisieren.

•  Sie sind bereit, bei diesem Bild zu bleiben, auch wenn dies einmal nicht günstig erscheint.

•  Sie senden an Ihre Zuhörerinnen und Zuhörer klare Botschaften.

•  Sie haben Mut zur Selbstironie: Wenn Sie für etwas stehen, können Sie sich auch selbst humorvoll kommentieren.

•  Überhaupt gilt: Perfektion ist nicht das Ziel. Brillanz und Makellosigkeit schrecken oft eher ab, als dass sie verbinden und überzeugen.

•  Suchen Sie die direkte Kommunikation: Weder Power Point-Folien noch Facebook-Accounts, sondern Sie persönlich transportieren die Botschaft. Medien können Sie unterstützen, dürfen aber nicht prominenter sein als der Redner und die Rednerin: Sie.

Die persönliche Echtheit und Glaubwürdigkeit bleiben dennoch eine Herausforderung jeder Rede und jedes Auftritts. Gerade die Medien, aber auch Interessensvertretungen, Bürgerinitiativen oder herausfordernde Stadträte lassen oft genug Spannungsfelder entstehen, in denen eine öffentliche Rede einem Spaziergang auf einem Tretminenfeld ziemlich ähnlich ist. Glaubwürdigkeit ist eine der besten Überlebensstrategien, wenn Sie wissen, dass es in Ihrem Publikum sehr entgegengesetzte Positionen zu Ihrem Thema gibt: Einen Ausgleich schaffen, Kommunikationsbereitschaft herstellen, Fraktionen ins Gespräch bringen – so etwas schaffen Sie nur, wenn Sie das Vertrauen aller oder der meisten Beteiligten gewinnen können.

Authentisch sein bedeutet auch, zu dem zu stehen, was Sie gesagt haben: also Vorhaben im Sinne eines größeren, wichtigen Zusammenhanges umzusetzen, ethische Grundsätze zu wahren, Versprechen einzulösen und konsequent durchzuhalten, was Ihrer Meinung nach ansteht und wichtig ist. Was Sie sagen und was Sie tun sollte immer aus einem Guss sein. Besonders schwer, aber umso wichtiger ist es, diese Stimmigkeit in Krisensituationen zu bewahren: also dann, wenn die Situation generell instabil ist und Ihre Zuhörer nach Sicherheiten und Gewissheiten suchen. Auch die Art und Weise, in der Sie in Konflikten kommunizieren, in denen Sie womöglich sogar persönlich betroffen sind, zeigt: Sind Sie wirklich der Mensch, der Sie behaupten zu sein?

Jeder Mensch mit persönlicher Überzeugungskraft hat zwei Eigenschaften ausgeprägt, die gemeinsam authentisch, sympathisch und vertrauenswürdig machen. Erstens hat eine solche Person einen inneren Ruhepol, der für Standfestigkeit, konsequentes Handeln und Selbstvertrauen sorgt. Niemand bringt eine solche Person so leicht aus dem Konzept oder aus der Fassung. Zu diesem inneren Ruhepol kommt zweitens eine innere Dynamik – die Energie, aus der sich Motivation, Zuversicht und Begeisterung speisen. Diese Dynamik ist wichtig, um andere mitnehmen und überzeugen zu können.

Ausgangspunkt für jeden konkreten Redeanlass ist vor diesem Hintergrund somit eines: Ihre eigene Haltung zum Thema und zum Publikum. Klären Sie diese Haltung, bevor Sie überhaupt auch nur anfangen, sich über den Inhalt Gedanken zu machen. Sie können keine gute Rede halten, wenn Sie nicht selbst an das glauben, was Sie sagen. Ja – es geht tatsächlich um den Anspruch der Wahrhaftigkeit!

Checkliste: Persönliche Klärung von Anlass und Inhalt

•  Was genau ist an diesem Anlass für Sie wichtig?

•  Was ist Ihre eigene Überzeugung zum Anlass?

•  Welche Botschaft wollen Sie auf dieser Basis vermitteln?

Zweitens: Zielorientierung

Als Rednerin bzw. als Redner sollten Sie wissen, worum es in der Sache konkret geht und wohin Sie wollen.

Politiker haben den traurigen Ruf, genau diese Zielklarheit allzu oft nicht zum Vorschein zu bringen. Wenn Sie es anders tun, widerlegen Sie dieses (oft unfaire) Klischee. Nutzen Sie diese Gelegenheit!

Eine der größten Zielbremsen ist der Pessimismus. Nur mit einer von Grund auf optimistischen Einstellung vermitteln Sie jene Energie, die Ihre Zuhörer etwas Wesentliches in ihrem Bürgermeister erwarten lässt: dass er auch schwere Zeiten zu meistern weiß und sich durch Hürden nicht von seinem Ziel abbringen lässt. Achten Sie in Ihrer Rede darauf, das zu formulieren, was geht – und weniger das, was nicht geht. Sagen Sie, was Sie wollen. Sprechen Sie eine positive, optimistische Sprache.

Seien Sie realistisch: Ohne visuelle und andere Mittel wird Ihr Publikum maximal 20 Prozent dessen behalten können, was Sie sagen – und das ist noch hoch geschätzt.8 Es liegt an Ihnen, dass es die wesentlichen Prozente sind, die bleiben. Zeigen Sie, was ansteht und warum es wichtig ist, das Anstehende zu tun. Sorgen Sie dafür, dass jede Ihrer Reden eine Kernbotschaft hat, die Sie auch klar vermitteln.

Stellen Sie sich dazu vor, Ihre Zuhörerinnen und Zuhörer können nur einen einzigen Satz aus Ihrer Rede in ihren Köpfen mit nach Hause nehmen. Was für ein Satz wäre das? Die Antwort auf diese Frage ist Ihre Kernbotschaft. In Kapitel 2 werden wir darauf zurückkommen.

Seien Sie also konkret. Schlagen Sie beispielsweise einen Aktionsplan vor: Was soll genau passieren? Wer soll was tun? Wer kann sich beteiligen? Und vor allem: Wohin führt der Weg? Hier können Sie durchaus auch weiterreichende Perspektiven nennen. Aber: Stellen Sie neben eine solche Perspektive des „großen Ganzen“ immer auch einen ebenso plausiblen wie klaren Plan für die Umsetzung.

Drittens: Würdigung der Zuhörer

Eine Würdigung der Zuhörerinnen und Zuhörer bedeutet zunächst ganz vordergründig, dass Sie mit Ihrem Publikum möglichst auf Augenhöhe kommunizieren. Arrogante Redner mit belehrendem Unterton, eine diffamierende Sprache, unfaire Angriffe oder auch nur die Enttäuschung über einen kleinen Zuhörerkreis sind regelrechte Erfolgskiller für Ihre Rede. Augenhöhe – das geht auch von der Rednerposition aus. Streben Sie ein Wir-Gefühl an, stellen Sie sich auf die Zuhörerinnen und Zuhörer mit ihren Bedürfnissen und ihrem Potenzial ein. In Kapitel 2 finden Sie dazu eine Checkliste, mit der Sie konkret recherchieren (lassen) können.

Der Aspekt der Würdigung Ihrer Zuhörer hat außerdem auch mit dem Inhalt zu tun. Hier lässt er sich im Wesentlichen auf eine ebenso einfache wie herausfordernde Frage herunterkochen: Warum sollen Ihre Zuhörer Ihnen eigentlich zuhören? Im besten Fall bauen Sie mit dem, was Sie sagen, eine Brücke zwischen sich und den Menschen, die vor Ihnen sitzen oder stehen. Es entsteht ein positiver Kontakt – ein Dialog, der es Ihnen leicht macht, Ihre Botschaft zu vermitteln.

Welchen Vorteil haben Ihre Zuhörer also davon, wenn sie bei Ihrem Vortrag, Ihrer Rede anwesend sind? Diese Frage ist für Ihr Publikum elementar: Immerhin investieren jene Menschen, die vor Ihnen sitzen oder stehen, ihre persönliche Zeit und Energie in ihre Anwesenheit. Ein kluger Redner würdigt dieses Engagement angemessen und dankt dem Publikum dadurch, dass er deutlich macht, wo der Nutzen seiner Rede liegt. Er nimmt sein Auditorium damit von Beginn an mit.

Wieder gilt: Sprechen Sie Klartext – einen Text, der klar verständlich ist. Vermeiden Sie, wo es eben geht, alles Vernebelnde und Ausschließende: also Fachsprachliches außerhalb von Fachkreisen („Budgetrestriktionen“), Verwaltungskauderwelsch außerhalb der Verwaltung („gemeinwirtschaftliche Anforderungen“), Abkürzungen (AbfG statt Abfallgesetz) oder Politikerschablonen (die Menschen im Lande, Ressourcen, Strukturen). Schlagen Sie vielmehr verbale Brücken zu Ihrem Publikum. Spezifische Mittel dazu finden Sie in Kapitel 2.

Auf dem Podium kommen Sie gut an, wenn es Ihnen nicht hauptsächlich darauf ankommt, wie Sie ankommen. Echtheit und Begeisterung haben in einer guten Rede ihren Platz – nicht aber direkte Werbung in eigener Sache. Das überlassen Sie am besten anderen. Denken Sie auch an den Hinweis zum Faktor Echtheit: Perfektion ist nicht Ihr Ziel – sie kann sogar abschreckend wirken!

1.6Wann ist ein Auftritt gelungen?

Bevor Sie im nächsten Kapitel alles über Architektur und Gestaltung Ihrer Reden lesen, ist noch eine Frage zu klären: Wann haben Sie eigentlich „gewonnen“? Wann ist Ihre Rede ein Erfolg, der die Investition an Zeit, Energie und Arbeit an sich selbst lohnt? Die Antwort auf diese entscheidende Frage lässt sich zweiteilen – je nachdem, ob der Redner oder das Publikum antwortet.

1.  Wann halten Sie Ihren Auftritt für gelungen?

2.  Wann halten andere Ihren Auftritt für gelungen?

Diese Fragen stellt Autorin Sylvia Löhken in vielen ihrer Redecoachings. Frage 1 und Frage 2 führen zu ganz eigenen Antworten. Frage 1 zeigt die subjektive Wahrnehmung des Redners. Coaches geben immer wieder die folgenden Antworten:

Antworten von Rednern auf Frage 1:

Wann halte ich meinen Auftritt für gelungen?

Wenn ich hinterher mit mir zufrieden bin, wenn ich mich nicht verhasple, wenn ich keine Fehler gemacht habe, wenn ich hinterher Komplimente bekomme, wenn Resonanz kommt, wenn neue Kontakte und neuer Austausch entstehen, wenn ich Spaß an der Sache hatte.

Antworten auf Frage 2 sind in gewisser Weise Mutmaßungen, da der Redner sie beantwortet: Sie enthalten also die Prioritäten, die der Redner für sein Publikum annimmt, wenn er sich in seine Lage versetzt. Meist nennen die Befragten folgende Punkte:

Antworten von Rednern auf Frage 2:

Wann hält mein Publikum meinen Auftritt für gelungen?

Wenn die Zuhörer sich nicht langweilen, wenn sie auf das Gesagte reagieren, wenn ich den Eindruck habe, sie sind überzeugt, wenn sie mir positive Rückmeldungen geben.

Soweit die Stimmen aus der Praxis. Nehmen wir nun zweierlei: die Ergebnisse der Befragungen zum Bürgermeisterberuf von Paul Witt (Witt, 2006) und die Faktoren der Rede, die Sie in diesem Kapitel als wesentlich kennengelernt haben. Wenn wir die Fragen auf dieser Basis beantworten, ergibt sich ein neues Bild – wobei vor allem die Sicht des Publikums nun eine empirische Basis bekommt.

Frage 1 und Resümee:

Wann ist ein Auftritt aus Sicht des Redners gelungen?

•  Wenn der Redner echt und authentisch redet, so, wie es zu ihm oder zu ihr passt,

•  wenn die Rede eine klare Botschaft hat, die klar vermittelt wurde,

•  wenn ein positiver Kontakt mit dem Publikum zustande gekommen ist,

•  wenn das Publikum für die Sache gewonnen werden konnte.

Frage 2 und Resümee:

Wann ist ein Auftritt aus Sicht des Publikums gelungen?

•  Wenn das Publikum den Redner für sympathisch, sachkompetent und vertrauenswürdig hält,

•  wenn der Redner das Publikum gewürdigt hat – und gezeigt hat, dass er wusste, vor wem und wo er spricht,

•  wenn der Nutzen und die Wichtigkeit des Gesagten klar wurde,

•  wenn der Redner Sprache und Stil so gewählt hat, dass die Zuhörer folgen konnten.

Vielleicht erscheinen Ihnen diese Standards reichlich hoch gegriffen. Lohnt es wirklich, sich für jedes Grußwort und jede Grundsteinlegung so anzustrengen? Unsere Antwort: Ja, es sind herausfordernde Standards. Und ja, es lohnt die Investition. Jede Rede und jeder öffentliche Auftritt ist ein Mosaikstein, aus deren Gesamtheit sich das Bild des Bürgermeisters bzw. der Bürgermeisterin in der Öffentlichkeit zusammensetzt. Fehlende oder unpassende Steinchen trüben dieses Bild. Schlimmstenfalls machen sie es sogar unkenntlich.

Die öffentliche Rede ist sehr viel mehr Handwerk als Kunst – auch, wenn so oft von Redekunst gesprochen wird. Ein Handwerk können Sie durch Training und Praxis erlernen. Und warum sollten Sie sich als Führungskraft mit handwerklichem Durchschnitt und Mittelmaß zufriedengeben? Vielleicht erwächst aus Ihrem Redehandwerk ja sogar ein Redekunsthandwerk …

Investieren Sie also in Ihr persönliches Redetraining – unter anderem mit diesem Buch. Nutzen Sie dabei all die günstigen Gelegenheiten, die sich anbieten: Allein die genaue Beobachtung anderer Redner hat einen großen Trainingseffekt. Stellen Sie sich beim nächsten Grußwortreigen zu jedem Redner die beiden folgenden Fragen: Was gelingt gut? Was könnte besser sein? Allein die Antworten, die Sie aus dem Auftritt Ihrer Mitredner analysieren, sind unschätzbares Trainingsmaterial. Sie gelangen damit aus dem Bereich der Gewohnheit in den Bereich des Lernens.

Das Wichtigste in Kürze

•  Bei der Wahl von Bürgermeisterinnen und Bürgermeistern gibt die Persönlichkeit den Ausschlag. Erfolgreiche Kandidaten sind kommunikationsstark und vor allem sympathisch.

•  Kommunikationsstärke ist damit eine entscheidende Schlüsselkompetenz für kommunale Führungskräfte.

•  Bürgermeisterinnen und Bürgermeister werden leicht zur Projektionsfläche von Bürgerinnen und Bürgern. Damit stehen sie beruflich wie privat unter genauester Beobachtung, die oft für einen enormen psychischen Druck sorgt. Daher sind eine gesunde innere Distanz und eine sachliche Art der Verständigung besonders wichtig.

•  Erfolgreiche öffentliche Rednerinnen und Redner wirken in drei wesentlichen Punkten: Sie machen in der Rednerposition einen sympathischen, in der Sache einen kompetenten und mit Blick auf das Publikum einen vertrauenswürdigen Eindruck.

•  Sympathie entsteht durch eine Kombination aus Echtheit und Glaubwürdigkeit sowie durch eine klare Zielorientierung und Würdigung der Zuhörerinnen und Zuhörer.

•  Das Gelingen eines Auftritts lässt sich nur dann beurteilen, wenn er aus Redner- und aus Publikumsperspektive gesehen wird.

2Redevorbereitung

In diesem Kapitel finden Sie:

•  Hilfestellungen zur Vorbereitung Ihrer Rede und zur Übermittlung Ihrer Botschaft,

•  nützliche Hinweise zu Informationsbeschaffung und Zeitmanagement,

•  Anregungen für einen guten Kontakt mit Ihrem Publikum,

•  einen Überblick über wichtige sprachliche Mittel mitsamt ihren Wirkungen,

•  Tipps für den Umgang mit Medien, die Ihre Rede unterstützen sollen,

•  alles, was Sie für einen effektiven Austausch mit denjenigen benötigen, die Ihre Reden schreiben.

Dieser Abschnitt ist sehr handwerklich angelegt und in gewisser Weise das „Herz“ dieses Handbuches: Hier geht es um die konkrete Vorbereitung Ihres Redetermins und Ihrer Rede. Übersichten und Strukturabläufe helfen Ihnen, Ihren Auftritt systematisch und zeitsparend anzugehen und dabei alles Wesentliche zu berücksichtigen.

Dabei geht es um mehr als nur um den Text: Eine noch so brillant aufgebaute und sprachlich noch so herausragende Rede kann im Bierzelt oder in einer Konfliktsituation bei Ihrem Publikum ganz falsch „rüberkommen“. Dann ist die brillant geschliffene Rede plötzlich eine unangemessene Botschaft: Ziel verfehlt. Andersherum: Eine Rede ist dann gut, wenn Sie eine bestimmte Botschaft überzeugend und angemessen mit Blick auf Anlass und Publikum vermitteln.

Genau dies bedeutet übrigens der Begriff „Rhetorik“.1 Rhetorische Mittel sind sämtliche Strategien, die Sie nutzen können, um ein Publikum zu überzeugen. Im Erfolgsfall reagieren die Überzeugten in Ihrem Sinne:

•  Sie glauben Ihnen etwas (Die Umgehungsstraße muss her!).

•  Sie sind bereit, etwas zu tun, was Sie wollen (Sie wählen, sich ehrenamtlich engagieren…).

•  Sie folgen der Stimmung, der persönlichen Haltung, die Sie in Ihrer Rede ausdrücken (Ja – die Geehrte hat diesen Preis wirklich verdient!).

Der hauptsächliche Erfolg einer Rede ist ein Publikum, das Sie überzeugt haben. Die Arbeit an einer Rede ist also im Wesentlichen eine Überzeugungsarbeit. Im Folgenden geht es darum, Ihnen diese Überzeugungsarbeit zu erleichtern.

2.1Und noch einmal: Das rhetorische Dreieck

In Kapitel 1 haben Sie bereits das rhetorische Dreieck des Aristoteles kennengelernt – das Spannungsfeld, in dem die entscheidenden Faktoren Ihrer Rede zusammenspielen: Sie selbst als Redner, Ihr Publikum und Ihr Thema. Bevor es an die Vorbereitung Ihrer Rede geht, lohnt sich eine Ergänzung: Die drei äußeren Kästen zeigen Eigenschaften, die eine gute Rede mit Bezug auf die drei „Spitzen“ des Dreiecks haben sollte, während die inneren Kästen wie im vorangehenden Kapitel die Eigenschaften eines guten Redners bezeichnen.

Abb. 2: Das rhetorische Dreieck (2)

Sie erinnern sich – als Führungspersönlichkeit sind Sie in Ihrem öffentlichen Auftreten im Bestfall vertrauenerweckend und sympathisch als Person sowie kompetent in Ihrem Wissen. Die Anforderungen an Ihre Rede stehen mit diesen persönlichen Eigenschaften in Zusammenhang. Sie erfüllen die Anforderungen an eine gute Rede dadurch, dass Sie schon in der Vorbereitung alle Seiten des rhetorischen Dreiecks berücksichtigen:

•  Als Rednerin oder Redner tun Sie alles dafür, dass die Rede Ihrem Publikum authentisch und zielorientiert erscheint, damit Ihre Zuhörer Ihnen Gehör schenken können – und zudem den Glauben, dass Sie genau wissen, wohin Sie wollen.

•  Ihr Thema bereiten Sie so vor, dass Sie es klar strukturiert, verständlich und anschaulich vermitteln können. Diese Fähigkeit beweist Ihre Kompetenz – und sorgt dafür, dass Ihre Zuhörer „auf Empfang“ bleiben.

•  Das Publikum berücksichtigen Sie in Ihrer Vorbereitung dadurch, dass Sie es möglichst gut kennenlernen. Auf diese Weise können Sie in Ihrer Rede die Haltung Ihrer Zuhörer würdigen und die Interessen des Publikums in das, was Sie sagen, einbeziehen. Nur dann werden Sie in der Lage sein, Ihre Zuhörer im Sinne Ihrer Redeziele zu aktivieren.

Zunächst aber zur Zeitplanung: Denn Sie können nur so viel vorbereiten, wie es Ihr Zeitmanagement zulässt.

2.2Zeitmanagement: Planung ist die halbe Miete

Sie haben wenig Zeit? Ihre nächste Rede soll deshalb irgendwie zwischendurch entstehen und wird schon rechtzeitig fertig?

Diese Art von „Planung“ ist gar nicht so selten: Die Redevorbereitung wird irgendwie zwischen die Termine gequetscht, und wenn es sein muss, erledigen Sie spät abends vor dem Auftritt am nächsten Tag den mühseligen Rest. Oder Sie nehmen sich in letzter Minute das Skript vor, das jemand für Sie vorbereitet hat, und passen es, so gut es geht, Ihren Bedürfnissen und Ihrem Stil an.

Ohne Zeitplanung gehen Sie verschiedene Risiken ein: Sie haben keinen Überblick über die einzelnen Schritte der Vorbereitung, laufen Gefahr, sich in Details zu verzetteln und andere Dinge zu übersehen, und Sie geraten vor dem Termin leicht in Hektik. Damit verlieren Sie Lebensqualität. Hinzu kommt als Faktum eine Gesetzmäßigkeit, die alle Gestressten kennen: Für das, was wir erledigen müssen, benötigen wir stets genau so viel Zeit, wie wir tatsächlich haben. Dies gilt für Retuschen mit hängender Zunge ebenso wie für zu großzügig kalkulierte Vorbereitungsphasen, in denen wir es dann eher zu gemütlich angehen lassen.

Damit Sie Ihre knappe Zeit möglichst gut nutzen, sollten also Ihr zeitlicher Einsatz einerseits sowie Ihre Redequalität und Ihr Redeerfolg andererseits in einem vernünftigen Verhältnis zueinanderstehen. Das schaffen Sie leicht mit den Vorlagen in diesem Buch:

Auf den folgenden Seiten finden Sie Checklisten für die einzelnen Bereiche der Vorbereitung. Nehmen Sie sich anhand dieser Listen (nutzen Sie sie als Kopiervorlagen!) die konkreten Fragestellungen für die Planung vor. Das systematische Durchgehen spart Ihnen Zeit.

Als „Zeitfresserbremse“ finden Sie für jede Fragestellung in der entsprechenden Spalte einen Termin, bis zu dem die Frage erledigt sein sollte, sowie eine Spalte für ein Zeitkontingent, das Sie oder Ihre Assistenz für die Erledigung einplanen können. Die äußerste rechte Spalte der Listen ist zum Abhaken des bereits Erledigten gedacht.

Die Belohnung dieser Planungsstrategie: eine entspanntere und gleichzeitig umfassende Vorbereitung, die Sie stressfrei zu Ihrem Redeanlass bringt.

Im Anhang zu diesem zweiten Kapitel finden Sie für Ihre Redeplanung außerdem noch zwei weitere bewährte Helfer: erstens eine Vorlage für das Grundgerüst Ihrer Rede, zweitens eine Gesamtübersicht, die Ihren Helfern alle Informationen liefert, um Ihre Rede optimal vorbereiten zu können. Sie können diese Übersicht als Memo für Ihre Rücksprachen nutzen oder einfach ausfüllen. Beide Vorlagen im Anhang lassen sich problemlos miteinander kombinieren.

2.33 Phasen der Redevorbereitung

Die folgende Übersicht zeigt Ihnen die drei wesentlichen Phasen der Vorbereitung. Die Checklisten enthalten jeweils die konkreten Leitfragen zu den einzelnen Phasen. Sie sind durch ihre Aufteilung flexibel einsetzbar und eignen sich (mit Ausnahme der persönlichen Checkliste) wie die Anhänge gut für die Weitergabe. Diejenigen, die Ihnen durch Recherche, durch die Sammlung von Material oder durch Erstellung einer ersten Redeversion bei der Vorbereitung Ihres Auftritts helfen, werden die Listen mögen: Gerade Redenschreiber und ihre Helfer profitieren von der zielgerichteten Vorbereitungsphase und benötigen weniger Zeit für Rücksprachen. Nicht zuletzt bekommen Sie für Ihren Auftritt am Ende exakt das, was Sie wollen – einfach dadurch, dass Sie es zielgerichtet er- und vermittelt haben.

Abb. 3: 3 Phasen der Redevorbereitung

2.3.1Phase I: Kontext

In dieser ersten Phase der Vorbereitung schätzen Sie die konkrete Situation ein, in der Sie auftreten werden. Je nachdem, wie Ihre Einschätzung ausfällt, werden Sie für Ihre Rede bestimmte Dinge berücksichtigen. Das betrifft später den Aufbau und Inhalt Ihrer Rede (Anreden im Bierzelt versus Anreden im Dom). Schon jetzt können Sie außerdem vorab bestimmte Vorkehrungen treffen, um den Auftritt bestmöglich zu gestalten. Dazu gehört auch, ihn mit anderen Teilnehmern abzustimmen: Das schlecht vorbereitete Grußwort, das auf einer Veranstaltung in sauberer protokollarischer Abfolge mit kleinen Variationen immer wiederkehrt, ist ein ganz realer Albtraum, den Sie bestimmt schon erlebt haben …

Für die Kontextphase stehen Ihnen zwei Checklisten zur Verfügung: Die erste betrifft Ihren Beitrag mitsamt Umfeld (Thema, Anlass, Dauer, andere Redner), während die zweite Liste das räumliche Umfeld Ihrer Rede auslotet. Besonders bei weniger alltäglichen Auftritten und für auswärtige Termine lohnt sich ihr Einsatz und vermeidet unliebsame Überraschungen.

Checkliste I a: KONTEXT – Redesituation einschätzen

zu klären

klären bis

Dauer

geklärt/veranlasst

Worum geht es bei dem Redeanlass insgesamt?

Rededauer?

Andere Rednerinnen und Redner?

Status im Verhältnis zu anderen Rednern?

Position in der Reihenfolge der Redner?

(ggf.: Sollte und ließe sich an der Reihenfolge etwas ändern?)

Checkliste I b: KONTEXT – physische Umgebung

zu klären

klären bis

Dauer

geklärt/veranlasst

Raum (Größe, Form)?

Voraussichtlicher Geräuschpegel?

Mikrofon nötig?

Benötigte Medienausrüstung?

Gibt es ein Rednerpult? Soll es genutzt werden?

Bewegungsraum vor dem Publikum?

Stehende oder sitzende Position beim Reden?

Publikum stehend oder sitzend?

Wie sind die Steh-/Sitzplätze angeordnet?

Wollen Sie die Ordnung ändern lassen?

Redner überall im Raum gut sichtbar?

Entfernung zum Publikum?

Blickkontakt zu allen Zuhörern möglich?

Wenn nicht und bei sehr großen Räumen:

Welche mediale Unterstützung gibt es?

(Großleinwand, Beamer, Lautsprecher…)

Checkliste Ib soll vor allem eines sicherstellen: dass Sie möglichst alle Menschen im Publikum erreichen. Große Räume mit unterschiedlichen Zuschnitten und viele Zuhörer stellen besondere Anforderungen an die Akustik: Sprechen Sie lauter, langsamer und deutlicher (artikulierter) als in einem Seminarraum. Lauter, langsamer, deutlicher: Das gilt auch für Auftritte unter freiem Himmel.

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Sie für den Kontext nicht laut genug sprechen können – nämlich zu den Zuhörern in der letzten Reihe – so lassen Sie sich ein Mikrofon beschaffen. Denken Sie aber daran: Das Gerät macht Ihre Stimme nicht schöner, sondern nur lauter. Sprechen Sie mit normaler Lautstärke (der für einen kleineren Raum) hinein. Achten Sie darüber hinaus auch auf die stimmlichen Parameter in Kapitel 6.

Die nachfolgende Checkliste Ic ist als einzige nicht für die Weitergabe gedacht. Sie soll Ihnen helfen, sich persönlich vor dem Aufbruch zum Redeort vorzubereiten. Damit stellen Sie sicher, dass Ihnen auch unter Zeitdruck nichts Wichtiges „durchrutscht“.

Persönliche Checkliste I c: KONTEXT – Vorbereitung Ihres Auftritts

zu erledigen

erledigen bis

erledigt

1. zu Hause bzw. im Büro

Kleidung aussuchen,

vorbereiten (lassen),

bereitlegen

Skript doppelt ausdrucken (lassen)

zweites Skript an einem anderen Ort verstauen

(als Ersatz oder als Vorlage für Medienvertreter)

Alle benötigten Materialien und Utensilien vorbereiten (lassen) und einpacken. Das sind konkret:

•  Datei Präsentation?

•  Datei auf Medium?

•  zum Verteilen:

•  …

2. am Veranstaltungsort

wenn möglich: ca. 20 Minuten vorher ankommen

prüfen (lassen):

Funktionieren alle technischen Geräte einwandfrei?

Internetzugang (falls benötigt) vorhanden?

Video (falls benötigt) abspielbar?

Präsentation: auch in der letzten Reihe gut sichtbar?

Handouts

Zeitpunkt der Verteilung und Zuständigkeit klären

Redeplatz einrichten:

Bewegungsfreiheit ausreichend?

Pult verschieben? Andere räumliche Veränderungen?

Mikrofon: Soundcheck

Beleuchtung prüfen

lüften (lassen)

eigenes Material ablegen

eigenen Komfort sichern:

Toilette; dort Kleidung und ggf. Make-up überprüfen,

Wasser organisieren (lassen),

entspannen!

Zum letzten Stichwort ein Hinweis: Spezielle Entspannungsübungen finden Sie in Kapitel 6.

Mit dieser Vorbereitung haben Sie nun alle Voraussetzungen, um aus der äußeren Redesituation das Beste zu machen. Und falls etwas Unvorhergesehenes passiert, können Sie Ihre Energie nun ganz in den flexiblen Umgang mit der Situation und mit Ihrem Publikum investieren …

2.3.2Phase II: Publikum

Die Vielzahl Ihrer Verpflichtungen als kommunale Führungskraft ist die beste Veranschaulichung dafür, wie wichtig diese zweite Vorbereitungsphase ist: Die Atmosphäre einer wissenschaftlichen Fachkonferenz, die Sie eröffnen, ist ganz anders als ein Grußwort in einem Karnevalsverein. Eine Preisverleihung bei einem Sportfest braucht andere Mittel als Ihre Laudatio für einen Nachwuchsautoren im Literarischen Colloquium des örtlichen Kulturclubs. Der Wahlkampf fordert andere Strategien als die Eröffnung einer Haushaltssitzung im Gemeinderat.

Die Wahl Ihrer Mittel hängt im besten Fall vom Publikum, seiner Befindlichkeit und seinen Interessen ab. Wenn Sie den richtigen Ton treffen wollen, lohnt es sich daher, im Vorfeld bestimmte Fragen zu Ihrem Publikum zu klären. Hierzu finden Sie in diesem Abschnitt zwei weitere Checklisten. Die erste Liste hilft Ihnen, einen Bezug zur allgemeinen Befindlichkeit Ihrer Zuhörerinnen und Zuhörer zu schaffen; die zweite enthält Leitfragen, mit denen Sie sich auf das voraussichtliche Meinungsbild zu Ihrem Beitrag (und Ihrer Botschaft!) einstellen können.

Publikum und Umgebung

Hier geht es um eine allgemeine Übersicht, aus der Sie ableiten können, wie Sie die ganze Gruppe erreichen können: Sind die Menschen müde und brauchen einen „Aufwecker“? Haben Sie ein eher ruhiges Publikum zu erwarten? Oder ein kritisches oder gar angriffslustiges? Diese Informationen sind für das spätere Redekonzept (Inhalt, Stil, Medien) und für den Erfolg Ihrer Rede insgesamt entscheidend!

Checkliste II a: PUBLIKUM – stellen Sie sich ein!

zu klären

klären bis

Dauer Aufgabe

geklärt/veranlasst

Wie groß ist das Publikum?

Wie ist die allgemeine Stimmung?

Wie ist voraussichtlich die vorherrschende Meinung zu Ihrem Thema?

Wie aufmerksam sind die Zuhörenden voraussichtlich? (Tageszeit, Veranstaltungsphase)

Welche ablenkenden Faktoren gibt es?

Publikum und Botschaft

Mit der nächsten Checkliste werden Sie spezifischer: Mit den ermittelten Informationen stimmen Sie die Botschaft Ihrer Rede auf Ihr Publikum ab. Sie sehen Ihr Publikum genauer an und arbeiten gezielt darauf hin, es optimal zu erreichen. Wenn Sie eine oder mehrere Fragen auch mit Recherche nicht beantworten (lassen) können, macht das nichts: Sie fassen, was Sie annehmen und wissen, in Worte – und das ist für das Gelingen Ihres Auftritts sehr viel besser als nichts!

Checkliste II b: PUBLIKUM – machen Sie sich ein genaueres Bild!

zu klären

klären bis

Dauer Aufgabe

geklärt/veranlasst

Welche Menschen sitzen voraussichtlich im Publikum? Welche Eigenschaften sind wichtig?

Welche Person bzw. welche Gruppe im Publikum ist besonders wichtig? Warum?

Wie ist die Haltung Ihres Publikums zu Ihnen?

Gibt es womöglich mehrere Gruppen mit unterschiedlicher Haltung?

Wie informiert ist das Publikum über das Thema?

Was lässt sich voraussetzen?

Wie ist die Haltung Ihres Publikums zum Thema?

Wie genau hört das Publikum voraussichtlich hin/zu?

Was eint das Publikum als „gemeinsamen Nenner“ und lässt sich womöglich für einen Redeeinstieg verwenden? (z. B. Herkunft, Geschichte, Ziel, Interesse, Funktionen)

Über den letztgenannten „gemeinsamen Nenner“ lassen sich Zuhörerinnen und Zuhörer einerseits gut auf der Sachebene ansprechen, sind aber vor allem emotional gut zu erreichen: Sie schaffen ein „Wir-Gefühl“, eine Identifikation mit Ihrem Thema. Dies erleichtert es Ihnen, Ihr Publikum für Ihr Thema zu gewinnen, und macht die Redesituation angenehm.

Am Ende dieser Planungsphase haben Sie neben einem soliden Eindruck von dem, was auf Sie wartet, auch ein ungefähres Bild von Ihrem Publikum. Dieses Bild wird Ihren Redeinhalt und das Redeformat beeinflussen. Sie haben jetzt den gesamten Redekontext parat.

2.3.3Phase III: Aufbau Ihrer Rede

Erst mit dem jetzigen Schritt geht es an den eigentlichen Text. Die dritte und letzte Planungsphase gehört dem Aufbau Ihrer Redestruktur und der Wahl Ihrer sprachlichen Mittel. Alles, was Sie sagen wollen, können Sie durch die Auseinandersetzung mit den ersten beiden Phasen, also mit Redekontext und Publikum, nun passgenau planen. Das erhöht Ihre Überzeugungskraft: Denn diese ist umso höher, je spezifischer Sie Ihre Worte dieser Situation und diesen Menschen vor Ihnen anpassen.

Sie repräsentieren Ihre Stadt oder Gemeinde bei den verschiedensten Anlässen. Diese Anlässe liegen thematisch oft weit weg von den Bereichen, in denen Sie sich sicher und kompetent fühlen. Die Herausforderung besteht darin, die Recherchen zum anstehenden Thema in einer Weise durchzuführen (oder durchführen zu lassen), die Sie auch als Laien oder Außenstehenden gut dastehen lässt.

Das Internet macht inhaltliche Recherchen zum Glück leichter denn je. Im Anhang dieses Buches finden Sie unter der Überschrift „Ressourcen und Links“ auch jenseits von Wikipedia gute Fundgruben für typische Themenbereiche, mit denen Sie zu tun haben. Hinzu kommen die vielen Möglichkeiten, Wissen innerhalb der Verwaltung bei den jeweils kompetenten Stellen abzufragen.