Kommunikationscontrolling in der Praxis E-Book

Rainer Pollmann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 414

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Kommunikation trägt entscheidend zum Erfolg von Unternehmen und Organisationen bei. Rainer Pollmann bringt Transparenz in den Kommunikationsprozess und stellt ein ideales Kommunikationscontrolling mit allen Facetten vor. Sie erfahren, wie Sie alle Kommunikationsmaßnahmen, Kanäle, Touchpoints, Themen, Plattformen und Kampagnen auf die Unternehmensziele ausrichten, optimal steuern und Ressourcen aufzeigen können. Das Buch nennt dazu alle wichtigen Instrumente und Methoden. Es zeigt, wie Sie messbare Ziele festlegen und erläutert zudem, wie Sie eigene Messgrößen entwickeln, um den Erfolg von Kommunikationsmaßnahmen transparent zu machen. Mit zahlreichen praktischen Hinweisen und Unternehmensbeispielen. Inhalte: - Entwicklung des Kommunikationscontrollings - Transparenz in den Kommunikationsprozessen und in den Kosten - Das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV): Anwendungsbereiche, Handling, praktische Beispiele - Die Ebenen der Kommunikationssteuerung - Wirkungsorientierte Budgetierung - Messgrößen definieren und entwickeln - Implementierung in zehn Schritten Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

[1]

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ISBN 978-3-648-16834-9

Bestell-Nr. 11479-0150

Rainer Pollmann

Kommunikationscontrolling in der Praxis

1. Auflage, Juni 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock.com/Blue Planet Studio

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter

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[13]Grußwort

Es ist uns eine große Freude, das neue Buch »Kommunikations-Controlling in der Praxis: Kennzahlen – Methoden – Steuerung« zu unterstützen. Das Thema Kommunikations-Controlling gewinnt seit Jahren zunehmend an Bedeutung und ist wichtig für Unternehmen und Organisationen jeder Größe und Branche.

Wir freuen uns darüber, dass der Autor von 2006 bis 2020 ein engagiertes Mitglied und Experte im Fachkreis Kommunikations-Controlling des Internationalen Controller Vereins (ICV) war. Seine umfangreiche Expertise und Erfahrung in diesem Bereich sind in dem Buch deutlich erkennbar und geben dem Leser einen tiefen Einblick in die Praxis des Kommunikations-Controllings.

Das Buch bietet eine umfassende Einführung in die Konzepte und Methoden des Kommunikations-Controllings sowie interessante Praxisbeispiele, die für die Umsetzung im eigenen Unternehmen von großem Nutzen sein werden. Wir sind überzeugt, dass dieses Buch eine wertvolle Lektüre für alle sein wird, die sich mit dem Thema Kommunikations-Controlling beschäftigen wollen oder müssen.

Wir gratulieren dem Autor und dem Verlag zu dieser Publikation und wünschen allen Lesern viel Erfolg bei der Anwendung der in dem Buch vorgestellten Konzepte und Methoden. Wir danken dem Autor für sein Engagement als Leiter (stellv.) des Fachkreises Kommunikations-Controlling des ICV und freuen uns auf weitere Beiträge zur Entwicklung dieses Fachgebiets durch den Fachkreis.

Prof. Dr. Heimo Losbichler

Vorstandsvorsitzender des Internationalen Controller Vereins

[15]Über dieses Buch

Unternehmenskommunikation und Wertschöpfung – damit beschäftigen sich viele Menschen seit mehr als zwei Jahrzehnten. Konsens ist, dass Kommunikation zum Erfolg von Unternehmen und Organisationen beiträgt. Was diesen Erfolg ausmacht und worin er besteht, wird ebenfalls seit mehr als 20 Jahren unter dem Begriff »Kommunikations-Controlling« erforscht.

In diesen zwanzig Jahren gab es zahlreiche Publikationen zum Thema Kommunikations-Controlling/Kommunikations-Steuerung, die fast alle mit einem akademischen Ansatz und kaum unter Beteiligung von Controllern publiziert wurden. Das mag einer der Gründe dafür sein, weshalb ein Kommunikations-Controlling in zahlreichen Kommunikationsabteilungen betrieben wird, aber meistens nur aus der Evaluation von Kampagnen, Touchpoints und Kanälen besteht.

Das Ziel dieses Buches ist daher, eine praktische und pragmatische Anleitung zur erfolgreichen Steuerung von Kommunikation zu geben, und dies auf der Basis von etablierten, erprobten, aus der Lehre transferierten und angepassten (betriebswirtschaftlichen) Modellen und Tools. Denn wenn wir über den Erfolgsbeitrag von Kommunikation sprechen, sollten wir den Erfolg in zwei Dimensionen betrachten:

den im Kommunikationsbereich undden auf der Unternehmensebene.

Wie beides integriert und »nachgewiesen« werden kann, wird dieses Buch zeigen.

Ein weiteres Ziel dieses Buches ist es, die »Sprache des Controllings« zu vermitteln. Ich stelle immer wieder fest, dass sich in dem erwähnten Zeitraum zahlreiche Begriffe im Vokabular von Kommunikatoren etabliert haben, die dem Controlling entlehnt sind, aber im Laufe ihres Gebrauchs eine andere Bedeutung erhalten haben. Sollten Kommunikatoren in ihrer Organisation mit Controllern zusammenarbeiten, was ich sehr empfehle, könnte es aufgrund dieser Bedeutungsunterschiede Verwirrung geben und zeitraubende Diskussionen. Der Autor hat in seiner Beratungspraxis viele Situationen erlebt, in denen Missverständnisse oder Irrtümer, die aufgrund eines unterschiedlichen Verständnisses von Fachbegriffen entstanden waren, mühsam geklärt werden mussten. Es ist wie bei der Verwendung von sogenannten »false friends«, was bei Native Speakern mindestens Irritationen, wenn nicht Unverständnis darüber hervorruft, was ausgedrückt werden soll.

Das beginnt mit dem Begriff Kommunikations-Controlling. Je nach beruflicher Herkunft wird der Begriff Controlling meist mit einer anderen Bedeutung belegt. Und häufig ist unklar, was mit Kommunikations-Controlling erreicht werden soll und wel[16]che Ebene damit »controlled« werden soll: Kanäle, Medien, Plattformen, Touchpoints oder Kampagnen oder der Bereich Unternehmenskommunikation. Das setzt sich mit gerne verwendeten Begriffen, wie z. B. ROI, KPI, Benchmarking, Unkosten usw. fort. Auch der Begriff »Erfolg« hat z. B. im Rechnungswesen eine neutrale Bedeutung: Ein Erfolg kann positiv sein, dann wird er als Gewinn bezeichnet, ist er negativ, so ist es ein Verlust.

Notgedrungen bleibt daher die Beschreibung dessen, was Controlling ist und welche Methoden es gibt, oberflächlich bis unscharf. Kommunikatoren, die diese Begriffe verwenden, werden spätestens in der Diskussion mit Controllern ihrer Organisation feststellen, dass sie nicht verstanden werden, wenn sie über ROI, KPIs usw. sprechen. Wir kennen das, wenn wir in anderen Sprachen kommunizieren, es sind die vorhin bereits erwähnten »false friends«.

Das Buch möchte diese Dinge ansprechen und Transparenz schaffen. Darüber hinaus soll dieses Buch praktische Handlungsempfehlungen für ein Kommunikations-Controlling geben. Im Mittelpunkt stehen die vom Fachkreis Kommunikations-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) entwickelten Methoden und Modelle. Im Fachkreis haben sich im Oktober 2006 unter der Leitung von Dr. Reimer Stobbe Wissenschaftler, Berater und Praktiker ehrenamtlich zusammengefunden, Wissen geteilt und für die Community Methoden und Instrumente zur Verfügung gestellt. Der Autor stellt als ehemaliger Leiter (stellv.) dieses Fachkreises dieses gemeinschaftlich erarbeitete Know-how stellvertretend für den Fachkreis Kommunikations-Controlling vor. Ein geplantes gemeinsames Publikationsprojekt konnte leider nicht mehr realisiert werden.

Zu verschiedenen Themen des Kommunikations-Controllings gibt es bereits Publikationen von Mitgliedern des Fachkreises Kommunikations-Controlling (Buchele et al., Pollmann, Schmidt et al., Stobbe, Storck, Szyszka), doch keine alles umfassende Darstellung. Was in den folgenden Kapiteln zu lesen ist, ist größtenteils das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit von 2006 bis 2019 und z. T. die Weiterentwicklung als Ergebnis der persönlichen Beratungspraxis des Autors.

Das vorliegende Buch ist aus der methodischen Arbeit des Fachkreises Kommunikations-Controlling (ICV) entstanden und zeigt Möglichkeiten, Grenzen und Potenziale auf. Eine wesentliche Grundlage bilden dabei die »Wirkungsstufen für Kommunikations-Controlling«, die 2009 als Standard und Bezugsrahmen von DPRG und ICV verabschiedet und publiziert wurden und stets der rote Faden des Fachkreises Kommunikations-Controlling (ICV) waren.

Ziel ist, ein umfassendes, sehr pragmatisches, in der Praxis erprobtes, von Wissenschaftlern und Praktikern entwickeltes Konzept zur Implementierung und zum Be[17]trieb eines Kommunikations-Controllings vorzustellen. Kommunikatoren haben aufgrund ihrer Ausbildung entweder kaum betriebswirtschaftliche Kenntnisse oder nutzen diese nicht. Die Controller in den Unternehmen könnten aufgrund ihres Selbstverständnisses als Berater des Managements Partner der Kommunikatoren sein. Aber in der Ausbildung von Controllern kommt Unternehmenskommunikation nicht vor, bestenfalls die Marketing-Kommunikation. Daher gibt es kein echtes Verständnis für und keinen Einblick in das, was die Kommunikationsfunktion für das Geschäftsmodell leistet oder leisten kann, wenn sie professionell gemanagt wird. Deshalb ist es wichtig, wenn Kommunikatoren die Sprache der Controller erlernen, verstehen, wie deren Methoden und Tools funktionieren, um dann mit deren Unterstützung ein Steuerungssystem zu etablieren.

So sollen in diesem Buch zuerst in einem kurzen Abriss verschiedene Initiativen vorgestellt werden, die einen Ansatz für ein Kommunikations-Controlling entwickelt haben. Das ist wichtig für das tiefere Verständnis mancher Entwicklungen im Kommunikations-Controlling (Kapitel 1). Genauso ist es wichtig zu verstehen, was Controlling und folglich Kommunikations-Controlling ist sowie welchen Nutzens es für das Unternehmen hat (Kapitel 2).

Kommunikations-Controlling kann nicht betrieben werden, ohne gewisse Grundlagen zu kennen und zu legen. Daher geht es im Kapitel 3 sehr ausführlich um Transparenz in den Kommunikationsprozessen – die Basis für eine erfolgreiche Steuerung – sowie um das Kernmodell für Kommunikations-Controlling, das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV). Das wird hier sehr umfassend mit den darin enthaltenen Überlegungen und einer praktischen Handlungsanleitung vorgestellt. Ich kann mich noch sehr gut an einige lebhaft Diskussionen mit Controllern und Kommunikatoren erinnern, die dazu geführt haben, dass das Modell nun so aussieht wie es ist (Kapitel 4). Zur Steuerung gehört die Strategieentwicklung und dieses Thema scheint laut European Communication Monitor für Kommunikatoren immer noch eine Herausforderung zu sein. Daher beschäftigt sich Kapitel 5 mit den Ursachen und zeigt Lösungen.

Kapitel 6 beschäftigt sich mit dem Kommunikations-Controlling selbst, also mit der Steuerung des Fachbereichs (Unternehmens-)Kommunikation, der Kampagnen, der Plattformen, Kanäle, Touchpoints usw. Hier wird die konkrete Anwendung gezeigt. Für eine erfolgreiche Handhabung der Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV) sind aber auch die Kenntnis der richtigen Kennzahlen, die Planung von realistischen Zielen, das Evaluieren und die Budgetierung wichtig. Diese »typischen« Methoden der Controller werden hier – angepasst an die Unternehmenskommunikation – erklärt und praktisch gezeigt. Wenn man über Kommunikations-Controlling spricht, sollte man vielleicht zwei Ebenen unterscheiden, die aber zu verbinden sind:

das Kommunikations-Controlling unddie Unternehmenskommunikation selbst.

[18]Maßgeblichen Einfluss auf die Möglichkeiten, die Sie durch die Unternehmenskommunikation haben, oder darauf, was Sie mit dem Kommunikations-Controlling erreichen können, oder auch darauf, welchen Status die Unternehmenskommunikation im Unternehmen hat, hat ihre Einordnung in die Organisation. Daher geht es im Kapitel 7 um die Organisation der Unternehmenskommunikation.

Wie soll man ein Kommunikations-Controlling implementieren? Soll man dazu ein eigenes Team aufbauen, was wird dafür benötig, wie soll man überhaupt beginnen? Mit diesen Fragen setzt sich das Kapitel 8 auseinander und bietet einen Leitfaden in zehn Schritten.

Praxisbeispiele dürfen nicht fehlen. Daher bin ich sehr dankbar dafür, dass hier einige Unternehmen, die mir Einblick gewährten oder die ich begleiten durfte, ihre Ansätze für ein Kommunikations-Controlling in Teilen im Kapitel 9 vorstellen.

Kapitel 10 stellt Kommunikatoren wichtige Methoden und Instrumente aus der BWL und dem Controlling vor, die sehr nützlich sind und gut zur Steuerung der Unternehmenskommunikation verwendet werden können. Seit zwanzig Jahren wird die Balanced Scorecard im Kommunikationsbereich als Tool genutzt, aber wie sieht es mit der Prozesskostenrechnung, der ABC-Analyse, den Portfolio-Techniken, der Earned-Value-Methode usw. aus?

Die Diskussionen und Publikationen zum Thema Kommunikations-Controlling sind hauptsächlich geprägt von Autoren, die nicht aus einem Controlling-Umfeld kommen. Daher erfahren viele Begriffe eine Umdeutung oder Akzentverschiebung. Das soll mit diesem Buch korrigiert werden. Häufig sind es Marketers, die sich eher mit Werbeerfolgskontrolle befassen, denn mit einer Steuerung. So wird das Thema Kommunikations-Controlling zum größten Teil von Protagonisten beschrieben, die keine Sozialisation als Controller erfahren haben, ja noch nicht einmal Betriebswirtschaftler sind. Die wenigen Betriebswirtschaftler unter den Autoren haben kaum einen Bezug zum Controlling. Daher ist Kommunikations-Controlling als Terminus technicus nicht sehr verbreitet, sondern mit Erfolgskontrolle, PR-Evaluation u. a. umschrieben.

Wie sollten Sie dieses Buch lesen?

Das Buch zeigt ein ideales Kommunikations-Controlling mit allen Facetten. Möglicherweise sind Sie an allem interessiert, vielleicht aber auch nur an einigen Themen, wie z. B. dem Wirkungsstufenmodell. Dann lesen Sie nur dieses Kapitel und setzen dessen Inhalte um. Jedes Kapitel ist in sich abgeschlossen, behandelt einen Aspekt des Kommunikations-Controllings und enthält Querverweise auf die Zusammenhänge und Abhängigkeiten. Es werden über alle Kapitel verteilt viele im Controlling und in der Unternehmensführung übliche Methoden und Instrumente angesprochen. Um keine Redundanzen im Text zu schaffen oder Sie mit Ausführungen zu Methoden zu ermü[19]den, die Ihnen bereits vertraut sind, sind diese Methoden alle im Kapitel 10 zusammengefasst. Zudem finden Sie dort Hinweise auf weiterführende Literatur.

Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Sie als Kommunikator in Ihrem Unternehmen nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um alles von dem umzusetzen, was in diesem Buch vorgestellt wird. Vielleicht haben Sie einiges davon bereits implementiert. Auch in diesem Fall können Sie gezielt nur einzelne Kapitel lesen. Suchen Sie sich also gezielt das aus, was Sie benötigen. Ich meine, Sie benötigen alles.

Aber wenn Sie nur die Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV) in das Mindset von sich und Ihren Kolleg:innen überführen, ist bereits sehr viel gewonnen. Damit wird das Controlling Teil der Führung – ein Idealfall. Insofern empfehle ich als Minimum für ein erfolgreiches Kommunikations-Controlling:

sich ein vertieftes Verständnis der Wirkungsstufen anzueignen (Kapitel 4)für die Planung der Ressourcen eine einfache Personenstundensatzrechnung durchzuführen (Kapitel 3.3.1)das Portfolio an Kommunikationsmaßnahmen zu bewerten (Kapitel 3.2)

Ich spreche in diesem Buch im Allgemeinen über Unternehmen, deren Geschäftsmodelle, Wertschöpfung und Erfolg. Ich spreche damit aber auch NPOs an. Auch diese haben ein Geschäftsmodell, eine Wertschöpfung und einen Erfolg. Dieser Erfolg muss nicht gewinnorientiert sein, aber dennoch benötigen solche Organisation Geld zur Finanzierung ihrer Aktivitäten. Sie müssen zudem zur Absicherung ihres Geschäftsmodells kostenorientiert arbeiten und ihre Existenz finanziell absichern. Gerade deren Stakeholder haben oft eine sehr kritische Haltung dazu, wie die zur Verfügung gestellten Finanzen eingesetzt werden, nämlich in erster Linie für das Geschäftsmodell, also sozial.

Das Literaturverzeichnis ist absichtlich recht umfangreich gehalten, damit Sie sich bei Bedarf die hier vorgestellten Überlegungen selbst erarbeiten können. Neben den Standardwerken des Kommunikations-Controllings sind auch viele des »klassischen Controllings« aufgeführt. Darunter ist dann vielleicht für Studierende die eine oder andere Inspiration zu finden.

Bedanken möchte ich mich bei Matthias Harenburg, Manfred Piwinger und Reimer Stobbe, die mich als kritische Sparringspartner in der Phase des Schreibens begleitet haben. Besonders Reimer Stobbe half meinem Gedächtnis aus der gemeinsamen Zeit beim Fachkreis Kommunikations-Controlling (ICV) mit vielen Details »auf die Sprünge«.

Rainer Pollmann

[21]1Entwicklung des Kommunikations-Controllings

Seit etwa Anfang der 2000er Jahre gibt es weltweit verschiedene Initiativen zur Entwicklung eines Kommunikations-Controllings oder einer PR-Evaluation. Diese Initiativen gibt es hauptsächlich im angloamerikanischen und im deutschen Sprachraum (Buhmann et al.). Bis Mitte der 2000er-Jahre, in der über die Evaluation von Maßnahmen hinaus (PR-Erfolgskontrolle) ein Bewusstsein dafür entstand, dass Image, Reputation u. a. immaterielle Werte relevante Wertreiber für den Unternehmenserfolg darstellen, mussten deren Management- und Wirkungsprozesse anschlussfähig an die Prozesse des strategischen Managements und an betriebswirtschaftliche Managementtheorien werden.

1.1Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation

Eine zweite Phase der Systematisierung von Kommunikations-Controlling begann Mitte der 2000er, als sich der Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG), bestehend aus PR-Praktikern, Kommunikationsberatern und Wissenschaftlern, intensiv mit entsprechenden Managementsystemen (Value-Based-Management, Markenbewertung, Balanced Scorecard, Strategy Map u. a.) auseinandersetzte und nach der Anschlussfähigkeit der Unternehmenskommunikation an die Prozesse von Unternehmen suchte. Mehrere Mitglieder dieser Initiative entwickelten generische Value-Links für die interne Kommunikation, Verbraucherkommunikation oder Investor Relations (Pfannenberg, 2010). Nahezu zeitgleich begann der Fachkreis Kommunikations-Controlling (ICV) Methoden des Controllings auf die Besonderheiten und Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation zu übertragen, da eine Steuerung der Kommunikation bis dahin ein »weißer Fleck« im Methodenset des Controllings war. 2008 begann eine Kooperation beider Initiativen, die 2009 zum gemeinsam entwickelten und publizierten Modell der Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV) und zu einem von mehreren Berufsverbänden unterstützen Positionspapier (DPRG/ICV, 2011) führte. Das Ziel des Positionspapiers war es, die Diskussion der Methoden mit dem angelsächsischen Raum aufzunehmen (Stobbe 2013).

Mehr als ein Jahrzehnt lang gab es eine von der Universität Leipzig und der DPRG gehostete Website (communicationcontrolling.de), die bis 2017 als zentrale Anlaufstelle für alle Interessierten des Themas Kommunikations-Controlling diente. Es wurden Ergebnisse der Task Force, der Beiträge und Best Practices einzelner Mitglieder sowie eine Reihe von Whitepapers (»Dossiers«) veröffentlicht. Ebenfalls aus einer Initiative des Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG) heraus wurde bis 2017 ein eintägiger Kongress zur Kommunikationsmessung an der Hochschule Mainz [22]durchgeführt. Der Arbeitskreis Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG) widmete sich nach der Publikation des Positionspapiers anderen Themen, während der Fachkreis Kommunikations-Controlling (ICV) die Wirkungsstufen als Steuerungs- und Managementmodell (Stobbe et al.) für Kommunikation weiterentwickelte und mit weiteren Methoden, besonders im Hinblick auf die Wertschöpfung, verband. Dazu gehörte auch die unternehmenspolitisch schlüssige Integration von Kommunikations-Controlling als strategische Funktion für das Management. Diesen Weg ist der Fachkreis KC des ICV bis Mitte 2020 gegangen (siehe Kapitel 1.3 »Fachkreis Kommunikations-Controlling«).

1.2Internationale Initiativen

Im anglo-amerikanischen Raum stand weniger das Steuern von Kommunikation als vielmehr das Messen & Evaluieren im Mittelpunkt der PR-Literatur. So kam es ebenfalls in den 2000er Jahren zur Entwicklung internationaler Standards für Messen & Evaluieren (Buhmann et al.):

die Coalition for Public Relations Research Standards (2012),und die Social Media Measurement Standards Conclave (2012),die Barcelona Declaration of Measurement Principles (2010 und 2015) und dasIntegrated Evaluation Framework von der International Association for the Measurement and Evaluation of Communication (AMEC) im Jahr 2016.

1.2.1Barcelona Principles

Die Barcelona-Prinzipien konzentrieren sich stark auf das Messen und Evaluieren von Public Relations. Fünf Organisationen schlossen sich den ursprünglichen Barcelona-Prinzipien 2010 an:

die Global Alliance for Public Relations and Communication Management,die Kommission für die Messung von Rechten des geistigen Eigentums,die International Association for Measurement and Evaluation of Communication (AMEC),die Public Relations Society of America (PRSA) unddie International Communication Consultants Organization (ICCO).

In der Folge verpflichteten sich mehrere hundert PR- und Kommunikationsmanagement-Organisationen weltweit, die Barcelona-Prinzipien zu unterstützen. Diese Prinzipien waren zunächst sehr allgemein gehaltene Aussagen wie z. B. »Social Media kann und sollte gemessen werden« (Prinzip 6). Sie könnten angesichts der weit verbreiteten Nutzung und des raschen Wachstums von Social Media bis 2010 sogar als eine Aus[23]sage des Offensichtlichen angesehen werden. In der Folge wurde eine internationale Arbeitsgruppe aus Wissenschaftlern und Vertretern der fünf Organisationen gebildet, die an den ursprünglichen Barcelona-Prinzipien beteiligt waren, sowie der UK PR Consultants Association (PRCA). Die »Barcelona Principles 2.0« wurden im September 2015 in London veröffentlicht. Trotz zahlreicher Änderungen gab es keine signifikanten Fortschritte in Richtung Standards, insbesondere in Bezug auf mögliche kalkulatorische Rahmenbedingungen (dazu vor allem Buhmann et al.).

So kam es denn bis 2020 zu einer weiteren Überarbeitung der Grundsätze und Veröffentlichungen als »Barcelona Principles 3.0« (https://amecorg.com/de/barcelonaprinciples-3/). Im Folgenden die Barcelona Principles 3.0:

Ziele setzen ist die Voraussetzung für Planung, Messung und Evaluierung von Kommunikation.Das SMART-Prinzip (Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Time-bound) als Grundlage für die Kommunikationsplanung bekommt eine größere Bedeutung. Die Kommunikationsmessung wird zu einer Schlüsselkomponente des Planungsprozesses, indem sie die gewünschten Ergebnisse formuliert und festlegt, wie die Fortschritte auf dem Weg dorthin bewertet werden.Messung und Evaluierung sollen Outputs (Produkte), Outcomes (Ergebnisse) und Impact (die mögliche Wirkung) bestimmen.In der letzten Fassung der Barcelona Principles wurde empfohlen, nicht nur die unmittelbaren Ergebnisse (Outputs) von Kommunikationsmaßnahmen aufzuzählen, sondern auch die Wirkung von Kommunikation (Impact) zu messen. Die aktualisierten Prinzipien gehen noch weiter und empfehlen, die langfristigen Auswirkungen (Outcomes) zu berücksichtigen.Ergebnisse (Impacts) und Wirkungen (Outcomes) sollen aus der Sicht von Stakeholdern, Gesellschaft und Organisation evaluiert werden.In der ursprünglichen Fassung waren Geschäftsmetriken wie Verkaufs- und Umsatzzahlen ausschlaggebend für die Messung von Ergebnissen und Wirkung. Die Fassung von 2020 befürwortet eine ganzheitlichere Bewertung der Kommunikationsmaßnahmen. Dadurch beziehen die Barcelona Principles 3.0. ein breiteres Spektrum an Organisationen mit ein, auch solche, die nicht gewinnorientiert arbeiten und sich an anderen qualitativen Kennzahlen messen.Messung und Evaluierung sollen nach quantitativen und qualitativen Parametern erfolgen.Um die Wirkung der Kommunikationsmaßnahmen zu verstehen, muss die gesamte Palette an Methoden angewendet werden. Es geht nicht nur darum, Ergebnisse zu quantifizieren, sondern zu verstehen, wie Botschaften aufgenommen werden, wie glaubwürdig sie sind und wie sie interpretiert werden.Werbeäquivalenzwerte (AVE) entsprechen nicht dem Wert von Kommunikation. Sie basieren auf der Annahme, dass der Wert einer redaktionellen Erwähnung oder eines Artikels gleich dem Wert einer vergleichbaren Anzeige ist. Es ist wich[24]tig, dass die Messung und Evaluierung von Kommunikation einen umfassenderen, differenzierteren und facettenreicheren Ansatz verwendet, um die Wirkung von Kommunikation zu messen.Umfassende Analyse umfasst alle relevanten Online- und Offline-Kanäle.Unser ursprüngliches Prinzip, dass auch soziale Medien gemessen werden können und sollen, steht heute außer Frage. Die aktualisierte Fassung von 2020 berücksichtigt die Tatsache, dass heute alle sozialen Kanäle gleichwertig gemessen und bewertet werden können. Das AMEC Measurement Framework schafft Klarheit in der Abgrenzung von PESO Media (Paid, Earned, Shared, Owned). Damit wird ein einheitlicher Ansatz bei der Bewertung der einzelnen Kanäle sichergestellt.Messung und Evaluierung von Kommunikation basieren auf Vollständig und Transparenz, damit Erkenntnisse und Lerneffekte möglich werden.Nur so wird sie den aktuellen Anforderungen von Datensicherheit und Verwaltung gerecht, bei denen Unternehmen mit immer neuen Regularien wie der DSGVO konfrontiert werden. Dieses Prinzip betont auch, dass Kommunikationsmessung nicht nur das bloße Sammeln von Daten ist. Vielmehr ist es wichtig, aus den Erkenntnissen zu lernen und das Erlernte in der Kommunikationsplanung anzuwenden. Dieses Prinzip erkennt an, dass der Kontext, in dem Programme angewendet werden, immer transparent sein muss. Zudem sollte man sich möglichen Verzerrungseffekten bei verwendeten Tools, Methoden und Interpretationen immer bewusst sein.

Die Barcelona Principles 3.0. sind das Ergebnis einer globalen Zusammenarbeit. Die Entwicklung soll in den kommenden Jahren fortgesetzt werden.

1.2.2Integrated Evaluation Framework AMEC

Ein weiterer Versuch, Standards für das Kommunikations-Controlling zu entwickeln und umzusetzen, begann 2015 mit der Entwicklung des AMEC Integrated Evaluation Framework (IEF), einem interaktiven Online-Tool zur Planung und Aufzeichnung des Messens & Evaluierens von Kommunikationsaktivitäten (siehe Abbildung 1: »Das Online-Evaluierungstool AMEC Integrated Evaluation Framework (AMEC, 2016)«). Dieses Framework weist große Ähnlichkeiten mit den Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV) auf, wird aber als reines Evaluationsinstrument zur Verortung von Messpunkten und -größen verstanden, während die Wirkungsstufen (DPRG/ICV) sowohl als Bezugsrahmen als auch als Steuerungsinstrument verwendet werden können. Leider berücksichtigt das Framework nur die PR-Arbeit und ist insofern nicht anschlussfähig an die Unternehmenssteuerung, gerade hinsichtlich der Schnittstellen zum Controlling, da der Anschluss an die ökonomischen Steuerungsgrößen fehlt.

[25]

Abb. 1: Das Online-Evaluierungstool AMEC Integrated Evaluation Framework (AMEC, 2016)

Im Kern ist das Framework ein interaktives, digitales Tool, das den Anwender durch sieben Stufen führt, um die kommunikativen Leistungen einer Organisation in einer integrierten Weise über alle Kanäle (paid, earned, shared, owned) hinweg zu evaluieren. Sowohl das Valid Metrics Framework als auch das Social Media Measurement Framework der AMEC werden mit dem IEF ersetzt und visualisieren, wie die Barcelona Principles 2.0 umgesetzt werden. Das Tool umfasst die in Abbildung 1 dargestellten Schritte

Ziele,Inputs,Aktivitäten,Outputs,Outtakes,Outcomes und Effekte.

Es folgt damit den in der Community bereits bekannten Ebenen der PR-Arbeit wie sie in Abbildung 38 dargestellt sind.

Es steht als freies Download zur Verfügung. Jede in der Abbildung 1 dargestellte Kachel enthält Erklärungen und weitere Informationen über mögliche Ansätze und Metriken. Das Tool führt den Nutzer durch den gesamten Prozess – von der Angleichung der Ziele über die Einführung einer Kommunikationsagenda und das Setzen von Vorgaben bis zur Messung des Outputs und des wirtschaftlichen Effekts. Der Nutzer kann [26]die für die Eingabe notwendigen Daten sammeln und aufbereiten. Die Ausführungen wurden im Wesentlichen von Mark-Steffen Buchele auf dem 23. Arbeitstreffen des Fachkreis Kommunikations-Controlling am 19. und 20.6.2014 in Zürich vorgestellt (internes Protokoll).

Abb. 2: Verwendung und Begriffe Wirkungsstufen verschiedenen Modelle (vergl. Watson/Noble, 2007, S. 94)

1.3Fachkreis Kommunikations-Controlling

Der Internationale Controller Verein (ICV) entwickelt seit 1975 Methoden und Instrumente für die europäische Controlling-Community. In einer Ideenwerkstatt werden wichtige Controlling-Themen identifiziert und in sogenannten Fachkreisen von Experten ausgearbeitet und der Community kostenfrei zur Verfügung gestellt. Etwa 6.000 Mitglieder in Deutschland, Österreich, der Schweiz, in Polen und elf weiteren Ländern in Zentral- und Osteuropa aus der akademischen Lehre, aus Beratungsunternehmen, Controller:innen aus Unternehmen und Student:innen engagieren sich ehrenamtlich. Seit 1975 wurde so das Controlling immer weiter ausdifferenziert, für jeden Funktionsbereich (siehe Abbildung 3) in Unternehmen wurden spezialisierte Methoden und Instrumente entwickelt, in einem sogenannten Statement publiziert und als »Bindestrich-Controlling« (Einkaufs-Controlling, Marketing-Controlling usw.) bezeichnet. Mit steigender Bedeutung der Immateriellen Werte Ende der 1990er/Anfang der 2000er Jahre und der Bedeutung der Stakeholder (vgl. Rappaport, S. 12 ff.) für den Unternehmenserfolg und mit der Erkenntnis, wie bedeutsam die Funktion Unternehmenskommunikation dafür ist, wurde deutlich, dass es hierfür noch keinen Steuerungsansatz im ICV gibt. Folgerichtig wurde 2006 ein Fachkreis »Kommunikations-Controlling« mit dem Ziel gegründet, einen »weißen Fleck« im sogenannten Bindestrich-Controllings zu beseitigen, die »weichen« Faktoren in Unternehmen in die betriebswirtschaftliche Steuerung zu integrieren, deren Beitrag zur Wertschöpfung sichtbar und steuerbar zu machen, kurz einen Steuerungsansatz für Kommunika[27]tions-Controlling zu entwickeln. Der Fachkreis setzte sich interdisziplinär zusammen aus Professoren, Consultants, Controllern und Kommunikatoren aus den folgenden Organisationen (nicht vollständige Aufzählung):

Bofrost Dienstleistungs GmbH und Co. KGBSH Hausgeräte GmbHCommerzbank AGCovestro AGHochschule HannoverHOERBIGER Holding AGMAN SEMerck KGaAMerck Sharp and DohmeMunich ReQuadriga Hochschule BerlinSchweizerische NationalbankSiemens AGSiemens Healthineers AGUnicredit Bank AG

»Während die Kommunikatoren zum Beispiel die ganzheitliche Einbeziehung der Stakeholder und des Themenmanagements einbrachten und die Wirkungsmessung bei den Zielgruppen hochhielten, betonten die Controller oft die Perspektive des Managements und der Organisation. Dazu gehört eine nachhaltige Planung als Voraussetzung für eine Erfolgsmessung ebenso wie der Wertschöpfungsnachweis der Kommunikationsmaßnahmen, also der konsequente Bezug auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Bei der Kosten-Nutzen-Analyse braucht es eine sorgfältige Allokation aller Kosten aus den Systemen des Unternehmens auf der Maßnahmenebene. Nur so lassen sich nachhaltig Kommunikationsmaßnahmen als Investment im Unternehmen darstellen, anstatt als Kostenfaktor angemahnt zu werden« (Stobbe, 2013).

Abgesehen von den methodischen Anforderungen und Voraussetzungen stand der Fachkreis zu Beginn einer verwirrenden Bedeutungsvielfalt der Begriffe gegenüber. PR-Experten sprachen von »KPI«, »ROI«, »Benchmarking« und Ähnlichem, wiesen diesen Begriffen aber eine Bedeutung zu, die von der im Controlling gebräuchlichen abweicht. Die grundlegenden Begriffe »Effizienz« und »Effektivität« mussten klar definiert werden, um vor einer beliebigen Verwendung des Begriffspaares zu schützen. Kommunikatoren müssen die Sprache der Unternehmenssteuerung sprechen, um verstanden zu werden (Stobbe, 2013). Und die Sprache der Unternehmenssteuerung ist die der Betriebswirtschaftslehre.

[28]

Abb. 3: Prozessmodell, angelehnt an das Modell der International Group of Controlling (IGC, 2011, S. 18)

1.3.1Vorgehensweise

Der Fachkreis wollte die etablierten Instrumente und Modelle aus Controlling und Managementlehre mit den Rahmenbedingungen der Unternehmenskommunikation verbinden. Diese Methoden und Instrumente (siehe Kapitel 10) sollten für ein Kommunikations-Controlling transformiert werden. Im Internationalen Controller Verein wird Controlling als Schnittmengenfunktion von Managern und Controllern gesehen:

Während Manager in ihrer Fachfunktion, hier also im Bereich der Unternehmenskommunikation, die Resultate verantworten müssen, stellen Controller Tools und Methoden zur Verfügung, mit denen Ergebnisse transparent gemacht werden können. Die Schnittmenge ergibt den Controlling-Dialog (siehe Kapitel 2.3 »Rolle der Controller und ihre Aufgaben«), bzw. das, was als Controlling bezeichnet wird. Die Sicht auf die Managementfunktion wurde durch das St. Galler Managementmodell (Rüegg-Stürm/Grand) beeinflusst. Das drückt sich vor allem darin aus, dass aus Controller-Sicht das Unternehmen als Ganzes betrachtet wird (Makro-Sicht), während aus der Perspektive der Unternehmenskommunikation eher der eigene Funktionsbereich (Mikro-Sicht) im Focus steht. Für ein erfolgreiches Kommunikations-Controlling sollte die Unternehmenskommunikation:

die gleichen Prinzipien wie die (Unternehmens-)Steuerung anwenden,an die Controlling-Systeme anschlussfähig sein undim »Wettbewerb« (um Budget) mit anderen Unternehmensfunktionen die Kommunikationsleistung in den unternehmensspezifischen Reporting-Formaten und Kennzahlen dokumentieren.

[29]

Abb. 4: Controlling nach Deyhle, A., Controller-Praxis, Band II, S. 177

Da es bereits Publikationen (siehe Kapitel 1.1) zum Thema Kommunikations-Controlling gab, wurden diese einer Bestandsaufnahme unterzogen und die darin verschlagenen Lösungsansätze anhand eines Anforderungskataloges analysiert.

Anforderung an den LösungsansatzZweck1Möglichst durchgängige Zielhierarchie (Ziel Kaskadierung)Unternehmensstrategie als AusgangspunktZiel Kaskadierung über mehrere EbenenKennzahlen KaskadierungSicht auf mindestens zwei Ebenen (strategisch, operativ), um Kommunikationsmaßnahmen steuern zu könnenMit Kennzahlen Ziele konkretisieren (SMART), um den Erfolg feststellen zu könnenDie strategische Ausrichtung aller Maßnahmen sichern und die Zusammenhänge zwischen dem Unternehmenserfolg und den Ausgaben für die Unternehmenskommunikation nachvollziehbar machen2Ziel- und maßnahmenbezogene Erfassung von Leistung und Wirkung in einem SteuerungszyklusZielformulierung und Messung der Zielerreichung nach Leistung, um Ursache-Wirkungsbeziehungen ermitteln zu könnenRückkopplung der Ergebnisse aus der Zielerreichung in die Planung, um sie anzupassen und dadurch die Kommunikationsmaßnahmen steuern zu könnenVerwendung der Ergebnisse für eine überarbeitete Planung zur permanenten Verbesserung von Effizienz und Effektivität, und um eine Selbststeuerung der beteiligten Einheiten zu ermöglichen (Rückkopplung)3Berücksichtigung der Anspruchsgruppen (Stakeholder) der UnternehmenskommunikationStakeholdermanagement als Mittel zur Vergrößerung von Akzeptanz und Handlungsspielraum des Unternehmens4System mit (standardisierten) Methoden zur Gestaltung von Werttreibern, Kennzahlen, KPIs (vertikal und horizontal)Methoden zur Strukturierung von Kennzahlen als Werttreibermodell (im Sinne von Ursache-Wirkungsbeziehungen)Vergleichbarkeit, einfachere Handhabung, Nachweis für den Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und den Ausgaben für die Unternehmenskommunikation5Anschlussfähigkeit/Integration in die Controlling-Systeme der Organisation, z. B. im Hinblick auf BerichtsformateGrößere Akzeptanz der Kommunikatoren, unternehmensweit etablierte KPIs

[30]Analysiert wurden folgende Modelle und Ansätze:

Referenzmodell (Rolke/Jäger)Communications Value System (GPRA)Communication Scorecard (Hering, Schuppener, Sommerhalder)Corporate Communication Scorecard (Zerfaß)Arbeitspapiere des Arbeitskreises Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG): Werttreiber, Value Links, KPIs, KennzahlenKommunikationsorientierte Rechnungslegung (Will)

Im Fokus der Betrachtung stand lediglich der Abgleich mit den definierten Anforderungen – nicht die Beurteilung der inhaltlichen Qualität der Modelle. Die Ansätze erfüllen die oben definierten Anforderungen nur partiell, weil mit ihnen unterschiedliche Ziele verfolgt werden.

Das Communications Value System, die Communication Scorecard und die Corporate Communications Scorecard sind Managementsysteme für die strategische Ebene, um eine Organisationseinheit über Ziele und Kennzahlen steuern zu können.Die Arbeitspapiere des Arbeitskreises Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG) beantworten die Frage, welche strategischen Kennzahlen sich für die interne und externe Kommunikation sowie für die Marketingkommunikation eignen. Die Zielformulierung wird ausgeklammert.Das Referenzmodell von Rolke/Jäger befasst sich auf strategischer Ebene mit Leistungs- und Wirkungskennzahlen. Der Schwerpunkt liegt auf dem Outflow und auf potenziell bilanzrelevanten Größen, wie etwa dem Imagekapital. Die monetäre Erfassung von Kommunikation spielte für die Steuerung von Kommunikationsaktivitäten zu diesem Zeitpunkt (2006) noch eine geringe Rolle, da Ursache-Wirkungsbeziehungen noch nicht validiert werden konnten.Die kommunikationsorientierte Rechnungslegung von Will ist an der Schnittstelle zwischen strategischer Ebene und Unternehmensführung anzusiedeln. Sie hat mit der Steuerung von Kommunikation mehrere Berührungspunkte: Die Datengenerierung für eine kommunikationsorientierte Rechnungslegung muss über ein Managementsystem erfolgen.Verwendete Kennzahlen müssen nachweislich steuerbar sein, in dem Sinne, dass der dargestellte Verantwortungsbereich durch das Management auch beeinflussbar ist. Sonst ergibt ein Reporting dieser Kennzahlen wenig Sinn (siehe Kapitel 6.4).Kommunikationsorientierte Rechnungslegung kann ein Input für die Planung innerhalb des Managementsystems sein.

Die aufgeführten Punkte sind alle für ein Kommunikations-Controlling relevant, ein integrierter Steuerungsansatz für Kommunikation fehlte bis dahin aber. Diese Lücke [31]wollte der Fachkreis Kommunikations-Controlling (ICV) in einem alles integrierenden Grundmodell für Kommunikations-Controlling (Stobbe et al.) schließen.

Mit diesem Anspruch wurden in den oben genannten Ansätzen folgende Defizite des Kommunikationsmanagements und des Kommunikations-Controllings identifiziert:

Das Zielsystem und die Kennzahlen der Unternehmenskommunikation werden in der Regel nicht aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.Die Unternehmenskommunikation konzentriert sich zu sehr auf Maßnahmen, ohne diese zielorientiert auszurichten (geringe Effektivität). Beispiel: Ein Event kann exzellent durchgeführt worden sein, es besteht aber keine Verbindung zum Unternehmensziel »Innovation«. Dementsprechend wird der Erfolg der Maßnahmen oft ins Blaue hinein und beliebig gemessen. Die Frage »Die Maßnahme war erfolgreich, aber wozu haben wir sie eigentlich gemacht?« bleibt unbeantwortet.Erkenntnisse aus der Erfolgsmessung können so nicht für die Verbesserung der (Kommunikations-)Strategie verwendet werden.

1.3.2Arbeitspakete und Vorhaben 2006 bis 2019

Das noch zu entwickelnde Grundmodell für Kommunikations-Controlling (Stobbe et al.) sollte aufgrund der eben genannten Defizite daher eine:

möglichst durchgängige Zielkaskadierung (Top down/Bottom up) über Mikro- und Makro-Ebenen sicherstellen,die Messbarkeit von Kosten, Leistung und Wirkung sowie einen Plan-/Ist-Vergleich ermöglichen,alle relevanten Stakeholdergruppen im Steuerungsansatz berücksichtigen sowieanschlussfähig zu den bereits vorhandenen Controlling-Systemen sein.

Dazu entwickelte der Fachkreis Kommunikations-Controlling mit dem Arbeitskreises Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG) 2009 das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV) zunächst als Bezugsrahmen entwickelt. Bis 2010 entwickelte der Fachkreis Kommunikations-Controlling mit dem Grundmodell für Kommunikations-Controlling (Stobbe et al.) einen umfassender Steuerungsansatz, der auch von den Kommunikationsverbänden DPRG und PRVA unterstützt wird.

Nachdem mit der Publikation der Wirkungsstufen der Kommunikation (DPRG/ICV) die Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreises Wertschöpfung durch Kommunikation (DPRG) abgeschlossen war, wurde eine neue Agenda erarbeitet. Die Wirkungsstufen waren die Basis für ein Kommunikations-Controlling, aber viele Aspekte waren noch völlig ungeklärt. Daher arbeitete der Fachkreis Kommunikations-Controlling (ICV) die[32]se Aspekte ab diesem Zeitpunkt in sogenannten Mikroarbeitsgruppen aus. Weiterhin gab es jährlich drei Treffen des gesamten Fachkreises mit einer neuen Arbeitsweise:

An Tag 1 wurde der Steuerungsansatz des gastgebenden Unternehmens vorgestellt, diskutiert und mit Optimierungsvorschlägen versehen. Dahinter stand der Gedanke eines »Advisory Boards«.Am 2. Tag wurden die Ergebnisse der außerhalb der Jahrestreffen stattfindenden Arbeit der Mikro-Arbeitsgruppen vorgestellt und diskutiert.

Die folgende Abbildung gibt Ihnen einen chronologischen Überblick über die Themen des Fachkreises Kommunikations-Controlling:

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Abb. 5: Chronologische Darstellung der Themen des Fachkreises Kommunikations-Controlling

Über die oben erwähnten Mikroarbeitsgruppen entwickelte der Fachkreis bis Ende 2011 grundlegende Definitionen von Messgrößen und -methoden, Kennzahlensteckbriefe und -systeme sowie Methodenklarheit innerhalb der Vielfalt der Begriffe. Diese Vielfalt war wichtig, um das Nebeneinander von Begriffen wie KPI, Kennzahlen, Indikatoren Messgrößen einzuordnen sowie dem ROI und dem Anzeigenäquivalenzwert in der Kommunikation »den Garaus »zu machen (siehe Kapitel 6.4).

Auch das wichtige Thema Budgetierung wurde durch eine Mikroarbeitsgruppe zu einem »wirkungsorientierte Budgetierung« (Kapitel 6.3) genannten Ansatz bearbeitet.

Die praktischen Erfahrungen mit dem Wirkungsstufenmodells (DPRG/ICV) der im Fachkreis vertretenen Unternehmen zeigte in vielerlei Hinsicht schnell dessen große Praktikabilität. Außerdem ließ sich das Wirkungsstufenmodell auch als Instrument in der Marketing-Kommunikation, als Sales Funnel, in der HR-Kommunikation usw. einsetzen. So konnten auch die 7Ps »Product« (Produktpolitik), »Price« (Preispolitik), »Promotion« (Kommunikationspolitik), »Place« (Distributionspolitik), »People« (Personalpolitik), »Packaging« (Aufmachung) und »Process« (Prozesspolitik) des Marketing-Mixes in den Wirkungsstufen verortet werden. Durch seine große Anschlussfä[34]higkeit wirkt das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV) wie eine Universalkupplung und ist kompatibel zu vergleichbaren Frameworks.

Das wichtige Thema Wertschöpfung wurde zu einem Ansatz »wirtschaftlich relevanter Reputation« (= Resultat kollektiver Wahrnehmung, die durch Austausch persönlicher und vermittelter Erfahrungen zwischen Organisation, Stakeholdern und Dritten im Zeitverlauf entsteht) entwickelt. Hierbei spielt der in Geld konvertierbare Teil der Reputation eine Rolle. Dabei spielen Erfolgspotenziale eine Rolle, die nur dann werthaltig sind, wenn sie ausgeschöpft und damit in Geld verwandelt werden können (Kapitel 2.6).

Ein ungelöstes Problem war und ist (Zerfaß et al., 2022, S. 75) immer noch, die Kommunikationsstrategie mit der Unternehmensstrategie zu verbinden. Daher wurde das Strategische Haus von Friedag/Schmidt 2012 mit dem Stakeholder Management verbunden und so zum Strategischen Haus der Kommunikation (Kapitel 5.4).

Auf der funktionalen Ebene der Kommunikationssteuerung ist die Wahrnehmung des Wirkungsstufenmodells als eine Art »Universalkupplung« entscheidend. Damit zeigt sich das Methodenset anschlussfähig zu internationalen Modellen (AMEC, Conclave) ebenso wie zu Steuerungsmodellen von Social Media. Gerade für Unternehmen, die international agieren, ist die anglo-amerikanische Kompatibilität wichtig. Folglich untersuchte der Fachkreis (bis 2014) sowohl das AMEC-Framework als auch das Conclave und stellte eine Verbindung zu den Wirkungsstufen her. Bei dieser Arbeit wurde deutlich, das Social Media bisher vernachlässigt wurde. Folgerichtig wurden die Wirkungsstufen erneut überprüft und mit den Ergebnissen des BVDW abgeglichen.

Die seit 2009 erzielten Arbeitsergebnisse wurden durch eine Mikroarbeitsgruppe im »Starterkit Kommunikations-Controlling« zusammengestellt und durch den Internationalen Controller Verein als Ergänzung zum Grundmodell für Kommunikations-Controlling publiziert (Buchele/Pollmann/Schmid, 2016).

2016 wurde das Framework für das Integrated Reporting publiziert. Der Fachkreis, insbesondere Prof. Christopher Stork, erkannte das Potenzial des Frameworks für das Stakeholder-, Reputationsmanagement und die Kommunikationssteuerung und setzte sich in mehreren Sitzungen damit auseinander. Interessanterweise fand eines der Arbeitstreffen am Lehrstuhl von Prof. Ansgar Zerfaß satt, der gerade seinen Value Circle vorstellte. Offensichtlich konnten wir uns gegenseitig nicht überzeugen und gingen getrennte Wege (Akademische Gesellschaft), während der Fachkreis seine Ergebnisse in einem erheblichen Umfang zur Entwicklung der Modernen Wertorientierung im ICV (Schmidt et al.) einbrachte.

[35]Ab 2018 stand das Thema Digitale Transformation und agile Kommunikationssteuerung auf der Agenda. Dabei musste die Frage geklärt werden, ob das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV) auch in einer agilen Organisation noch anwendbar ist und dieser Steuerungsansatz auch in agilen Organisationen zentral für die Steuerung notwendig bleibt. In einer hochinteressanten Arbeitssitzung bei der Deutschen Telekom AG wurde aber schnell klar, dass sich Geschwindigkeiten ändern, aber nicht die Methoden.

Mit dem Ausbruch der Coronapandemie kam die Arbeit dann zum Erliegen und wurde nach dem Ausscheiden wichtiger Akteure in dieser Form nicht mehr fortgesetzt. Auch eine geplante gemeinsame Publikation, in der die seit 2010 erzielten Arbeitsergebnisse der Community veröffentlicht wurden, wurde nicht mehr realisiert.