Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: epubli
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
Menschen sind unglaublich verschieden. Treffen die unterschiedlichen Muster aufeinander, führt dies zu Irritationen und in der Folge zu Kommunikations- und Beziehungsproblemen. Wenn Sie verstehen, wie Ihr Gegenüber tickt, haben Sie viele zusätzliche Optionen, wie Sie erfolgreich reagieren und zielführend kommunizieren können. So verbessern Sie Atmosphäre und Leistung im Team. Wir sind ein Patchwork unterschiedlichster Charaktermuster. Das praxiserprobte Persönlichkeitsmodell "Personality Patchwork" des renommierten Arbeitspsychologen Othmar Loser-Kalbermatten beschreibt diese verschiedenen Persönlichkeitsmuster. Die Leistungsmuster beschreiben, wie die Menschen arbeiten: Einzelteil-Muster, Am Stück-Muster, Druck-Muster. Die Sensibilitäten sind die Muster, mit denen wir die Kommunikation abstürzen lassen: Wert, Macht, Vertrauen, Probleme, Symptome, Intensität, Regeln, Aufmerksamkeit, Angst, Schuld, Scham. Die Grundprägungen beschreiben die drei Grundthemen des Lebens, um die sich die inneren Welten bilden und formen: Existenz, Austausch, Form. "Personality Patchwork" ist ein Führungsinstrument im Bereich der Soft Skills. Das Buch öffnet allen, die mit Menschen zu tun haben, die Augen für sich selber und für die Menschen um sie herum.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Veröffentlichungsjahr: 2016
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Othmar Loser-Kalbermatten
Othmar Loser-Kalbermatten
Kommunikationskompetenz
Texte: © Copyright by Othmar Loser-Kalbermatten Umschlaggestaltung: © Copyright by Othmar Loser-Kalbermatten
Verlag: Othmar Loser-Kalbermatten Obere Erlen 82 CH-6020 Emenbrücke Schweiz [email protected]
Ersteller: epubli, ein Service der neopubli GmbH, Berlin
ISBN:
Alle Rechte vorbehalten
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek:
Inhaltsverzeichnis
1. Vorwort 9
2. Was lesen Sie in diesem Buch? 11
3. Einleitung 13
3.1. Wie konstruieren Sie Ihre Welt? 14
3.2. Sind psychologische Modelle im Arbeitsalltag brauchbar? 17
4. In Mustern verläuft das ganze Leben 20
5. Überblick über das Modell 22
5.1. Übersicht 22
5.2. Die Leistungsmuster 23
5.3. Die Sensibilitäten 23
5.4. Die Grundprägungen 23
5.5. Umgang mit Charaktermustern 24
6. Wer sind die high performers? – Die Leistungsmuster 25
6.1. Der Einzelteil-Arbeiter: Erfolgreich arbeiten mit System 26
6.1.1. Wie arbeiten sie? 26
6.1.2. Was können sie gut? 27
6.1.3. Was können sie weniger gut? 28
6.1.4. Wie werden sie geführt? 29
6.1.5. Wie ist das Entwicklungspotenzial? Was ist hilfreich für sie zum Lernen? 29
6.1.6. Was machen sie zu Hause? 30
6.2. Der Am-Stück-Arbeiter: Erfolgreich arbeiten mit Schwung 30
6.2.1. Wie arbeiten sie? 30
6.2.2. Was können sie gut? 31
6.2.3. Was können sie weniger gut? 32
6.2.4. Wie werden sie geführt? 34
6.2.5. Wie ist das Entwicklungspotenzial? Was ist hilfreich für sie zum Lernen? 35
6.2.6. Was machen sie zu Hause? 35
6.3. Der Druck-Arbeiter: Erfolgreich arbeiten unter Druck 36
6.3.1. Wie arbeiten sie? 36
6.3.2. Was können sie gut? 37
6.3.3. Was können sie weniger gut? 38
6.3.4. Wie werden sie geführt? 40
6.3.5. Wie ist das Entwicklungspotenzial? Was ist hilfreich für sie zum Lernen? 40
6.3.6. Was machen sie zu Hause? 41
6.4. Das Zusammenspiel der Leistungsmuster 42
6.4.1. Resonanzen auf das Druck-Muster 42
6.4.2. Resonanzen auf das Einzelteil-Muster 43
6.4.3. Resonanzen auf das Am-Stück-Muster 44
6.5. Wer sind nun die high performers? 45
7. Interview mit Andreas Hug, Hug AG Malters 46
8. Lernprozesse verhindern – Die Sensibilitäten 48
8.1. Lernprozesse in Organisationen 48
8.2. Der Bohm'sche Dialog als Voraussetzung kollektiver Lernprozesse 49
8.3. Verengungsmuster verhindern Lernprozesse in Organisationen 50
8.4. Was ist eine Verengung? 51
8.5. Wertsensibilität: Ich bin der Grösste! Ich bin die Grösste! 57
8.5.1. Fragen 58
8.5.2. Das alltägliche Thema 58
8.5.3. Die Verengungsdynamik 59
8.5.4. Die zwei Pole 60
8.5.5. Was geht gut? 60
8.5.6. Was geht weniger gut? 61
8.5.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 62
8.5.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 63
8.6. Machtsensibilität: Alles im Griff! Alles unter Kontrolle! 64
8.6.1. Fragen 64
8.6.2. Das alltägliche Thema 64
8.6.3. Die Verengungsdynamik 65
8.6.4. Die zwei Pole 66
8.6.5. Was geht gut? 67
8.6.6. Was geht weniger gut? 68
8.6.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 69
8.6.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 70
8.7. Vertrauenssensibilität: Wer nicht für mich ist, ist gegen mich! 71
8.7.1. Fragen 72
8.7.2. Das alltägliche Thema 72
8.7.3. Die Verengungsdynamik 73
8.7.4. Die zwei Pole 74
8.7.5. Was geht gut? 75
8.7.6. Was geht weniger gut? 75
8.7.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 76
8.7.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 77
8.8. Problemsensibilität: Es könnte schwierig werden! 79
8.8.1. Fragen 79
8.8.2. Das alltägliche Thema 79
8.8.3. Die Verengungsdynamik 80
8.8.4. Die zwei Pole 81
8.8.5. Was geht gut? 81
8.8.6. Was geht weniger gut? 82
8.8.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 82
8.8.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 83
8.9. Regelsensibilität: So was macht man einfach nicht! 84
8.9.1. Fragen 84
8.9.2. Das alltägliche Thema 84
8.9.3. Die Verengungsdynamik 86
8.9.4. Die zwei Pole 87
8.9.5. Was geht gut? 87
8.9.6. Was geht weniger gut? 88
8.9.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 88
8.9.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 89
8.10. Intensitätssensibilität: Höhepunkte doppelt geniessen! 90
8.10.1. Fragen 90
8.10.2. Das alltägliche Thema 90
8.10.3. Die Verengungsdynamik 91
8.10.4. Die zwei Pole 93
8.10.5. Was geht gut? 93
8.10.6. Was geht weniger gut? 94
8.10.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 94
8.10.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 95
8.11. Symptomsensibilität: Wie soll ich nur leben mit meinen Symptomen? 96
8.11.1. Fragen 96
8.11.2. Das alltägliche Thema 97
8.11.3. Die Verengungsdynamik 97
8.11.4. Die zwei Pole 99
8.11.5. Was geht gut? 100
8.11.6. Was geht weniger gut? 100
8.11.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 100
8.11.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 101
8.12. Angstsensibilität: Alles / nichts macht Angst! 101
8.12.1. Fragen 101
8.12.2. Das alltägliche Thema 102
8.12.3. Die Verengungsdynamik 103
8.12.4. Die zwei Pole 104
8.12.5. Was geht gut? 104
8.12.6. Was geht weniger gut? 105
8.12.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 105
8.12.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 106
8.13. Aufmerksamkeitssensibilität: Der Flipperkasten im Kopf 107
8.13.1. Fragen 107
8.13.2. Das alltägliche Thema 108
8.13.3. Die Verengungsdynamik 109
8.13.4. Die zwei Pole 109
8.13.5. Was geht gut? 110
8.13.6. Was geht weniger gut? 110
8.13.7. Was sind die Resonanzen der Kolleginnen und Kollegen? 110
8.13.8. Was sind die Lern-Bewegungen? 111
8.14. Wie können Sie die Verengungen meistern? 112
8.14.1. Sie verstehen die Sensibilitäten und die Verengungen 112
8.14.2. Sie kennen den Unterschied zwischen weit und eng. 113
8.14.3. Sie können Ihre Verengung erkennen und begleiten 114
8.14.4. Sie kennen die Ausgänge und können diese nutzen. 116
8.14.5. Sie lernen, zu entscheiden 117
8.14.6. Sie können eine Verengungen im Team begleiten 118
9. Interview mit Dr. Jürgen Robe, narkose.ch 123
10. Menschen und Beziehungen – Die Grundprägungen 126
10.1. Die Existenzsuchenden: Bin ich willkommen hier? 128
10.1.1. Wie sind sie? 128
10.1.2. Was können sie gut? 130
10.1.3. Was können sie weniger gut? 130
10.1.4. Was ist ihre Lern-Bewegung? 131
10.2. Die Austauschsuchenden: Ist genug wirklich genug? 131
10.2.1. Wie sind sie? 131
10.2.2. Was können sie gut? 132
10.2.3. Was können sie weniger gut? 133
10.2.4. Was ist ihre Lern-Bewegung? 133
10.3. Die Formsuchenden: Wie ist das bei mir eigentlich wirklich? 133
10.3.1. Wie sind sie? 134
10.3.2. Was können sie gut? 135
10.3.3. Was können sie weniger gut? 137
10.3.4. Was ist ihre Lern-Bewegung? 138
10.4. An der Schnittstelle zwischen den Welten 139
10.4.1. Die Irritationen der Existenzsuchenden 139
10.4.2. Die Irritationen der Austauschsuchenden 139
10.4.3. Die Irritationen der Formsuchenden 140
11. Das Zusammenspiel der Muster 141
11.1. Individuelle Lernbewegungen 141
11.2. Die Bedeutung des Modells für Organisationen 142
12. Schlusswort 144
13. Dank 145
14. Autor 146
15. Glossar 147
16. Literatur 149
1. Vorwort
Ich war froh, als ich vor acht Jahren für dieses und andere Persönlichkeitsmuster von mir plötzlich einen Begriff hatte. Er ist eine Vereinfachung, eine Reduktion von Komplexität und Individualität, aber gleichzeitig auch eine unglaubliche Erleichterung für die Kommunikation mit mir selber und mit andern Menschen. Im Unterschied zum Körper, dessen Anatomie und Physiologie optisch darstellbar ist, haben wir für die Darstellung der Psyche nur Modelle zur Verfügung. Da es viele Modelle zur Beschreibung der Persönlichkeit gibt, stellt sich die Frage, was ein gutes Modell ist.
Das Modell «Personality Patchwork»{1} ist aus folgenden Gründen ein unglaublich gutes Modell:
Das Modell ist wertfrei, es rückt die Menschen empathisch zusammen, statt sie zu klassifizieren und in bessere und schlechtere zu unterscheiden.
Das Modell erzeugt viele Aha-Erlebnisse
.
Ich erkenne mich und andere und kann vieles vereinfacht beschreiben und erklären. Die Reduktion der Komplexität ist optimal gelungen: nie banal und doch einfach und gut verständlich.
Es ist ein Persönlichkeits-, Beziehungs- und Kommunikationsmodell. Ich bekomme ein Verständnis und Handlungsansätze für alle drei psychologischen Felder.
Es ist ein Profimodell. Es findet in der Psychotherapie ebenso seine Anwendung wie in der Paarbeziehung und der Mitarbeiterführung.
Es macht Spass, mit der Sprache von «Personality Patchwork» über das Menschliche zu kommunizieren.
Ich arbeite nun schon seit acht Jahren mit dem Modell «Personality Patchwork». Ich habe es in meiner eigenen Psychotherapie kennengelernt und es war und ist für mich eine gute Sprache für den inneren Dialog mit mir. Auch in der Kommunikation mit meiner Frau hilft es uns, unserem teilweise unglaublichen Anderssein Worte und damit ein Verständnis zu geben.
Das Modell hat auch einen riesigen Nutzen als Sprache und Verständnis für das Menschliche in der Arbeitswelt:
Ich verstehe, weshalb Menschen zum Teil so unglaublich anders sind, und habe empathische, respektvolle Begriffe für diese Eigenschaften.
Ich kann aus obigem Verstehen heraus gezielter, massgeschneiderter und dadurch wirkungsvoller und erfolgreicher führen.
Wenn ein Team die Basics von «Personality Patchwork» kennt, können die Teammitglieder mit Hilfe dieser gemeinsamen Sprache einfacher anspruchsvolle und hilfreiche Feedbacks geben.
Irritationen in der Dynamik der Team- oder Führungsbeziehung können erkannt, angesprochen und aufgelöst werden.
Ich bekomme in Konfliktsituationen neue Möglichkeiten.
Seit Jahren werde ich immer wieder von Führungskräften gefragt, ob es denn kein Buch über dieses Modell gäbe. Nun ist es endlich da. Mit Othmar Loser-Kalbermatten hat es jemand geschrieben, der als Psychologe und Psychotherapeut einen unglaublichen Erfahrungsschatz hat und der für mich im Verständnis und in der Anwendung des Modells ein absoluter Crack ist. Er hat im vorliegenden Buch das ursprüngliche Modell führungsorientiert weiterentwickelt und damit vielen Menschen in Beratung und Führung einen grossen Wunsch erfüllt.
Ich wünsche Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, viel Vergnügen bei der Lektüre dieses Buches, viele Aha-Erlebnisse über sich selber und über Ihre Mitarbeitenden und die Entdeckung, dass es Spass macht, sich selber und andere Menschen besser zu verstehen. – Und führen? Für mich ist das Verstehen der Menschen die Basis jeder kreativen und erfolgreichen Menschenführung!
Hubert Bienz-Wey, mehrsicht.ch
2. Was lesen Sie in diesem Buch?
Haben Sie heute schon eine kleinere oder grössere Irritation in der Kommunikation mit Ihren Mitarbeitenden oder mit Ihrer Kollegin erlebt? Verstehen Sie immer noch nicht, warum Ihr Kollege Dinge in einer Art und Weise macht, wie Sie es nie machen würden? Warum Ihre Kollegin sich auf eine Art und Weise verhält, wie Sie sich nie verhalten würden?
Die Menschen sind unglaublich verschieden! Ihre Mitarbeitenden sind unglaublich verschieden, Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihre Vorgesetzten: Alle «ticken» verschieden! Diese Verschiedenheiten der Menschen sind ein wichtiger Hintergrund für Probleme in der Kommunikation und für Irritationen in den Beziehungen. Da sind Sie nicht alleine! Es geht allen gleich!
Wenn Sie dieses Buch in den Händen halten, sind Sie eben daran, mehr über diese Unterschiedlichkeiten von Menschen zu lernen. Dieses Wissen wird Ihnen helfen, Ihre Kommunikation zu verbessern und Ihre beruflichen wie privaten Beziehungen befriedigender zu gestalten.
Dieses Sachbuch richtet sich an:
Führungspersonen aller Stufen, die ihre Kommunikationskompetenz verbessern und ihre Skills der Soft-Faktoren weiterentwickeln wollen.
Führungspersonen, die auch in ihrer Paarbeziehung erfolgreich kommunizieren wollen und für die ihre persönliche Entwicklung Thema ist.
Firmeninhaber, welche die Kommunikationskultur im Betrieb auf eine gesunde Basis stellen wollen.
Mitarbeitende, die anspruchsvolle Kommunikations- und Beziehungsfragen im Team reflektieren und angehen möchten.
Alle, die ein kluges Persönlichkeitsmodell suchen, mit dem sie kreativ über sich selber und über ihre Beziehungen nachdenken können.
Das Persönlichkeitsmodell eignet sich auch für die Führungsentwicklung und für die Personalselektion im HR-Bereich.
Sie lesen in der Einleitung, wie Sie Ihr eigenes Verständnis der Welt intern konstruieren und gleich darauf meinen, die Welt sei so, wie Sie es sich eben ausgedacht haben. Wenn Sie das verstehen, haben Sie sich eine wichtige Voraussetzung geschaffen, um besser zu kommunizieren.
Im 4. Kapitel erfahren Sie, wie sich psychische Muster bilden und welche Wirkungen diese unterschiedlichen Muster auf die Kommunikation und auf die Zusammenarbeit haben.
Im 5. Kapitel gebe ich Ihnen eine erste Übersicht über die drei Teile des Modells «Personality Patchwork».
Im 6. Kapitel lernen Sie, wie Sie selber und wie Ihre Mitarbeitenden arbeiten. Sie lernen drei unterschiedliche Arten kennen, wie Menschen Leistung erbringen und wie diese unterschiedlichen Muster gut zusammenspielen könnten.
Im 8. Kapitel lernen Sie, wie Sie und Ihre Mitarbeitenden die Kommunikation durch die Sensibilitäten immer wieder abstürzen lassen und dadurch Lernprozesse verhindern. Und wie Sie lernen können, diese Sensibilitäten zu handhaben.
Im 10. Kapitel beschäftigen Sie sich mit den Grundprägungen. Sie erfahren, wie grundsätzlich unterschiedlich die Menschen sich selber und die ganze Welt verstehen und interpretieren. Und wie wichtig es für die privaten wie für die beruflichen Beziehungen ist, diese Verschiedenheiten zu verstehen.
Im 11. Kapitel lesen Sie über die Bedeutung, die das Modell für individuelle Lernbewegungen und für Veränderungsprozesse in Organisationen hat.
Am Ende des Buches finden Sie ein Glossar, in dem einige Begriffe kurz erklärt werden und eine kurze Literaturangabe.
3. Einleitung
«Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern die Meinung,
die wir von den Dingen haben.»
Epiktet (griechischer Philosoph)
Haben Sie wieder einmal einer Mitarbeiterin eine Aufgabe gegeben, und sie hat sie einmal mehr mit Schwung und Begeisterung erledigt? Sie ärgern sich einmal mehr, weil Sie ihr schon so oft gesagt haben, dass es Ihnen wichtig ist, dass sie etwas genauer arbeitet?
Haben Sie mit Ihrem Kollegen ein Meeting, in dem Sie die Zwischenresultate des Projekts besprechen wollen, und er sagt einmal mehr aus dem Stand, was er sich schon alles überlegt hat, bringt aber nichts mit, weil er noch nicht angefangen hat? Sie ärgern sich einmal mehr, weil Sie nicht verstehen, dass man so arbeiten kann. Immer alles erst in letzter Minute unter Hochdruck erledigen, und er scheint es sogar noch zu geniessen.
Bearbeitet einer Ihrer Mitarbeiter ein Projekt, und Sie fragen sich, warum das so lange dauert? Es muss doch nicht immer alles so genau sein! Wenn er nur etwas flexibler wäre, wenn sich Vorgaben eines Projekts ändern! Wenn er nur einmal etwas vorwärts machen würde, wenn etwas eilt! Da können Sie sich ärgern, so viel Sie wollen, es scheint ihm egal zu sein.
Haben Sie kürzlich ein Meeting geleitet und dabei erlebt, dass Sie plötzlich abgedrückt haben, obwohl Sie erst bei der Suche nach guten Lösungen waren und die Entscheidungen noch gar nicht reif waren? Dass die Mitarbeitenden ziemlich verunsichert und konsterniert waren? Dass Sie später, in einem ruhigen Moment erkannt haben, dass da irgendetwas schiefgelaufen ist?
Aus meiner Erfahrung in der Arbeit mit Organisationen weiss ich, dass diese oder ähnliche alltägliche Irritationen in der Kommunikation und in der Zusammenarbeit zu Störungen führen. Mitarbeitende fühlen sich nicht wohl und leisten nicht das, was sie leisten könnten. Als Führungsperson wissen Sie, welche Folgen das haben kann.
Das Wissen, das Sie sich in diesem Buch aneignen, wird Ihnen helfen, im Bereich dieser alltäglichen Irritationen anzusetzen.
Zwischenbemerkung:
Ich werde Ihnen in diesem Buch immer wieder Fragen stellen. Gute Fragen versetzen uns für einen kurzen Moment in eine andere Welt. Sie holen uns aus den ewig gleichen Gedanken und dem gleichen Trott heraus und bringen für einen kurzen Moment frische Luft in unseren Kopf. Anspruchsvolle Fragen halten für einen Moment die Zeit an, wenn wir uns ihnen stellen.
Wenn Sie im Text eine Frage finden, schlage ich Ihnen deshalb vor, dass Sie sich für einen Moment zurücklehnen, Ihre Augen schliessen und die Frage auf sich wirken lassen. Beobachten Sie, was in Ihnen auftaucht auf die Frage. Sie werden dabei viel über sich selber lernen!
Probieren Sie es doch gleich aus mit den Fragen, die jetzt kommen! Und versuchen Sie, ein wenig Geduld mit sich selber zu haben!
Was passiert bei Ihnen, wenn Sie alltägliche Irritationen erleben, wie ich sie oben beschrieben habe? Haben Sie schon erlebt, dass Ihnen die Geduld ausgegangen ist und Sie negative Gedanken entwickelt haben in Bezug auf eine Person? Dass sich die Situation zugespitzt hat, dass die Atmosphäre zwischen Ihnen und der betreffenden Person immer angespannter wurde, bis es zum Eklat kam? Zu unüberbrückbaren Missverständnissen oder sogar zu einer Kündigung? Dann wissen Sie, wie unangenehm solche Situationen für alle Beteiligten sind.
Sie wissen es: Es hat Wirkung, wie Sie in solchen Situationen über Ihre Mitarbeitenden denken. Sie schaffen mit Ihren Gedanken Realitäten. Und diese Realitäten haben Wirkungen auf Sie und auf Ihr Gegenüber. Die Art, wie Sie auf diese Person reagieren, Ihre Stimme und Ihr Ton haben Wirkung: Ihr Gegenüber reagiert sofort. Vielleicht hat seine Stimme einen herausfordernden Ton, worauf Sie noch eins drauf geben. Sie haben schon oft erlebt. wie schnell das gehen kann.
Was Sie vielleicht nicht so genau wissen und nur erahnen: Die Menschen sind unglaublich verschieden! Oft macht jemand etwas in einer für Sie unverständlichen Art, weil er so anders funktioniert als Sie. Weil er anders arbeitet als Sie selber. Weil er anders über die Welt denkt als Sie. Nicht weil er faul ist, nicht weil es ihn nicht interessiert, nicht weil er etwas gegen Sie hat, nicht weil er einfach dumm ist, nicht weil er nichts begriffen hat, nicht weil ...
Ich denke, Ihnen fallen noch weitere Beispiele ein. Was denken Sie jeweils in Situationen, die Ähnlichkeiten haben mit den von mir beschriebenen? Kennen Sie Ihre Gedanken, die in Ihnen jeweils auftauchen?
Viele Irritationen zwischen Menschen entstehen, weil wir nicht nachvollziehen können, warum jemand etwas so macht, wie er es macht. Dann machen wir uns Gedanken, warum er das so macht. Das heisst, wir erschaffen ein Konstrukt dieser Person. Zum Beispiel: «Er handelt so, weil ihm das Ergebnis egal ist.» Eine Sekunde später haben wir bereits vergessen, dass wir uns das eben nur gedacht haben, und wir meinen, das sei so. Und handeln danach.
3.1. Wie konstruieren Sie Ihre Welt?
Der Konstruktivismus ist ein erkenntnistheoretischer Diskurs. Die Hauptaussage ist: Wir können nicht erkennen und wissen, wie die Welt wirklich ist. Was «die Realität» ist. Unser Hirn ist ohne Pause am Denken und konstruiert jeden Augenblick eine innere Welt, welche die äussere Welt nicht objektiv abbildet. Wenn ich etwas sehe, verbinde ich es sofort mit meinen ganz persönlichen Erfahrungen und gebe ihm aus meinem Erfahrungshintergrund meine ganz persönliche Deutung. Das ist die Art, wie unser Hirn arbeitet. Es ist wichtig, dass Sie das verstehen.
«Die Vorstellung, unser Denken teile uns nur mit, wie die Realität eben sei, ist keine ernsthafte Option mehr.»
Bohm, David, Der Dialog. Das offene Gespräch am Ende der Diskussionen
Ich erläutere diese Aussage anhand eines Beispiels: Ein Mann, der mitten im Leben steht, hat in seiner Vergangenheit eine einschneidende Erfahrung gemacht. Er erlebte ein Erdbeben, und der Zufall wollte es, dass er in diesem Augenblick mitten auf einer Brücke stand. Er fragte sich in Todesangst, ob die Brücke wohl einstürzen wird. Er hatte Glück, die Brücke hielt den Erdstössen stand und er überlebte das Erdbeben unbeschadet.
Jahre später geht er mit seiner Partnerin zusammen über eine Brücke. Diese fragt ihn, ob es ihm nicht gut gehe, er sei so bleich, und warum er es plötzlich so eilig habe, sie hätten ja Zeit. Er sagt: «Ich hasse Brücken.»
Sie kann seine Abneigung gegen Brücken absolut nicht nachvollziehen. Ihr Vater war Ingenieur, der verschiedene Brücken berechnet und geplant hat. Er nahm sie als Kind jeweils mit, um ihr die vollendeten Brücken zu zeigen und zu erklären. Seit diesen Tagen hat sie eine besondere Beziehung zu Brücken. Sie findet Brücken interessant und schön. Sie sagt: «Brücken sind schön!»
Was würden Sie wohl sagen, wenn diese beiden in einen lautstarken Streit ausbrechen würden über die Frage, ob Brücken schön oder hässlich sind? Sie würden wohl den Kopf schütteln. Es ist doch so offensichtlich: Diese beiden Menschen konstruieren intern «Brücke» ganz unterschiedlich. Und zwar aus ihren unterschiedlichen Erfahrungen, die sie in der Vergangenheit mit Brücken gemacht haben. Welche der beiden konstruierten Realitäten ist wahr? Welche ist richtig? Ist eine Realität wahrer als die andere?
Natürlich sind beide Konstrukte in einer bestimmten, ganz persönlichen Art wahr. Beides sind individuelle Konstrukte. Es gibt keinen Grund, darüber zu streiten. Und doch finden wir uns täglich in ähnlichen Situationen: Wir machen eine Aussage, diskutieren und argumentieren mit dem Gegenüber auf eine Art, als ob wir wüssten, was Sache ist, was Realität ist, was wahr ist. Und doch reden wir nur immer über unsere inneren Konstrukte. Und nicht über die «objektive Realität».
Können Sie sich vorstellen, welche Wirkung es auf unsere Gespräche hätte, wenn wir sagen würden: «Diesen Punkt verstehe ich (konstruiere ich) auf diese Art, wie konstruierst du ihn, was sind deine Ideen dazu?» Können Sie sich vorstellen, dass das eine ganz andere Atmosphäre schaffen würde? Sie könnten miteinander in einem weiten Raum über wichtige Dinge nachdenken, und Sie kämen auf bedeutsame Gedanken und Ideen! Ich werde im Kapitel 8 (Lernprozesse verhindern – die Sensibilitäten) mehr dazu schreiben.
Das ist die Art, wie unser Hirn arbeitet. Wir denken etwas (denken uns etwas aus), und zwei Sekunden später meinen wir, es sei wahr. Wenn Sie einen Berg fotografieren, wirft der analoge Fotoapparat in dem Moment, in dem er den Verschluss des Objektivs öffnet, das äussere Bild auf den Film im Inneren der Kamera und schafft so ein einigermassen objektives Abbild des Berges. Wenn Sie die Fotografie später betrachten, haben Sie oft den Eindruck, dass der Berg doch viel schöner ausgesehen hat. Das heisst, Ihr inneres Konstrukt des Berges war anders als das Abbild, das der Fotoapparat geschaffen hat.
Wenn wir uns überlegen, was in der digitalen Kamera passiert, ist es schon viel komplizierter. Im Augenblick, in dem der Verschluss geöffnet wird, macht der Prozessor des Gerätes sehr viele Rechenoperationen.
Beim Menschen ist es eigentlich ganz ähnlich wie bei der digitalen Kamera: Wir sehen etwas. Ein Reiz trifft auf unsere Netzhaut. Der Sehnerv leitet den Reiz ins Hirn, und sofort beginnt das Hirn zu arbeiten. Es setzt die Reize zu einem inneren Bild zusammen. Dann verbinden wir sofort dieses innere Bild mit unseren vergangenen Erfahrungen, mit unserer inneren Welt. Wir geben ihm unsere Deutung, unser Verständnis, verbinden es mit unseren Gefühlen, mit unseren Wertungen und unseren Gedanken.
Man könnte sagen, dass wir nicht mit den Augen sehen, sondern mit dem Hirn. Im visuellen Kortex passieren die gleichen Prozesse, ob Sie die Augen offen oder geschlossen haben. Sie können sehen, auch wenn Sie die Augen geschlossen haben, oder nicht? Das ist wichtig, dass Sie das verstehen.
Das, was im Hirn der verschiedenen Menschen passiert, ist absolut individuell. Wir konstruieren unsere Welt völlig unterschiedlich und finden uns anschliessend immer wieder in den gleichen, unfruchtbaren Diskussionen wieder. Wir meinen, wir wissen, was Sache ist, und vergessen, dass es nur unsere Idee über die Situation ist, unser Konstrukt über die aktuelle äussere Realität.
Dieses Muster, das ich eben beschrieben habe, läuft in der Kommunikation zwischen den Menschen genau so ab. Wenn wir etwas erleben, das wir nicht verstehen können, z. B. die Art und Weise, wie die Kollegin nebenan arbeitet, schaffen wir ein inneres Konstrukt. Wir überlegen uns, warum die das so macht. Dieses Konstrukt ist jedoch meistens falsch, weil wir nicht wirklich wissen, wie die Person zu diesem Verhalten kommt (obwohl wir denken, wir wüssten es). Oder anders gesagt: Wir schaffen ein falsches Konstrukt, weil wir nicht wirklich verstehen, wie diese Person denkt und funktioniert. Diese falschen Konstrukte haben Wirkung: Irritation!
Wir wenden dieses falsche Konstrukt nämlich sofort an, wenn Sie dieser Kollegin gegenüber eine Aussage über ihr Verhalten machen. Diese ist irritiert, weil sie eine völlig andere Idee hat, warum sie sich eben so verhalten hat. Sie benutzt intern ein ganz anderes Konstrukt, sie hat ein ganz anderes Verständnis ihres Verhaltens.
Wenn Sie aber verstehen, wie Ihr Kollege nebenan, Ihre Mitarbeiterin im Leistungsbereich funktioniert, können Sie anders damit umgehen. Sie können plötzlich nachvollziehen, dass das eine mögliche Variante ist, wie Menschen arbeiten können. Das führt zu neuen Einsichten und einem viel entspannteren Umgang mit Kollegen, Kolleginnen und Mitarbeitenden.
In diesem Buch schreibe ich über die Unterschiedlichkeit der Menschen im Leistungsbereich. Ich schreibe auch über die grundsätzliche Art, wie man die Welt unterschiedlich konstruieren und verstehen kann. Und über die Muster, mit denen man gemeinsame Lernprozesse verhindert, obwohl man das nicht beabsichtigt.
Ich beschreibe ein Persönlichkeitsmodell, das in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden, Kolleginnen und Kollegen sehr hilfreich ist. Das sehr gute Wirkung hat auf die Atmosphäre im Team und auf den Umgang der Mitarbeitenden untereinander.
Wenn die Leute dieses Wissen anwenden, verändern sich die Beziehungen auf allen Stufen, von der Arbeitsgruppe bis zum Führungsteam auf der obersten Ebene. Dann kann es passieren, dass die Leute gerne zur Arbeit kommen. Dass es wieder möglich ist, neues Wissen zu generieren. Dass die Denkarbeit innovativ und kreativ ist, weil die Leute verstehen, wie es funktioniert.
Ich wünsche Ihnen viel Spass bei der Lektüre des Buches. Viele Einsichten in eigene Muster und in Muster von Kollegen, Mitarbeitenden und Vorgesetzten.
Sie werden im Vorbeigehen auch lernen, welche Muster in Ihrer Paarbeziehung spielen. Wie Sie Ihre Beziehung zusammen einfacher und lustvoller gestalten können. Weil Sie verstanden haben, was Ihr Partner meint, wenn er etwas sagt, und wie Ihre Partnerin ihre eigene Welt konstruiert.
Ein Punkt ist mir noch wichtig: Das Modell «Personality Patchwork» ist ein Beziehungsmodell, ein Kommunikationsmodell, das hilft, die Interaktionen zwischen Menschen zu verstehen. Wir alle haben diese Charaktermuster, die ich im Folgenden beschreiben werde. Sie werden also zuerst etwas über sich selber, über Ihre eigenen Muster lernen. Mit diesem neu erworbenen Wissen werden Sie fähig sein, in einer anderen Qualität über sich selber nachzudenken. Erst dann wird es möglich sein, dass Sie auch im Team über diese Muster nachdenken und kommunizieren können. Wenden Sie Ihr neu erworbenes Wissen achtsam an. Nur Ihr Gegenüber kann letztlich sagen, welche Muster zu ihm gehören. Wenn Sie das Persönlichkeitsmodell benutzen, um sich gegenseitig Etiketten anzuhängen, werden Sie das Potenzial des Modells verpassen.
3.2. Sind psychologische Modelle im Arbeitsalltag brauchbar?
In den Unternehmen spricht man von den hard facts und den soft facts. Bei den hard facts geht es zum Beispiel um die Gestaltung, Einrichtung und Steuerung von Produktionsprozessen, um die technische Abwicklung von Aufträgen, um Investitionen in Produktionsanlagen, Informatik, Logistik, Qualitätskontrolle, um Mitarbeiterzahl, Umsatz und Gewinn. Bei den soft facts geht es um die Menschen, welche die Produktionsanlagen betreiben und die Geräte bedienen, um Produkte herzustellen. Also um das Zusammenspiel der Mitarbeitenden mit den Mitarbeitenden.
Ich erlebe in meiner Beratertätigkeit, dass es viel einfacher ist, wenn ein Problem klar auf der Ebene der hard facts identifiziert wird, als wenn es bei den soft facts liegt. Es ist zwar aufwändig, ein neues Informatiksystem oder eine neue Produktionsstrasse zu planen, zu evaluieren und zu beschaffen. Aber die Führungskräfte haben in ihren Ausbildungen gelernt, wie man das erfolgreich angeht und durchzieht.
Wenn Probleme bei den soft facts, also beim Zusammenspiel der Menschen, auftreten, fühlen sich viele Führungskräfte nicht sehr wohl, weil sie die soft facts weniger einfach angehen, kontrollieren und lösen können. Sie tun sich oft schwer, wenn es in einem Team Irritationen und Spannungen gibt, wenn es Kommunikationsprobleme und Konflikte gibt, die sich nicht lösen lassen. Wenn sich wichtige Mitarbeitende, die zusammenarbeiten sollten, nicht riechen mögen. Wenn die Stimmung schlecht ist und die Leute nicht gerne zur Arbeit erscheinen, wenn die Arbeitsatmosphäre angespannt statt anregend ist. Wenn die Zufriedenheit sinkt und die Fluktuation steigt.
Als Arbeitspsychologe beschäftige ich mich in diesem Buch ausschliesslich mit den soft facts, mit den Menschen und ihrem Zusammenspiel. Mit den alltäglichen Kommunikatikonsproblemen und Beziehungsirritationen auf allen Stufen und Ebenen. Sie lernen die Beziehungsdynamiken zu verstehen, wenn wieder einmal ein top shot mit der Begründung freigestellt wird, die Chemie habe nicht gestimmt. Und wie diese Probleme anders angegangen und auch gelöst werden könnten.
Ich vermittle Ihnen in diesem Buch ein Modell, das in der Psychotherapie entwickelt wurde.{2} Das ist der Fachbereich, der sich mit den Menschen und ihrem Denken, Fühlen und Verhalten beschäftigt. Das Modell heisst «Personality Patchwork». Es ist ein differenziertes Modell, das die verschiedenen Muster von Menschen und das Zusammenspiel der Muster beschreibt.
Es vermittelt Grundlagenwissen über unterschiedliche Muster von Mitarbeitenden, von Kolleginnen und Kollegen. Sie werden lernen, diese unterschiedlichen Muster zu erkennen und zu verstehen. Sie sehen, was passiert, wenn diese Muster in der alltäglichen Zusammenarbeit aufeinandertreffen. Sie lernen zu verstehen, wie die Irritationen, die beim Zusammentreffen unterschiedlicher Muster entstehen, die Kommunikation behindern. Und Sie werden erfahren, wie Sie mit diesen Mustern arbeiten können und wie Sie Mitarbeitende so führen können, dass diese sich verstanden fühlen.
Das Modell «Personality Patchwork» ist auch für psychologische Laien gut verständlich und gut nachvollziehbar. Ich kann das aus Erfahrung sagen, ich habe das Modell in verschiedensten Unternehmen vermittelt, und die Resonanzen sind sehr gut. Wenn die Leute, die in einem Team zusammenarbeiten, verstehen, wie sie beispielweise auf der Leistungsebene funktionieren, ist das sehr hilfreich. Viele Irritationen treten nicht auf oder können gelöst werden, wenn man endlich versteht, warum der Kollege immer in dieser speziellen Art seine Sachen angeht und nicht so, wie man das selber machen würde.
«Personality Patchwork» hilft zu verstehen, wie Menschen zusammenspielen. Es ist aber auch eine Reise zu sich selber. Sie werden in diesem Buch viele spannenden Aspekte von sich selber erfahren und erkennen. Sie werden lernen, die eigene Person zu betrachten, Ihre eigenen Muster zu erkennen und über sich selber auf eine hilfreiche Art zu reflektieren. Sie wissen das wahrscheinlich ja schon: Es ist ausserordentlich anspruchsvoll, über sich selber nachzudenken! Die meisten Menschen hören jeweils nach fünf Sekunden wieder auf, weil sie nicht zu guten Ergebnissen kommen oder sich im Kreis drehen.
Noch ein grundlegendes Wort über Modelle und über «Modelle des Menschen»: Ich habe schon darüber gesprochen, dass wir nicht wissen, wie die «Realität» wirklich ist. Nicht einmal die Atomphysiker wissen, wie die Materie aufgebaut ist. Sie machen kontinuierliche Versuche und schaffen aus den gewonnenen Beobachtungen Modelle. Sie haben das Atommodell, aber sie wissen nicht, wie ein Atom wirklich aufgebaut ist. Ist der Atomkern ein Ding oder ist er eher eine Information, eine Möglichkeit? Sie wissen es nicht, sie machen nur Konstrukte auf Grund ihrer Beobachtungen. Die Versuche generieren neues Wissen, und daraus entstehen wieder neue Theorien und neue Modelle, z. B. die Quantenphysik, die wieder neue Konstrukte schafft. So entwickeln sich Modelle Schritt für Schritt weiter.
Ganz ähnlich ist es bei den Modellen über Menschen. Es gibt im Hirn kein Element «Druck-Muster» und auch kein Element «Wertsensibilität». Diese Begriffe, die ich in diesem Buch gebrauche, sind Abstraktionen von Verhalten. Wir haben mit unseren Millionen von Hirnzellen mit den Hunderttausenden von Verknüpfungen, die jede einzelne Zelle eingeht, unendlich viele Möglichkeiten von Sein, Denken Empfinden und Verhalten. Wir brauchen Abstraktionen, um diese Vielfalt zu reduzieren und zu benennen. Das Modell «Personality Patchwork» schafft diese Abstraktionen. Es ist jedoch nicht das einzige psychologische Modell über Menschen, es gibt noch andere Modelle. Da kommt bei Ihnen vielleicht die Frage auf: «Welches Modell ist denn nun das richtige?»
Es gibt kein richtiges und kein falsches Modell. Es sind einfach nur Abstraktionen über Verhalten von Menschen. Wir brauchen aber diese Modelle, um über Menschen und ihr Verhalten überhaupt nachdenken zu können. Ohne Modelle und ohne sprachliche Begriffe wäre dies nicht möglich. Die wichtige Frage bei Modellen über Menschen ist nicht, ob es richtig oder falsch ist, sondern wie viel von menschlichem Sein und Verhalten es abbildet.
4. In Mustern verläuft das ganze Leben
Sie werden in diesem Buch viel lernen über Muster von Menschen. Und wie diese Muster zusammenspielen. Deshalb möchte ich Ihnen zuerst etwas über Muster erzählen.
Fragen:
Kennen Sie ein Persönlichkeitsmuster von sich selber?
Wie würden Sie dieses Muster benennen?
Welches Persönlichkeitsmuster ist bei Ihnen am deutlichsten ausgeprägt?
Wie würden Sie es benennen?
Sind das anspruchsvolle Fragen für Sie?
Ist es einfach für Sie, klare Antworten zu finden?
Oder müssen Sie zuerst etwas nachdenken?
Oder Ihre Partnerin oder Ihren Partner fragen?
Bewerten Sie Ihre Persönlichkeitsmuster positiv oder negativ?
Kennen Sie ein deutlich positives Muster bei sich selber? Wie würden Sie es benennen?
Kennen Sie ein deutlich negatives Muster bei sich selber? Wie würden Sie es benennen?
Das Modell «Personality Patchwork» beschreibt Persönlichkeitsmuster von Menschen. Eine wichtige Qualität des Modells ist, dass es diese Muster wertfrei beschreibt. Das ist ein grosser Vorteil. Denn viele Modelle über Menschen sind wertend, pathologisierend. Das macht es den Leuten dann schwer, über sich selber nachzudenken.
Muster sind einfach Muster! Sie sind weder gut noch schlecht. Es sind einfach nur Muster. Es ist ein einfaches Muster, dass wir während des Tages aktiv sind und während der Nacht schlafen. Eine Mutter, die bis kurz vor der Geburt Nachtschicht gearbeitet hat, wird ein Kind haben, das zuerst eher während der Nacht wach ist und eher während des Tages schläft. Das Kind muss erst mal ein neues Muster entwickeln in Bezug auf den Tag-Nacht-Rhythmus.
Wenn wir Muster nüchtern betrachten, sehen wir, dass es Muster gibt, die in einer Umgebung funktionieren, in einer anderen Umgebung funktionieren sie nicht. Das heisst, dass die Muster nicht absolut funktional oder dysfunktional sind, sondern immer in Relation zur Situation.
Ein Arbeitsloser zum Beispiel, der die Nacht zum Tag macht, weil er die ganze Nacht im Internet surft und dann den ganzen Tag verschläft, verliert durch dieses Muster vielleicht seine letzten sozialen Kontakte, die er noch hat. Für ihn ist dieses Muster wahrscheinlich dysfunktional. Wenn er aber als Nachtwächter arbeitet, ist dieses Muster wieder funktional.
Man kann auch sagen: Alle Muster haben Vorteile und Nachteile. Ein Mann, der unter Leuten in seinem Redeschwall nicht zu bremsen ist, wird vielleicht geschätzt als Unterhalter an einer Party, aber im Kontakt mit seiner Partnerin sind tiefer gehende Gespräche und der Austausch mit ihr wahrscheinlich nicht gut möglich.
Die Muster, über die ich schreibe, sind Muster, die sich schon früh im Leben eines Menschen gebildet haben, abhängig von der Entwicklung und Reifung des kindlichen Hirns. Danach werden sie eingeübt und vertiefen sich im Laufe der Jahre mehr und mehr.
Wie bilden sich diese Charaktermuster? Werden sie vererbt? Lernen wir sie? Schauen wir sie den Eltern ab? Oder bilden sie sich zufällig? Wir wissen es nicht genau. Was wir aber wissen: Es sind nie einfache Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Es ist nie eine einfache Beziehung im Sinne von: «Weil ihn sein Vater immer so runtergemacht hat, ist er heute wertsensibel.»
Wir gehen davon aus, dass es immer eine Kombination von Faktoren ist, die zusammenspielen. Oft bildet sich ein Muster auch zufällig: Das Kind macht eine bestimmte Erfahrung, die sich in einem kurzen Zeitraum wiederholt. Dadurch gewinnt dieser Input im Hirn mehr Bedeutung. Aber wir nehmen an, dass auch andere Elemente im Spiel sind. Zum Beispiel die unterschiedliche Ausgestaltung des Hirns des weiblichen und männlichen Kleinkindes, unterschiedliche Hormonkonzentrationen während der Schwangerschaft, genetische Voraussetzungen, das erlebte Vorbild der Bezugspersonen, Lernprozesse, ungelöste Themen im familiären System. Wahrscheinlich spielt alles in die Bildung von Charaktermustern hinein.
5. Überblick über das Modell
Das Modell «Personality Patchwork» besteht aus drei Teilen:
Der erste Teil beschreibt die Art, wie die Leute arbeiten, die sogenannten
Leistungsmuster
. Dieser Teil ist für die alltägliche Zusammenarbeit in Teams relevant.
Der zweite Teil beschreibt die Muster, welche die Kommunikation abstürzen lassen, die sogenannten
Sensibilitäten
. Dieser Teil ist für die Frage relevant, wie Lernprozesse in Unternehmen ermöglicht beziehungsweise verhindert werden.
Der dritte Teil beschreibt die grundsätzliche Art, wie Menschen sind, die sogenannten
Grundprägungen
. Dieser dritte Teil ist vor allem für die Frage relevant, welche Aufgaben für welche Menschen geeignet sind und welche eher nicht.
5.1. Übersicht
Leistungsmuster
Sensibilitäten
Grundprägungen
Die Art, wie Menschen sich und ihre Zeit strukturieren, wie sie sich organisieren, um Aufgaben und Anforde-rungen des Alltags zu er-füllen.
Druck
Sie gehen erst in die Aus-führung, wenn genügend Druck aufgebaut ist. Dann sehr leistungsfähig. Ohne Druck wenig Output und wenig sinnliche Qualität.
Einzelteile
Sie müssen zuerst Struktur und Ordnung der Aufgabe erkennen, dann erledigen sie Schritt für Schritt eines nach dem anderen. Sie arbeiten genau und zuverlässig.
Am Stück
Sie gehen die Aufgabe als Ganzes an, mit Schwung und Freude, oft etwas un-genau. Sie arbeiten für den Chef und erwarten Aner-kennung für ihre Leistung.
Die Komplexität wird auf ein-fache Denk- und Reaktions-muster reduziert.
Wertsensibilität:
Der Grösste – totaler Versager.
Machtsensibilität:
Alles im Griff – Ohnmacht.
Vertrauenssensibilität:
Alle sind für mich – alle sind gegen mich.
Problemsensibilität:
Alles ist schwierig – alles ist möglich.
Regelsensibilität:
Regeln sind alles – Verweige-rung der Regeln.
Intensitätssensibilität:
Steigerung der Intensität – Askese.
Angstsensibilität:
Alles ist gefährlich – nichts ist gefährlich.
Symptomsensibilität:
Das körperliche Symptom ist da – es ist abwesend.
Aufmerksamkeitssensibilität:
Die Aufmerksamkeit richten – die Aufmerksamkeit bleibt hän-gen.
Die unterschiedliche Art, wie Menschen ihre Welt grundsätzlich konstruieren.
Existenzsuchende
Sie können gut alleine sein, ziehen sich gerne zurück, fühlen sich oft nicht wohl und willkommen unter Men-schen. Individualisten, die ihre Meinung äussern, auch wenn es nicht dem Main-stream entspricht.
Austauschsuchende
Sie sind gerne und oft im Austausch mit anderen. Fra-gen des Masses, von zu wenig, zu viel und genug, sind anspruchsvoll. Eigene Bedürfnisse zu äussern ist oft schwierig. Die Ausgewo-genheit zwischen geben und bekommen ist ein Thema.
Formsuchende
Sie haben gut ausgebildete Antennen für andere, neh-men das Gegenüber besser wahr als sich selber. Das Eigene ist wenig ausgeformt und geht im Kontakt mit an-deren oft verloren. Sie fin-den nicht leicht zu Entschei-dungen aus sich heraus.
5.2. Die Leistungsmuster
Wir unterscheiden drei Leistungsmuster:
«Druck»: Diese Menschen arbeiten gerne und gut unter Druck.
«Einzelteile»: Diese Menschen arbeiten langsam und genau, machen eines nach dem anderen.
«Am Stück»: Diese Menschen arbeiten mit Schwung und Freude, oft etwas ungenau.
5.3. Die Sensibilitäten
Wir unterscheiden neun Varianten, die sich alle um eines der folgenden Themen herum gebildet haben. Dies sind die Themen:
Wert
Macht
Vertrauen
Probleme
Regeln
Intensität
Angst
Symptome
Aufmerksamkeit
Auf diese Themen bilden Menschen Sensibilitäten, und sie reagieren mit Verengungen. Diese verhindern Lernprozesse in Teams und Organisationen.
5.4. Die Grundprägungen
Dieser Teil des Modells beschreibt die grundsätzliche Art, wie Menschen sind, wie sie sich und die Welt verstehen. Ich benutze manchmal die Metapher der Planeten, weil jeder Planet ganz eigene Formen hat, eine eigene Atmosphäre, unterschiedliche Dichte und Grösse. Das heisst: Die Menschen leben in grundsätzlich verschiedenen inneren Welten. (Ich kann auch sagen: Die Menschen konstruieren ihre innere und äussere Welt grundsätzlich unterschiedlich.)
Wir unterscheiden drei Varianten:
