Kompetent führen E-Book

Eva-Maria Lewkowicz

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 413

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Führungskompetenz beinhaltet, Mitarbeiter einer Organisation auf gemeinsame Zielvorgaben auszurichten. Führungskräfte müssen sachlich überzeugen können und betriebswirtschaftliche Ziele und Methoden verinnerlicht haben. Gleichzeitig müssen sie ihre eigene Gefühlswelt und die ihrer Mitarbeiter erfassen und reflektieren können. Das Buch vermittelt das betriebswirtschaftliche und psychodynamische Wissen, das notwendig ist, um die Komplexität von Führung zu verstehen. Didaktisch aufbereitet: - Übersichten - Ausformulierte Lernziele - Praktische Beispiele - Aufgaben - Abgeleitete Modellbildung

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumÜbersicht der BeispieleEinführung in die Psychodynamik von FührungTeil I: Grundlagen1 Management und Führung in Organisationen1.1 Übersicht und Lernziele1.2 Management- und Führungsaufgaben im Kontext der Unternehmensführung1.2.1 Anforderungsspektrum und praktische Umsetzung1.2.2 Herausforderungen durch Digitalisierung und Globalisierung1.3 Führungskompetenz basiert auf der Fähigkeit, sich zu verständigen1.3.1 Grundbegriffe der Kommunikationstheorie1.3.2 Subjekt, Beziehung und Gefühl1.3.3 Die Unterscheidung von Rolle und Person2 Der Mensch als ökonomischer Akteur und als Gefühlswesen2.1 Übersicht und Lernziele2.2 Die Bedeutung des Menschenbildes für Führungskräfte2.3 Das Menschenbild der Wirtschaftswissenschaften2.3.1 Der Homo oeconomicus als Abstraktion2.3.2 Anwendungen und Weiterentwicklungen2.3.3 Der Homo oeconomicus in der Praxis2.4 Das Menschenbild der Psychoanalyse2.4.1 Das Unbewusste2.4.2 Gefühle und Fantasien2.4.3 Der Mensch als Konfliktwesen 3 Organisation als Führungsaufgabe und sich selbst organisierendes System3.1 Übersicht und Lernziele3.2 Zum Verständnis von Organisationen aus unterschiedlichen Perspektiven3.2.1 Organisationen als zweckorientierte Zusammenschlüsse3.2.2 Organisationen als technische, soziale und kulturelle Systeme3.2.3 Psychologisch-psychodynamische Prozesse in Organisationen3.3 Zum Zusammenhang von Organisationsgestaltung und Organisationskultur 3.3.1 Formale und informelle Organisationsstruktur 3.3.2 Die Bedeutung kollektiver Sinnsysteme 3.4 Organisation als Führungsaufgabe3.4.1 Personelle Führung3.4.2 Strukturelle Führung3.4.3 Die Entscheidung über den Führungsmix4 Wissensintegration, Innovation und Gruppendynamik4.1 Übersicht und Lernziele4.2 Wettbewerbsvorteile in der ressourcen- und wissensbasierten Sicht der Firma4.2.1 Die ressourcenbasierte Sicht und Kernkompetenzen4.2.2 Wissen und Wettbewerbsvorteile4.2.3 Einfache Regeln auf Hochgeschwindigkeitsmärkten4.3 Die Integration ko-spezialisierten Wissens als zentrale Führungsaufgabe4.3.1 Die Grenzen struktureller Führung zur Integration von Wissen4.3.2 Wissensintegration als Gruppenleistung4.4 Gruppendynamische Prozesse4.4.1 Psychodynamik in Gruppen4.4.2 Psychosoziale Abwehrmechanismen4.4.3 Konzeption von Grundannahmen5 Motivation und Wohlbefinden5.1 Übersicht und Lernziele5.2 Motivation als Zielgröße des Personalmanagements5.2.1 Extrinsische Motivation, intrinsische Motivation und Verdrängungseffekte5.2.2 Extrinsische Motivation, intrinsische Motivation und Wettbewerbsvorteile5.2.3 Motivationsfördernde Anreizsysteme und Arbeitsumgebungen5.3 Motivation im Kontext von Wohlbefinden, Selbstwert und Narzissmus5.3.1 Arbeit und Gesundheit5.3.2 Selbstwertregulation und Narzissmus5.3.3 Die phantasmatische Aufladung von Autorität, Macht und GeldTeil II: Anwendungen6 Psychologische Führungsmodelle und ihre Relevanz in der Praxis6.1 Übersicht und Lernziele6.2 Psychologische Führungsmodelle6.2.1 Transformationale Führung und Führungskraft-Mitarbeiter-Austausch6.2.2 Das Wissenschaftsverständnis der psychologischen Führungsforschung6.3 Der Authentische Führungsstil6.3.1 Selbstkenntnis, Offenheit, Ausgewogenheit und Glaubwürdigkeit6.3.2 Übertragung in die Realität von Organisationen und in den Führungsalltag7 Selbstkenntnis und die Praxis der Selbstreflexion7.1 Übersicht und Lernziele7.2 Möglichkeiten und Grenzen der Selbstkenntnis7.2.1 Selbstreflexion und das Dilemma der Selbstkenntnis7.2.2 Die Herausforderung des Sich-Zeigens7.3 Selbst- und Fremdbeurteilungen im Arbeitskontext7.3.1 Auswirkungen der Personalbeurteilung auf Selbst- und Fremdbild7.3.2 Leistungsbeurteilungssysteme in der Praxis7.4 Die Praxis der Selbstreflexion7.4.1 Selbstkenntnis als Ergebnis einer Beschäftigung mit sich selbst7.4.2 Reflexionsräume in Organisationen und Gruppen8 Offenheit und die Kunst der Gesprächsführung8.1 Übersicht und Lernziele 8.2 Offenheit in gewinnorientierten Unternehmen8.2.1 Das implizite Beziehungskonzept des Prinzipal-Agenten-Ansatzes8.2.2 Unternehmensphilosophie, Rahmenvorgaben und Personalmanagement8.2.3 Personalmanagement-Systeme in leistungsorientierten Unternehmen8.3 Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter8.3.1 Grundlagen der Gesprächsführung8.3.2 Objektive, subjektive und szenische Information8.3.3 Leitlinien für das kompetente Gestalten von Gesprächen9 Ausgewogenheit und Konfliktbewältigung9.1 Übersicht und Lernziele 9.2 Die Grenzen der menschlichen Informationsaufnahme und -verarbeitung9.3 Dynamische Fähigkeiten von Unternehmen9.3.1 Das Konzept dynamischer Fähigkeiten als Weiterentwicklung der ressourcen- und wissensbasierten Sicht9.3.2 Die relationale Sicht9.4 Konflikte in Organisationen9.4.1 Unterscheidung unterschiedlicher Typen von Konflikten9.4.2 Konfliktverläufe9.5 Die aktive Regulation von Konflikten10 Glaubwürdigkeit und Vertrauensbildung10.1 Übersicht und Lernziele 10.2 Moralische Prinzipien und Grundwerte10.2.1 Die Bedeutung von Mission, Grundwerten und Leitbildern10.2.2 Die ethische Entwicklung von Organisationen10.3 Vertrauen als Folge von Glaubwürdigkeit10.3.1 Individuelles Vertrauen und Systemvertrauen10.3.2 Prozesse der VertrauensbildungTeil III: Modellbildung11 Verantwortliche Führung als mehrdimensionale Integrationsleistung11.1 Übersicht und Lernziele11.2 Zusammenfassung unseres Führungsverständnisses11.3 Ethische Führung im Kontext unserer Zeit11.3.1 Unternehmen als soziale und politische Akteure11.3.2 Ethische Führung ist verantwortungsvolle FührungSchlusswort zur Bedeutung von Führung zwischen Wunsch und WirklichkeitLiteraturOnline-QuellenStichwortverzeichnisDie Autoren

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-4476-7

Bestell-Nr. 10326-0150

Eva-Maria Lewkowicz / Marius Neukom

Kompetent führen

1. Auflage, Oktober 2019

© 2019 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Ein Unternehmen der Haufe Group

[11]Übersicht der Beispiele

Kapitel 2Beispiel 1:Das Menschenbild wird im Denken und Verhalten ausgedrücktBeispiel 2:Die Grenzen ökonomischer Empfehlungen in OrganisationenBeispiel 3:»Emotional Finance« (Taffler 2014)Kapitel 3Beispiel 1:Konsequenzen aus fehlender Kenntnis informeller StrukturenBeispiel 2:Eine bedenkliche Situation im Alltag des FlugbetriebsKapitel 4Beispiel 1:Kernkompetenzen als integrierte Fähigkeiten in einem KrankenhausBeispiel 2:Die Integration von Fachwissen in einem KosmetikkonzernBeispiel 3:Arbeitsabläufe in einem Feinschmeckerrestaurant (vgl. Yamauchi/Hiramoto 2016)Beispiel 4:Management-Reaktion auf dem Markt für Micro-Chips (Eisenhardt/Martin 2000, S. 1112)Beispiel 5:Die Einführung eines Sicherheitskonzepts auf einer BaustelleBeispiel 6:Teambildungscoaching in einem TechnologieunternehmenBeispiel 7:Das Schweizer BankgeheimnisBeispiel 8:Wiederaufnahme des Beispiels 6 ausKapitel 4.4 – Teambildungscoaching in einem TechnologieunternehmenKapitel 5Beispiel 1:Nebeneffekte eines Anreizsystems mit UmsatzbeteiligungBeispiel 2:Intrinsische Motivation in Internet-Gemeinschaften (vgl. Gulati et al. 2012 und Lakhani et al. 2012)Beispiel 3:Uwe Barschel und der Waterkantgate-Skandal (Wirth 2011)Kapitel 6Beispiel 1:Nelson MandelaKapitel 7Beispiel 1:Philosophischer ExkursBeispiel 2:Feedback statt SelbstreflexionBeispiel 3:Selbstbild, Fremdbild und der erzwungene VergleichBeispiel 4:Die psychoanalytische Situation als ein Reflexionsraum par excellence[12]Kapitel 8Beispiel 1:McKinsey und der »global war for talents«Beispiel 2:Der angemessene Rahmen für die Mitteilung einer UmstrukturierungBeispiel 3:Widersprüchliche Verhaltensweisen eines talentierten MitarbeitersKapitel 9Beispiel 1:Konflikte innerhalb eines Teams von drei GeschäftsinhabernKapitel 10Beispiel 1:Wandel in der Wahrnehmung des BergbausBeispiel 2:Auszüge aus den Verhaltenskodizes großer OrganisationenBeispiel 3:Wertekanon für die Modernisierung einer städtischen KommuneBeispiel 4:Ethisches Verhalten in moralisch unklarem KontextBeispiel 5:Der »Datenskandal« bei Facebook im April 2018

[13]Einführung in die Psychodynamik von Führung

Liebe Leserinnen und Leser,

dieses Buch unterscheidet sich von der herkömmlichen Literatur über Führung, indem es betriebswirtschaftliche und psychologische Konzepte vereinigt, die Grenzen der menschlichen Vernunft und Kontrolle differenziert auslotet und zeigt, wie Führung unter Berücksichtigung emotionaler Gesichtspunkte gelingen kann.

In Fachgesprächen über gute Führung sind zurzeit Begriffe wie Verantwortung, Vertrauen, Authentizität, Transparenz und Ethik allgegenwärtig. Ausschlaggebend dafür sind vielgestaltige Krisen und Enttäuschungen, die sich in den letzten rund zehn Jahren im Kontext von Konzern-, Unternehmens- und Marktentwicklungen sowie der Globalisierung und Digitalisierung ergeben haben. Besonders die Finanzkrise von 2008 hat zu tiefen Erschütterungen herkömmlicher Wertvorstellungen und scharfer Kritik an der geläufigen Führungspraxis in modernen Unternehmen geführt: Sie sei realitätsfern und unmenschlich.

Unsere Antwort darauf besteht darin, die Frage der guten Führung aus einer interdisziplinären Perspektive, nämlich der Betriebswirtschaftslehre und der angewandten Psychologie, aufzubringen und offene, unverblendete und zu einem weiteren Nachdenken anregende Hinweise und Antworten zu geben. Dieser Ansatz zeichnet sich durch zwei zentrale Punkte aus: Zum einen orientieren wir uns auch an Management-Konzepten, folgen also der Trennung von Management und Führung nicht. Zum anderen bieten wir mit der Orientierung an der Psychodynamik einen für Betriebswirte neuen Zugang zum Verständnis von Menschen und Organisationen.

Damit richten wir uns an Führungskräfte und angehende Entscheidungsträger, Verantwortliche in den Personalbereichen, Unternehmer, Unternehmensberater, Dozenten und Studierende der Betriebswirtschaftslehre und verwandter interdisziplinärer Studiengänge, Coachs im betrieblichen und psychologischen Feld sowie an Interessierte aus den Bereichen Ökonomie und Psychologie.

Dieses Buch ist aus unserer langjährigen Zusammenarbeit als Dozenten in der Coaching- Weiterbildung am Institut für psychodynamische Organisationsentwicklung und Personalmanagement Düsseldorf e.V. (www.pop-psa.de) entstanden. Die Mitglieder des Instituts beteiligen sich durch vielfältige Publikationen an der wissenschaftlichen Diskussion über die psychodynamische Beratung in der Arbeitswelt. So haben wir beide an einem 2016 aus dem Institut entstandenen Fachbuch »Führung und Gefühl« (Lewkowicz/West-Leuer 2016a) mitgewirkt. Dabei entwickelte sich die Idee, psychodynamische Inhalte im Rahmen eines Fachbuchs passgenau auf konkrete betriebswirtschaftliche Führungs- und Management-Paradigmen anzuwenden und so aufzubereiten, dass auch Leser ohne psychologische Vorbildung davon profitieren können.

[14]Wir zeigen, welche Kenntnisse und Fähigkeiten wichtig sind, um in der gegenwärtigen Zeit als Führungsperson in Organisationen und im marktwirtschaftlichen Umfeld kompetent (und erfolgreich) zu sein. Ausgehend von der Überzeugung, dass gute Führung immer vom Menschen ausgehen sollte, verstehen wir Führung als die Herausforderung, Menschlichkeit und Sinnhaftigkeit unter Berücksichtigung von ökonomischen, emotionalen und moralischen Perspektiven zu verwirklichen. Deshalb berücksichtigen wir wirtschaftliche, zwischenmenschliche und emotionale Gesichtspunkte gleichwertig und verstehen den Menschen sowohl als rationales, zweckorientiertes und auf seinen eigenen Vorteil bedachtes als auch unvernünftiges, sozial orientiertes und auf der Basis unbewusster Motive entscheidendes und handelndes Wesen. Wir entwerfen daher nicht das nächste markengeschützte und handlungsweisende Modell von guter Führung, sondern laden vielmehr zu einer Auseinandersetzung mit Führung als komplexe, anspruchsvolle, widersprüchliche und auch emotional involvierende Funktion ein, aus der wir wirklichkeitsnahe Schlüsse und Hinweise für die praktische Tätigkeit ableiten.

Unsere Interdisziplinarität kombiniert gängige betriebswirtschaftliche Konzepte, wie die Institutionenökonomik, die ressourcenbasierte Sicht auf Organisationen und das Konzept der Dynamischen Fähigkeiten mit völlig anderen Sichtweisen. Wir führen unbewusste, emotionale und gruppendynamische Prozesse sowie die Psychologie von Vertrauensbildung in den Führungskontext ein, weil wir der Auffassung sind, dass die Kenntnis dieser Zugänge einen Unterschied ausmacht.

Als rationale und an Effizienz orientierte Disziplin hat die Betriebswirtschaftslehre wenig im Blick, dass Organisationen von Menschen gemacht und unterhalten werden. Weil diese weder rational funktionieren, noch sich kalkulierbar verhalten, führt eine einseitige Orientierung an betriebswirtschaftlichem Wissen in die Irre. In der heutigen Zeit, die von Unsicherheiten geprägt ist und in der viele Institutionen, die vormals verlässlich waren, eingebrochen sind und nur noch eine schwache Orientierung bieten können, ist es notwendig, Führungskompetenz anders zu definieren. Wir plädieren daher dafür, psychologische Theorien und auch alternative wissenschaftliche Zugänge in den Blick zu nehmen, um auf die gegenwärtigen Herausforderungen reagieren zu können. Hierfür stützen wir uns auf psychodynamische Konzepte, die den Menschen als emotionales Wesen verstehen, das wesentlich von unbewussten Kräften bestimmt wird, und die mit dem Wort »dynamisch« auf das Bewegliche und nicht Festlegbare des Seelenlebens verweisen.

Wir werden zeigen, wie nützlich das aus den Entdeckungen der Psychoanalyse hervorgegangene Menschenbild und die darauf aufbauenden Theorien für Führungskräfte sein können. Denn das Unbewusste bestimmt unser Verhalten im Privaten, in der Gesellschaft, in der Politik und in Organisationen. Als Autorenteam mit sich ergänzenden Expertisen verfolgen wir die Zusammenführung dieser Erkenntnisse in betriebswirtschaftliche Kontexte. Denn für eine gelingende Führung von und in Unternehmen erscheinen sie uns zentral, um einerseits erfolgreich wirtschaften zu können, ohne zahlreiche, scheinbar unverständliche Nebenschauplätze zu eröffnen und um andererseits Organisationen in ihrer Funktion als Anker für menschliche Bedürfnisse zu stärken.

[15]Das Programm dieses Buchs besteht in einem Dialog zweier wissenschaftlich etablierter Disziplinen in Bezug auf Führungskompetenz. Es vermittelt betriebswirtschaftliches Grundlagenwissen und erweitert es um geisteswissenschaftliche, hermeneutische Ansätze. Dabei haben wir versucht, die disziplinären Empfehlungen ausgeglichen zu vermitteln, auch wenn themenbezogen mal die Betriebswirtschaftslehre und mal die Psychodynamik die Überhand gewinnt. Damit wollen wir beide Zugänge, so widersprüchlich sie auch sein mögen, gleichberechtigt für Führungskräfte nutzbar machen. Denn die Ökonomie, Psychologie und Soziologie haben zwar eine Fülle von Sichtweisen, Zugängen und Analyseinstrumenten entwickelt, um Arbeitsabläufe und Organisationen zu verstehen, doch haben unsere Recherchen kaum Literatur zutage gefördert, die nicht einseitig eine Sichtweise in den Dienst der Kritik an anderen nutzt. Unsere Inhalte entspringen persönlichen Interessen und unseren beruflichen Qualifikationen und (Beratungs-)Erfahrungen, die wir im Rahmen einer spannungsreichen Auseinandersetzung zu einem Ganzen zusammengefügt haben. Das Ergebnis ist eine unkonventionelle und in dieser Form neue Behandlung von Führungskompetenz: in ihrer thematischen Breite, punktuellen Vertiefung und praktischen Konkretisierung.

Unser Buch verfolgt keine erschöpfende Behandlung der Grundlagen und Konzepte der Betriebswirtschaftslehre und Psychodynamik. Vielmehr möchten wir die Leserschaft dazu anregen, sich selbst als (angehende) Führungspersonen umfassend zu reflektieren und in der Folge ausgewählte Themen eigenständig und interessengeleitet zu vertiefen. Hierfür haben wir Lernziele formuliert, Beispiele mit Reflexionsfragen bereitgestellt und maßvoll Hinweise zu weiterführender Literatur angegeben. Das Buch eignet sich sowohl für das Selbststudium, alleine oder in Gruppen, als auch für den Unterricht und die Lehre.

Der erste Teil, Grundlagen, befasst sich mit dem Wesen von Führungstätigkeit in ihrer Abhängigkeit von ökonomischen und auf den Menschen bezogenen Gesichtspunkten. Dem zweiten Teil, Anwendungen, legen wir die Kriterien des Authentischen Führungsstils zugrunde, aus deren Ausdifferenzierung und Erweiterung wir Folgerungen für die Praxis der Führungstätigkeit ableiten. Der dritte Teil, Modellbildung, fasst unsere Überlegungen zusammen und stellt sie in den Kontext ethischer Herausforderungen für die Führung.

Teil I beginnt mit Kapitel 1, Management und Führung in Organisationen. Es rekurriert auf den Führungsalltag und begründet, weshalb gelingende Kommunikation, die Management und Führung zusammenführt, eine primäre Kompetenz von Führungskräften ist.

In Kapitel 2, Der Mensch als ökonomischer Akteur und als Gefühlswesen, befassen wir uns mit der Vielschichtigkeit menschlichen Verhaltens. Wir stellen dem Homo oeconomicus das Menschenbild der Psychoanalyse zur Seite, das weit über das bewusst Wahrnehmbare und rational Steuerbare hinausgeht und dessen Kenntnis wir als unabdingbar betrachten.

Kapitel 3, Organisation als Führungsaufgabe und sich selbst organisierendes System, handelt von den vielgestaltigen Funktionen, die Organisationen haben, wodurch sie Führungskräften [16]anspruchsvolle Integrationsleistungen auf ökonomischer, struktureller und personeller Ebene abverlangen.

Kapitel 4, Wissensintegration, Innovation und Gruppendynamik, befasst sich mit der Relevanz von Routinen für die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen und der stabilen Zusammenführung von Wissen, in welche disziplinär, hierarchisch und menschlich unterschiedliche Quellen involviert sind. Nicht zuletzt aufgrund von kaum kalkulierbaren Gruppendynamiken gehören diese Aufgaben zu den diffizilsten und anspruchsvollsten Herausforderungen für die Führung.

In Kapitel 5, Motivation und Wohlbefinden, zeigen wir auf, wie es gelingen kann, die intrinsische Motivation zu schützen und die Fantasiewelt zu integrieren. Denn nur wenn betriebliche Anreizsysteme die grundlegenden Faktoren der Herstellung und Aufrechterhaltung von Gesundheit beachten, fördern sie die Leistungsbereitschaft und Loyalität der MitarbeiterInnen nachhaltig.

Teil II eröffnet mit Kapitel 6, Psychologische Führungsmodelle und ihre Relevanz in der Praxis. Hier führen wir aus, inwiefern die Befunde der empirischen psychologischen Führungsforschung wertvoll sind, doch für das Erlangen von Führungskompetenz alleine nicht ausreichen. Wir präsentieren den empirisch breit erforschten Authentischen Führungsstil mit den Dimensionen Selbstkenntnis, Offenheit, Ausgewogenheit und Glaubwürdigkeit und unterziehen ihn einer kritischen Sichtung und Erweiterung. Dabei berücksichtigen wir unterschiedliche methodologische Register.

Kapitel 7, Selbstkenntnis und die Praxis der Selbstreflexion, dreht sich um die prekären Anforderungen, über die eigene Person nachzudenken und Rückmeldungen von anderen einzubeziehen. Es diskutiert die etablierten Praktiken und Methoden der Selbst- und Fremdbeurteilung im Personalmanagement kritisch.

In Kapitel 8, Offenheit und die Kunst der Gesprächsführung, diskutieren wir die Limitationen des Anspruchs auf Offenheit am Beispiel von auf Höchstleistung ausgerichteten Organisationen. Wir zeigen die Struktur der asymmetrischen Beziehung zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen auf, um daraus die Grundlagen einer Gesprächsführung, die Gefühle miteinschließt, zu entwickeln.

Kapitel 9, Ausgewogenheit und Konfliktbewältigung, zeigt, wie wichtig eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation für das Überleben von Organisationen ist. Dennoch können nicht stete Harmonie und Einigkeit das Ziel sein, sondern ist auch ein fruchtbares Maß an Widerspruch, Spannung, Risiko und Konflikt unter den beteiligten Personen und Systemen nötig. Führungskräfte, die Ausgewogenheit anstreben, sind ständig mit Konflikten beschäftigt. Die Grundlagen einer kompetenten Regulation von Konflikten bilden die Voraussetzung dafür.

In Kapitel 10, Glaubwürdigkeit und Vertrauensbildung, geht es um die Funktion von moralischen Standards und Ethik. Sie sind in unserer hoch entwickelten, globalisierten Gesellschaft vor [17]allem deshalb so wichtig, weil sie die Bildung von Vertrauen fördern und damit Komplexität reduzieren. Wir zeigen auf, wie moralische Werte zu legitimieren sind, und wie psychodynamische Konzepte helfen können, Worte und Taten übereinzubringen.

Teil III schließt mit Kapitel 11, Verantwortliche Führung als mehrdimensionale Integrationsleistung. Es stellt Führungstätigkeit in den heute so wichtigen Kontext von ethischem Verhalten und präsentiert die Quintessenz unserer Überlegungen.

Im Schlusswort reflektieren wir über die Sehnsucht nach Klarheit und die Illusion, den Menschen, sein Verhalten, die Emotionen, den Erfolg, das Glück in den Griff zu bekommen.

In allen Kapiteln ist unser gemeinsamer Blick weder eindeutig noch einfach, sondern wahrt stets unterschiedliche Perspektiven. Nachfolgend stellen wir uns und die Erfahrungen vor, die unseren jeweiligen Blick geschärft haben.

Prof. Dr. Eva-Maria Lewkowicz: Als promovierte Volkswirtin bin ich einen langen Weg gegangen, als ich nach Jahren in der unternehmerischen Praxis auf eine Professur für allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Hochschule berufen wurde. Meine Erfahrungen als Führungskraft haben mich gelehrt, dass die Dinge oft anders sind, als es auf den ersten Blick scheint. Und oft habe ich erfahren müssen, dass Sachargumente in verfahrenen Situationen nicht weitergeholfen haben. Darüber habe ich gelernt, in Fragen der Strategie und Organisation nicht alleine auf ökonomische Konzepte zu vertrauen. Im Zuge meiner mittlerweile 19-jährigen Lehrtätigkeit habe ich diese Erfahrungen wiederholt. Auch meine Studenten haben sich selten rational führen lassen. Sie reagieren kaum auf Restriktionen, sind aber über eine persönliche Ansprache ihrer Interessen und Bedürfnisse motivierbar und reagieren darauf teilweise mit einer erstaunlichen Leistungssteigerung. Diese Erfahrungen, die akademische Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Konzepten jenseits ökonomischer Theorien und eine Weiterbildung zum psychodynamischen Coach haben mein Interesse an einer interdisziplinären Sicht auf Organisationen und die Menschen in Organisationen forciert und meine wissenschaftliche Arbeit bereichert. Die Institutionenökonomik, ressourcenbasierte Sicht, wissensbasierte Sicht und das Konzept der Dynamic Capabilities sind als State-of-the-Art Bestandteil meines Lehrrepertoires. Umso wichtiger erscheint mir, sie auch vor dem Hintergrund der in Beratungsbeziehungen vielfältig aufgeschienenen Probleme bei der Umsetzung in den Kontext anderer wissenschaftlicher Zugänge zu stellen und kritisch zu diskutieren.

Dr. phil. Marius Neukom: Als klinischer Psychologe, Psychoanalytiker, Coach und Weiterbildner erstaunt es mich oft, wie unbekümmert selbst hervorragend ausgebildete Berufsleute auf Psychologie als bloßen Wissens- und Werkzeugkasten zurückgreifen. Nicht selten sprechen sie von »Bauchgefühl« oder »Intuition« und übergehen, wie wichtig der differenzierte und verbalisierte Ausdruck des eigenen Erlebens und der Gefühle ist. Die wissenschaftliche Erforschung von Führungskompetenz empfinde ich oft als unbefriedigend, weil sie die persönliche und subjektive Involvierung vermeidet und zu arg vereinfachenden Typologisierungen neigt, die nicht meinen [18]Erfahrungen entsprechen. Diese basieren parallel zu meinen Ausbildungen zum Psychoanalytiker und Coach auf zwanzig Jahren Berufserfahrung, unter anderem als Psychotherapieforscher und stellvertretender Leiter eines Lehrstuhls am Psychologischen Institut der Universität Zürich und als Dozent am Institut für Angewandte Psychologie (IAP) an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (MAS Coaching, Supervision und Organisationsberatung). In meiner Privatpraxis besteht der Berufsalltag im Kern in der geduldigen Begleitung von Privat- und Führungspersonen sowie Teams und Gruppen über mehrere Jahre hinweg. Bedeutende Aspekte davon sind das urteilslose Zuhören, ohnmächtige Aushalten von belastenden Gefühlen sowie anhaltende Auseinandersetzungen mit dem Glück und Leid anderer, mit Erfolg, Zweifeln, Scheitern, Grenzen, Ambivalenzen und fragwürdiger Sinnhaftigkeit. Gleichzeitig arbeite ich seit vielen Jahren in unterschiedlichen Organisationsformen als Künstler und Veranstalter im Bereich elektronischer Musik und Klubkultur (Neukom 2018). Unter anderem habe ich den Aufbau eines gemeinschaftlich-egalitär betriebenen Kunstraums mitgestaltet und als Mitinhaber und Betreiber eines Handelsbetriebs Geld investiert, liquidiert und verloren.

Wir sind vielen Menschen zu Dank verpflichtet, die uns geholfen haben, dieses Buch zu realisieren. An erster Stelle danken wir Beate West-Leuer und Michael Skutta, unseren Kollegen am POP e.V., die uns in unserer Coaching-Praxis begleiten und in der Reflexion darüber und in zahlreichen Diskussionen als Gesprächspartner zur Seite gestanden, beraten und unterstützt haben. Wir danken Corinne Pellegrino für ihre Bereitschaft, sich auf unseren Text und damit auf uns einzulassen. Sie hat die Spannung zwischen uns als interdisziplinäres Autorenteam auf sich wirken lassen, durchgestanden und es geschafft, als Außenstehende mannigfache konstruktive Hinweise zum besseren Verständnis der Texte zu geben. Wir danken Lukas Amacher und Anna Seidel für ihre Hinweise in einem sehr frühen Stadium unseres Projektes, die uns den Weg gewiesen haben, klarer zu schreiben. Ein besonderer Dank geht an Mareike Frey, die uns von den notwendigen Formatierungsarbeiten entlastet und damit den Spielraum geschaffen hat, bis zuletzt inhaltlich zu arbeiten. Schließlich möchten wir uns herzlich bei Frank Baumgärtner bedanken, der unser Manuskript für Schäffer-Poeschel angenommen und uns im Schreibprozess begleitet hat.

Düsseldorf und Zürich, im März 2019

Eva-Maria Lewkowicz und Marius Neukom

[19]Teil I: Grundlagen

[21]1 Management und Führung in Organisationen

1.1 Übersicht und Lernziele

In Kapitel 1.2 führen wir die Begriffe Management und Personalführung als zwei Aspekte der Leitung von und in Organisationen zusammen. Sie bauen auf unterschiedlichen Kompetenzen auf, können aber nicht voneinander separiert werden, weil sie in der Praxis über dieselben Kommunikationsprozesse umgesetzt werden. Ausgehend von den Aufgabenbereichen und Themenfeldern, die Führungskräfte abdecken, entwickeln wir, welche Anforderungen an Führungskräfte gestellt werden und welche Tätigkeiten damit verbunden sind. Wir zeigen, dass die Kommunikation in unterschiedlichen Facetten den Arbeitsalltag von Führungskräften dominiert (Kap. 1.2.1). In Kapitel 1.2.2 diskutieren wir, wie die Digitalisierung und Globalisierung das Arbeitsumfeld und die Anforderungen an Führungskräfte verändern.

Kapitel 1.3 analysiert die Umsetzung von Führung durch Kommunikation. In Kapitel 1.3.1 legen wir die Grundlagen zum Verständnis gelingender oder misslingender Kommunikation. Dieses Wissen hilft Führungskräften mit ihren Gesprächspartnern in Beziehung zu treten, zu interagieren, Bindungen aufzubauen und Gefühle zu berücksichtigen (Kap. 1.3.2). Dem Verständnis des Zusammenwirkens von Persönlichkeit, Führung und Organisation dient das Rollenkonzept, das darauf hinweist, dass Führungsrolle und Person nicht identisch sind (Kap. 1.3.3).

Lernziele

Aufgabengebiete und Anforderungen an Führungskräfte verstehen.Verstehen, unter welchen Bedingungen Führungskräfte arbeiten und aufsteigen.Verstehen, wie sich das Aufgabenspektrum durch die Globalisierung und technischen Fortschritt verändert hat.Erkennen, dass Führungstätigkeit primär darin besteht zu kommunizieren.Die Grundlagen der Kommunikation verstehen.Verstehen, dass die Literatur und Forschung zu Führung häufig idealisierte Vorstellungen bedient, die in der Praxis nur bedingt hilfreich sind.Die Bedeutung der Beziehungen und Gefühle am Arbeitsplatz einordnen können.Erkennen, dass die eigene Person und die eigenen Werte bedeutsame Bezugspunkte sind.Person und Rolle im Rollenkonzept differenzieren können.Verstehen, dass emotionale und psychologische Kompetenzen genauso wichtig wie Managementkenntnisse sind.

1.2 Management- und Führungsaufgaben im Kontext der Unternehmensführung

Unternehmensführung beinhaltet die Leitung und Organisation von Unternehmen. Die Aufgabe von Unternehmen besteht darin, durch die Transformation von Ressourcen und Produktionsmitteln in Güter (oder Dienstleistungen) einen Mehrwert zu schaffen. Grundsätzlich gilt dieses [22]Verständnis der Aufgaben von Unternehmen auch für andere Organisationen. Auch sie schaffen einen Mehrwert, der allerdings nicht durch Kunden in der Interaktion auf Märkten honoriert wird, sondern der Gesellschaft oder Teilen der Gesellschaft zugutekommt.

Unternehmensführung als Leitung und Lenkung der Mehrwertschaffung inkludiert sämtliche Bereiche der Betriebswirtschaftslehre. Der klassische Managementprozess beginnt mit der Zielbildung, also der konkreten Beschreibung der Primäraufgabe einer Organisation. Dem folgt die Planung, wie die gesetzten Ziele erreicht werden können. Die Umsetzung der Planung schließt die Gestaltung der Organisationsstruktur, -abläufe und -systeme ein (vgl. Kap. 3). Parallel dazu sind Finanzierungsmöglichkeiten zu erschließen, Investitionsentscheidungen zu treffen, Produktionskapazitäten zu planen, Personalbedarfsplanungen zu erstellen, Personal einzustellen, Innovationen zu forcieren, Marketing- und Kommunikationsanstrengungen zu bündeln und alle diese vielfältigen Anstrengungen in organisationsspezifische Routinen zu überführen (vgl. Kap. 4). Die Überprüfung, inwieweit die Ziele, die am Anfang des Managementprozesses vorgegeben wurden, mit den Anstrengungen erreicht wurden, und eine Anpassung der Planung und daraus resultierender Maßnahmen schließen den Zyklus ab und eröffnen ihn erneut. In der klassischen betriebswirtschaftlichen Literatur wurden entsprechend Planung, Organisation und Kontrolle als die Kernbereiche der Unternehmensführung verstanden (Welge 1985, 1987 und 1988). Später wurde die Steuerung von Entscheidungen als Herausforderung der Unternehmensführung in den Vordergrund gerückt (Laux und Liermann 1993). Der Einzug der wertorientierten Unternehmensführung führte zur Betonung finanzieller Zielvorgaben, die an den Interessen der Eigenkapitalgeber ausgerichtet sind und das Augenmerk neben der Umsetzung des operativen Geschäfts stark auf das Management der Kapitalkosten gelegt haben (Laux 2002).

Mit der Digitalisierung setzte seit etwa 2009 auch in Firmen mit analogen Geschäftsmodellen ein Umdenken ein. Seither stehen das gleichzeitige Managen widersprüchlicher Marktanforderungen und die stete Anpassung und Veränderung der Primäraufgabe und der Organisation an den technischen Fortschritt im Vordergrund der Unternehmensführung (vgl. Kap. 1.2.2). Die sukzessive Planung im Managementzyklus wird zunehmend durch Management- und Organisationskonzepte ergänzt, die aus der Informatik entlehnt sind, experimentelle Prozesse betonen und eine höhere Flexibilität bewirken sollen.

Die Literatur bricht die Fülle betriebswirtschaftlicher Anforderungen auf Funktionen herunter, etwa auf Fragen des strategischen Managements, des Controllings, des Innovationsmanagements und eben der Führung. Unter dem Stichwort Führung wird die Personalführung (»Leadership«) im Gegensatz zur Unternehmensführung (»Management«) verstanden. Leitfrage dieser Literatur ist, wie die soziale Einflussnahme auf die MitarbeiterInnen zur Bewältigung der Primäraufgabe gelingt (vgl. Kap. 1.3). Damit ist Führung eine am Menschen orientierte Disziplin. Ohne grundlegendes Wissen über das Wesen des Menschen, seine Innenwelt, Wünsche, Ziele, Gefühle und Fantasien kann Führung nicht erforscht werden, noch können ohne dieses Wissen Handlungsempfehlungen für eine gelingende Führung abgeleitet werden (vgl. Kap. 2 und 6). Führung beinhaltet, den Mitarbeitern Sinn zu vermitteln, eine Arbeitsatmosphäre zu [23]gestalten, die Kreativität und Leistung freisetzt, sowie die Gesundheit und das Wohlbefinden der MitarbeiterInnen stärkt (vgl. Kap. 5). Damit braucht es für die Personalführung Kompetenzen, die das Managementwissen ergänzen. Wir vertreten daher die Auffassung, dass Manager und Führungskräfte über betriebswirtschaftliche Kompetenzen hinaus auch am Menschen orientiertes Führungswissen benötigen, um erfolgreich sein zu können. Dies gilt umso mehr in Unternehmen, die moderne Organisationskonzepte nutzen, die weniger auf Hierarchien als auf agile Arbeitsgruppen setzen. Die damit einhergehenden Schritte in Richtung Eigenverantwortung der Teams und weitgehende Entscheidungsdelegation erfordern motivierte MitarbeiterInnen und Arbeitsumgebungen, in denen diese sich entfalten können. Entsprechend halten wir die in der Literatur verbreitete Unterscheidung von Management als Unternehmensführung und Führung als Personalführung nicht für hilfreich. Diese insinuiert, dass Manager und Führungspersönlichkeiten ›unterschiedlich‹ seien (Zaleznik 1977). Wir gehen demgegenüber davon aus, dass Führungskräfte Manager und Führungspersönlichkeiten zugleich sein müssen. Daher bemühen wir uns um einen integrativen Ansatz, der die Besonderheiten und Unterschiede beider Kompetenzfelder, die aus unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen heraus fundiert werden, benennt, erläutert und dann mit Blick auf die Praxis in Unternehmen und anderen Organisationen zusammenführt. In Übereinstimmung mit der Literatur vertreten wir die Auffassung, dass Management und Führung sich in ihrer Wirkung wechselseitig positiv beeinflussen. Wir glauben aber nicht, dass Führung und Management zwei unterschiedliche und komplementäre Handlungssysteme sind (»Rather, leadership and management are two distinctive and complementary systems of action«, vgl. Kotter 2001/1990, S. 1). Während wir konzedieren, dass einige Führungstätigkeiten ohne Managementfähigkeiten ausgeübt werden können, etwa wenn eine Führungskraft im Arbeitsalltag durch die Organisation wandert, die MitarbeiterInnen anspricht, kurze persönliche Gespräche führt und nach dem Fortgang der Arbeit fragt, ist ganzheitliche Führung ohne Management kaum denkbar. Wenn Führungspersönlichkeiten gegenüber Managern zugesprochen wird, dass sie Sinn gebende Visionen vermitteln und die Menschen begeistern und mitnehmen können, ist das unseres Erachtens ohne profunde Kenntnis des Kerngeschäfts, der Unternehmensziele, strategischen Positionierung, Marktanforderungen und der sachlichen und betriebswirtschaftlichen Probleme, mit denen die MitarbeiterInnen und Teams gleich auf welcher Hierarchieebene täglich konfrontiert sind, nicht glaubwürdig möglich: Auch Führungspersönlichkeiten müssen Lösungswege aufzeigen können, um zu überzeugen.

Genauso ist Management ohne Führung unmöglich. Jede Entscheidung wird auf irgendeine Art getroffen, jede Entscheidung muss irgendwie kommuniziert werden: Dies wirkt auf die Menschen, die davon betroffen sind, es beeinflusst die Arbeitsumgebung, die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter. Dazu sagte Frank Appel, der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Post in einem Interview 2017:

»Ich möchte verstehen, was uns antreibt. Nur so kann man ein Unternehmengut führen: Denn ein Unternehmen besteht ja aus Menschen.

Wenn man deren Motivationen nicht versteht, kann man meiner Meinung nachauch nicht die richtigen Entscheidungen treffen«. (www.tagesspiegel.de)

[24]Hier wird deutlich, dass Management ohne Führung auch inhaltlich nicht gelingen kann. Nicht nur beeinflusst jede Management-Entscheidung den Arbeitskontext der Mitarbeiter, sondern muss sie auch aus diesem heraus vorbereitet werden. Andernfalls drohen bei den Mitarbeitern Orientierungslosigkeit, innere Widerstände, hemmende Konflikte, sinkende Arbeitsleistung und daraus entstehende Folgekosten (vgl. Kap. 10). Führung muss in das Management eingebettet sein und bedarf einer Verankerung in oberster Hierarchieebene, um Einfluss auf die Organisationsgestaltung und -kultur haben zu können.

Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass der berufliche Aufstieg, gerade zu Beginn von Karrieren, wesentlich durch Managementkompetenzen und Managementerfahrungen beeinflusst ist. So sehr Frank Appel und andere Führungskräfte die (Personal-)Führung in den Vordergrund ihrer Tätigkeit rücken mögen, so sehr müssen wir davon ausgehen, dass sie alle ohne profunde Management-Kompetenzen niemals aufgestiegen wären (Kotter 2001/1990, S. 4):

»But when it comes to preparing people for executive jobs, such companies rightly ignore the recent literature that says people cannot manage and lead.

They try to develop leader-managers.«

Gerade die ersten Karriereschritte erfolgen in der Praxis in aller Regel über den Nachweis von Management-Kompetenzen, da die Führungskräfte des mittleren Managements immer auch operativ eingebunden sind. Je höher die Führungskräfte in der Hierarchie aufsteigen, desto wichtiger werden demgegenüber strategische Kompetenzen, die Management-Tätigkeiten werden zunehmend delegiert und die Führungstätigkeit wird immer wichtiger. Dies liegt auch daran, dass mit dem Aufstieg in der Hierarchie das Verantwortungsfeld rasant wächst und sämtliches Expertenwissen über die ganze Spanne der verantworteten Bereiche nicht mehr von einer Person – und sei sie noch so kompetent – überblickt werden kann. Führungskräfte der höheren Hierarchieebenen und das Top-Management sind umfassend auf qualifizierten Input von ihren motivierten Untergebenen angewiesen und müssen daher ›Leadership‹ beherrschen. In Übereinstimmung mit der unternehmerischen Praxis beschreiben wir das Anforderungsprofil von Führungskräften daher ganzheitlich, beziehen also Management- und Führungsaufgaben ein.

1.2.1 Anforderungsspektrum und praktische Umsetzung

Verkürzt könnte man sagen, das Anforderungsprofil von Führungskräften beinhaltet analytische, emotionale und soziale Intelligenz, betriebswirtschaftliches Fachwissen, Entscheidungsfreude, Durchsetzungsfähigkeit und Frustrationstoleranz. Gerade die Frustrationstoleranz gepaart mit einem starken Gestaltungswillen scheinen unabdingbar. Dies gilt unabhängig von der Berufswahl: Jede Integration in professionelle Kontexte erfordert die Fähigkeit Rückschläge zu verarbeiten, bei sich zu bleiben, manchmal gegen den Strom zu schwimmen und andere zu überzeugen. Je nach beruflichem Kontext werden diese Anforderungen unterschied[25]lich gewichtet und akzentuiert. Gerade in profitorientierten Unternehmen bedeutet Aufstieg häufig, nicht nur für seine Überzeugungen einzustehen, sondern auch, sich in Konkurrenz zu anderen durchzusetzen. Aber auch in anderen Organisationen ist Aufstieg mit Wettbewerb verbunden, sei es in Kirchen, im Sportverein, in der Politik oder in Non-Profit-Organisationen und Gewerkschaften. Dies ist in der Hierarchie von Organisationen angelegt (vgl. Kap. 3), in denen Führungspositionen immer knapper werden, je weiter eine Führungskraft in der Hierarchie aufsteigt. Dieser Realität muss sich jede Führungskraft stellen. Dennoch unterscheiden sich unterschiedliche Berufsfelder erheblich darin, wie stark Aufstieg und Wettbewerb gegenüber der inhaltlichen Arbeitsaufgabe und Führungstätigkeit gewichtet werden. In vielen Organisationskulturen werden Führungspositionen nicht als Zwischenschritt für den weiteren Aufstieg gesehen, sondern als Aufgabe, die aus sich heraus Sinn stiftet und zum Erreichen der organisationalen Ziele in Übereinstimmung mit persönlichen Zielen und Werten möglichst gut zu bewältigen versucht wird. Nicht jede Kreisparteivorsitzende möchte in den Bundestag gewählt werden und nicht jeder Leiter der Nachwuchs-Handballabteilung hofft, Trainer der 1. Mannschaft zu werden. Auch in vielen kleineren und mittelständischen Unternehmen werden Führungspositionen als Lebensaufgabe verstanden, die nicht in einem weiteren Aufstieg münden muss. Ebenso arbeiten viele Führungskräfte in Großunternehmen, gerade in Expertenpositionen, deren Denken nicht um den weiteren Aufstieg kreist. Dennoch sind die Organisationskulturen von Großunternehmen oft durch Haltungen geprägt, die Aufstieg, Konkurrenz und Kampf zur Norm erheben (vgl. auch Kap. 8.2.3):

»Niemand hat Erfolg, wenn er nicht irgendwann an seine Schmerzgrenzen geht.

Mit Leichtigkeit wird man nicht Olympiasieger, Chefarzt oder Topmanager.

Irgendwann kommt die Wand, da prallt man ab.

Aber dann muss man wieder aufstehen und weitermachen«(Siemens-Personalvorstand Janina Kugel im Interview 2017, www.spiegel.de).

Ganz an die Spitze schafft man es wohl kaum ohne den unbedingten Willen, aufzusteigen und die selbst gesetzten Ziele zu erreichen. Wer das für sich anstrebt, steht immer im Wettbewerb: entweder im Wettbewerb mit anderen Anwärtern auf begehrte Positionen in der Organisation, als Vorstände von Kapitalgesellschaften im Wettbewerb um die Gunst der Aufsichtsräte und Aktionäre oder als Inhaber von Familienunternehmen um die Gunst des Marktes. Der Aufstieg beginnt früh in der Karriere, wenn es beispielsweise um die Frage geht, wer bei einem mittleren Konsumgüterhersteller die Teamleitung der internen Kommunikation in der Abteilung Öffentlichkeitsarbeit im Bereich Marketing/Öffentlichkeitsarbeit übernimmt. Ohne diesen ersten Schritt ist ein weiteres Fortkommen nicht möglich. In der Praxis ist davon auszugehen, dass die Verantwortung immer an die Person übertragen wird, von der die Vorgesetzten und der Personalbereich am ehesten erwarten, dass sie die Ziele der Organisation erreicht. Dazu gehört neben dem Willen zur Macht als Gestaltungswillen eben auch ein starker Wille, sich im Wettbewerb zu behaupten und durchzusetzen. Diese Grundvoraussetzung wird in der Führungsliteratur wenig diskutiert und findet primär in der Diskussion um die Chancengleichheit der Geschlechter statt.

[26]Die Führungsliteratur definiert stattdessen positiv besetzte Persönlichkeitseigenschaften als Anforderungsprofil für Führungskräfte: Urteilsvermögen, Kreativität, Engagement, Integrität, persönliche Ausstrahlung, Belastbarkeit (Becker 2013). Gleichzeitig sollen Führungskräfte Führungsverantwortung übernehmen können, ein angemessenes Führungsverhalten zeigen, Überzeugungskraft und Durchsetzungsvermögen an den Tag legen (ebenda). Damit sind grundlegende Widersprüche im Anforderungsprofil von Führungskräften angelegt. Auf der einen Seite werden Managementfähigkeiten, Spitzenleistungen und erfolgreiches Konkurrieren belohnt, auf der anderen Seite soll Führung integrieren und am Menschen ausgerichtet sein. Diese idealisierten Vorstellungen auszubalancieren, gehört zum Alltag von Führungskräften.

Dieser Alltag ist durch die Interaktion mit anderen Menschen geprägt, in welche sie diese widersprüchlichen Anforderungen hineintragen. Wenn wir darauf schauen, womit Führungskräfte ihren Tag verbringen, so stellen wir fest, dass sie wenig Zeit haben, ihre Entscheidungen inhaltlich vorzubereiten, also ihre Managementkompetenzen weiter zu entwickeln, dass sie ebenfalls wenig Zeit haben, sich den persönlichen Belangen ihrer Untergebenen zu widmen, sondern stattdessen den Großteil ihres Arbeitsalltages damit verbringen, in Gruppen außerhalb und innerhalb ihrer Organisation für ihre Ideen zu werben und zu versuchen, diese durchzusetzen. Für das Top-Management kommen repräsentative Aufgaben hinzu: der Auftritt auf Messen und der Diskurs mit Gewerkschaften, Interessenverbänden und der Politik. Die Notwendigkeit, für die eigenen Ziele Unterstützer zu finden, beinhaltet auch und besonders im mittleren Management, wo der eigene Aufstieg noch gestaltet werden muss, strategisch motivierten Beziehungsaufbau.

Die direkte Beobachtung von 15 Managern in ihrem Alltag ergab 1982, dass sie einen großen Teil ihrer Arbeitszeit »in Interaktion mit anderen verbrachten, häufig außerhalb ihrer Arbeitsbereiche, in kurzen und unzusammenhängenden Konversationen, die im Wesentlichen aus Witzen bestanden und anderen Gesprächsinhalten, die nichts mit der Arbeit zu tun hatten« (Luthans et al. 1985, S. 256). Diese Beziehungspflege resultierte darin, dass die Manager andere beeinflussen und die eigenen Standpunkte durchsetzen konnten (ebenda). Mit dem klassischen Anforderungsprofil an Führungskräfte hat das wenig zu tun.

Zur Vertiefung der Analyse, welche Tätigkeiten den Alltag von Managern dominierten, und zur Beantwortung der Frage, was erfolgreiche Manager anders machten als weniger erfolgreiche, haben Luthans et al. (1985) drei Jahre später 52 Führungskräfte in ihrem Alltag beobachtet. Die Beobachtungen wurden systematisiert, indem den Beobachtern elf mit Beispielen unterlegte Management-Tätigkeiten vorgegeben wurden, die in einer Vorläuferstudie identifiziert worden waren (Luthans et al. 1985, S. 258). Zudem wurden die 52 Manager nach einem Erfolgsindikator klassifiziert, der die Position, die sie innerhalb der Hierarchie bekleideten, ins Verhältnis zu ihrer Verweildauer in der Organisation setzt und so aufzeigt, wie viele Beförderungen sie pro Jahr Verweildauer durchlaufen haben. Die Beobachtung ergab, dass Aufstieg ausschließlich mit den Kategorien ›Interaktion mit anderen‹ sowie ›Sozialisierung und Mikropolitik‹ (statistisch) positiv korrelierte. Alle anderen Tätigkeiten hatten keinen Einfluss auf den persönlichen [27]Erfolg. Weiter bestätigt dieser Vergleich, dass sie überproportional viel Zeit in der ›Interaktion mit anderen‹ und mit ›Sozialisierung und Mikropolitik‹ verbringen. Deutlich weniger Zeit als die Schlusslichter veranschlagen sie (in absteigender Reihenfolge) für ›Planung und Koordination‹, ›Performanz-Beobachtung und Kontrolle‹, ›Motivation und Bestärkung‹ sowie ›Stellen-Besetzung‹. Gemessen an der Lehrbuchvorstellung des Anforderungsprofils an Führungskräfte ergeben sich Abweichungen. Gerade die Tätigkeitskategorien, denen erfolgreiche Führungskräfte weniger Gewicht beimessen, beinhalten klassische Management- und Führungsaufgaben. Offensichtlich gelingt es ihnen, diese Bereiche erfolgreich zu delegieren. Vor allem aber waren erfolgreiche Führungskräfte laut Luthans et al. auch Konfliktmanager: Sie haben überdurchschnittlich viel Zeit darauf verwendet, persönliche Konflikte zwischen ihren Untergebenen anzusprechen, zur Konfliktlösung Hilfestellung bei ihren Vorgesetzten oder Externen zu suchen, waren daran interessiert, Kooperation und Konsens zwischen Konfliktparteien herzustellen und haben auch eigene Konflikte mit ihren Untergebenen angesprochen (Luthans et al. 1985, S. 260; vgl. auch Kap. 9).

Schauen wir auf aktuellere Befunde über die Tätigkeit von Führungskräften, bestätigt sich, dass diese den größten Teil ihrer Arbeitszeit in Kommunikationen mit anderen verbringen und dass diese Kommunikation nicht immer zielgerichtet verläuft: »[…] so ergibt sich das Bild der Unternehmerin als Kommunikationszentrale […]: Es gibt einen schnellen Wechsel von Adressaten, Themen und Aufgaben, es finden sich kurze und kürzeste Interaktionen im Wechsel mit längeren und ganz ausführlichen, und es folgen triviale Gespräche und relevante konzeptionelle unmittelbar nacheinander« (Spranz-Fogasy 2002, S. 214). Dabei findet ein Großteil der Kommunikation über Telefon, mobiles Telefon und E-Mail statt, der Anteil von direkter Kommunikation von Angesicht zu Angesicht nimmt ab (Bandiera et al. 2017, S. 3).

Auf Top-Management-Ebene berichten Führungskräfte zudem über einen eklatanten Zeitmangel, obwohl sie überdurchschnittlich viel arbeiten (Porter/Nohria 2018, S. 44). Als Ursache für die hohe zeitliche Belastung nennen die Führungskräfte den Wunsch jeder Interessengruppe (u.a. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Investoren), mit dem Vorstandsvorsitzenden persönlich in Kontakt zu treten, sowie die Notwendigkeit, diesen Wünschen zu entsprechen, um Orientierung zu bieten, eine Interessenangleichung herzustellen, für ihre Ziele Unterstützer zu finden und entscheidungsrelevante Informationen zu erlangen (ebenda). Insofern bestätigen sich die früheren Ergebnisse auch für heute.

Bezogen auf die Kommunikationsinhalte betonen Porter und Nohria die fehlende Zeit von Topmanagern, sich mit strategischen Fragen zu beschäftigen: »Vorstandsvorsitzende können fast nie genug Zeit mit strategischen Fragen verbringen« (»CEOs can almost never spend enough time on strategy […]« übersetzt aus Porter/Nohria 2018, S. 48), obwohl sie strategische Entscheidungen, wie die Portfoliozusammensetzung, Desinvestitionen, Zusammenschlüsse und Akquisitionen persönlich fällen und verantworten müssen. Auch wenn die Ergebnisse dieser Studie sich auf die Arbeit von Vorstandsvorsitzenden beziehen, kann daraus abgeleitet werden, dass der Arbeitsalltag von Führungskräften allgemein sehr dicht ist, von Unabwägbarkeiten geprägt [28]wird, ein sehr schnelles thematisches Umschalten erfordert, wenig Zeit für inhaltliche Reflexionen beinhaltet und konstant mit anderen Menschen verbracht wird. Je weiter Führungskräfte in der Hierarchie aufsteigen, je diversifizierter das Produktangebot und umso größer das Unternehmen ist, desto stärker ist dieser Effekt.

1.2.2 Herausforderungen durch Digitalisierung und Globalisierung

Das Anforderungsspektrum an Führungskräfte ändert sich mit der Entwicklung des Umfeldes ihrer Organisationen. Veränderungen des Marktes wirken besonders direkt auf Organisationen ein, da das Geschäftsmodell angepasst werden muss: an den technischen Fortschritt und gesellschaftliche Strömungen, die sich in Veränderungen der Nachfrager-Präferenzen niederschlagen. Dies ist grundsätzlich nichts Neues. Schon Schumpeter hat die Marktwirtschaft als Prozess der schöpferischen Zerstörung beschrieben, in der Veränderung die einzige Konstante ist (Schumpeter, J. A. 1987/1942, S. 136f.). Mit dem Aufkommen digitaler Geschäftsmodelle sind jedoch die Produkt- und Technologielebenszyklen deutlich kürzer geworden, zudem sind Innovationen häufig umwälzender, sodass eine Anpassung tradierter Geschäftsmodelle erschwert ist oder mit den bestehenden Kompetenzen der Unternehmen gar nicht mehr gelingen kann. Die Digitalisierung verschärft den Wettbewerb und erfordert ein Umdenken. Der klassische Managementprozess (vgl. Kap. 1.2.1) muss beschleunigt, ergänzt oder ersetzt werden, Organisationen werden nach anderen Prinzipien gestaltet und traditionelle Management- und Führungsverhaltensweisen überleben sich teilweise. Großunternehmen in technologieintensiven Märkten stellen sich darauf ein:

»Die digitale Transformation ist eine kulturelle Revolution: weniger Hierarchien,mehr Zusammenarbeit über Funktionen hinweg. Für Konzerne ist daseine Herausforderung, weil es Prozesse gibt, die so präzise wie in der Vergangenheitfunktionieren müssen. Wenn auf die Telekom ein Cyberangriff läuft,können wir nicht erst mal am Flipchart Ideen sammeln, was man machen könnte.

Gleichzeitig müssen wir in vielen Bereichen experimentieren, weil wirnur durch Versuch und Irrtum weiterkommen. Die Kunst der Führung besteht darin,diese Prozesse so zu organisieren und mit dem Menschen so umzugehen,dass die klassische Welt und die moderne Welt jeweils für sich,aber auch miteinander funktionieren«(Interviewaussage von Claudia Nemat, Personalvorstand der Telekom 2017, www.spiegel.de).

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird diese Anpassung an den technologischen Wandel unter dem Stichworte Ambidextrie (vgl. beispielhaft Raisch/Birkenshaw 2008) in zwei Dimensionen diskutiert: Zum Ersten erfordert der Wandel, dass Manager weltweit in Marktumfelder eintreten, die mehrdeutig und unsicher sind und Ideen entwickeln, deren Mehrwert zunächst [29]unklar ist. Auch sind sie auf ihren angestammten Märkten zunehmend durch umwälzende Innovationen entsprechenden Unsicherheiten ausgesetzt. Management-Entscheidungen können dann nicht auf bestehendem Wissen aufbauen, sondern müssen in einem Prozess von Versuch und Irrtum zunehmend intuitiv getroffen werden. Dies erfordert Kreativität und Risikobereitschaft, durchgängige Kommunikation mit den Kunden und eine Fehlerkultur, die wirklich tragfähig ist. Es legt kleine, flexible Organisationseinheiten nahe, in denen interdisziplinäre Teams wie Einsatzkommandos aufgabenbezogen und ohne koordinierende Leitung im engen Kontakt mit ihren Kunden weitgehend autonom agieren und Problemfelder ganzheitlich bearbeiten (vgl. Kap. 3.2.2: Prozessorganisation). Diese Dimension wird als Exploration bezeichnet. Führung bedeutet in solchen Kontexten weniger Koordination und Entscheiden, als Delegation und das Aufrechterhalten der Arbeitsfähigkeit der Teams.

Zum Zweiten muss das neue Wissen aber auch kleinschrittig weiterentwickelt werden, um es für die Firma nutzbar machen zu können. Dies betrifft die zweite Dimension, die als Exploitation bezeichnet wird. Exploitation kann als ›Verwertung‹ übersetzt werden und meint, dass aus guten Ideen marktreife Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden müssen, mit denen die Firma auch Geld verdient. Damit zusammenhängende Tätigkeiten bauen auf bestehendem Wissen auf, gelingen mit sorgfältiger Planung und Umsetzung, mit dem Aufbau von Kapazitäten, der Definition von Prozessen und klarer Arbeitsteilung. Exploitation ist darauf ausgerichtet, die Effizienz (vgl. Kap. 3) durch inkrementelle Innovationen stetig zu verbessern, um höhere Margen zu realisieren. Dies erfordert Hierarchien mit zentralen Entscheidungsrechten sowie größere Organisationseinheiten, innerhalb derer Größenvorteile und Erfahrungskurveneffekte entstehen.

Die Forderung der Ambidextrie-Forschung, dass Unternehmen beide Dimensionen beherrschen müssen, um erfolgreich zu sein, mündet nicht nur für die Organisationsgestaltung in widersprüchlichen Empfehlungen. Vor allem verlangt sie von Führungskräften, dass sie in der Lage sind, beide Dimensionen anzuleiten und zu moderieren. Um dies erfüllen zu können, müssen sie als Personen beide Modi beherrschen, sich sowohl analytisch als auch in ihrer Personalführung in beiden Dimensionen bewegen können. Vor allen Dingen aber müssen sie entscheiden können, welcher der beiden Modi in welcher Situation angemessen ist. Dies ist nicht leicht, und dazu bietet die betriebswirtschaftliche Forschung auch wenig praktische Anhaltspunkte.

Eine weitere Veränderung des Umfeldes von Firmen ist durch die zunehmende internationale Verflechtung von Märkten verursacht. Selbst kleinere und mittelständische (Familien-)Unternehmen sind heute weltweit präsent und stehen im Wettbewerb mit Konkurrenten weltweit. Für große Unternehmen gilt dies umso mehr. Auch daraus resultieren veränderte Anforderungen an Manager, die sich auf die Präferenzen von Nachfragern weltweit einstellen, Konkurrenten weltweit beobachten, Kooperationen über unterschiedliche Kulturen leben und tragfähige Beziehungen zu Regierungsvertretern weltweit gestalten müssen.

[30]»Wenn es darum geht, in einer global vernetzten Welt und einem internationalen Unternehmen erfolgreich zu sein, dann hilft es Ihnen nichts, wenn Ihr Team aus Menschen besteht, die genauso sind wie Sie selbst.

Dann brauchen Sie Menschen mit unterschiedlichen Lebensläufen. Das bringt bessere Ergebnisse, weil man gezwungen ist, andere Meinungen und andere Erfahrungen zu akzeptieren« (Claudia Nemat 2017, www.spiegel.de).

Damit geht einher, dass Unternehmen zunehmend innerhalb interorganisationaler Wertschöpfungskonsortien agieren, ihre Anstrengungen also nicht nur innerhalb ihrer eigenen Organisation, sondern auch an den Schnittstellen zu den Partnerorganisationen koordinieren müssen (vgl. Kap. 9.3.2).

Die Aufgaben von Managern sind heute dadurch gekennzeichnet, dass sie häufiger mit Menschen interagieren, gegenüber denen sie keine formale Weisungskompetenz haben und die unterschiedliche Sprachen sprechen: Sie kommen aus vielen Ländern weltweit und haben sehr unterschiedliche professionelle Hintergründe. So gehört es heute zum Alltag von vielen Führungskräften, die Verständigung von Experten unterschiedlicher Disziplinen so zu moderieren, dass sie eine gemeinsame Sprache entwickeln. Dies erfordert neben dem Führen kulturell und persönlich sehr unterschiedlicher Menschen ein breites interdisziplinäres Wissen einschließlich eines technischen Grundverständnisses. Die Notwendigkeit zu lebenslangem Lernen und die Kraft, jenseits von formalen Weisungsbefugnissen eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, die Vertrauen in die jeweilige Teamkompetenz rechtfertigt, wird zum zentralen Bestandteil moderner Führung. Das gilt insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (vgl. Kap. 9.3.2).

Insgesamt schlagen sich die Folgen der Digitalisierung und Globalisierung in einem Anforderungsprofil an Führungskräfte nieder, das erstens eine vermehrte Ambiguitätstoleranz beinhaltet und somit die innere Kraft erfordert, mit weniger Gewissheiten als etwa vor 30 Jahren Gelassenheit zu bewahren. Dazu gehört auch, dass lineare Karrierewege seltener werden und die Möglichkeiten des Planens nicht nur in der Berufswelt, sondern auch im privaten Bereich begrenzt sind. Zweitens begründen die Anforderungen an Führungskräfte heute mehr denn je explizit unklare oder widersprüchliche Ideale. Sie sollen Höchstleistungen bringen und am Menschen orientiert sein. Sie sollen kreativ und frei experimentieren und gewissenhaft und detailversessen sein. Sie sollen Expertenwissen und einen generalistischen Überblick haben. Sie sollen kaum zu überblickende Risiken eingehen und sorgfältig wirtschaften. Häufig genug sind sie auch mit den Vorstellungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen konfrontiert, die sie – trotz bestehender Interessenkonflikte – zusammenbringen sollen. All diesen Herausforderungen begegnen Führungskräfte in ihrem Arbeitsalltag in der Interaktion mit anderen Menschen. Stets dominieren kommunikative Kompetenzen die Führungsarbeit. Gelingende Führungs-Kommunikation bietet Orientierung und Sicherheit in einer unübersichtlichen Umwelt, auch für die Führungskraft selbst. Diese Sichtweise gilt für die unterschiedlichsten thematischen [31]Felder, in denen Führungsarbeit geleistet wird: unteres, mittleres und Top-Management, Klein- und Großunternehmen, Non-Profit-Unternehmen, Familienbetriebe, Start-up-Unternehmen.

1.3 Führungskompetenz basiert auf der Fähigkeit, sich zu verständigen

Bisher haben wir uns dem Phänomen Führung aus der Perspektive von Organisationen und Unternehmen angenähert, noch aber nicht bestimmt, worin die Führungstätigkeit in engerem Sinn besteht. In der Definition von Weinert (1989, zit. nach Steiger/Lippmann 2013, Bd. I, S. 38) wird Führen wie folgt definiert:

Führen ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt);Führung ist intentionale soziale Einflussnahme;Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

Diese Auffassung legt den Schwerpunkt nicht zufällig auf aktive, absichtlich vollzogene Interaktionen (vgl. auch Kap. 1.2.1). Führung möchte andere Menschen mit kommunikativen Mitteln dafür gewinnen und motivieren, Ziele zu erreichen. Diese Ziele stehen im Dienst von Organisationen, die als Zusammenschlüsse von Menschen auch bestimmten gruppendynamischen und emotionalen Prozessen unterworfen sind (vgl. Kap. 3.2.3). Auch wenn die unterschiedlichen Branchen und Organisationskontexte je eigene Bedingungen aufweisen, bleibt die Führungstätigkeit gleich: Sie dreht sich im Kern um Kommunikationsprozesse im Dienst der Erfüllung der Primäraufgabe von Organisationen. Somit finden sowohl Führung als auch Management in zwischenmenschlichen Beziehungen und den darin eingelassenen Emotionen statt. Um zielgerichtetes Handeln innerhalb einer Gruppe, einer Organisation oder eines Systems zu initiieren, zu organisieren und schließlich auch lenkend durchzuführen, gehört Kommunikationsfähigkeit nicht nur zu den zentralen Kompetenzen, sondern konstituiert die Führungsarbeit selbst.

1.3.1 Grundbegriffe der Kommunikationstheorie

Kommunikation als ein Informationsaustausch zwischen zwei oder mehreren Personen ist ein interaktiver und intersubjektiver Prozess: Er wird von den Interaktionspartnern unabhängig von der Rollen- und Machtverteilung immer gemeinsam gestaltet. In vielen Organisationen wird hochgehalten, dass »sachlich« kommuniziert werden soll, um sich über Aufgaben und Informationen vernunftgesteuert und rational auszutauschen und irrationale Reaktionen sowie störende Gefühle zu minimieren oder ganz beiseitelassen zu können. Diese Strategie vernachlässigt, dass Kommunikation in Beziehungen stattfindet und von Emotionen begleitet wird. Tatsächlich beinhaltet jede Botschaft neben sachlichen auch Informationen über den Sprecher, wie er oder sie zu seinem/ihrem Gegenüber steht und was sie/er von ihm erwartet.

[32]Es gibt auch Arbeitsumgebungen, die dazu tendieren, die sachlichen Aspekte zu vernachlässigen und die Kommunikation vorwiegend in den Dienst der Beziehungspflege zu stellen. Dies ist mitunter in sozialen Berufsfeldern beobachtbar, in denen notleidende Menschen betreut oder gepflegt werden. Dort muss sehr viel kommunikativer Aufwand betrieben werden, um Vertrauen aufzubauen und zu halten sowie belastende Emotionen zu verarbeiten und zu integrieren. Der Austausch von sachlichen Informationen, die sich etwa um betriebswirtschaftliche und organisatorische Belange drehen, wird in diesen Umfeldern manchmal stark vernachlässigt.

Das Vier-Seiten-Modell des Kommunikationswissenschaftlers Friedemann Schulz von Thun (Schulz von Thun et al. 2016) konzeptualisiert die wichtigsten Botschaften jeder Nachricht auf folgenden vier Ebenen:

Sachinhalt,Selbstoffenbarung,Beziehung,Appell.

Diese Ebenen sind jeweils gleichzeitig vorhanden, und die jeweiligen Botschaften müssen nicht nur aus expliziten und verbalen, sondern auch aus impliziten, nonverbalen und situativen Informationen interpretativ erschlossen werden. Die Empfänger nehmen sie bewusst und unbewusst wahr und reagieren darauf ebenso bewusst und unbewusst. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich der Existenz dieser Ebenen grundsätzlich gewahr zu sein, darüber reflektieren und gegebenenfalls auch sprechen zu können.

Auf der Ebene des Sachinhalts (Worüber informiere ich?) werden Fakten und Daten kommuniziert, die für den Empfänger hinsichtlich Verständlichkeit, Relevanz und Wahrheitsgehalt zu entschlüsseln sind.

In der Selbstoffenbarung (Was zeige ich von mir?) sind Informationen zu meiner Person, meinen Werten, meinem Denken, Sprechen und Fühlen enthalten. Sie werden manchmal gewollt und dezidiert platziert, oft bleiben sie jedoch sowohl Sender als auch Empfänger verborgen und unbewusst. So verrät etwa die Wortwahl viel über den sozialen und Ausbildungsstand eines Sprechers oder die Tonalität über Stimmung und Emotionen. Für die Empfänger sind diese Informationen wichtig, um eine Vorstellung davon zu erhalten, wer ihr Gegenüber ist und aus welcher Gemütsverfassung es spricht, um sich in der Folge selbst positionieren sowie die eigenen Reaktionen abzuwägen und justieren zu können.

Die Ebene der Beziehung (Wie stehe ich zu meinem Gegenüber?) gibt Aufschluss über das Verhältnis der Kommunikationspartner. Durch das Erteilen von Aufträgen oder die Bewertung von Leistungen zeigt sich nicht nur, wer Führungskraft und wer MitarbeiterInnen ist, sondern auch, wie Autorität, Macht und Autonomie in dieser Beziehung strukturiert sind. Wortwahl, Mimik, Gestik und Tonfall spielen hier eine zentrale Rolle. Die Empfänger entschlüsseln diese Informationen ebenfalls für die Regulierung ihrer Emotionen und Reaktionen.

[33]DerAppell (Was erwarte ich vom Gegenüber?) ist schließlich relevant hinsichtlich der Wirkung einer Nachricht und damit der Frage, ob und wie die gewünschte Einflussnahme gelingt. Befehl, Bitte, Ratschlag oder Wunsch werden kommunikativ nach eigenen Regeln übermittelt und ausgehandelt. Die Empfänger müssen sie erkennen, damit sie angemessen darauf reagieren können.

Eine Illustration des Vier-Seiten-Modells findet sich in Kapitel 8.3.1 (Beispiel 2).