Konflikt-Coaching E-Book

Francine ten Hoedt

• Herausgeber: Hogrefe Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Sich richtig und produktiv zu streiten, kann Klarheit in Konflikte bringen und so unhaltbare und schmerzliche Situationen beenden. Geraten Konflikte jedoch außer Kontrolle, verlieren alle. In Konfliktsituationen kann man sich selbst kennenlernen, hier zeigen sich individuelle Stärken und Schwächen. Besitzt man die Fähigkeit, sich gegen Angriffe zu wehren? Mit welchen Eigenschaften kann man in Konfliktsituationen punkten? Wer lernt, seine Konfliktkompetenz zu stärken und gezielt einzusetzen, kann Konfliktsituationen aktiv gestalten. Das Buch wendet sich an alle Berufsgruppen, die mit Menschen arbeiten, die ihre Konfliktkompetenz verbessern möchten bzw. die sich aktuell in einer Konfliktsituation befinden. Konflikt-Coaching ist eine eigene Form des Coachings. Ein Konflikt-Coach begleitet Menschen, die an einem Konflikt beteiligt sind. Er hilft ihnen, den Kern des Konflikts zu finden, und befähigt die Konfliktparteien dazu, den Konflikt selbst zu lösen. Der Band informiert über die vielfältigen Aufgaben eines Konflikt-Coaches und über die Grundhaltung, die er einnehmen muss, um Konfliktparteien unterstützen zu können. Weiterhin wird aufgezeigt, wie Konfliktsituationen analysiert und wie die Konfliktfähigkeit der am Konflikt beteiligten Personen eingeschätzt und gestärkt werden kann. Ein Kapitel beschäftigt sich zudem mit der konfliktfähigen Organisation und damit, wie Führungskräfte die Konfliktkompetenz einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktivieren können.

Leseprobe

Francine ten Hoedt

Konflikt-Coaching

Ein Praxisleitfaden

aus dem Niederländischen übersetzt von Waltraud Heitzer-Gores

Francine ten Hoedt(Hat Trick Consultancy in IJsselstein, Niederlande, vgl. www.trickline.nl) vermittelt bei Konflikten, coacht in Arbeitssituationen, hält Workshops, begleitet Veränderungsprozesse, schreibt Bücher und entwickelt Lehrmaterialien.

Titel der Originalausgabe:

Francine ten Hoedt: Conflicten coachen

First published by Boom uitgevers Amsterdam in the Netherlands © Boom uitgevers Amsterdam & Francine ten Hoedt, 2013

Wichtiger Hinweis: Der Verlag hat gemeinsam mit den Autoren bzw. den Herausgebern große Mühe darauf verwandt, dass alle in diesem Buch enthaltenen Informationen (Programme, Verfahren, Mengen, Dosierungen, Applikationen, Internetlinks etc.) entsprechend dem Wissensstand bei Fertigstellung des Werkes abgedruckt oder in digitaler Form wiedergegeben wurden. Trotz sorgfältiger Manuskriptherstellung und Korrektur des Satzes und der digitalen Produkte können Fehler nicht ganz ausgeschlossen werden. Autoren bzw. Herausgeber und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und keine daraus folgende oder sonstige Haftung, die auf irgendeine Art aus der Benutzung der in dem Werk enthaltenen Informationen oder Teilen davon entsteht. Geschützte Warennamen (Warenzeichen) werden nicht besonders kenntlich gemacht. Aus dem Fehlen eines solchen Hinweises kann also nicht geschlossen werden, dass es sich um einen freien Warennamen handelt.

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Umschlagabbildung: © iStock.com by Getty Images / Radachynskyi

Satz: Sabine Rosenfeldt, Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

Format: EPUB

1. Auflage 2021

© 2021 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG, Göttingen

(E-Book-ISBN [PDF] 978-3-8409-3082-9; E-Book-ISBN [EPUB] 978-3-8444-3082-0)

ISBN 978-3-8017-3082-6

https://doi.org/10.1026/03082-000

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Anmerkung:

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Inhaltsverzeichnis

Einführung

1 Konflikte – Grundverständnis und Eskalationsprozess

1.1 Ein Konflikt ist ein kostbares Geschenk

1.2 Wann ist eine Situation ein Konflikt?

1.3 Der Nutzen von Konflikten

1.4 Der Eskalationsprozess

1.5 Konflikttypologie

1.5.1 Warme und kalte Konflikte

1.5.2 Sachkonflikte versus psychosoziale Konflikte

1.5.3 Meinungsunterschiede und gegensätzliche Interessen

1.6 Warum ist es wichtig, dass ein Konflikt-Coach eine Situation eskalieren lassen kann?

1.7 Wann ist eine Person dazu fähig, Konflikte zu coachen?

1.8 Abschließende Bemerkungen

2 Wodurch unterscheidet sich das Konflikt-Coaching von einem regulären Coaching und der Mediation?

2.1 Konflikt-Coaching als Kompetenz

2.2 Das Coachen einer Konfliktpartei

2.2.1 Sich inhaltlich in das Konfliktgeschehen verwickeln lassen

2.2.2 Sich emotional in das Konfliktgeschehen verwickeln lassen

2.2.3 Parteilichkeit und Helfermentalität

2.2.4 Lösungen vorgeben

2.2.5 Den Kontext aus den Augen verlieren

2.3 Das Coachen aller Konfliktparteien

2.3.1 Wie verläuft ein Konflikt-Coaching?

2.3.2 Wie gehe ich mit der Dynamik am Tisch um?

2.3.3 Wie gewinne ich das Vertrauen der Coachees?

2.3.4 Wie sieht es mit der Vertraulichkeit aus?

2.3.5 Wie vermeide ich, dass die Konfliktpartner mich für parteiisch halten?

2.3.6 Welche Interventionen sind wann effektiv?

2.3.7 Wo liegen die Grenzen bei Manipulation und Provokation?

2.4 Abschließende Bemerkungen

3 Die Grundhaltung des Konflikt-Coaches

3.1 Unterschiedliche innere Haltungen: Mediator, Coach, Konflikt-Coach

3.2 Was kann der Konflikt-Coach von einem Coach lernen?

3.2.1 Offenheit

3.2.2 Gerechtigkeit und Fairness

3.2.3 Neugierde

3.3 Was kann der Konflikt-Coach von einem Mediator lernen?

3.3.1 Untätig

3.3.2 Unwissend

3.3.3 Obdachlos

3.3.4 Schroff

3.4 Hinderliche und nützliche Überzeugungen

3.5 Abschließende Bemerkungen

4 Hilfreiche Instrumente für das Konflikt-Coaching

4.1 Die Konfliktfähigkeit eines einzelnen Coachees stärken

4.1.1 Konfliktfähigkeit als Kompetenz

4.1.2 Einhundert Prozent Selbstvertrauen

4.1.3 Konfliktstile

4.1.4 Lernstile

4.2 Alle Konfliktparteien gleichzeitig coachen

4.2.1 Lösungsrichtungen

4.2.2 Die Farbtheorie („Five Colours of Change“) von De Caluwé und Vermaak

4.3 Abschließende Bemerkungen

5 Die konfliktwürdige Organisation

5.1 Konfliktfreundlichkeit

5.2 Konfliktfähigkeit

5.3 Konfliktwürdigkeit

5.4 Abschließende Bemerkungen

Schlussbemerkung

Literatur

Zitierte Literatur

Weiterführende Literatur

Anhang

The blind men and the elephant

Checkliste zur Erfassung der KonfliktfähigkeitLingsma & ten Hoedt, 2004

Übung: Vertrauen zurückgewinnen (in Anlehnung an Derks & Hollander, 2000)

Kennzeichen einer konfliktfreundlichen Organisation

Arbeitsblatt: Verhalten erkennen und beschreiben

|9|Einführung

Seit 1999 arbeite ich nun schon mit Menschen, die lernen wollen, richtig und produktiv zu streiten, mit Menschen, die in einen Konflikt verwickelt sind, und mit Menschen, die sich dafür einsetzen, dass bei ihrem Arbeitgeber der Umgang mit Konflikten auf die Agenda kommt. Diese Arbeit kann ich nur empfehlen. Konflikte zu coachen ist großartig, weil handfeste Auseinandersetzungen so viel Sinnvolles zutage fördern:

Im Konflikt lernt man sich selbst kennen. Besitzt man die Fähigkeit, sich gegen Angriffe zu wehren? Mit welchen Eigenschaften kann man in Konfliktsituationen punkten? Wo ist Nachholbedarf?

Konflikte schaffen Klarheit. Im Konflikt ist die Kommunikation unverblümter als sonst, weil klare Ansagen vom Gegenüber verlangt werden und die Dinge auf den Punkt gebracht werden.

Ein Konflikt bedeutet das Ende einer unhaltbaren, für alle Beteiligten schmerzlichen Situation.

Konflikte nehmen manchmal monströse Züge an und hinterlassen am Ende nur Verlierer. Das ist traurig für alle Beteiligten und schade wegen der verlorenen Zeit sowie des betriebenen Aufwands. Mein Streben ist deshalb, die Konfliktfähigkeit meiner Coachees in dem Sinn zu aktivieren, dass sie dann selbst in der Lage sind, wertvolle, konstruktive Auseinandersetzungen zu führen. Mein Traum ist eine Gesellschaft, in der Konflikte als Beitrag zum Weltfrieden gelten.

In meiner Arbeit habe ich hauptsächlich mit Menschen in ihrer Arbeitsumgebung zu tun. Seit 1999 arbeite ich daran, ein Konzept für die konfliktfähige Organisation zu entwickeln. Das Leben ist schließlich zu kurz, um es mit sinnlosen Konflikten am Arbeitsplatz zu verbringen. Vor allem, wenn man bedenkt, dass wir fast die Hälfte des Tages mit unserer Arbeit und allem, was dazugehört, verbringen.

Immer wieder werde ich von Kollegen gefragt, was denn ein Konflikt-Coaching genau sei. In der Regel folgt auf diese Frage ein gutes Gespräch über meine Arbeit und die Unterschiede zwischen einem Konflikt-Coaching und einem normalen Coaching. Diese Gespräche sind immer inspirierend und gewinnbringend, aber auch zeitintensiv. So kam ich auf die Idee, ein Buch über das Coachen von Konflikten zu schreiben. Das Buch sollte thematisch anders gelagert sein als die beiden Bücher, die ich gemeinsam mit Marijke Lingsma zu diesem Thema geschrie|10|ben habe (2004, 2005). Mit diesen Büchern haben wir uns an Führungskräfte in Unternehmen gewandt, weil sie bereits im Vorfeld und in der Anfangsphase eines Konflikts eine entscheidende Rolle spielen. Sie sind es, die den Konflikt in dieser Phase als wertvolle Situation einschätzen und nutzen können.

In dem nun vorliegenden Buch steht das Konflikt-Coaching als spezielle Form des Coachings im Mittelpunkt. Es richtet sich an alle Personen, die (beruflich) mit Menschen zu tun haben, die ihre Konfliktkompetenz verbessern möchten bzw. die sich aktuell in einer Konfliktsituation befinden. Darüber hinaus möchte ich alle Menschen ansprechen, die generell anderen dabei helfen wollen, Konflikte gewinnbringend auszutragen.

Ich unterscheide in diesem Buch zwischen dem Coaching in einer Eins-zu-eins-Situation (d. h., es handelt sich um eine Person, die konfliktfähiger werden möchte) und dem Coachen von Konflikten (d. h., ich begleite zwei oder mehrere Personen, die einen Konflikt miteinander haben). Das Coaching in einer Eins-zu-eins-Situation ähnelt im Großen und Ganzen einem regulären Coaching. Das Coachen von Konflikten unterscheidet sich dagegen erheblich von einem regulären Coaching.

Jedes Kapitel beginnt mit einer kurzen Zusammenfassung, die vorab darlegt, weshalb dieses Kapitel für Sie interessant sein könnte. So können Sie die Kapitel unabhängig voneinander lesen und sind nicht an die Struktur des Buches gebunden. Ich selbst lese Fachliteratur auch nie so, wie ich einen Roman lese (also von Seite 1 bis Seite 379), sondern immer kreuz und quer. Es ist dann gut zu wissen, was mir entgeht, wenn ich ein Kapitel überspringe.

Es gibt Kapitel zur Frage, was Konflikt-Coaching genau ist, zur Diagnostik der Situation und zur Beschaffenheit der Konfliktfähigkeit der Protagonisten sowie zur Grundhaltung eines Konflikt-Coaches. Des Weiteren bespreche ich die bekannten Verhaltensweisen in Konflikten und analysiere, wie man diese verbessern kann. Darüber hinaus finden Sie in diesem Buch Handreichungen für Manager und Führungskräfte, deren Anliegen es ist, die Kultur in ihrer Organisation dahingehend zu verbessern, dass sie die Konfliktkompetenz der einzelnen Mitarbeiter aktivieren. Durch das Potenzial guter Konflikte kann die gesamte Organisation profitieren.

Um nicht immer nur von „Konflikten“ zu sprechen, nutze ich in diesem Buch zur Abwechslung auch die Begriffe „Streit“, „Auseinandersetzung“ oder „Meinungsverschiedenheit“. Im ersten Kapitel führe ich aus, warum ich im Kontakt mit meinen Coachees und den Teilnehmern in meinen Trainings den Begriff „Konflikt“ bevorzuge. Um Konstruktionen wie „ihm oder ihr“ beziehungsweise „er oder sie“ möglichst zu vermeiden, rede ich einmal über „ihn“ und dann wieder über „sie“. Dieses Buch habe ich für Frauen und Männer geschrieben, und es handelt von Frauen und Männern, fühlen Sie sich bitte stets angesprochen.

Auch andere herausragende Coaches kommen in diesem Buch zu Wort und sprechen über ihre Einsichten zu den Themen Konflikt und Konflikt-Coaching: Phi|11|line Spruijt, Marijke Lingsma, Monique Steenvoorden, Deliana van der Meer und Sandor Penninga. Diese Coaches haben sich längst ihre Sporen mit dem Coachen verdient, sei es durch ihre langjährige Erfahrung oder die Entwicklung einer speziellen Herangehensweise, die sie einzigartig macht. Vielen lieben Dank, dass Sie sich bereit erklärt haben, Ihre Geschichten zu teilen.

Ich bin immer neugierig auf die Erfahrungen von Kolleginnen und Kollegen mit dem Konflikt-Coaching. Ich lese und höre gerne Ihre Reaktion, Ihre Vorschläge oder Fragen. Sie erreichen mich über meine Webseite www.Trickline.nl

Danksagung

Bei der Entstehung eines Buches wirken viel mehr Menschen mit als nur der Autor allein. Da sind zum Beispiel die Leute vom Verlag, die an mich glaubten und das Buch verlegen wollten. Marloes, Martine und Eline, ich danke euch. Dann gibt es die Menschen, mit denen ich mich inhaltlich reiben durfte und die mir in meinem Denk- und Schreibprozess zur Seite gestanden haben: Philine und Marijke, ich umarme euch herzlich. Bedingungslose Unterstützung bei allem, was ich tue, bekomme ich von Richard, und das schon seit fast vierzig Jahren, und auch dann, wenn ich selbst „Oh je, oh je …“ denke. Ohne dich wäre ich nie dorthin gekommen, wo ich heute bin und wo ich noch hingehen werde.

Mein ganz besonderer Dank gilt meinen Auftraggebern und meinen Coachees, die mich an ihren schwierigen und krisenhaften Situationen teilhaben ließen, mir ihr Vertrauen schenkten und meine Interventionen zu schätzen wussten. Durch Sie, durch euch konnte dieses Buch entstehen.

Francine ten Hoedt

|12|1 Konflikte – Grundverständnis und Eskalationsprozess

Was erwartet mich in diesem Kapitel?

In diesem Kapitel finden Sie Grundwissen und Fachbegriffe zum Thema Konflikte und zur Dynamik von Konflikten, damit Sie, wenn Sie im nächsten Kapitel angekommen sind und dabei auf Begriffe und Ausdrücke aus der Konfliktforschung stoßen, kein „Avada Kedavra“1 über dieses Buch aussprechen müssen.

Wie Sie als Coach mit Konflikten umgehen, hängt von Ihrer persönlichen Einstellung zu Konflikten ab. Wenn Sie von einem rein geschäftlichen Interessenskonflikt ausgehen, werden Sie möglicherweise von den emotionalen Reaktionen Ihrer Coachees überrascht sein. Wenn Sie dagegen glauben, ein Konflikt bestehe weitgehend aus Emotionen, kann es sein, dass Sie den Bedürfnissen Ihres Coachees nicht gerecht werden.

Wenn Sie wissen, welche Aspekte eine Konfliktsituation ausmachen, werden Sie diese im Gespräch mit Ihren Coachees heraushören und Ihre Vorgehensweise daran anpassen.

(Noch) nicht jeder Mensch teilt den Gedanken, dass Konflikte einen Nutzen haben. Das kann auch daran liegen, wie wir Konflikte sprachlich behandeln. Meist wird der Begriff „Konflikt“ verwendet, wenn es um eine Streiterei geht, die schon eskaliert ist und bei der die Konfliktparteien sich nur noch mit Schmutz bewerfen. Ein Konflikt baut sich aber immer über mehrere Phasen auf, wobei die letzte Phase, in der der Konflikt in Richtung einer reinen Vernichtung eskaliert, sicher nicht die produktivste ist. Wenn wir den Konflikt als einen fortschreitenden Prozess betrachten, können wir sehen, dass es in jeder Phase etwas zu gewinnen gibt.

Um Ihren Coachees helfen zu können, müssen Sie über den Eskalationsprozess Bescheid wissen. Ich verwende zur Veranschaulichung dazu immer die Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl (vgl. Kapitel 1.2), weil dieses Phasenmodell einfach zu handhaben ist und sich zudem leicht erklären lässt, sodass meine Coachees damit etwas über die Dynamik ihres Konflikts lernen und diese besser verstehen können. In der Literatur findet sich einiges über Konflikttypisierungen, die ich in diesem Ka|13|pitel zusammengefasst vorstelle. Sie finden diese Zusammenfassung im Anschluss an die Eskalationsstufen nach Glasl, weil sich die Konflikttypisierungen den Eskalationsstufen zuordnen lassen. Damit haben Sie ein umfangreiches und vollständiges Handwerkszeug zur Verfügung.

Der letzte Abschnitt in diesem Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, ob in der Situation, mit der Sie es zu tun haben, ein Konflikt-Coaching überhaupt möglich ist. Dazu gibt es einige Faustregeln.

1.1 Ein Konflikt ist ein kostbares Geschenk

Wann haben Sie zuletzt all Ihre Gedanken, Ihre gesamte Freizeit, Ihre Kreativität, Ihre Emotionen und Ihre Energie in eine einzige Sache gesteckt? Das muss zweifelsohne eine wichtige Sache gewesen sein: ein Projekt, das fertiggestellt werden musste, die Gründung der eigenen Firma, das fünfzigjährige Ehejubiläum Ihrer Eltern. Zusammengefasst muss es sich um eine Sache handeln, die Sie mit Sorgfalt und Aufmerksamkeit vorbereitet und durchgeführt haben.

Bei einem Konflikt investieren die Konfliktparteien genauso viel Energie, Emotionen und Mittel. Ich betrachte Konflikte deshalb als kostbare Geschenke, weil wir dadurch unsere Beziehungen bestätigen und stärken. Warum würde man sich sonst die Mühe machen, wenn einen mit der entsprechenden Person nichts verbindet? Warum würden Sie sich mit einer Sache oder einer Person auseinandersetzen, wenn Sie der Meinung wären, Sie könnten ja eh nichts ändern, wenn die Sache oder die Person Ihnen nicht wichtig wäre oder wenn Sie keine Zukunftsperspektive dafür sehen würden? Das wäre doch reine Zeit- und Energieverschwendung.

Wenn wir Konflikte verschleppen, negieren oder von uns weisen, stehen wir am Ende vor einem stinkenden Trümmerhaufen. Es braucht wesentlich mehr Energie und Aufwand, um diesen Haufen wieder wegzuräumen, als der Konflikt an Zuwendung und Aufmerksamkeit benötigt und verdient hätte. Ein kostbares Geschenk behandelt man schließlich mit Sorgfalt und Aufmerksamkeit. Das soll nicht heißen, dass ein Konflikt immer möglichst schnell geklärt werden sollte, im Gegenteil. Gerade im Suchen nach Verständnis, Wissen und Gemeinsamkeiten stecken das Potenzial für die Verbesserung der Beziehung und der Gewinn durch den Konflikt.

|14|1.2 Wann ist eine Situation ein Konflikt?

Viele Menschen fragen sich, ab wann überhaupt von einem Konflikt die Rede ist. Der Begriff wird oft als negativ konnotiert empfunden, weshalb viele lieber von „Meinungsverschiedenheit“ oder von „Auseinandersetzung“ sprechen. Aber auch diese Begriffe werden nicht von allen Menschen gleich gedeutet. Manche halten eine „Auseinandersetzung“ für weniger gravierend als eine „Meinungsverschiedenheit“. Ebenso gibt es auch Menschen, die es genau umgekehrt empfinden. Für den Begriff „Konflikt“ existieren viele Definitionen. Wenn man mehrere Menschen danach fragt, wie sie den Begriff verstehen, bekommt man genauso viele Beschreibungen, wie man Menschen gefragt hat. Als ich einmal die Mediationskompetenz von Topmanagern im öffentlichen Dienst untersucht habe, erhielt ich von den 200 Respondenten 198 unterschiedliche Definitionen und zwei nicht ausgefüllte Reaktionen.

Ein Blick in die Theorie.Mauk Mulder (1980) geht in seiner Definition eines Konflikts von „(mindestens) zwei sozialen Organisationen oder Gruppen oder Individuen“ aus. Die wichtigsten Kennzeichen für einen Konflikt seien die von den Parteien erlebte Heftigkeit, die das Ausmaß der Gegensätzlichkeit der Zielstellungen anzeigt, und die Manifestation, die darauf hinweist, wie sehr ein Konflikt präsent ist. Das Fehlen von etwas (Mangel) sei eine der wichtigsten Quellen für Konflikte.

Nach Carsten de Dreu (De Dreu & Van de Vliert, 1997) kann man von einem Konflikt sprechen, „wenn eine Person erlebt, dass eine andere Person bewusst oder unbewusst etwas tut oder vorhat, das gegen die eigenen Interessen, Einsichten oder Normen und Werte verstößt.“ De Dreu unterscheidet zwischen kognitiven und affektiven Konflikten. Kognitive Konflikte beziehen sich auf Meinungsverschiedenheiten auf inhaltlicher Ebene. Affektive Konflikte hingegen thematisieren den (emotionalen) Umgang der Konfliktparteien, der durch Beziehungsprobleme beeinflusst wird. In seiner Theorie werden kognitive Konflikte über den Inhalt (= über die Arbeit) geklärt. Bei affektiven Konflikten sollte danach gestrebt werden, zunächst die emotionale Ladung zu klären, damit der Konflikt dann als kognitiver Konflikt bearbeitet werden kann.

Im „Handboek Mediation“ (Brenninkmeijer et al., 2009) präsentiert Donald McGillavry eine kurze Übersicht mit verschiedenen Definitionen. Zusammenfassend zeichnen sich Konflikte durch folgende Aspekte aus:

Es sind mehrere Parteien beteiligt.

Es sind widersprüchliche Interessen oder Ziele im Spiel, die unvereinbar zu sein scheinen oder sich als unvereinbar herausgestellt haben.

Emotionen spielen eine Rolle.

Konflikte haben mit Veränderung zu tun.

|15|Friedrich Glasl (1997) geht in seiner Definition davon aus, dass es sich bei einem (sozialen) Konflikt um eine Interaktion – ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder Handeln – zwischen Akteuren (Individuen, Gruppen, Organisationen etc.) handelt, bei der mindestens ein Akteur sich in der Verwirklichung seines Ziels beeinträchtigt fühlt, weil sich sein Denken, seine Vorstellungen, seine Wahrnehmung und/oder seine Gefühle nicht mit denen des anderen Akteurs bzw. der anderen Akteure vereinbaren lassen.

Diese Beschreibungen gehen davon aus, dass es eine Gegensätzlichkeit von Interessen oder Zielen gibt, wobei die Beteiligten in einem gewissen Maß voneinander abhängig sind. Aus dem Blickwinkel der Kommunikationstheorie betrachtet, lässt sich sagen, dass auch Kommunikationsstörungen zu einem Konflikt führen können, obwohl gar keine gegensätzlichen Interessen oder Ziele vorhanden sind. Beispielsweise können unterschiedliche Bedeutungszuordnungen zu Wörtern oder Begriffen in divergierenden Ausgangspunkten oder Wahrnehmungen resultieren. Dafür skizzieren Paul Watzlawick et al. (2017) und Deborah Tannen (1992, 1999, 2002) zahllose Beispiele.

Van Dongen et al. (1996) erklären, die Suche nach einer Definition des Begriffs „Konflikt“ sei der Versuch, die Heterogenität der Möglichkeiten innerhalb des sozialen Lebens zum Ausdruck zu bringen. Es geht um Unterschiede, die auf unterschiedliche Weisen geschätzt oder erlebt werden, mit allen damit verbundenen Konsequenzen. So betrachtet, kann ein Konflikt Beziehungen zwischen Menschen zustande bringen oder sie stärken.

Diese Beschreibung kommt der Semiologie oder Semiotik von Ferdinand de Saussure und Charles Sanders Peirce sehr nah, bei der ein Objekt vor allem durch den Kontext und die Beziehung zum Kontext (um eine jahrhundertealte Entwicklung einmal kurz und salopp zusammenzufassen) Bedeutung erlangt. Die gemeinsame Debatte darüber, welche Bedeutung das Objekt hat oder von denjenigen, die darüber reden, zugesprochen bekommt, lässt sich mit dem Prozess des Suchens bei einem Konflikt vergleichen. Dasselbe merke ich in meiner Praxis: Konflikte sind Suchbewegungen der Menschen, die ein Thema aus ihrer jeweiligen Erfahrung und ihrem Wissensstand heraus betrachten und Übereinstimmung suchen bei der Beantwortung der Frage, worum es sich handelt und was sich damit anfangen lässt. Das muss nicht bedeuten, dass sie nach Gleichklang streben. Sie können sich auch dahingehend einigen, dass sie unterschiedliche Meinungen haben und das so stehen lassen. Im Prozess des Suchens werden die Beziehungen gestärkt und verbessert. Der Prozess selbst ist das Ziel, nicht das Finden einer Lösung. Der Suchprozess kann heftig und explosiv sein, aber auch nützlich und bereichernd, wenn er kompetent begleitet wird. Aus diesem Blickwinkel gesehen ist es verständlich, dass das Wort „Konflikt“ für alle Stadien der Suche verwendet werden kann und nicht nur für die Phase, in der die Situation eskaliert.

|16|Bei einem Konflikt prallen die Wahrheiten, die nicht in eine Geschichte hineinpassen, aufeinander

Ich verwende das Wort „Konflikt“ gern in dem Sinn, wie Marijke Lingsma und ich es in unserem ersten Buch über Konflikt-Coaching formuliert haben: „Ein Konflikt ist der Zusammenprall von Wahrheiten, die nicht in eine Geschichte hineinpassen“ (Lingsma & ten Hoedt, 2004). Diese Definition lässt Raum für alle Aspekte eines Konflikts. Zugleich macht sie auch deutlich, worum es bei den meisten Konflikten geht: Um die Wahrnehmung der Situation durch eine Person und damit um die jeweils eigene Wahrheit.

Beispiel

Als (der niederländische Jurist und ehemalige Anwalt) Bram Moszkowicz im April 2013 definitiv seines Amtes als Strafverteidiger enthoben wurde, war die Kritik handfest. Viele hielten ihn für arrogant und meinten, er habe die Bodenhaftung verloren und verhalte sich wie jemand, der jenseits der Regeln steht.

Als Konflikt-Coach frage ich mich, ob er wirklich so arrogant war oder ob er sich nicht vielmehr den Realitäten seines Alltagslebens angepasst hatte. Wenn man Moszkowicz’ Karriere insgesamt betrachtet, sieht man einen Strafverteidiger, der immer öfter Kriminelle verteidigte, die sich mit dem Waschen von Schwarzgeld, mit Betrug usw. beschäftigten. Moszkowicz’ Realität hatte sich immer mehr der seiner Klienten angeglichen. Einer Realität, in der er mit den anderen mitmachte.

Handelt es sich also tatsächlich um arrogantes Verhalten oder darum, dass sich ein Strafverteidiger über das Gesetz stellt? Oder handelt es sich um eine Anpassung an die tägliche Umgebung, mit der man zu tun hat? Dabei würde Moszkowicz sich nicht von anderen Menschen unterscheiden, die sich an die Kultur des Unternehmens, für das sie arbeiten, anpassen. Die Anpassung an eine Unternehmenskultur wird allerdings leichter akzeptiert, weil Unternehmen im Allgemeinen nicht als kriminell wahrgenommen werden. Der Anpassungsprozess ist aber derselbe.

Betrachtet man einen Konflikt als das Aufeinanderprallen von Wahrheiten, wird der Konflikt von der Persönlichkeit der Beteiligten entkoppelt. Es geht dann nicht um die Personen als solche, sondern um die Wahrheiten dieser Personen und das Verhalten, das sich daraus ableitet. Akzeptiert man, dass jeder Mensch seine eigene Wahrheit hat, wird ein Austauschraum über Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Wahrnehmung gewährleistet. Gesteht man sich gegenseitig diesen Raum, der Interpretationsspielraum bietet, nicht zu, prallen die Wahrheiten aufeinander und es kommt zur Auseinandersetzung.

|17|Anhand unserer Definition kann man auch den Wert von Konflikten erkennen: Der Zusammenstoß und die Suche nach einer Erzählung, in der alle Wahrheiten integriert sind, bewirkt, dass die Beteiligten ihre Beziehung stärken und dass sie Lösungen finden, die ein Vielfaches mehr an Wissen und Erfahrung enthalten, als eine einzige Person sich hätte ausdenken können.

Warum ist es wichtig, den Begriff „Konflikt“ zu definieren?

Zunächst ist es von Vorteil, wenn Sie wissen, wie Ihre Coachees die Situation, um die es geht, beschreiben. Wenn eine Person von einer „einfachen Meinungsverschiedenheit“ spricht, die andere Person aber von Streit oder Auseinandersetzung, könnte es durchaus sein, dass die eine Person gar nicht der Meinung ist, es gebe ein Problem, während die andere schon zum Kampf bereit ist. Beide können auch dasselbe Wort verwenden, mit dem Wort aber Unterschiedliches verbinden, sodass sie schon allein wegen der Frage, ob hier überhaupt von einem Konflikt die Rede ist, in einen Konflikt geraten können. Es kann sehr erhellend sein, mit den Coachees darüber zu sprechen, wie sie die Situation benennen.

Außerdem ist die Frage der Definition schon allein deshalb von Bedeutung, weil sie zur Einsicht führt, dass ein Konflikt weder eine Momentaufnahme noch ein einzelner Vorfall ist, sondern ein Prozess zwischen zwei oder mehreren Personen, bei dem sich eine akzeptable Beziehung zu einer wahren Feindseligkeit wandeln kann.

Spricht man bei einem beginnenden Konflikt von „Meinungsverschiedenheit“ oder von „Streit“ und benutzt man das Wort „Konflikt“ erst dann, wenn die Situation eskaliert ist, nimmt man sich die Möglichkeit, den gesamten Prozess im Blick zu haben. Es verwundert dann auch nicht, dass in Unternehmen und Organisationen Konfliktmanagement nicht im Fokus der Aufmerksamkeit steht. Mit einer solchen Sichtweise sind Streitereien oder Meinungsunterschiede schließlich nur Einzelereignisse, die nichts mit der „normalen“ Situation im Unternehmen zu tun haben. Aber jeder noch so kleine Streit kann Ausgangspunkt für einen gewaltig eskalierten Konflikt sein, der viel Leid für die Beteiligten mit sich bringt und einen beträchtlichen Kostenfaktor für das Unternehmen darstellt. Ich verwende daher am liebsten den Begriff „Konflikt“ für alle Phasen des Prozesses.

1.3 Der Nutzen von Konflikten

|18|Tabelle 1: Vor- und Nachteile von Konflikten (vgl. ten Hoedt, 2013a)

Chancen und Vorteile eines gut gemanagten Konflikts

Risiken und Nachteile eines schlecht gemanagten Konflikts

Es entsteht Klarheit über Ziele, Rollen, Aufgaben, Funktionen, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten. All diese Dinge werden nun gründlich besprochen.

Es entstehen immer noch mehr Diskussionen und Unklarheiten über Ziele, Rollen, Aufgaben und Vereinbarungen. Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten werden infrage gestellt, und manch einer sägt am Stuhl des anderen.

Die Arbeitsbeziehungen und das gegenseitige Vertrauen können wachsen. Dies gelingt durch die Offenheit, die während des Konflikts (und danach) entsteht; jeder kann erkennen, was er an dem anderen hat.

Die Arbeitsbeziehungen verschlechtern sich, und zwar nicht nur die der Konfliktparteien untereinander, sondern auch die zwischen Unbeteiligten und der Managementebene. Es gibt immer mehr Stör- und Nebengeräusche, weil jeder in seiner Kommunikation vorsichtiger wird.

Die Konfliktkompetenz der Mitarbeiter wächst. Konfliktkompetente Mitarbeiter sind gut gewappnet: Sie treten für ihre Interessen ein, ohne anderen zu schaden; man kann sie auf ihr Verhalten und ihre Ergebnisse hin ansprechen, denn sie wissen um ihren Beitrag und können ihn anerkennen.

In Unternehmen, in denen alle nett zueinander sind, herrscht Mittelmaß. Die Menschen werden nicht wegen ihrer mangelnden Leistung angesprochen, niemand wagt zu sagen, etwas sei nicht in Ordnung. Wer sich von der Masse abhebt, läuft Gefahr, zu Fall gebracht zu werden. Damit wird die Qualität der Ergebnisse und Leistungen geopfert, um krampfhaft den – dysfunktionalen – lieben Frieden aufrechtzuerhalten.

Je konfliktfähiger die Mitarbeiter sind, desto konfliktbeständiger ist das Unternehmen.

Das Unternehmen wird weniger wehrbar gegenüber Unruhe von innen und außen. Prozesse und Beschlüsse werden vertagt oder gestalten sich immer komplizierter. Das kann zu schlechteren Ergebnissen und zu Beschwerden führen.

Kreativität gehört zu jedem Konflikt. Die Konfliktparteien nutzen diese Kreativität, um ihre Beziehungen und ihre Arbeit oder ihre Ergebnisse zu verbessern.

Die Kreativität wird für Rachefeldzüge und Gegenaktionen eingesetzt und nicht, um bessere Produkte oder Dienste zu entwickeln. Der Konflikt zieht Energie ab, die nun nicht mehr in die Arbeit fließt.

|19|Die Führungskräfte können ihre Zeit (wieder) mit ihrer eigentlichen Aufgabe verbringen: Mitarbeiter, die ihren Aufgaben gewachsen sind, mit Weitsicht und Freude anleiten und führen.

Die Führungskraft verbringt viele (Über-)Stunden damit, den Konflikt zu lösen, eventuell mithilfe der Personalabteilung oder externer Berater, Vertrauenspersonen, Juristen, Anwälte oder Richter.

Die Mitarbeiter halten sich gegenseitig auf dem Laufenden und teilen ihr Wissen und ihre Erfahrung. Das macht sie in der Sache engagierter und führt zu niedriger Fluktuation.

Mitarbeiter verlassen das Unternehmen wegen des Konflikts. Wissen und Erfahrung gehen verloren.

Einsparungspotenzial:

Die Beteiligten gehen mit Freude zur Arbeit, was die Produktivität fördert und für geringen Krankheitsausfall sorgt.

Teams sind selbstständig in der Lage – ohne Hilfe von außen –, kleinere Reibereien zu klären.

Durch die niedrige Mitarbeiterfluktuation kann in Teamentwicklung und Ausbildung/Schulung investiert werden. Dies wirkt sich positiv auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter aus.

Zusätzliche Kosten:

Krankgeschriebene Mitarbeiter müssen weiter bezahlt werden, und es muss Ersatz für sie gefunden werden.

Die Beschäftigung Dritter, wie z. B. von Coaches, Mediatoren, Anwälten, oder begleitende Hilfe bei der Reintegration, kostet Geld.

Das Unternehmen verliert eventuell Geld durch Abfindungen oder besondere Zahlungen an Mitarbeiter, die ausscheiden.

Es muss eine Einstellungsinitiative erfolgen, um neue Mitarbeiter zu gewinnen, die anschließend eingearbeitet werden müssen.

Um Personen mit Konflikten coachen zu können, sollte man in der Lage sein, den Nutzen von Konflikten erkennen zu können. In ten Hoedt (2013a) wird eine tabellarische Übersicht zu den Vor- und Nachteilen von Konflikten bereitgestellt (vgl. Tabelle 1). Die Vorteile kommen immer dann zum Tragen, sofern der Konflikt gut gemanagt wird. Dies ist einerseits der Fall, wenn die Konfliktparteien hinreichend konfliktfähig sind, um die Situation adäquat zu nutzen. Andererseits kann auch eine entsprechende Begleitung der Konfliktparteien durch Kolleginnen und Kollegen, durch Führungskräfte oder durch einen Konflikt-Coach eine Win-Win-Situation herbeiführen.