Konflikte - das Praxisbuch E-Book

Elisabeth Burghofer

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 297

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Konflikte sind höchst wertvoll, aber ihr Nutzen für Organisationen wird nicht erkannt und schon gar nicht gewürdigt. In unseren Arbeitswelten werden Konflikte erstaunlich lange ignoriert und ausgesessen. Dieses Verhalten vernichtet Gesundheit, Arbeitsfreude und schlussendlich auch Geld. Organisationen stecken unglaublich viele Ressourcen in Themen wie die Digitalisierung und übersehen dabei, dass analoge Konfliktbewältigung ein Entwicklungsfeld wäre, das reiche Ernte garantiert, wenn sie es nur endlich bestellen würden. Wir sind Menschen, keine Computer. Wenn Unternehmen also erfolgreich sein wollen, müssen sie sich auf die Menschen bzw. Mitarbeitenden konzentrieren und eine entsprechende Konfliktkultur schaffen.
Genau damit beschäftigt sich das Buch von Elisabeth Burghofer. Es schafft Bewusstsein, regt zum Nachdenken, Umdenken und zur Verhaltensänderung an. Die Autorin lädt dazu ein, sich mit den verbreiteten UN-Kulturen in unserer analogen und digitalen Kommunikation als Baustein einer destruktiven Konfliktkultur auseinanderzusetzen. Außerdem liefert sie Führungskräften und Mitarbeitenden praktische Tipps und Handlungsempfehlungen für den richtigen Umgang mit Konflikten und zur (Weiter-)Entwicklung einer guten Konfliktkultur.
Elisabeth Burghofer bringt in ihrem Buch ihre Erfahrungen und Erkenntnisse aus über 25 Jahren Zusammenarbeit mit Profit- und Non-Profit-Organisationen auf den Punkt.
Der Ansatz des Buches ist ein ganzheitlicher: Alle Player einer Organisation sollen sich angesprochen fühlen und Lust auf eigenverantwortliches Handeln bekommen! Das Ziel ist eine Zusammenarbeit, die nicht konfliktfrei abläuft, aber in der wir unsere Konflikte lösen!

Leseprobe

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51124-2ePub ISBN: 978-3-527-84052-6

Umschlaggestaltung Susan BauerCoverbild blankstock - stock.adobe.com

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Vorwort

Einführung

Konflikt?

Konflikt-Kultur?

Digitalisierung?

Die Dramaturgie des ungelösten Konflikts

1 Die Kultur, in der wir leben

Westliche Schuldkultur

Asiatische Schamkultur

Dokumentationsflut und Regelungswut

Fehlerkultur und angstfreie Räume

Der digitale Notnagel

Reduktion analoger Kommunikation

Reduktion analoger Kontakte

Reduktion von Kooperation

Unkulturen analoger Kommunikation

Unkulturen digitaler Kommunikation

Digitale Mauern zwischen den Generationen

Typisch männlich? Typisch weiblich?

Sache und Beziehung in der D-A-CH-Region

Anmerkungen

2 Anleitung zum professionellen Umgang mit Konflikten

Ihre Verantwortung

Ihre Konflikt-Muster

Ihre Handwerkzeuge

Digitale Konfliktgespräche

Konfliktprävention für Ihr Team

Anmerkungen

3 Wie wir konfliktfähiger werden

Analog entschleunigen

Erkennen, was gespielt wird

Der wahre Egoist kooperiert

Vertrauen ist eine Entscheidung

Nein sagen und Selbstakzeptanz

Unsere größte Freiheit

Charakter und Verhalten

Check your EGO at the door

Unsere eigenen Emotionen

Die Emotionen der anderen

Deeskalation

Gedanken erschaffen Realität

Worte erschaffen Realität

Feedback – Du bist es mir wert

Innere Klarheit

Innerer Frieden

Friendly fire?

Konflikt im Dialog – eine Kurzanleitung

Anmerkungen

4 Kulturentwicklung pragmatisch betrachtet

Hebel 1: oberste Leitung

Hebel 2: Führungskräfte

Hebel 3: Resistente

Hebel 4: (un-)geschriebene Regeln

Hebel 5: echter Wandel und DNA

Hebel 6: kognitive Dissonanz

Hebel 7: Systeme fördern Konkurrenz

Hebel 8: Morning Huddle und FIKA

Hebel 9: ECDL und ACDL

Hebel 10: Konfliktprävention

Bewährte Instrumente

Team-Echo: Ihr Fragebogen zur Konflikt-Kultur

Die Dramaturgie des gelösten Konflikts

Anmerkungen

Anhang

Auswertung zum Konfliktstil-Test aus Kapitel 2

Einordnung der Ergebnisse (normalverteilt)

Literaturverzeichnis

Die Autorin

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Orientierungspunkte

Cover

Titelseite

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einführung

Fangen Sie an zu lesen

Anhang

Literaturverzeichnis

Die Autorin

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Vorwort

Digitalisierung ist eine beeindruckende Sache. Mit ihr eröffnen sich faszinierende Möglichkeiten in allen Lebensbereichen. Um sie voranzutreiben, investieren wir unglaubliche Ressourcen. Auf der einen Seite gewinnen wir viel, andererseits verlieren wir. Denn menschlich gesehen zahlen wir einen sehr hohen Preis. Den Preis der Lebendigkeit, des analogen Genusses und guter sozialer Beziehungen. Mit der Digitalisierung verschwinden unsere analogen Bedürfnisse nicht so einfach. Wir sind Menschen, keine Computer. Die Sehnsucht nach Menschlichkeit, Bindung und Wärme findet Ausdruck in den sozialen Netzwerken. Pro Tag werden angeblich 1,6 Milliarden Tweets und Likes durch den Äther gejagt. Es wird viel kommuniziert, aber mit wenig Beziehung. Die inflationäre und oft völlig unsinnige Verwendung von Smileys spiegelt den verzweifelten Versuch wider, hier etwas zu kompensieren. Sich menschlich begegnen, mit Respekt und aufrichtiger Wertschätzung – das lässt sich nicht so einfach digital befriedigen. Die analoge Seite ist durch nichts zu ersetzen, wenn es um ein mit allen Sinnen erfahrbares seelisches Fußbad geht.

Meine langjährige Arbeit mit unterschiedlichsten Organisationen hat mir immer wieder vor Augen geführt: Die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen wird zur wichtigsten Quelle der Wertschöpfung! Die größten Produktivitätsreserven liegen in der Überwindung destruktiver Verhaltensweisen! Unsere Fähigkeit, Konflikte konstruktiv – von Angesicht zu Angesicht – analog zu lösen, ist wichtiger denn je! Das ist Klimaschutz in unseren Organisationen!

Analoge Konfliktbewältigung ist ein Entwicklungsfeld, das reiche Ernte garantiert, wenn wir es nur endlich bestellen würden! Wir verbringen mehr Zeit in unseren Arbeitswelten als mit unseren Familien und Freunden. Unsere Organisationen – Profit wie Non-Profit – nehmen daher eine bedeutende gesellschaftliche Schlüsselrolle ein in der Entwicklung eines gedeihlichen Miteinanders. Gerade dort sollten wir Role-Models schaffen, und zeigen, wie Konflikte gelöst werden. Nicht nur in Zeiten von Corona verordnetem Home-Office ist es von Vorteil, wenn wir gelernt haben, mit Konflikten umzugehen: Berufliches und Privates konzentriert und vermischt sich zusehends und wird zur Mehrfach-Belastung.

Dieses Buch schafft Bewusstsein, es regt an zum Nachdenken, Umdenken und zur Verhaltensänderung. Konflikte hat es immer schon gegeben und es wird sie auch weiterhin geben. Konflikte sind Baustellen, die zeitnah bearbeitet werden wollen! Sie erfordern unsere Aufmerksamkeit und sind ein Gradmesser für die Gesundheit eines Systems. Sie sind höchst wertvoll, aber ihr Nutzen für die Organisationen wird nicht erkannt und schon gar nicht gewürdigt. In unseren vielfältigen Arbeitswelten werden Konflikte erstaunlich lange ignoriert und ausgesessen. Entweder, weil Verantwortliche sie nicht ernst nehmen und sie als »Kindergarten« oder »Zickenkrieg« abtun. Oder, weil die Betroffenen nicht wissen, wie sie damit umgehen sollen oder weil sie Angst vor Restriktionen oder unbequemen Entscheidungen haben. Oder weil alle Beteiligten hoffen, dass sich alles wieder von selbst regelt und die eigene Komfortzone gewahrt bleibt.

Schön, dass Sie sich diesem Buch widmen. Vielleicht sind Sie Eigentümer eines Unternehmens, Führungskraft, Personal- oder Organisationsentwickler oder in einer anderen gestaltenden Position. Vielleicht sind Sie zusätzlich ein vom Konflikt Betroffener und damit Leidender, weil Sie im Clinch liegen mit Ihren Kollegen, Kunden oder gar Ihrer Führungskraft. In jedem Fall werden Sie sich und Ihre Organisation mit der Beschäftigung des Themas Konflikt konstruktiv weiterentwickeln.

Nun zum Inhalt des Buches: Es führt uns bildhaft vor Augen, was in vielen Organisationen tagtäglich abläuft, wenn Konflikte ungelöst bleiben. Kapitel 1 »Die Kultur, in der wir leben«, macht bewusst, wie sehr unsere westliche Schuldkultur und unser Dokumentationszwang unser Denken und Handeln im Arbeitsleben beeinflusst und wie die Digitalisierung unseren Arbeitsalltag bereits verändert hat. Die beschriebenen verbreiteten Unkulturen unserer analogen und digitalen Kommunikation sind Wegbereiter einer destruktiven Konflikt-Kultur. Auch die Zusammenarbeit zwischen den Geschlechtern läuft nicht immer rund: Die Ursachen dafür sind mannigfaltig, aber überwindbar. Kapitel 2 ist den wichtigsten Playern der Kulturentwicklung gewidmet: den Führungskräften. Wenn sie sich im Konfliktfall adäquat verhalten, machen sie mich – ihre eigenen Teamkonflikte betreffend – als Wirtschafts-Mediatorin entbehrlich. Kapitel 3 ist an jeden Einzelnen von uns gerichtet. Wie können wir alle konfliktfähiger werden – und uns damit das Leben erleichtern? Kapitel 4 spricht all jene an, die in gestaltender Position an der Entwicklung von Strategien, Strukturen und Kulturen arbeiten. Dieser Gruppe möchte ich Anregungen zur Weiterentwicklung ihrer Unternehmens-Kultur – und damit auch ihrer Konflikt-Kultur an die Hand geben. Das Buch ist der Versuch, eine entwickelte Konflikt-Kultur in naher Zukunft zu skizzieren. Vielleicht mag sie schwer erreichbar erscheinen. Aber sie kann uns als Vision Orientierung geben und Sehnsucht wecken. Die Sehnsucht nach einer Zusammenarbeit, die nicht konfliktfrei abläuft, aber in der wir unsere Konflikte konstruktiv lösen!

Es ist grenzenlos viel über Konflikte geschrieben und veröffentlicht worden. Und trotz allem: Es wird immer noch zu wenig davon umgesetzt! Dieses Buch soll einen Beitrag dazu leisten, dass dieses Wissen vermehrt Eingang und Anwendung in unseren Alltag findet. Zu unser aller Wohl. Dieses Buch ist ein Praxisbuch – geschrieben von einer Praktikerin. Für Menschen, die umsetzungsorientiert handeln, die persönlich und gemeinsam mit ihren Organisationen wachsen wollen.

Packen wir´s an!

Elisabeth Burghofer

Mondsee, Juni 2022

Einführung

Konflikt?

Der Konflikt ist ein Verwandlungskünstler. Er tritt in unzähligen Erscheinungsformen auf. Zwischen uns Menschen, in und zwischen Organisationen und Staaten. Er findet sogar seinen Spielplatz still und leise in uns: Innere Konflikte können qualvoll sein. Insofern ist der Konflikt öfter unser Begleiter, als uns bewusst ist.

Laut Duden bedeutet Conflictus (lat.) Zusammenstoß, confligere (lat.) lässt sich mit Zusammenschlagen, -prallen übersetzen. Das Wirtschaftslexikon Gabler definiert den Konflikt als »einen Prozess der Auseinandersetzung, der auf unterschiedlichen Interessen von Individuen und sozialen Gruppierungen beruht und in unterschiedlicher Weise institutionalisiert ist und ausgetragen wird«.

Der Konflikt ist ein Geschenk, dessen Wert wir leider selten erkennen. Wer will schon einen Konflikt? Trotzdem: Menschen in Beziehungen wachsen und reifen an gut gelösten Konflikten. Beziehungen gewinnen an Tiefe und Stabilität. Aber dazu müssen wir uns ihm stellen. Um das zu tun, brauchen wir den Glauben und die Zuversicht, dass sich unser Einsatz lohnt!

Konflikt-Kultur?

Die Kultur einer Organisation ist einzigartig. Man kann sie nicht standardisieren oder kopieren. Sie ist die Summe aller sichtbaren und unsichtbaren Dos and Don’ts, die so gut funktionieren, dass sie zu geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen werden. Konflikt-Kultur ist nur ein Teil der Unternehmens-Kultur. Sie wird sichtbar im Umgang mit Konflikten innerhalb und außerhalb der Organisation. Sind die Mitarbeiter in der Lage, sich mit Konflikten konstruktiv auseinanderzusetzen? Erfahren sie dadurch eine Entlastung? Oder erleben die Mitarbeiter chronische Konflikte und destruktive Verhaltensweisen? Werden innerhalb der Organisation Stellungskriege zwischen Abteilungen geführt, die jeder kennt, aber um die sich keiner kümmert? Wird innerhalb der Organisation bevorzugt schriftlich kommuniziert und akribisch archiviert, zum Eigenschutz? Ist es üblich, sich hinter vorgehaltener Hand über andere zu beschweren, statt es dem anderen direkt und respektvoll ins Gesicht zu sagen? Auch wenn der Betrieb noch so gut läuft und gut geschmiert ist, so können wenige Sandkörner im Getriebe auf Dauer zu einem Totalschaden führen. Kulturentwicklung ist immer ein langfristiger Prozess, der alle Mitarbeiter betrifft. Mehr oder weniger, jeden Tag aufs Neue.

Digitalisierung?

Wer ist Ross, wer ist Reiter? Das ist eine Grundsatzfrage. Dient die Digitalisierung den Menschen und den Organisationen – oder treibt sie uns vor sich her? Stiftet sie Nutzen und erleichtert uns das Leben, oder erzeugt die permanente digitale Aufgeregtheit Stress? Wo Licht ist, da ist auch Schatten. Die Digitalisierung selbst ist nicht das Problem, sondern unser Umgang mit diesem Medium. Digitalisierung kann uns schlauer machen oder aber nachhaltig für unsere Verblödung sorgen. Das WLAN ist mittlerweile auf der untersten Stufe der Maslowschen Bedürfnis-Pyramide angekommen. Was brauchen wir denn tatsächlich für ein (freudvolles) (Über-)Leben? Was läuft hier eigentlich ab? Wir sammeln Daten ohne Ende und sind nicht (auch selbstverständlich!) in der Lage, diese Datenfriedhöfe zu verknüpfen und für uns nutzbar zu machen. Das können derzeit nur Amazon, Facebook, Google & Co.

Der analoge Mensch muss verdammt aufpassen, dass er in aller Klarheit erkennt, wo menschlich erzeugtes Digitales zum Selbstzweck wird. Fortschritt um des Fortschritts willen? So scheint es manchmal. Es braucht eine nüchterne Betrachtung des Nutzens der Digitalisierung und das notwendige Gespür dafür, was uns Menschen guttut und was nicht. Der Grundsatz »weniger ist mehr« scheint ein gangbarer Weg zu sein, um sinnvolle und – hoffentlich – unterstützende Software in den organisatorischen Alltag zu implementieren! Wenn uns die Digitalisierung standardisierte Routineaufgaben abnimmt, damit wir die gewonnene Zeit für analoge Fürsorge-Pflichten und die Verbesserung der analogen Zusammenarbeit in unseren Organisationen einsetzen würden, wäre viel getan. Aber das ist derzeit beim besten Willen nicht zu erkennen!

Die Dramaturgie des ungelösten Konflikts

Konflikte wollen ernst genommen werden. Sie erfordern unsere ganze Aufmerksamkeit! Wenn wir sie nicht ernst nehmen und einer Lösung zuführen, nähren wir sie umso mehr. Wir geben ihnen damit eine Bühne – und Macht.

Erster und letzter Akt

Jeder in der Organisation kennt ihn, den neuen oder den neu aufgeflammten alten Konflikt, über den »man« spricht! Der Buschfunk freut sich! Endlich neuer Stoff! Der Konflikt seinerseits freut sich erst recht, weil er endlich die Aufmerksamkeit bekommt, die er sich wünscht. Das Theaterstück hat schon einen Namen und die Bühne wird bespielt von denen, die sich gewollt oder ungewollt daran beteiligen. Es gibt Haupt- und Nebendarsteller und viele Zuschauer. Die Kritiken werden täglich pflichtbewusst veröffentlicht und ausgetauscht: in der Kaffee-Küche, der Kantine, nach der Besprechung und auf den sozialen Netzwerken. In jedem Fall wird er fester Bestandteil der Organisation, weil er täglich zuverlässig auf dem Spielplan steht. Fast schon würde einem etwas fehlen, wenn es ihn nicht gäbe. Das Stück ist spannend, weil sich die Handlung jeden Tag neu erfindet, obwohl es keinen Regisseur gibt. Und dann, mit der Zeit erscheint den Zuschauern die Handlung vorhersehbar zu sein. Manche Akte wiederholen sich und dann sehnt man sich fast schon das dicke Ende herbei. Manchmal passiert das dann auch. An diesem Punkt angelangt sind sich die Zuschauer sicher, dass der Plot wohl als Tragödie und keinesfalls als unterhaltsame Komödie angelegt war. Das Stück endet mit dem ersten Akt. Denn einige Spieler verlassen nicht nur die Bühne, sondern auch das Theater! Schade, denn es waren einige der besten Spieler dabei! Als der Rest der Spieltruppe und alle Zuschauer schon zuhause sind, findet der Billeteur zwei Leichen und Schwerverletzte hinter der Bühne. Der Schock sitzt tief. Damit hat keiner gerechnet. ENDE.

1Die Kultur, in der wir leben

»Wenn die Sonne der Kultur niedrig steht, werfen selbst Zwerge lange Schatten«

Karl Kraus

Unser Zusammenleben gelingt nur dann, wenn wir in der Lage sind, Schwierigkeiten und Widerstände gemeinsam zu überwinden. Wenn wir Bedrohung und Not von außen erfahren, können wir zusammenhalten wie Pech und Schwefel, uns gegenseitig unterstützen, faire Lösungen finden und fürsorglich handeln. Wenn Sie das Glück hatten, dies real zu erleben – und nicht nur im Spielfilm –, empfinden Sie das wahrscheinlich als herzöffnende, seltene Sternstunde, die Sie nachhaltig verändern kann.

So sieht aber unser Alltag nicht aus. Da sind wir oft der Meinung, dass »die Anderen« das Problem sind. Wir empfinden sie als unzuverlässig, inkompetent, lieblos, rücksichtslos und dumm. Dann suchen wir nach Schuldigen und verlangen vom Gegenüber, dass er sich gefälligst ändern soll. In dieser Sackgasse angekommen, verlieren wir unsere Fähigkeit und den Willen zur Kooperation.

Westliche Schuldkultur

Was hat unsere westliche Schuldkultur mit unseren Konflikten zu tun? Eine ganze Menge. Sie ist Motor unseres täglichen Konfliktverhaltens in unseren Unternehmen, Non-Profit Organisationen, in Politik und Verwaltung. Gesellschaften mit Schuldkultur stellen reflexhaft die Frage nach Schuld und Schuldigen. Besonders in Krisen, Katastrophen, nach Unfällen und Konflikten: Wer oder was ist schuld? Wer muss die Konsequenzen tragen? Wer muss den Sessel räumen? Welcher Kopf muss rollen? Wir haben uns so sehr an diese Fragen gewöhnt, dass sie uns selbstverständlich erscheinen. Wir denken in den Kategorien von schuldig und nicht-schuldig und verlieren dabei unsere Fähigkeit zuzuhören und aufeinander einzugehen. Wir sind Weltmeister darin, Schuldige ausfindig zu machen. Und Staatsmeister darin, es dann dabei zu belassen.

So sei mir an dieser Stelle die Frage gestattet: Wer ist schuld, dass in der westlichen Kultur die Schuldfrage so dominant und offensichtlich unvermeidlich ist? Die Fragen nach Schuld und Sühne hängen wohl ursächlich mit unseren westlichen Religionen zusammen. Viele Menschen der westlichen Welt haben Schuld und Sühne bereits mit der religiösen Muttermilch aufgesogen – Erbsünde inklusive. Wen verwundert es also, dass unser Schuld-Denken zu einem selbstverständlichen Reflex in unserem Arbeits- und Privatleben geworden ist? Religionen haben heute nicht mehr den Stellenwert, den sie bis vor Kurzem auf unsere westliche Gesellschaft ausübten, und er nimmt weiter ab. Die neuen Generationen sind nicht mehr in dem Ausmaß geprägt von diesem religiösen Schuld-Denken, wie die Generationen davor. Dennoch spielt seit Jahrzehnten ein weiterer Faktor in unserer Kultur eine wesentliche Rolle: Die Verrechtlichung unserer Systeme. Kaum ein Berufsstand ist in unserem Wirtschafts- und Privatleben so dominant geworden wie die Juristerei – mit Ausnahme der Betriebswirtschaft. Bei aller Wertschätzung und Notwendigkeit zu diesen Berufsfeldern: Unser Schuld-Denken wird dadurch trotz allem – auf eine andere Weise – am Leben erhalten und genährt. Und die Kirche hat die Staffel hier ganz unfreiwillig weitergegeben.

Fakt ist, dass die zunehmende Verrechtlichung aller Systeme dazu geführt hat, dass die Schwelle, einen Rechtsbeistand einzuschalten, deutlich niedriger geworden ist. Im Beruf, wie im Privatleben: Viele Konflikte und Spannungen ließen sich noch von Angesicht zu Angesicht vernünftig regeln mit der Intention, gemeinsam eine tragfähige Lösung zu finden. Stattdessen wird die Police für die Rechtschutzversicherung herausgekramt. Die Gerichte werden es dem anderen schon zeigen, wer im Recht ist. Und damit wird die Chance zur selbstbestimmten Lösungsfindung verschenkt. Wir liefern uns aus, ohne uns der Konsequenzen bewusst zu sein. Die Frage nach dem Unterschied zwischen Recht und Gerechtigkeit wird einigen erst dann schmerzhaft bewusst, wenn das Gericht nicht in ihrem Sinne entscheidet.

Asiatische Schamkultur

Ein kurzer Blick auf die asiatische Schamkultur vermag uns die Sichtweise auf unser Schulddenken zu schärfen. In vielen asiatischen Ländern gilt es als höchster Wert, das Gesicht zu wahren. Das Gesicht zu wahren, ist im Westen ebenfalls bedeutsam, hat jedoch nicht den Stellenwert, den es in asiatischen Ländern hat. Wann haben Sie jemals in westlichen Medien die Frage vernommen, ob der Gesichtsverlust für jemanden ein ernsthaftes Problem sein könnte? Westlich sozialisierte Menschen, die lange im asiatischen Raum gelebt haben, bestätigen mir, dass wir uns öfter für unser Verhalten rechtfertigen als Asiaten, auch wenn es die soziale Situation nicht erfordern würde. Wir brauchen uns nur selbst zu beobachten, ob und wann wir uns rechtfertigen bzw. wie sich unser Umfeld im täglichen Miteinander verhält. Die Franzosen bringen es schön auf den Punkt mit »Qui s`excuse, s`accuse«: »Wer sich rechtfertigt, klagt sich an.« Anderes Beispiel: Wenn man in asiatischen Ländern nach dem Weg fragt, wird man stets eine höfliche Antwort mit Wegbeschreibung bekommen. Und man darf durchaus damit rechnen, dass man in die verkehrte Richtung geschickt wird! In asiatischen Kulturen ist es bekanntlich ein Gesichtsverlust, unwissend zu sein. Asiaten weichen höflich aus und vermeiden den für sie bedeutsamen Gesichtsverlust, ohne dabei im Geringsten eine böse Absicht zu hegen. Ein Umstand, der für uns schwer nachvollziehbar ist. Jemanden mit einer falschen Wegbeschreibung in die Irre zu schicken, erscheint einem westlich Sozialisierten vollkommen unnötig. Wir würden wahrscheinlich ein sehr schlechtes Gewissen dabei bekommen – und uns schuldig fühlen! In unserer globalisierten Arbeitswelt hat die unterschiedliche Gewichtung von Schuld und Scham schon für so manche Missverständnisse und Konflikte gesorgt.

Dokumentationsflut und Regelungswut

Unser Wirtschaften ist heute angstgetrieben. Die Angst treibt uns vor sich her. Wir produzieren immer mehr Vorschriften und Regeln und das Vertrauen ineinander spielt eine immer geringere Rolle. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – das gilt immer. Angst- und Schuldkultur beeinflussen unseren Unternehmens-Alltag maßgeblich. Deutlich sichtbar wird das durch eine (beängstigende!) Dokumentationsflut und in unserem Berichtswesen. Daraus entstehen teilweise aberwitzige Systeme, die sich mittlerweile verselbstständigt haben. Der Historiker Yuval Harari beginnt sein letztes Buch1 mit dem wunderbaren Satz: »In einer Welt, die überflutet wird mit bedeutungslosen Informationen, ist Klarheit Macht.« Was um alles in der Welt treibt uns an, dass unsere Dokumentations- und Berichtssysteme derart umfangreich und teilweise sinnentleert geworden sind? Fragen Sie einen Arzt oder einen Pfleger in einem öffentlichen Krankenhaus, einen Produktionsleiter oder einen Flugzeug-Techniker. Selbstverständlich sind Maßnahmen zur Qualitätssicherung notwendig und sinnvoll. Aber Qualität beginnt beim Menschen, nicht bei den Dingen! Dass ein Tor ein Tor wird, hängt vom Spieler ab, nicht vom Ball!

Die Auswüchse, die diese Dokumentations-Systeme in den letzten Jahren erreicht haben, sind beängstigend, nicht wertschöpfend und zudem halten sie die Mitarbeiter von ihrer eigentlichen Arbeit ab. Wenn ein Arzt in einem Krankenhaus den Großteil (!) seiner Arbeitszeit mit Dokumentation verbringt, statt beim Patienten, dann stimmt etwas nicht. Das ist aber scheinbar zur Norm geworden. Zudem erzeugt es bei jedem Arbeitnehmer Frustration und Unzufriedenheit, wenn sich das Tätigkeitsprofil derart sinnentleert verlagert.

Sind diese überbordenden Dokumentationen nicht auch von der Intention geleitet, im Konfliktfall seine Unschuld beweisen zu können? Geht es hier vorrangig um die Sache selbst, also um die Qualitätssicherung? Geht es hier um eine Erhöhung unserer Sicherheit? Legal and Compliance füllen ganze Ordner in großen Organisationen. Wenn wir alles überwachen und bis ins Kleinste dokumentieren und vorgeben, dann brauchen wir uns nicht zu wundern, wenn Kompetenzen wie Lösungsorientierung, Kreativität und Innovation bei den Mitarbeitern nicht gefördert werden. Verstehen Sie mich bitte richtig: Diese Systeme sind sinnvoll, wenn sie mit Maß und Ziel eingesetzt werden. Bei den Mitarbeitern jedenfalls erzeugt dieser Umstand große Frustration. Gesetzgeber und Unternehmensleitungen sollten daher in regelmäßigen Abständen hinterfragen, evaluieren und ausmisten: Was machen wir nicht mehr, weil es uns nichts mehr bringt? Dient es der Wertschöpfung? Was tun wir nicht mehr, weil es den Menschen nicht guttut? Das sind nur einige sehr selten gestellte Fragen in unseren Organisationen.

Fehlerkultur und angstfreie Räume

Wir sind so unglaublich stark geprägt von unserer Angst, nichts falsch zu machen, dass wir das Richtige vollkommen aus den Augen verlieren! Die Frage nach Schuld und Schuldigen produziert Angst, Abwehr, Vertuschung, Verteidigung oder schlimmstenfalls einen Gegen-Angriff. Es ist ein Unterschied, ob wir nach Schuldigen suchen – oder nach Ursachen. Basierend auf Zahlen – Daten – Fakten oder anderen Hinweisen. Diese notwendige Unterscheidung ist uns in der Hitze des Gefechtes oft nicht bewusst. Sich in kritischen Situationen daran zu erinnern, dass es nicht darum geht, jemanden an die Wand zu nageln, dass es nicht um Verurteilung geht, ist hilfreich beim Aufräumen des Schlamassels. Verurteilen dürfen die Gerichte jene, die fahrlässig handeln und mutwillig bewusst Schaden zufügen. Aber das ist in Alltagskonflikten vergleichsweise selten der Fall, und wenn doch, dann ist der Konflikt bereits eskaliert. Wenn wir in unserer Arbeitswelt Schuldzuweisungen zukünftig weniger Raum geben und sie ersetzen durch die nicht personifizierte Frage nach der Ursache, wäre viel gewonnen. Die Fragen nach Ursachen führen bei den Beteiligten zu weniger Angst und Widerstand und damit zwangsläufig zu weniger Vertuschungsversuchen. Es führt ohne Umwege zu Lösungen: Lessons Learned! Was lernen wir daraus und wie können wir sicherstellen, dass wir es beim nächsten Mal besser machen? So einfach und konsequent könnte es ablaufen. Wenn wir es schaffen, angstfreie Räume zu erzeugen, die es den Betroffenen ermöglichen, sich auf eine sachgerechte Lösung und nicht auf die eigene Verteidigung zu konzentrieren, dann wäre dies ein großer Schritt für uns alle zur Entwicklung einer positiven Fehler- und Konflikt-Kultur.

Etliche Studien2 geben zu denken: Demnach sprechen Mitarbeiter in großen Organisationen Missstände (egal welcher Art) nicht an, da sie Angst haben, dafür bestraft zu werden, oder andere Nachteile befürchten. Das bedeutet, es besteht in den Köpfen dieser Mitarbeiter nicht einmal die Erwartung, dass sich etwas verbessern könnte! Das erinnert an den Überbringer der schlechten Nachricht aus der griechischen Antike – er wird geköpft. Somit wird das Gefühl von Mitverantwortung und Teilhabe ausgerottet. Wo Konflikte und Missstände zum Tabu werden, wachsen Vermeidungsverhalten, Gleichgültigkeit und Resignation. In solchen Organisationen kumulieren unerledigte Themen und führen zu Situationen, in denen keiner mehr sagen kann, was die eigentliche Ursache des Problems war. Wenn wir verlernt haben, kritisch zu denken und unangenehme Dinge offen und angstfrei auszusprechen, dann verschenken wir jede Chance, Konflikten präventiv zu begegnen. Dann züchten wir Ja-Sager, die bei der ersten Gelegenheit das Unternehmen wieder verlassen, wenn es unangenehm wird. Mal ehrlich: Wie schätzen Sie das derzeitige Angstlevel in Ihrer Organisation ein? Wie weit würden Sie gehen, wenn Missstände und Probleme Ihnen das Leben schwer machen?

Der digitale Notnagel

Die beiden Coronajahre haben uns eindrücklich vor Augen geführt, welchen Nutzen Videokonferenzen bieten und wo die Grenzen liegen. Selbst harte Verfechter des analogen Miteinanders haben ihren Widerstand gegen den digitalen Ersatz aufgegeben. Man musste sich einfach drauf einlassen. Sobald die gröbsten technischen Hindernisse aus dem Weg geräumt waren, schätzte man die Vorteile. Unternehmen und Führungskräfte, die früher mit »Leistung braucht Anwesenheit und Kontrolle« argumentierten, erkannten, dass vieles besser funktionierte als erwartet. Jetzt sind »hybrides Arbeiten«, »hybride Meetings«, »remote work« und »remote Führen« zum Trend geworden und die Arbeitszufriedenheit hat sich dadurch bei vielen Mitarbeitern gesteigert. Zumindest bei jenen, die in einem intakten privaten Umfeld leben. Den ganzen Tag ausschließlich digital zu arbeiten war allerdings sehr viel anstrengender, als einen Tag in analoger Präsenz zu kommunizieren. Elektromagnetischer Smog ist auf Dauer ungesund und die dauernde Bildschirmarbeit hat die Sehfähigkeit aller Altersgruppen zudem enorm verschlechtert, Optiker und Augenärzte sind gefragter denn je.

Eine aktuelle amerikanische Studie3 zeigt auf, wie es um unsere Kreativität bestellt ist, wenn wir versuchen, Probleme in Videokonferenzen lösen – und nicht analog. Und das sieht nicht gut aus. Obwohl uns digital die gleichen Informationen zur Verfügung stehen wie analog, engen uns die Bildschirme geistig ein – wir sind weniger kreativ.

Digital steht uns nur ein Bruchteil der analogen sinnlichen Erfahrungen zur Verfügung – unsere Sinne werden auf andere Weise beansprucht. Die Reduktion der sinnlichen Wahrnehmung und die Konzentration auf wenige Elemente erfordert eine grundsätzliche Umorientierung. Was wir sehen – sofern sich die Kamera nicht verabschiedet –, ist reduziert auf Mimik und ein wenig Gestik. Rhetorisch betrachtet überzeugen wir zu 80 Prozent auf der emotionalen und körpersprachlichen Ebene – der Inhalt steht dabei nicht im Vordergrund! Das ist erstaunlich, aber wahr. Und nun fällt ein Großteil dieser analogen Informationen einfach weg. Das ist für visuell orientierte Menschen eine Herausforderung. Wir haben allerdings im Laufe der Evolution gelernt, unsere Mimik sehr differenziert wahrzunehmen und zu deuten. Hier sind wir reichlich ausgestattet. Es existieren für jede Gesichtspartie eigene Areale im Gehirn, die für die Wahrnehmung und Deutung der mimischen Signale zuständig sind: Augen und Lider, Augenwinkel, Augenbrauen und Mundwinkel. Die Dynamik aller Gesichtsmuskeln ist uns sehr vertraut. Wir spüren deutlich, wann ein Lachen echt ist oder nur sozial bedingt – wenn es aus Höflichkeit aufgesetzt wird. Echtes Lachen erzeugt Lach-Falten um unsere Augen – nicht nur das Lächeln des Mundes. Wenn Sie im Gespräch Sympathien gewinnen und die Beziehungsebene stärken wollen, zeigen Sie keinesfalls ein Pokerface! Das gilt analog, aber ganz besonders in der digitalen Kommunikation. Menschen mit lebhafter und aktiver Mimik werden stets als sympathischer und kooperativer von ihrem Umfeld eingeschätzt. Übrigens: Durch das Tragen des Mund-Nasen-Schutzes entwickelt sich nun offensichtlich eine differenzierte Wahrnehmung und Deutung der Augenpartie. Unser Gehirn passt sich wie immer an und versucht zu kompensieren, was uns nicht mehr zur Verfügung steht.

Menschen mit vorwiegend akustischer Orientierung haben Vorteile in der digitalen Kommunikation, sie können sich angeblich besser konzentrieren auf das Gesprochene. Was wir hören, der stimmliche Ausdruck, gehört zur nonverbalen Kommunikation. Die Stimme ist somit ein wesentlicher Teil unserer Körpersprache. Die Stimme liefert uns wertvolle Informationen über den Zustand und das Befinden unserer Gesprächspartner. Sie wirkt im Gespräch ständig auf uns ein. Man sagt auch: »Stimme macht Stimmung«. Digitale Stimmen klingen leider blechdosenartig. In Streitsituationen oder wenn Stress aufkommt, klingen unsere Stimmen in der Regel höher im Ton. Hohe Stimmen erzeugen daher beim Zuhörer Stress und somit kein gutes Gesprächsklima. Für unsere Ohren hören sich tiefere Stimmen viel angenehmer an, das setzt uns in einen Zustand der Entspannung. Ein weiterer Faktor, der vielen nicht bewusst ist: Die Stimmbänder der Zuhörer synchronisieren sich mit denen des Sprechers – das passiert automatisch und unbewusst –, wir befinden uns dann »auf einer Wellenlänge«, ob wir das wollen oder nicht. Das ist so wie beim Gähnen, da kann man sich kaum entziehen. Noch ein wichtiger Tipp: Wenn jemand schnell spricht, dann sind wir eher geneigt, dem Sprecher fachliche Kompetenz zuzuschreiben. Wenn wir Vertrauen und Beziehung im Gespräch aufbauen wollen, dann empfiehlt es sich, langsamer zu sprechen.

Was uns digital besonders fehlt, ist die umfassende Wahrnehmung der ganzen Person, ihre Körperspannung und Körperhaltung. Sie geben uns bei analogen Begegnungen in einem Bruchteil der Sekunde Auskunft darüber, wie es jemandem geht – vor allem dann, wenn wir ihn gut kennen. Oder unser taktiler Sinn: die Berührung beim Händeschütteln, die uns eine Vielzahl an Informationen über die aktuelle Befindlichkeit des anderen ermöglicht. Was vermissen wir noch? Unseren Geruchsinn. Er ist eine der ältesten sinnlichen Erfahrungen unseres Stammhirns und gibt uns unendlich viele Informationen über andere Menschen. Angeblich wissen wir über unsere Nase sofort, ob sich potenzielle Geschlechtspartner im Raum befinden. Ob wir jemand buchstäblich riechen können – oder auch nicht –, das erfahren wir nur analog. Alles weg. Die ganze analoge Aura eines Menschen steht uns nicht mehr zur Verfügung.

Das Fazit aus zwei Jahren digitalem Arbeiten lautet: Wenn wir uns analog bereits gut kennen, dann ist digitales Arbeiten sehr gut möglich. Ein digitales Kennenlernen eines Unbekannten ist immer lückenhaft – da fehlt Wesentliches. Routinemäßige Besprechungen mit Menschen digital abzuhalten, in denen es auf der Beziehungsebene keine größeren Probleme gibt, ist perfekt. Problemlösung auf der Sachebene digital durchzuführen ist ebenfalls gut möglich. Aber sobald Emotionen eine Rolle spielen – und das tun sie, sobald Probleme auf der Beziehungsebene vorhanden sind, spätestens dann kann man digitale Problemlösung oder Konfliktregelung vergessen, zumindest wenn es nachhaltig sein soll. Da fehlt etwas, das geht sich nicht aus. Da muss man sich zumindest auch einmal analog in die Augen gesehen haben, sonst wird es schwierig. Hier sind uns einfach Grenzen gesetzt. Digital kann man sehr viel oder zumindest das Notwendigste erledigen, aber es ist und bleibt – in menschlicher Hinsicht und im Konfliktfall – nur ein Notnagel.

Reduktion analoger Kommunikation

Die Digitalisierung reduziert zwangsläufig unsere analoge Kommunikation. Das war schon vor Corona so. Sie droht zu verarmen. Die Beschäftigung mit den digitalen Wisch- und Weg-Geräten in unseren vier Wänden und im öffentlichen Raum ist zur Normalität geworden. Menschen sitzen analog in Restaurants und im Café an einem Tisch und hängen an ihrem Smartphone wie an einer Herz-Lungen-Maschine, ohne sich gegenseitig Beachtung zu schenken. Analoge Gespräche von Angesicht zu Angesicht sind keine Selbstverständlichkeit mehr. Jede noch so kurze Wartezeit – egal wo wir uns befinden – wird versüßt (?) durch einen Blick aufs Gerät. Zombies bewegen sich auf unseren Straßen – zu Fuß, im Auto und auf dem Rad, den Blick auf den Bildschirm gerichtet. Digitale Medien machen uns süchtig und sind mittlerweile für viele die größte Quelle unserer Glückshormone. Der veränderte Fokus unserer Wahrnehmung hat seinen Preis. Die Geister, die wir riefen, werden wir nicht mehr los – der Zauberlehrling lässt grüßen. So wie es aussieht, werden wir laut dem Generationenforscher Rüdiger Maas in unseren Arbeitswelten mit massiven Problemen konfrontiert, weil die neuen Generationen Z (geboren von 1995-2010) und vor allem Generation Alpha (ab 2010 geboren) nicht mehr selbstverständlich in der Lage sind, einen normalen analogen Dialog zu beginnen und aufrechtzuerhalten. Eltern berichten, dass ihre Kinder im Konfliktfall nur mehr per Handy (sogar aus ihrem Zimmer!) mit ihnen kommunizieren wollen. Das wird spannend, wenn in den nächsten Jahren alle berufsfähigen Generationen in unseren Arbeitswelten zusammentreffen. Von den Babyboomern bis zur Generation Alpha sind es im Jahr 2030 damit fünf an der Zahl. Denn die Babyboomer werden voraussichtlich länger im Arbeitsprozess bleiben (müssen), als ursprünglich geplant.

Der Aspekt der kommunikativen analogen Reduktion schien zuerst für niemanden ein Problem zu sein. Im Gegenteil. Digitalisierung sollte unser Leben schließlich vereinfachen. Denn analoge Kommunikation schafft auch viele Missverständnisse und damit Konflikte. Computer streiten wenigstens nicht miteinander! Sie funktionieren – meistens. In unseren Arbeitswelten soll Digitalisierung in allen Bereichen vor allem eines: Kosten sparen. Mitarbeiter sind schließlich teuer und außerdem herrscht ein Mangel an gut ausgebildeten Kräften, der in Zukunft noch drastischer wird. Aber ganz ohne Menschen wird es so schnell nicht gehen. Oder doch? Was machen wir denn dann, wenn wir uns alle wegrationalisiert haben? Im Netz surfen?

Wenn wir Analoges blindwütig digitalisieren, dann zahlen wir einen hohen Preis – auch außerhalb unserer Arbeitswelten. IOT (Internet of Things) ist nett, aber es erschließt sich nicht immer die Sinnhaftigkeit aller digitalen Beglückungsmaßnahmen. Einen analogen Einkauf auf einem lebendigen Markt – wollen wir das dauerhaft an unseren Kühlschrank delegieren? Auch wenn er das kann, weil er mit dem Server des Supermarktes kommuniziert. Aber weiß mein Kühlschrank, worauf ich gerade Lust habe? Vielleicht weiß er bald, was mir guttut, weil er meine medizinischen Daten besser kennt als ich. Mit allen Sinnen wahrnehmen, genießen und analog (!) kommunizieren – das ist Lebensfreude pur. Das macht den Menschen zum Menschen. Und wenn wir menschlich bleiben wollen, dann sollten wir hier eine Grenze ziehen.

Reduktion analoger Kontakte

Die gute Nachricht ist, dass wir die Reduktion unserer analogen Kommunikation als digitale User selbst in der Hand haben. Wir können unseren Umgang mit den Geräten jederzeit ändern, wenn wir das möchten! Was wir weniger in der Hand haben, ist die Tatsache, dass unsere persönlichen Kontakte im Geschäftsleben vielerorts gänzlich unterbunden werden. Das zieht sich durch unseren Alltag. Ein Beispiel: Vor vielen Jahren wurde Bankkunden keine andere Wahl gelassen, als sich mit Online-Banking anzufreunden. Man feierte es als Fortschritt und Komforterhöhung für den Kunden, dass er nicht mehr persönlich in die Bank kommen musste, um seine Geschäfte abzuwickeln. Und wenig später erkannten die Banken die Kehrseite, denn der Online-Vertrieb neuer Produkte war nicht annähernd so erfolgreich. Da hatten die Berater ihre liebe Not, am Ball zu bleiben und ihre Zahlen zu erfüllen. Analog war es eindeutig einfacher, ein neues Produkt in den Markt zu bringen, war da allerorten zu hören. Die einzigen Bankmitarbeiter, mit denen ich in den letzten Jahren intensivsten (!) Telefon-Kontakt hatte, waren die Mitarbeiter der Störungshotline. Hier kann man Frustrationstoleranz fürs ganze Leben aufbauen! Von der versprochenen Vereinfachung und Erleichterung für die Kunden durch Digitalisierung war da wenig zu spüren. Wenn ich heute persönlich in meine Bank komme, dann freut sich mein Bankberater – und ich mich auch. Heute mache ich digital den Job, den er damals für mich erledigte – und ich zahle dafür sogar mehr. Seltsam.