Konflikte in Projekten E-Book

Klaus Schenck

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 327

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Dieses Buch hilft mit 40 "Denklandkarten" - Konzepten und Vorgehensweisen zu den Themen Kommunikation, Entscheidungen, Führung, Veränderung - dabei, Konflikte zu verstehen, zu analysieren und zu klären. Jede Denklandkarte ist gleich aufgebaut: - Wann / wozu einsetzen? (Anwendungsgebiet und Nutzen) - Wie funktionierts?​ (Beschreibung des Konzepts und Vorgehen bei der praktischen Anwendung) - Wo weiterlernen? (Literaturhinweise). Inhalte: - Kommunikation (von "achtsam" bis "lösungsorientiert") - Orientierung (von "Wertequadrat" bis "Wishbone") - Entscheidungen (von "Konsensieren" bis "Tetralemma") - Teams (von "Teamrollen" bis "Reflecting Team") - Kultur (von Edgar Schein bis Frederic Laloux) - Führung (u.a. "situativ" und "emotional intelligent") - Organisation (von "OE-Matrix" bis "Aufstellungen") - Projekte (von "Wasserfall" bis "WIP-Limit") - Change (zwischen Stakeholdern und Statussymbolen)

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Eröffnungsbilanz: Eine Positionsbestimmung vorab1.1 Wie nah sind Sie am Thema?1.2 Konflikte-Themenvielfalt: So finden Sie sich zurecht1.3 Was Konflikte kosten1.4 Ein Beispiel aus der Praxis1.5 Kompetenzen aufbauen1.6 Vorbemerkungen zu den vorgestellten »Denkwerkzeugen«2 40 Denklandkarten für Konfliktgelände2.1 Grundmodell 1: »TZI plus 3«2.2 Grundmodell 2: PICCA-Zyklus2.3 Koordinaten 1: Von Gegensätzen zu »Polaritäten«, »Skalierung« und »PLUS«2.4 Koordinaten 2: Eisberg-Varianten2.5 Koordinaten 3: Wenn sich Polaritäten kreuzen – SF-Matrix2.6 Koordinaten 4: Werte- und Entwicklungsquadrat2.7 Kommunikation 1: Achtsamer Sprachgebrauch, gewaltfrei und mit VW2.8 Grundmodell 3: CORFU, die kleinste Einheit lebensfähiger Systeme2.9 Prozesse 1: Bindungs- und (Leistungs-)Entwicklungszyklen2.10 Prozesse 2: Vom Harvard-Modell zur Dilemmawolke 2.11 Koordinaten 5: Tetralemma 2.12 Prozesse 3: Agenden – Focus-Five-Chart, Taskboard, Aufgabenliste2.13 Grundmodell 4: Wishbone 2.14 Typen und Rollen 1: Persönlichkeitstypologien2.15 Typen und Rollen 2: Teamrollen (laut Scrum, TMS, Belbin …)2.16 Prozesse 4: Zweimal sechs – am Elefanten und am Problem2.17 Koordinaten 6: Konfliktstile-Matrix und Glasl-Eskalationsstufen2.18 Koordinaten 7: Twin Star: »Lösungsfokus, aber zackig!«2.19 Prozesse 5: Reflecting Team2.20 Prozesse 6: Konfliktgespräche strukturiert vorbereiten und durchführenZwischenbilanz2.21 Kultur 1: Holons nach Ken Wilber2.22 Kultur 2: Schichten und U-förmige Entwicklungspfade2.23 Kultur 3: Integral und Spiral Dynamics2.24 Kultur 4: Interkulturelle Sensibilität2.25 Führung 1: Metriken und kritische Erfolgsfaktoren2.26 Führung 2: Situativ und emotional intelligent2.27 Führung 3: Leitfragen zur Identität einer Organisation2.28 Führung 4: Meetingtypen und Meetingrollen, wohlsortiert2.29 Führung 5: Entscheidungsalternative »Konsensieren«2.30 Organisation 1: Die OE-Matrix2.31 Organisation 2: Der Organisationskompass (und der Kojote)2.32 Organisation 3: Organisationsaufstellungen 2.33 Projekte 1: Projektmanagement-Vielfalt2.34 Projekte 2: WIP-Limits und Kanban-Boards2.35 Projekte 3: CCPM-Element »Buffer« für gebündelte Sicherheit2.36 Projekte 4: Physik, Psychologie, Politik2.37 Projekte 5: Sechs (oder mehr) Ebenen des Buy-in2.38 Change 1: Pro-Action-Café2.39 Change 2: Das Sechsfarben-Denken nach de Bono 2.40 Change 3: Status, Stakeholder und die Macht im Dreieck3 Die Heldenreise – eine Geschichte vieler Geschichten4 Schlussbilanz: Abschließende Fußnoten und weitere Anmerkungen4.1 Kapitel-Retrospektive4.2 Transferfragen und -übungen4.3 Embodiment 4.4 Zu guter Letzt: Wie sich der Kreis schließt4.5 Wo weiterlernen? AutorDanksagungenLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnis

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Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-14799-3

Bestell-Nr. 10618-0001

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ISBN 978-3-648-14800-6

Bestell-Nr. 10618-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-14801-3

Bestell-Nr. 10618-0150

Dr. Klaus Schenck

Konflikte in Projekten

1. Auflage, Marz 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©Westend61, Getty Images

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[7]1Eröffnungsbilanz: Eine Positionsbestimmung vorab

Die Hamburger Mediatorin Anita von Hertel nennt Konflikte »den am schnellsten nachwachsenden Rohstoff von allen«. Die Schwäbisch-Gmünder Trainerin Susanne Gopalan empfiehlt: »Ein Konflikt ist ein Energiegeschenk: Wirf die Verpackung weg und nutze die frei werdende Energie!« Wenn diese Art von Kompostierung funktioniert, dann kann sogar gelingen, was der Berater Thies Stahl mit einer etwas rustikalen Metapher bezeichnet: »turning shit into roses«.

Jedenfalls sind Konflikte wohl unvermeidlich – also kann es sich lohnen, mit ihnen gut umzugehen zu lernen. Sie konstruktiv lösen zu können kann maßgeblich zur Leistungssteigerung von Projekten und ganzen Unternehmen beitragen. Es kann sogar Kosten deutlich senken und damit Bilanzen verbessern helfen.

1.1Wie nah sind Sie am Thema?

Ist Konfliktlösung ein Thema für Sie? Ja, jedenfalls mit Sicherheit immer dann, wenn Sie sich in einer der folgenden Rollen, Situationen oder Perspektiven wiederfinden: Als

Projektleiter, denn als solcher haben Sie höchstes Interesse daran, dass Ihr Projekt nicht einem prinzipiell lösbaren, aber übersehenen oder »leider unbeaufsichtigt gebliebenen« Konflikt zum Opfer fällt.Projektmitarbeiter, denn dann sind Sie häufig entweder direkt Konfliktbeteiligter oder Sie leiden unter Konflikten, die eigentlich weiter oben in der Hierarchie hätten gelöst werden müssen, aber nicht gelöst wurden.Führungskraft, denn dann tragen Sie Verantwortung für Projekte, Mitarbeiter und Unternehmensresultate. Dieser Verantwortung werden Sie durch besonders reibungsarme Projekte gerecht, die wahrscheinlicher werden, wenn a) diese klar aufgesetzt, b) strukturelle Konfliktursachen vorausschauend abgestellt und c) trotzdem auftretende Konflikte schnell und konstruktiv gelöst werden. Dann werden Projekte zum strategischen Erfolgsfaktor und damit richtungsweisend für das ganze Unternehmen.Controller und Kostenverantwortlicher in Unternehmen, denn spät oder gar nicht gelöste Konflikte können richtig teuer werden, Kennzahlen im Controlling steuern Verhaltensweisen mit – und ungeeignete Kennzahlen können Konflikte auslösen und am Laufen halten.Unternehmensgründer, denn in der frühen Phase von Start-ups werden die wichtigsten Weichen auch in Sachen Unternehmenskultur gestellt. (Eine Beraterkollegin nahm das so ernst, dass sie vor einer angedachten, gemeinsamen Gründung sämtliche Auflösungsregeln mit einem versierten Mediator systematisch durch[8]dachte – und dann zu dem Schluss kam, das Unternehmen nicht zu gründen. Sie ist noch heute überzeugt, dass ihr das viel Ärger erspart hat.)Auftraggeber, Sponsor und Kunde von Projekten, denn eine gründliche initiale Auftragsklärung gemeinsam mit dem Projektteam und fortlaufende Gespräche bei Änderungswünschen können Konflikte »im Keim ersticken«. Sogenannte agile Herangehensweisen legen vor Arbeitsaufnahme für jede Aufgabe die späteren Abnahmekriterien so umfassend wie möglich in einer »Definition of Done« fest. Das bietet im weiteren Verlauf jederzeit eine klare Orientierung. Kümmert man sich nicht frühzeitig um solche Klarheit, dann entstehen »Konflikt-Keimlinge« und es kann einem ergehen wie dem Kleinen Prinzen von Antoine de Saint-Exupéry, der befürchtete, dass ihm die Affenbrotbäume, die er nicht früh gejätet hat, »den ganzen Planeten sprengen«.Berater, denn Sie bekommen hier konkretes Handwerkszeug sowohl für die Klä-rungshilfe in Konflikten als auch für wichtige Stellgrößen in Projekten an die Hand.Mensch, der in einer Familie oder anderen Beziehungen lebt, denn die meisten der hier vorgestellten »Denklandkarten« lassen sich auch in Konflikten außerhalb von Projekten oder Arbeitssituationen, also im Privatleben, mit Gewinn zur Konfliktprävention und -lösung einsetzen.

Jede dieser Perspektiven kann übrigens aus unterschiedlicher Nähe oder Distanz eingenommen werden und so ein Spektrum von Konfliktrollen zwischen »Konflikt-Solist« und »Zuschauer« (bzw. »Weg-Schauer«) erzeugen, wie z. B.:

»Alleininhaber«: Einerseits möchte ich in die eine Richtung gehen, andererseits in eine andere, oder gar nicht gehen … Wenn wir in uns zwei gleich starke Wünsche verspüren, die sich gegenseitig auszuschließen scheinen, sind wir im Zwiespalt, stecken wir in einem Dilemma, haben wir einen internalen Konflikt. Bei mehr als zwei Wünschen finden wir ganze »innere Teams« (s. Kap. 2.15) in uns im Streit. Eine große Zahl alltäglicher Konflikte braucht also gar keinen äußeren Gegner oder Konfliktpartner; Konflikt »können wir auch allein«.Beteiligte: Ich möchte dieses, aber jemand anderes möchte etwas anderes, was meine Zielerreichung be- oder verhindert. Wir können Teil eines Konflikts mit einer oder mehreren anderen Personen sein.Vermittler: Wir sind nicht selbst Teil des Konflikts, aber Teil der Konfliktlösungsversuche in der Rolle eines Klärungshelfers, Mediators oder Schlichters.Vermittlung-Delegierende: Wir sind weder Teil des Konflikts noch selbst aktiv am Lösungsversuch beteiligt, haben aber z. B. eine Vorgesetztenfunktion für die Konfliktparteien und beauftragen eine dritte Person mit der Vermittler- oder Konfliktschlichterrolle.Berater: Wir sind nicht direkt an Konflikt und Lösung beteiligt, unterstützen aber eine Konfliktpartei oder einen Vermittler beratend bei ihrer Suche nach Lösungsbeiträgen.[9]Supervisor: Supervision ist eine Sonderform der Beratung, bei der sich Berater und Vermittler von einem erfahrenen Externen beim Erkennen von Blockaden und (Er-)Finden von Lösungen unterstützen lassen.Zuschauer: »Wenn zwei sich streiten, freut sich der Dritte.« Jemand ist weder am Konflikt noch an der Lösung beteiligt, genießt aber die Beobachtung von beidem (und heizt manchmal durch das Zuschauen den Konflikt gewollt oder ungewollt noch an …).Unbeteiligte: Außenstehende, die der Konflikt weder betrifft noch interessiert (manchmal auch nur so lange, bis jemand eine übersehene Verbindung zum Konfliktgeschehen entdeckt ...).

Kombiniert mit einer Ausweitung auf eine größere Zahl an Beteiligten – vom Einzelnen über die Clique, die Gang oder den Clan bis zur ganzen Nation – kann ein Geplänkel bis zum Krieg eskalieren. Gut, wenn dann jemand eingreift, dessen Konfliktlösungskompetenz ausreicht, eine Eskalation möglichst frühzeitig mit den geeigneten Werkzeugen (z. B. solchen, die in diesem Buch vorgestellt werden) zu unterbrechen.

Die folgende Geschichte zeigt exemplarisch, wie schnell aus unachtsamem Umgang mit einem inneren Gefühl (hier: »gekränktes Ehrgefühl«, s. Kap. 2.7) ein Angriff konstruiert werden (»Status verletzt«, s. Kap. 2.40) und aus innerem Säbelrasseln äußere Kriegsdrohungen (Eskalationsstufen, s. Kap. 2. 17) entstehen können.

Ein Beispiel aus dem Reich der Geschichten: Wenn’s funkt – prüfen Sie Ihre Annahmen!

Eine E-Mail erreichte mich von einem Bekannten und brachte mich zum Schmunzeln, weil sie zunächst treffend zeigte, wie leicht ein Missverständnis zum Konflikt mit militärischer Gewaltandrohung eskalieren kann – und sich dann in der Pointe eine gewisse Schadenfreude angesichts des »Sieges« von David über Goliath breit machte. Wenn sie nicht wahr ist, war sie jedenfalls gut erfunden.

Galizier: (Geräusch im Hintergrund) … Hier spricht A853 zu Ihnen, bitte ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden … Sie fahren direkt auf uns zu, Entfernung 25 nautische Meilen …

Amerikaner: (Geräusch im Hintergrund) … Wir raten Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.

Galizier: Negative Antwort. Wir wiederholen: Ändern Sie Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden, um eine Kollision zu vermeiden.

[10]Amerikaner (eine andere amerikanische Stimme): Hier spricht der Kapitän eines Schiffes der Marine der Vereinigten Staaten von Amerika zu Ihnen. Wir beharren darauf: Ändern Sie sofort Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden, um eine Kollision zu vermeiden.

Galizier: Dies sehen wir als weder machbar noch erforderlich an, wir empfehlen Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.

Amerikaner (stark erregter befehlerischer Ton): Hier spricht der Kapitän Richard James Howard, Kommandant des Flugzeugträgers »USS Lincoln« von der Marine der Vereinigten Staaten von Amerika, das zweitgrößte Kriegsschiff der nordamerikanischen Flotte, uns geleiten zwei Panzerkreuzer, sechs Zerstörer, fünf Kreuzschiffe, vier U-Boote und mehrere Schiffe, die uns jederzeit unterstützen können. Wir sind in Kursrichtung Persischer Golf, um dort ein Militärmanöver vorzubereiten und im Hinblick auf eine Offensive des Irak auch durchzuführen. Ich rate Ihnen nicht … Ich befehle Ihnen, Ihren Kurs um 15 Grad nach Norden zu ändern! Sollten Sie sich nicht daran halten, so sehen wir uns gezwungen, die notwendigen Schritte einzuleiten, die notwendig sind, um die Sicherheit dieses Flugzeugträgers und auch die dieser militärischen Streitmacht zu garantieren. Sie sind Mitglied eines alliierten Staates, Mitglied der NATO und somit dieser militärischen Streitmacht … Bitte gehorchen Sie unverzüglich und gehen Sie uns aus dem Weg!

Galizier: Hier spricht Juan Manuel Salas Alcantara. Wir sind zwei Personen. Uns geleiten unser Hund, unser Essen, zwei Bier und ein Mann von den Kanaren, der gerade schläft. Wir haben die Unterstützung der Sender Cadena Dial von la Coruna und Kanal 106 als Maritimer Notruf. Wir fahren nirgendwo hin, da wir mit Ihnen vom Festland aus reden. Wir befinden uns im Leuchtturm A-853 Finisterra an der Küste von Galizien. Wir haben eine Scheißahnung, welche Stelle wir im Ranking der spanischen Leuchttürme einnehmen. Und Sie können die Schritte einleiten, die Sie für notwendig halten und auf die Sie geil sind, um die Sicherheit Ihres Scheiß-Flugzeugträgers zu garantieren, zumal er gleich an den Küstenfelsen Galiziens zerschellen wird, und aus diesem Grund müssen wir darauf beharren und möchten es Ihnen nochmals ans Herz legen, dass es das Beste, das Gesündeste und das Klügste für Sie und Ihre Leute ist, Ihren Kurs um 15 Grad nach Süden zu ändern, um eine Kollision zu vermeiden.

(von: https://www.klamm.de/blog/funkspruch-nach-wahrer-begebenheit-111548W1.html (Rechtschreibung editiert); Zugriff am 4.1.2016)

Hier sind schon viele Elemente von Konflikten und Ansätze für Lösungen beispielhaft vereint, die uns im Weiteren noch beschäftigen werden: Jemand hat einen Plan, ist [11]unterwegs in Richtung eines Ziels – und trifft auf ein Hindernis (s. Kap. 2.13). Als der erste Versuch, das Hindernis durch ein Gespräch zu beseitigen, scheitert, wird schnell der Kommunikationspartner zum Problem erklärt (wie bei Schopenhauer, 1830: Kunstgriff 38). Das Gefühl, der eigene Status (s. Kap. 2.40) sei infrage gestellt, führt zum Versuch, das Problem mit Macht (s. Kap. 2.8) und Zwang zu lösen. Eigene Vorannahmen und Vermutungen über die Sachlage werden gar nicht mehr hinterfragt (s. Kap. 2.10). Damit werden eigentlich leicht zugängliche Lösungsmöglichkeiten der weiteren Eskalation (s. Kap. 2.17) geopfert. Erst als sich herausstellt, dass die eigenen Annahmen ein Irrtum waren, weil es hier um physische Realitäten und nicht um Politik (s. Kap. 2.36), Macht und (militärischen) Rang und nicht um beseitigbare Hindernisse, sondern um hinzunehmende Restriktionen (s. Kap. 2.13) geht, ändern sich die Maßstäbe und Bewertungen (s. Kap. 2.2, 2.7 und 2.25) – der Konflikt löst sich auf (»verdampft« sozusagen: s. Kap. 2.10) und die Beteiligten können ihrer Wege gehen (s. Kap. 2.9).

1.2Konflikte-Themenvielfalt: So finden Sie sich zurecht

1.2.1Das Themencluster dieses Buches

Das Funkspruch-Beispiel macht deutlich: Konfliktsituationen bestehen aus vielfältigen Aspekten. Jeder Konflikt ist insofern individuell, als sich je unterschiedliche Aspekte auf je eigene Art verknüpfen. Gleiches gilt für die Vielfalt und Individualität von Lö-sungswegen, die Lösungswerkzeuge einzeln oder in Kombination miteinander nutzen. Eine erste Art, diese Vielfalt zu einer überschaubaren Zahl von Kategorien zu bündeln, findet sich schon in den Oberbegriffen im Inhaltsverzeichnis. Dort sind die einzelnen »Denkmodelle« (die synonym auch als »Denkwerkzeuge« oder »Denklandkarten« angesprochen werden) Kategorien wie Kommunikation, Führung, Organisation, Projekte, Prozesse oder Koordinaten zugeordnet. In den meisten Fällen ist die Zuordnung nicht trennscharf, sondern eher eine Art Schwerpunktsetzung. Viele Modelle ließen sich auch mehr als einer Kategorie zuordnen und nicht willkürfrei auseinandersortieren. Trotzdem können die Kategorisierung bei einer ersten Einordnung und die Trennung in die einzelnen Denklandkarten beim Verständnis und beim Üben von Teilaspekten helfen.

Je geübter jemand damit wird, desto leichter und flüssiger lässt sich von der Trennung und Analyse von Aspekten wieder umschalten auf deren Zusammenspiel und Synthese. Dann lässt sich der Konflikt in bestimmten Dimensionen verorten (»Koordinaten«). Strukturelle Aspekte und Machtgefälle, die sich aus dem Organigramm ergeben (»Organisation«), werden ebenso deutlich wie Verantwortungsunterschiede von Hierarchieebenen (»Führung«). Damit lässt sich prüfen, ob ein Gespräch (»Kommunikation«) ausreichen kann, um Interessenlagen verständlich zu machen und Missverständnisse auch zwischen verschiedenen Persönlichkeitstypen (»Typen und Rollen«) aufzuklären, oder ob strukturelle Anpassungen nötig werden. Projektma[12]nagementmethoden (»Projekte«) strukturieren die Vorgehensweise beim Erschließen von Wissensneuland – und erzeugen ihre eigenen Nebenwirkungen. So entstehen in einer Matrixorganisation oft überlappende Führungsbeziehungen und »agile« Prinzipien stellen etablierte Vorgehensweisen (»Prozesse«) wieder infrage. Bei jeder Veränderung, auch von Strukturen und Prozessen, ist wiederum Kommunikation gefragt und Führung womöglich neu zu definieren. Und jeder Versuch der gezielten Veränderung (»Change«) stellt womöglich lang etablierte, unhinterfragte Annahmen und ungeschriebene Regeln (»Kultur«) infrage. Jeder Projekt-Kick-off erzeugt neue Rollenzuordnungen, verändert bestehende Führungsbeziehungen, definiert Grenzen (»Koordinaten«) neu, schließt ein und aus, experimentiert mit Prozessen, nutzt oder stört die vorhandene Organisation und braucht Kommunikation auf vielen Kanälen. Jedes dieser vernetzten Elemente ist potenzielle Konfliktursache. Effiziente Konfliktlösung profitiert also von einem versierten, situativ flexiblen Wechsel zwischen all diesen Modellen, Aspekten und Ebenen.

All diese Themen werfen fast beliebig viele Fragen auf, wie folgende kleine Auswahl sie nur andeuten kann:

Koordinaten: Wie kann ich die unübersichtliche Vielfalt von Teilaspekten eines Konflikts in eine überschaubare Ordnung bringen? Was ist hier relevant, was ist vernachlässigbar? Lassen sich Muster erkennen, die eine Auswahl von Lösungsansätzen leichter machen?Organisation: Geht es hier um Einzelpersonen, Teams, ein ganzes Unternehmen oder gar eine ganze Branche? Reichen die internen Ressourcen noch oder braucht es externe Klärungshelfer? Wie greifen Ausrichtung (Mission, Vision, Werte), beteiligte Personen (Gemeinschaft) und organisatorische Regelungen (Kultur, Prozesse) ineinander? Passt die interne Vorgehensweise (z. B. traditionell vs. agil) zur externen Turbulenz bzw. Stabilität? Werden klare Teamrollen transparent gelebt und Meetingvarianten sauber getrennt? Welche »Seilschaften« spielen offen oder verdeckt eine Rolle? Ist es leicht oder schwierig, benötigte Arbeitsmittel zu beschaffen?Führung und Kommunikation: Wo verlaufen die kommunikationsintensiven Naht- bzw. Schnittstellen? Welche Arten von Regelmeetings gibt es? Welche Arten von anlassbezogener Kommunikation gibt es? Wie wird sichergestellt, dass das Wesentliche regelmäßig zur Sprache kommt? Sprechen wir mit unseren Kunden oder nur über sie? Sprechen wir in Ich-Botschaften, Du-Botschaften oder eher per »man«? Werden Soft Skills kontinuierlich trainiert? Wie laufen unsere Entscheidungen zumeist: Top-down? Partizipativ? Konsensierend? Welche Machtgefälle wirken? Werden kulturelle Unterschiede eher wertgeschätzt oder eher ignoriert oder glattgebügelt?Persönlichkeiten, Typen und Rollen: Was sind die persönlichen »besten Hoffnungen« für die Zusammenarbeit? Welche Überzeugungen, Werte, (historisch-bio[13]grafisch gewachsenen) Glaubenssätze und Präferenzen sollte man kennen? Kennt jeder Einzelne seine Antworten auf Fragen wie: Wozu bin ich da? Was ist mein spezifischer Beitrag? Was macht mich einzigartig und wertvoll? Wen interessiert, wer bemerkt das? Wie viel Moderationskompetenz gibt es in einzelnen Teams? Wer weiß oder weiß nicht, wie er sein »inneres Team« gut moderiert und seine Stimmung gut reguliert?Projekte: Gibt es eine dedizierte Organisation oder eine Matrixstruktur? Folgen wir eher einem Wasserfall- bzw. V-Modell oder nutzen wir flächendeckend »hybride« oder »agile Frameworks«? Wie gehen wir mit Subunternehmern / externen Dienstleistern um? Wendet schon jemand »Critical Chain«-Logik auf Einzelprojekt- und/oder Portfolioebene an? Geht der Fokus eher nur auf Sachfortschritt oder auch in ausreichendem Maß auf Team-Themen? Gibt es Raum für methodisches Lernen?Prozesse: Gibt es standardisierte Prozesse für Projektmanagement? Werden die auch gelebt und Abweichungen bemerkt und sanktioniert? Leuchtet den Beteiligten der Sinn anzuwendender Prozesse ein? Gibt es systematische Lernprozesse (KVP)? Passen Führungs- und Unterstützungsprozesse zu den Wertschöpfungsprozessen? Passen die eingesetzten Metriken zu den Zielen? Messen die Metriken eher lokale oder ausreichend globale Größen?Change und Kultur: Wie ist die Unternehmenskultur hinsichtlich Polaritäten wie Lob vs. Kritik, Wertschätzung vs. Abwertung, Top-down vs. Partizipation aufgestellt? Regiert allerorts maximaler »Druck« oder gibt es Raum für Selbstorganisation und »Pull-Prinzip«? Ist offenes, auch kritisches Feedback geachtet oder geächtet? Herrscht eher Schonen oder eher Zumuten vor? Gibt es klare Kongruenz von Kultur, Struktur und Strategie (und Methodik)? Was zeichnet sich als »resistente Dauerkonfliktmuster« ab? Welche davon werden gar nicht mehr bemerkt oder sind komplett tabu?

Kreativ durchdachte und gemeinsam reflektierte Antworten auf diese und ähnliche Fragen sind Baumaterial für Perspektivwechsel und damit für gute Konfliktlösungen.

1.2.2Andere Wege der Komplexitätsreduktion

Andere Arten, die Vielfalt der Themen rund um Konflikte zu bändigen, sind vorstellbar und nützlich. Eine zweite Art der Sortierung zeigt beispielsweise das Dreieck der Konflikte in Abbildung 7 – mit den Polen von Sach-, Werte- und Beziehungskonflikten und vielen Graubereichen dazwischen (s. Kap. 2.4).

Eine dritte Art der Bündelung der Vielfalt ist eine grobe Zweiteilung: Bei den ersten 20 Denklandkarten dieses Buches geht es um Grundlagenmodelle, vielfältiges Differenzieren von Gegensätzen, Persönlichkeitstypologien, Teamrollen, gelingende Kommunikation und Gesprächsführung. Bei den zweiten 20 Modellen geht es eher um [14]weiterführende Modelle: strukturelle Aspekte von Konfliktpotenzialen und -lösungen wie Kultur, Führung, Organisationsentwicklung und Change im Kontext von Projekten. Auch diese Zweiteilung ist wenig trennscharf, aber trotzdem (hoffentlich) eine kleine Orientierungshilfe.

Eine weitere, vierte Möglichkeit der Komplexitätsreduktion dieser Vielfalt ergibt sich aus der Kombination der Ideen von Eliyahu Goldratt, dem »Erfinder« von CCPM (Critical Chain Project Management; s. Kap. 2.35) und der ToC (Theory of Constraints), mit meinem systemischen Grundmodell CORFU (s. Kap. 2.8). In seiner Verknüpfung von Elementen und Beziehungen, Ebenen und Feedbackschleifen, Ein- und Ausgrenzungen ist ein Projekt gut als »komplexes System« (s. Kap. 2.8) zu verstehen. Goldratt zeigt auf: Jedes zweckorientierte System, also auch jedes Projekt, hat zu jedem Zeitpunkt einen Engpass, ein Element, das seine Zweckerfüllung, seine Leistung, seine »Performance« maximal begrenzt, limitiert. Und hinter jedem solchen Engpass (engl.: constraint) lässt sich ein ungelöster Konflikt finden. Auf diese Engpässe zu fokussieren und die ihnen zugrunde liegenden Konflikte gut zu lösen, kann dann der wirksamste Hebel zur Performancesteigerung werden.

Konflikte halbherzig oder gar nicht zu lösen, kann dagegen richtig teuer werden.

1.3Was Konflikte kosten

Angesichts des hohen Anteils an Kommunikation, Führungs- und Beziehungsgestaltung ist von skeptischen Teilnehmern bei Seminaren über »Konfliktlösungen in Projekten« häufig die Frage zu hören, ob das nicht alles zu sehr auf »Soft Skills« und zu wenig auf Zahlen und Resultate hin ausgerichtet sei. Die Konnotation schwingt mit, zwischenmenschliche Kompetenz sei »irgendwie schwer zu greifen«, »weich« eben, und daher vielleicht zu vernachlässigen gegenüber den »harten«, messbaren Fakten. Mitnichten! In der »Project Roadmap« von VW-Coaching (Hübner, 2016) nehmen die »Soft Facts« nicht nur zufällig den gleichen Raum ein wie die »Hard Facts«, die eher projektspezifischen Methoden. Untersuchungen zum Gelingen oder Scheitern von Projekten führen neben »unklaren Zielen« regelmäßig »mangelhafte Kommunikation« und »fehlende Spielregeln für den Umgang mit Konflikten« als wichtigste Gründe für das Scheitern an. (Und um die Ziele zu klären, bräuchte es auch wieder gelingende Kommunikation …) Soft Skills sind also die entscheidende Grundlage der angestrebten »Hard Results«, und mangelnde Soft Skills erzeugen Kosten auch in harter Währung. Das lässt sich mit konkreten Zahlen belegen.

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Abb. 1: Konflikte eskalieren und erzeugen Kosten

Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter, die doch gemeinsam die Konflikte erzeugen, die sie dann ausfechten, sind sich zumeist nicht über die Folgekosten im Klaren. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG (2009) bietet aus den verwertbaren Antworten von 111 Industrieunternehmen einen Überblick über die Höhe von Konfliktkosten. Am teuersten sind laut Umfrage gescheiterte und verschleppte Projekte: Jeder zweite Befragte gibt dafür ungeplant pro Jahr mindestens 50.000 Euro aus; jeder zehnte sogar über 500.000 Euro. Da lohnt sich einiger Aufwand für die Prävention und Lösung von Konflikten in Projekten – nicht nur zwischenmenschlich, sondern auch betriebswirtschaftlich!

Beispielhafte Daten aus der Studie können für die Dimensionen der Auswirkungen von Konflikten weiter sensibilisieren:

Zehn bis 15 Prozent der Arbeitszeit in Unternehmen werden für Konfliktbewältigung verbraucht.30 bis 50 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht.Fehlzeiten aufgrund betrieblicher Ängste und Mobbing am Arbeitsplatz belasten Unternehmen jährlich mit ca. 30 Milliarden Euro.Die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro.Fluktuationskosten, Abfindungszahlungen, Gesundheitskosten aufgrund innerbetrieblicher Konflikte belasten Unternehmen jährlich mit mehreren Milliarden Euro.Ein Prozent der Mitarbeiterkosten p. a. geht für unverarbeitete Konflikte verloren.Circa 25 Prozent des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab.

Die Studie unterscheidet drei Ebenen (»Circles of Conflict« genannt) mit je drei Teilaspekten:

Person: Mitarbeiterfluktuation, Krankheit, kontraproduktives VerhaltenTeam: Kundenfluktuation, Mängel in der Projektarbeit, entgangene AufträgeOrganisation: Über- und Unterregulierung, verbesserungsbedürftige Anreizsysteme, arbeitsrechtliche Sanktionen

[16]Um die gleichen drei Ebenen von Organisationen und Konflikten geht es auch in diesem Buch immer wieder. Wie auch im folgenden, selbst erlebten Beispiel.

1.4Ein Beispiel aus der Praxis

»Ich habe jetzt acht Monate lang versucht, diesen Konflikt zwischen Ihnen zu lösen, und bin gescheitert«, erklärt der Abteilungsleiter im September seinen beiden offenbar tief zerstrittenen Teamleitern in Gegenwart des frisch beauftragten Klärungshelfers. »Hier haben Sie einen Coach und Zeit bis Weihnachten. Wenn Sie sich bis dahin nicht geeinigt haben, schmeiße ich mindestens einen von Ihnen raus, vielleicht auch alle beide!« »Das kann ja heiter werden!«, denke ich, der Coach. Was denken Sie, wenn Sie das lesen, dazu?

Ein behutsame Erkundung der Ausgangssituation ergibt: Der eine der beiden Teamleiter hat dem anderen schriftlich – und damit personalaktenkundig – »Mobbing« vorgeworfen, was dieser so nicht stehen lassen will. Schlichtungsversuche durch den Abteilungsleiter, mit und ohne Betriebsrat, blieben erfolglos. Die Zusammenarbeit zwischen den Teams der zerstrittenen Teamleiter wurde in Mitleidenschaft gezogen. Es drohte ein Rechtsstreit mit allen Folgekosten (s. o.: die Kosten pro Mobbingfall betragen im Durchschnitt 60.000 Euro laut KPMG-Studie). Eine Mediation mit einem externen Berater sollte der letzte Versuch sein, das abzuwenden. Das Erfolgskriterium hieß »der Mobbingvorwurf ist schriftlich zurückgenommen«. Immerhin: Eine so klare Kombination aus »sense of urgency« (Kotter, 1996) und unmissverständlich definiertem Zielkriterium (»KPI«, Key Performance Indicator, Erfolgsparameter bzw. »Definition of Done«, Abnahmekriterium) treffe ich selten gleich beim Start eines Auftrags an.

Von hier aus führen, wie immer in Konflikten, »viele Wege nach Rom«, gibt es viele denkbare Herangehensweisen in Richtung des erklärten Ziels. Welche hätten Sie gewählt? Was wären dabei Ihre leitenden Überlegungen gewesen? Welche Fragen hätten Sie gestellt? Welche Werkzeuge hätten Sie versucht einzusetzen? Welche Settings hätten Sie gestaltet?

Hier lief es so: Im Erstgespräch, noch mit dem Auftraggeber zusammen, lag der Fokus nach der Beschreibung der Konfliktsituation auf der Erkundung der »besten Hoffnungen« für ein gutes Resultat (s. Kap. 2.5: »future perfect«) zu zwei Zeitpunkten: bis zum Ende des ersten Gesprächs und bis zum Ende des Beratungsprozesses insgesamt. Die Kontrahenten sollten sowohl den aktuellen Stand des Konflikts als auch ihre Zuversicht im Hinblick auf dessen Lösbarkeit skalieren (s. Kap. 2.3.2.2). Beim zweiten, dreistündigen Gespräch hatten beide Kontrahenten gemeinsam Gelegenheit, sich in Abwesenheit ihres Vorgesetzten und in Anwesenheit des neutralen Schlichters ihre Vorwürfe zu erläutern. In einer Variante der »VW-Technik« (s. Kap. 2.7.2.3) sammel[17]ten wir diese zunächst in der linken Spalte eines zweigeteilten Flipcharts und übersetzten diese anschließend gemeinsam in Wünsche, die wir in der rechten Spalte des Flipcharts dokumentierten. Symbolisch wurde die linke Spalte entfernt und beim Mediator »gut aufgehoben«; das weitere Gespräch konzentrierte sich nur noch auf die Inhalte der rechten Spalte, also auf die Wünsche und Hoffnungen. Die Beiträge der Konfliktpartner ergänzte ich um einige kurze Inputs zur erwartbaren Veränderungskurve (s. Kap. 2.9.2.2) und den Wishbone (s. Kap. 2.13) als Rahmen-Landkarte für Lösungsbestandteile. Beide Kontrahenten nahmen erneute Skalierungen des subjektiv empfundenen Schweregrads des Konflikts und der Zuversicht in seine Lösbarkeit vor und verglichen ihre Unterschiede sowohl zwischen den beiden Sichtweisen als auch zwischen dem ersten und dem zweiten Gespräch miteinander. Zugleich sensibilisierte ich die beiden für die Verwendung von Kampf- und Kriegsmetaphern in der Sprache (z. B. »Der will mich doch nur abschießen!«) und half ihnen, alternative Beschreibungen zu erkunden.

In insgesamt vier weiteren Gesprächen, teils einzeln mit jedem Kontrahenten, teils gemeinsam, erkundeten wir allmählich sowohl weitere Einflussfaktoren auf den Konflikt als auch Lösungsmöglichkeiten. So wurde z. B. deutlich, dass die Organisation insgesamt unter anhaltender Überlast litt (WIP-Limits, s. Kap. 2.34), was sich u. a. in erhöhtem Krankenstand bemerkbar machte. Auch fehlende Projektmanagementmethodik (s. Kap. 2.33) sowie »Machtspiele« (s. Kap. 2.36 »Politik« und Kap. 2.40 »Macht« und »Status«) wurden beklagt. Weitere kurze Inputs zu achtsamer Sprache (s. Kap. 2.7), zur Eisbergmetapher (s. Kap. 2.1 und 2.4), zum Widerstand gegenüber Lösungsideen (s. Kap. 2.37: »Ebenen des Buy-in«), zur Unterscheidung von »Standpunkten« und »guten Absichten« (s. Kap. 2.10: »Positionen« und »Interessen« des Harvard-Modells) und zur wechselseitigen Abhängigkeit (s. Kap. 2.8 »CORFU«) wurden garniert mit Lehrgeschichten, Zitaten und Cartoons. Nach mehreren Iterationen von Fort- und Rückschritten (s. Kap. 2.2 »PICCA-Zyklus« und Kap. 2.9.2.2. »Turbulente Übergangsphasen«) war Mitte November das erklärte Ziel erreicht: Der Mobbingvorwurf wurde gemeinsam zum »Missverständnis« erklärt – und schriftlich zurückgenommen.

Im gemeinsamen Abschlussgespräch erwogen wir zunächst noch eine Fortsetzung zur Stabilisierung, eine Art »Brandwache« des Erreichten. Dann wurde aber die offizielle Hierarchie (s. Kap. 2.22) aktiv: Der Einkauf reklamierte sein Hoheitsgebiet (s. Kap. 2.40 »Status«) und wies darauf hin, dass die betroffene Abteilung mich, den externen Berater, gar nicht selbst hätte direkt engagieren dürfen. Eine Überprüfung der Annahmen, die diesen Regelungen zugrunde lagen (s. Kap. 2.10 »Dilemmawolke«), fand nicht statt; jegliche Fortsetzung wurde unterbunden und abgesagt.

Das Beispiel verdeutlicht hoffentlich, dass in der Praxis die verschiedenen Denkmodelle nicht so getrennt vorkommen, wie sie zum besseren Verständnis in diesem Buch vorgestellt werden, sondern situativ »im fliegenden Wechsel« eingesetzt werden. [18]Jede Frage, die auftaucht, jede Beschwerde oder jeder Wunsch, der geäußert wird, kann eine andere Antwort erfordern und Assoziationen zu unterschiedlichen »Landkarten« und »Pfaden durchs Gelände« auslösen. Bei der Auswahl helfen sowohl die achtsame Wahrnehmung sämtlicher sprachlicher und nonverbaler Äußerungen als auch die Erfahrung im Umgang mit der Vielfalt von »Konflikt-Geländen« und die gute Kenntnis einer entsprechenden Vielfalt an »Denklandkarten« für solche Gelände. Dabei geht es nicht nur um Wissen, sondern um Kompetenzen.

1.5Kompetenzen aufbauen

Der Unterschied zwischen Wissen und Kompetenzen – zwischen »Kennen« und »Können« – liegt in der praktischen Anwendung. Wenn Sie dieses Buch lesen, aber das angebotene Wissen nicht in Ihrem Alltag handlungspraktisch erproben und das, was sich bewährt, übend vertiefen, entsteht daraus keine Kompetenz. Kompetenz ist die Mischung aus Haltung, Fertigkeit, Wissen und Erfahrung (englisch auch abgekürzt zu ASKE für Attitude, Skills, Knowledge and Experience). Hier geht es um zwei Arten von Kompetenz und zwei »Metakompetenzen« (also Kompetenzen im angemessenen Einsetzen der ersten beiden Kompetenzen).

Konfliktkompetenz: alles, was hilft, Konflikten vorzubeugen, sie zu deeskalieren und zu lösen. Dazu gehören Soft Skills wie Reflexions- und Kommunikationsvermögen, die Fähigkeit, Konfliktlagen zu erkennen und darauf konstruktiv zu reagieren, Menschenkenntnis und Fingerspitzengefühl, Diplomatie im Umgang mit Projektpolitik (s. Kap. 2.36) im Spannungsfeld zwischen Projekt und Linie, Moderation und Führungsstärke in gutem Wechsel, Empathie und »dickes Fell« an der jeweils richtigen Stelle.Projektkompetenz: alles, was hilft, Projekte möglichst störungsfrei zum Erreichen des definierten Ziels zu bringen. Dazu gehört über ausgeprägte Sozial- und Fachkompetenz hinaus auch Methodenkompetenz in Sachen Projektmanagement (»Hard Skills«): Zerlegen komplexer Anforderungen in logische Strukturen, angemessene Planung von Zeiten, Budgets und anderen Ressourcen, sichere Steuerung der Projektdurchführung durch jegliche Überraschungen, Kursabweichungen und Änderungen geplanter Größen hindurch, inklusive souveräner Nutzung von Projektmanagementwerkzeugen und passender Software. Dafür gibt es umfangreiche Literatur und nationale (GPM) und internationale (PMI, IPMA) Fachgesellschaften mit ihren vielfältigen Zertifizierungsprogrammen.Die erste Metakompetenz ist die zu erkennen, wann gerade mehr Projekt- oder mehr Konfliktkompetenz, mehr Hard oder Soft Skills gebraucht werden. Wenn mein Projekt nicht so vorankommt wie geplant, brauche ich dann ein weiteres Chart zur Meilenstein-Trendanalyse, eine andere Software, ein neues Formular für »Change Requests« (Änderungsanträge) – oder ein Vieraugengespräch mit einem Teammitglied oder einem Linienvorgesetzten?[19] Bei der zweiten Metakompetenz geht es um die Frage: Wie kann ich die Kompetenz erwerben, mich auch unter Stress an meine Kompetenzen zu erinnern? Unter wachsendem Druck von Krisen- und Konfliktsituationen im Projektalltag droht immer das Risiko, vernünftige Einsichten schlagartig zu vergessen, wenn der Adrenalinpegel steigt. Dazu gehört beispielsweise auch die Kunst, eigene Kommunikationsbeiträge so zu gestalten, dass der psychologische »Rauchmelder« des Gegenübers (die Amygdala, der Mandelkern im limbischen System des Gehirns; s. Kap. 2.14) nicht irritiert wird. Damit kann dessen Organismus eher mit Oxytocin- als mit Adrenalin- und Testosteron-Ausschüttung reagieren, also eher Kooperation und Bindung bestärken, anstatt Konfrontation zum Kampf zu eskalieren. Hier hilft geduldiges präventives Einüben hilfreicher Verhaltensroutinen im Vorfeld, außerhalb von Konfliktsituationen – so lange, bis diese auch unter Stress zuverlässig abgerufen werden können. In Kampfsportarten wie Karate und im Lean Management gibt es dafür ganze Kataloge von »Katas«, von definierten Übungssequenzen, mit denen erwünschtes Verhalten für schwierige Situationen erst erlernt und dann durch häufige Wiederholung automatisiert werden kann.

Dieses Buch kann also Ihr Wissen über die Vielfalt von Konfliktaspekten mithilfe einer Vielfalt von Konfliktlösungs-»Landkarten« erweitern helfen, aber es kann Ihr erkundendes und einübendes Handeln zum Kompetenzaufbau nicht ersetzen. »Es gibt nichts Gutes, außer: Man tut es«, schrieb uns schon 1950 Erich Kästner ins Merkheft. Und das gilt für Moral und für (Konfliktlösungs-)Kompetenz gleichermaßen.

1.6Vorbemerkungen zu den vorgestellten »Denkwerkzeugen«

Im Folgenden habe ich eine Sammlung von Werkzeugen (»Tools«) oder »Denklandkarten« zusammengestellt, die helfen können, mit Konflikten konstruktiv umzugehen: ihnen vorzubeugen, sie zu verstehen, sie zu lösen und »ihre Energie zu nutzen«. Wie jede Landkarte sind sie immer unvollständig, betonen ausgewählte Aspekte und lassen andere weg. »The map is not the territory« – »Die Landkarte ist nicht die Landschaft«, stellte der Semantiker Alfred Korzybski schon 1933 fest (Korzybski 1933, S. 58). Trotzdem helfen gute Landkarten, sich zu orientieren, Lücken in der eigenen Ortskenntnis zu schließen und dazu »Ausgeblendetes wieder einzublenden, Diffuses zu detaillieren«, wie der Logikprofessor Matthias Varga von Kibèd sagt – auch im »Gelände« von Konflikten und Projekten.

Die wenigsten dieser Denkwerkzeuge sind projektspezifisch, denn die wenigsten Projekte scheitern an mangelhafter Kenntnis der projektmanagementspezifischen Werkzeuge (wie Gantt-Charts oder Meilenstein-Trendanalysen). Die meisten Projektkrisen kommen durch unklare Ziele, falsche Ressourcen, widersprüchliche Prioritäten, Be[20]reichsegoismen und missverständliche Kommunikation zustande. Deshalb sorgen wirksame Werkzeuge für Klarheit von Zielen und Rahmenbedingungen, die Ausrichtung aller weiteren Komponenten darauf (»Alignment« mit »Blick aufs Ganze«), die Klärung von durchgängigen Prioritäten, die Auflösung von Dilemmata und für gelingende (wirksame und »achtsame«) Kommunikation.

Es gibt wesentlich mehr Konfliktlösungsansätze als die in diesem Buch aufgeführten. Wieso also ausgerechnet diese 40 Denklandkarten? Weil sie sich in meiner eigenen Praxis über lange Zeit hinweg immer wieder »zu Wort gemeldet« und bewährt haben. Nach jahrelanger Übung mit Konfliktseminaren für systemische Berater stellte ich die ersten 20 Modelle 2015 bei der Anfertigung eines neuen Seminar-Handouts zusammen. Mit der Zahl der Seminardurchläufe wuchs die Zahl der Modelle, die ich im eigenen Skript noch vermisste. Aus meiner umfangreicheren Liste habe ich für dieses Buch schließlich die 40 mir wichtigsten und hilfreichsten Modelle ausgewählt.

Wie jedes wirksame Werkzeug können sie, richtig angewandt, eine große Hilfe sein; sie sind aber immer nur so gut wie die Intention und Haltung, mit der sie eingesetzt werden. Insofern gehen Persönlichkeitsentwicklung (hier insbesondere als Kenntnis und Gestaltungsfähigkeit der eigenen Emotionen, Reaktionen und Intentionen) und Konfliktlösungskompetenz Hand in Hand. Beide nutzen oft ähnliche oder gar die gleichen Werkzeuge und Landkarten.

Nützlich für Ihre Praxis ist es, wenn Sie bei der Lektüre immer Erinnerungen an selbst erlebte Konflikte und, noch besser, aktuelle »Konflikt-Anliegen« parat haben. Ein »Anliegen« meint hier: eine Situation, die mit einem Konflikt zu tun hat und Ihnen wichtig genug ist, um Lebenszeit dafür aufzuwenden, über sie nachzudenken, und bei der Sie (noch) Hoffnung haben, sie auf irgendeine Art positiv beeinflussen zu können. Daran können Sie am schnellsten prüfen, ob irgendeines der hier versammelten Werkzeuge etwas für Sie Nützliches beitragen kann. Machen Sie wiederkehrend das kleine Gedankenspiel: »Könnte dieses Werkzeug zu meinem Anliegen passen? Wenn ich es wie beschrieben darauf anwenden würde, was würde besser? Wie müsste ich es ggf. anpassen, damit es maximale Wirkung entfalten kann? Welches andere Werkzeug ließe sich damit kombinieren, damit sich die positive Wirkung noch verstärken lässt?« Und dann gilt: Was auch immer Ihnen nach Beantwortung dieser und ähnlicher Fragen vielversprechend erscheint – probieren Sie es aus!

Die meisten der aufgeführten Denkwerkzeuge sind hier nur jeweils kurz skizziert. Wer ihre Anwendung vertieft verstehen will, findet am Ende jedes Kapitels und im Literaturverzeichnis Hinweise auf weiterführende Lektüre. Welche davon Sie sich näher ansehen und ausprobieren wollen, hängt wesentlich von Ihrer Situation, Rolle (s. Kap. 1.1) und Zielsetzung ab. Wenn Sie schon ein konkretes Anliegen im Sinn haben und mithilfe dieses Buches vor allem ein paar möglichst gezielte Anregungen su[21]chen, können Sie zunächst einfach die Kapitelüberschriften durchsehen. Dort finden Sie erste Hinweise auf grobe Kategorien (Kommunikation, Prozess etc.; s. Kap. 1.3), von denen ausgehend Sie bei dem, was Sie anspricht, weiterlesen können. Wenn Sie ein Modell schon kennen, aber noch einmal auffrischen wollen, können Sie jede der »Denklandkarten« unabhängig von allen anderen lesen. Wenn Sie sich als Projektleiter systematischer als bisher mit dem Thema beschäftigen wollen, fangen Sie vielleicht mit den »Grundmodellen« an. Und umgekehrt: Wenn Sie schon Konfliktlösungswerkzeuge kennen, aber neu in Projekten arbeiten, können Sie zunächst die projektspezifischeren Abschnitte gezielt ansteuern. Und natürlich können Sie das Buch gerne auch einfach von vorne bis hinten durchlesen und genießen!

Letztlich gilt auch hier der Buchtitel von Maja Storch (2010): »Machen Sie doch, was Sie wollen!« – und seien Sie sich dabei gut darüber im Klaren, was Sie wirklich wollen und wofür das gut sein soll (s. Kap. 2.13)!

PS: Lesen ist nützlich – ausprobieren und üben, üben, üben dazu ist noch nützlicher! Für den Kompetenzaufbau ist Üben unentbehrlich (s. Kap. 1.5) und auch unsere Haltung, nicht nur Kollegen und Konflikten gegenüber, entsteht aus unseren Wahrnehmungs- und Handlungsgewohnheiten. Werkzeuge gewinnen ihre Wirksamkeit erst aus der Anwendung aus einer passenden Haltung heraus. Über die »solution focused brief therapy« hat ihr Mitbegründer Steve de Shazer einmal deutlich angemerkt: »Without the right attitude it’s not even a good technique.« Das gilt ebenso für Projekte und Konflikte: Auch hier entscheidet letztlich die Haltung der Anwender maßgeblich über die Wirkung der Werkzeuge. Und die Übung formt sowohl die Haltung als auch die Kompetenz.

[23]240 Denklandkarten für Konfliktgelände

2.1Grundmodell 1: »TZI plus 3«

2.1.1Wann/Wozu einsetzen?

Die vier zentralen Aspekte der TZI, der themenzentrierten Interaktion, sind Ausgangspunkt für mehrere Modelle, die hier zu einer integrierten ersten »Denklandkarte« zusammengefasst werden. Sie bietet ein Grundverständnis jeder Kooperation, aber auch vieler Konfliktsituationen innerhalb und außerhalb von Projekten. Wie bei jeder anderen Denklandkarte auch lässt sich jedes Element in Fragen übersetzen, die beim Erkunden und besseren Verstehen der Situation helfen.

2.1.2Wie funktioniert’s?

2.1.2.1Das Grundmodell

Das TZI-Original der Psychologin Ruth Cohn (1975) hielt vier Elemente für das Gelingen jeder Zusammenarbeit für gleichermaßen wichtig: den Einzelnen, die Gruppe, das Thema und »the Globe«, den (globalen) Kontext. Diese habe ich für den Eigenbedarf geringfügig abgewandelt:

»Ich«: Was will ich wirklich? Was habe ich zu bieten? Wie fit bin ich heute und was trägt dazu bei? Was nervt mich und wie kann ich das abstellen? Was begeistert mich? Wie es mir selbst geht, was ich über eigene Ziele, Motive und Befindlichkeiten weiß, entscheidet maßgeblich mit über das Ge- oder Misslingen jeder Kooperation.»Du«: Was will der (jeder) andere an der Situation Beteiligte erreichen? Was will er von mir, was ich von ihm? Was braucht der andere für seine maximale Leistungsfähigkeit? Je besser ich mich in den oder die anderen hineinversetzen kann, desto besser kann ich zu deren maximaler Kooperationsbereitschaft beitragen.»Es«: Das »Es« ist das (Sach-)Thema, z. B. das Projekt, um das es inhaltlich geht. Was ist hier das Ziel? Was sind die Rahmenbedingungen? Wie groß oder klein sind Budget, Zeitrahmen und Entscheidungsspielraum? Die Interaktion zwischen Ich und Du ist im Kontext von Projekten und Organisationen ja kein Selbstzweck, sondern auf ein Thema hin ausgerichtet.»Kontext(e)«: In welchem Rahmen »spielt die Musik« – oder der Konflikt? Welche Ressourcen (alle Mittel, die den Handlungsraum erweitern) stehen uns zur Verfü[24]gung? Welche Restriktionen (alles, was den Handlungsraum begrenzt, inkl. Regeln und Rollen) sind zu beachten? Welche kulturellen Unterschiede zwischen Beteiligten sind relevant? Was ist unternehmens- oder branchenüblich? Wie könnte man kreativ davon abweichen? Welches Wissen ist schon vorhanden oder erst noch zu schaffen? Kein Text und kein Thema bezieht seinen Sinn aus sich selbst heraus, sondern immer nur aus der Passung von Text/Thema und Kontext(en) (s. auch Kap. 2.13).

2.1.2.2Die vier Seiten einer (jeden!) Nachricht

Die Elemente »Ich« und »Du« gemeinsam ergeben ein »Wir«. Damit ist zugleich das