Konsequente Führung E-Book

Thorsten Ebeling

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 346

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

"Konsequentes Führen ist das Hauptdefizit in Organisationen!" Diese steile These von Thorsten Ebeling kommt nicht von ungefähr. Er selbst musste erst die Erfahrung machen, was es bedeutet, inkonsequent zu führen. Das Ergebnis: Jeder Mitarbeiter macht, was er will, keiner macht, was er soll - und alle machen mit. Und warum das alles? Weil es den Mitarbeitern an Orientierung fehlt, an klaren Zielen und Strukturen, in denen sie sich bewegen können, und an einer Führungskraft, die ihr "Fels in der Brandung" ist. In seinen Coachings stellt Ebeling immer wieder fest, dass in vielen Unternehmen genau hier Nachholbedarf herrscht. In den Organisationen schwelen Konflikte, es mangelt an klarer Kommunikation und an schwarzen Zahlen. Doch können hierfür nur die Mitarbeiter verantwortlich gemacht werden? Nein, wenn ein derartiges Chaos im Unternehmen herrscht, sollte die Pyramide von oben abgearbeitet werden. Getreu dem Motto "der Fisch stinkt vom Kopf" ist hier bei der Führungskraft anzusetzen. Denn oft ist sie sich ihrer Funktionen gar nicht bewusst. Sie ist weder in der Lage, eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, noch Verantwortung abzugeben, um endlich das zu haben, was essenziell für den künftigen Erfolg des Unternehmens ist: mehr Zeit für Führung. Das Buch bietet Geschäftsführern, Inhabern und CEOs eine Orientierungshilfe für erfolgreiche Führung. Wenn alles durcheinandergerät, Chaos herrscht und die Zahlen den Bach hinuntergehen, dann ist es noch nicht zu spät, aber höchste Zeit zum Handeln. Thorsten Ebeling bietet neben Zahlen, Daten und Fakten auch praktische Tipps für alle, die ihr Unternehmen wieder in die richtige Bahn lenken möchten - und das gelingt nur über konsequentes Führen.

Leseprobe

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© 2022 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51053-5ePub ISBN: 978-3-527-83633-8

Umschlaggestaltung: Susan BauerCoverbild: ARochau – stock.adobe.com

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Danksagung

Noch ein Buch über Führung …

Das Modell der konsequenten Führung

Was bedeutet Konsequenz überhaupt?

Konsequenz muss bewusst sein

Zur Nutzung dieses Buches

Kapitel 1 – die Unternehmerfalle

Wie aus meinem Traum ein Alptraum wurde

Eine Reise in die Schichten der Persönlichkeit

Kapitel 2 – die Hoffnung

Mein Ausstieg aus dem Hamsterrad

Das Motiv der Gefangenschaft

Der systemische Ansatz

Der Konstruktivismus

Empathie – eine Nebenwirkung von Achtsamkeit

Anmerkungen

Kapitel 3 – die Gefangenschaft

Vom Regen in die Traufe

Die Fesseln in uns selbst

Wirkung

Innerer Kern

Bedürfnisse

Motive

Werte

Risikofreude im Wertequadrat

Identität

Überzeugungen

Kompetenzen

Verhalten

Anmerkungen

Kapitel 4 – die Entscheidung

Ihre Entscheidung

Über Entscheidungen

Richtige Entscheidungen machen glücklich

Kapitel 5 – das Risiko

Durch das Loch in der Wand

Von Risiken und Gefahren

Wie Gefahren entstehen

Das Modell der logischen Ebenen

Phasen der Veränderung

Anmerkungen

Kapitel 6 – die Läuterung

Meine einjährige Zwangspause

Über die Läuterung

Sinnorientierung

Erkenntnis, verstehen und verzeihen

Anmerkungen

Kapitel 7 – die Mission

Meine Zielgerade

Der Veränderungsprozess zur konsequenten Führung

Phase 7 im Veränderungsprozess – Neuorientierung der eigenen Persönlichkeit

Vision entwickeln

Mission ableiten

Strategie erarbeiten

Die Arbeit mit dem Schichtenmodell

Kapitel 8 – die Konsequenz

Phase 8 im Veränderungsprozess – Integration

Schritt 1: Raus aus dem Hamsterrad

Schritt 2: Coach der eigenen Führungskräfte werden

Schritt 3: Mitarbeitende entwickeln

Schritt 4: Teamgeist entwickeln

Schritt 5: Investment steuern

Der Autor

Literaturverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 4

Tabelle 1: SWOT-Analyse

Tabelle 2: Betroffenheit

Tabelle 3: Entscheidungsmatrix

Kapitel 8

Tabelle 4: Kompetenzeinschätzung

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1: Unternehmerfalle

Abbildung 2: Äußere Schichten

Abbildung 3: Übungsblatt 1

Abbildung 4: Diagramm der Umstände

Kapitel 2

Abbildung 5: Hoffnung

Abbildung 6: Teamphasen nach Tuckman

Abbildung 7: Systemisches Prinzip

Abbildung 8: Konstruktivismus

Kapitel 3

Abbildung 9: Gefangenschaft

Abbildung 10: Schichtenmodell

Abbildung 11: Schichtenmodell Übungsblatt 1

Abbildung 12: Schichtenmodell Übungsblatt 2

Abbildung 13: Motiv Wertschätzung

Abbildung 14: Motiv Risikofreude

Abbildung 15: Motiv Abwechslung

Abbildung 16: Motiv Auslegung

Abbildung 17: Schwartz Wertetypen

Abbildung 18: Wertequadrat

Abbildung 19: Handlungskompetenz

Abbildung 20: Leistungsdreieck null

Abbildung 21: Leistungsdreieck

Kapitel 4

Abbildung 22: Entscheidung

Abbildung 23: Problemanalyse

Abbildung 24: Ishikawa-Diagramm

Abbildung 25: Umfeld-Faktoren

Abbildung 26: Filter

Abbildung 27: Service-Pyramide

Kapitel 5

Abbildung 28: Risiko

Abbildung 29: Komfortzone

Abbildung 30: Interaktions-Kreislauf

Abbildung 31: Logische Ebenen

Abbildung 32: Veränderungsphasen (in Anlehnung an Streich)

Abbildung 33: Gleichbehandlung

Abbildung 34: Ebenen von Widerständen

Abbildung 35: Konsens-Matrix

Kapitel 6

Abbildung 36: Läuterung

Abbildung 37: Filter

Abbildung 38: C/D-Paradigma

Abbildung 39: Perspektivwechsel

Abbildung 40: Dissoziation

Abbildung 41: Entscheidung

Abbildung 42: Systematische Rückmeldung

Abbildung 43: Vision Board

Abbildung 44: Eisenhower-Matrix

Kapitel 7

Abbildung 45: Mission

Abbildung 46: Konsequent Führen

Abbildung 47: Organisationsentwicklung

Abbildung 48: Unternehmerfalle

Abbildung 49: Veränderungsphasen

Abbildung 50: Fünf-Säulen-Modell

Abbildung 51: Reise zum Mittelpunkt

Abbildung 52: Graben

Abbildung 53: Spiegelgesetz

Abbildung 54: Verhinderer und Ermöglicher

Abbildung 55: Klopftechnik

Kapitel 8

Abbildung 56: Konsequenz

Abbildung 57: Hamsterrad

Abbildung 58: Inneres Team Start

Abbildung 59: Inneres Team – Eigenverantwortung

Abbildung 60: Inneres Team Lösung

Abbildung 61: Kompetenzstufen

Abbildung 62: Teamgeist

Guide

Cover

Titelblatt

Impressum

Inhaltsverzeichnis

Danksagung

Noch ein Buch über Führung …

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Der Autor

Literaturverzeichnis

End User License Agreement

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Danksagung

Ich widme dieses Buch allen Unternehmerinnen und Unternehmern, die in der Corona-Krise unter den Unwägbarkeiten leiden mussten.

Ich bedanke mich bei allen Menschen, die mich direkt oder indirekt unterstützt haben, damit das Buch möglich wurde. Ihr seid unglaublich wertvoll!

Ich habe mir die größte Mühe gegeben, das Thema Gender und Diversity zu berücksichtigen. Aus Gründen der einfachen Lesbarkeit habe ich abwechselnd mal die eine, mal die andere Form gewählt. Grundsätzlich geht es mir um den Menschen, gleich welchen Geschlechts oder welchen Kulturkreises.

Noch ein Buch über Führung …

Es gibt unzählige Bücher, die als Ratgeber bei Problemen eine unschätzbare Hilfe sein können. Was für ein Buch halten Sie gerade in den Händen? Nun, nach meinem Verständnis keinen Ratgeber. Denn ich möchte Ihnen nicht nur Tipps für die Praxis geben. Ich möchte Ihnen die konsequente Führung näherbringen. Und die ist vielmehr eine Philosophie auf Basis einer humanistischen Grundhaltung, auf Vertrauen und Wertschätzung. Dieses Buch und meine Intention dahinter basieren auf einem Zitat von Albert Einstein:

»Das Problem zu erkennen, ist wichtiger, als die Lösung zu erkennen, denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.«

Ich möchte Ihnen also keine Lösungen aufzeigen, ich möchte Ihnen dabei helfen, das Problem zu erkennen. Ich möchte gemeinsam mit Ihnen, liebe Leserin, lieber Leser, Schritt für Schritt meine Reise als Unternehmer nachverfolgen und Ihnen schonungslos meine Fehler aufzeigen. Die Fallen, in die ich immer wieder getappt bin. Und ich möchte gemeinsam mit Ihnen nachvollziehen, warum ich in diese Fallen getreten bin. Denn nur, wenn wir das Warum verstehen, kann es uns auch gelingen, diese Fallen künftig zu vermeiden.

Ich bin in meinem Herzen ein einfacher Handwerker mit durchschnittlicher Bildung und durchschnittlichem unternehmerischen Einkommen. Dieses Buch hat daher auch nicht monetären Reichtum als Ziel, sondern vielmehr Erkenntnis. Es liegt an Ihnen, damit anzufangen, was Sie möchten. Genauso sind wissenschaftliche und empirische Haltbarkeit nicht mein Anspruch, obwohl ich meine Arbeit durchaus auf wissenschaftliche Theorien und Erkenntnisse stütze. Alles in allem möchte ich Ihnen in diesem Buch eine Sichtweise auf die Welt vermitteln. Und ich möchte auch meine Erklärung dazu abgeben, wie all die Menschen, die in dieser Welt leben, grundsätzlich funktionieren. Damit uns das gelingt, werde ich Sie in die Tiefen unserer Persönlichkeitsstruktur einführen.

Begleiten Sie mich auf meiner Reise als Unternehmer. Sie erhalten Einblick in die Fallen, in die ich getappt bin, und in meine heutigen Gedanken darüber, wie sie hätten vermieden werden können beziehungsweise wie sie sich grundsätzlich vermeiden lassen.

Ich durfte in meinen Coachings viele Menschen kennenlernen, die mit ihrer unübersichtlichen Vielzahl von Problemen kurz vor dem Scheitern standen. Es ist erschreckend, zu sehen, wie hilflos gestandene Managerinnen und Manager, Geschäftsführende und hochrangige Führungskräfte sind, wenn es um ihre eigene Persönlichkeit geht. Es ist nicht die Vielzahl der Probleme, die entscheidend für eine nachhaltige Lösung ist, sondern es sind die Ursachen dieser Probleme. Konsequente Führung kümmert sich nur dann um Symptome, wenn es den Lösungsprozess für Betroffene erleichtert. Ansonsten wird konsequent nach Ursachen gesucht. Erfahrungsgemäß ist das meist nur eine, manchmal können es auch zwei Ursachen sein. Diese verstecken sich allerdings geschickt hinter komplexen und verwirrenden Netzwerken und Systemen. Dieses Buch soll Sie dabei unterstützen, die Fäden zu entwirren und die tatsächlichen Ursachen Ihrer Probleme oder der Ihrer Mitarbeitenden zu erkennen.

Das Modell der konsequenten Führung

Lassen Sie mich mit ein paar Sätzen zu meiner Zeit bei der Bundeswehr beginnen, denn dort sammelte ich meine ersten eigenen Erfahrungen als Vorgesetzter. Ehrlich gesagt fühlte ich mich mit meinen Aufgaben damals oft hilflos. Die Kluft zwischen der »autoritären« Bundeswehrführung und meinem intuitiven Menschenverstand war einfach sehr groß. Mit Fragen wie »Wie mache ich es richtig?« oder auch »Werde ich allen gerecht?« stand ich mir selbst im Weg.

Doch eines war mir damals schon klar: Ich muss die mir anvertrauten Menschen mitnehmen und ich darf selbst dabei nicht auf der Strecke bleiben. Auch später als Unternehmer fühlte ich mich immer mal wieder dieser Hilflosigkeit ausgeliefert, denn es gab unzählige Situationen, in denen ich nicht wusste, wie ich mit meinen Mitarbeitenden umgehen sollte. Mir schossen dann Fragen durch den Kopf wie:

Ist das jetzt ernst gemeint?

Wieso werde ich nicht verstanden?

Warum tut er jetzt nicht das, was logisch wäre?

Warum denkt er denn jetzt nicht mit?

Wie im Kindergarten hier!

Warum zur Hölle ist denn alles von mir abhängig?

Ohne mich läuft hier gar nichts!

Noch heute erlebe ich Situationen, in denen mir solche Fragen auf der Zunge liegen und in denen ich auch mal überreagiere. Jedoch bin ich mir inzwischen meiner Überreaktionen bewusst. Ich kommuniziere sehr offen, und meine Angestellten kennen mich mittlerweile und können besser mit meinen Eigenheiten umgehen. Alle gemeinsam nehmen wir Dinge weniger persönlich. Im Laufe meines Berufslebens sind die Fragezeichen immer weniger geworden. Nicht zuletzt, weil ich mich intensiv mit Psychologie, Hirnforschung und diversen verwandten Bereichen beschäftigte. Denn diese spielen für das große Thema der konsequenten Führung eine wichtige Rolle.

Aus dem Zusammenspiel meiner theoretischen Auseinandersetzung und meiner persönlichen Erfahrungen habe ich ein Führungsmodell entwickelt. Führung ist hier jedoch nicht mit Mitarbeiterführung gleichzusetzen. Ich selbst verstehe es eher als ein Lebensmodell. Es gibt mir in allen Bereichen und Situationen eine enorme Leichtigkeit und Energie. Und deshalb möchte ich es mit anderen Unternehmerpersönlichkeiten teilen. Ich möchte es mit Ihnen teilen. Das Führungsmodell bleibt unabhängig vom Individuum im Kern immer gleich und ist trotzdem maximal offen. Zur Anwendung gibt es garantiert keine Einschränkungen, allerdings möchte ich nicht verschweigen, dass es Nebenwirkungen gibt. Und diese können mitunter auch durchaus heftig ausfallen.

Was bedeutet Konsequenz überhaupt?

Ich spreche in diesem Buch von Konsequenz. Dieser Begriff ist für mich Kern meines Handelns und Sie werden in steter Regelmäßigkeit in den folgenden Kapiteln auf ihn stoßen. Daher lohnt es sich, sich vorab einmal Gedanken über dessen grundlegende Bedeutung zu machen.

Konsequenz stammt vom lateinischen consequi, auf Deutsch: folgen, erreichen. Nehmen wir die Erläuterung aus dem Duden dazu, ist die Konsequenz zum einen die Folgerichtigkeit und Schlüssigkeit, aber eben auch die Unbeirrbarkeit und feste Entschlossenheit. Er enthält also vier Bedeutungsfacetten.

Facette 1: Folgerichtigkeit

Folgerichtigkeit ist die richtige Folge von etwas. Wovon? Was war vorher? Wer entscheidet über richtig und falsch? Welches sind die objektiven Messkriterien? Gibt es überhaupt welche? Folgerichtigkeit wird oft mit Logik gleichgesetzt. Aber reicht Logik allein aus, um das Leben leichter zu machen? Rational geprägte Menschen rufen jetzt: »Klar!«. Emotional geprägte Menschen würden das wohl verneinen.

Facette 2: Schlüssigkeit

Schlüssigkeit. Schlüssel. Ein Schlüssel schließt ein Schloss auf und zu. Meist nur eines, es sei denn, wir haben einen Generalschlüssel. Klingt unwahrscheinlich? Stimmt! Aber wie wäre es, wenn wir so einen Schlüssel hätten? Vielleicht gelingt es uns ja, die Anzahl der notwendigen Schlüssel so weit zu reduzieren, dass es immerhin nur zwei bis drei sind.

Facette 3: Unbeirrbarkeit

Unbeirrbarkeit. Wow, was für ein Wort! Die Vorsilbe »un« ist jedoch negativ besetzt: unmöglich, unlauter, unklar, unglaublich etc. Sie bezeichnet immer etwas, das nicht ist. Die Silbe »irr« ist ebenfalls negativ besetzt und lässt uns an einen Irrtum denken. Ich bin unbeirrbar? Heißt das, ich bin durch gar nichts zu beirren? Bedeutet das, ich passe mich auf keinen Fall an? Bin ich dann noch reflektiert? Kann ich mich dann überhaupt weiterentwickeln?

Facette 4: Feste Entschlossenheit

Feste Entschlossenheit – da geht mir das Herz auf. Mit »fest« verbinde ich Stabilität. Entschlossen sein wirkt auf mich zielorientiert, aber auch mit einer Prise Unbeirrbarkeit. Wie interpretieren Sie »feste Entschlossenheit«? Fassen wir zusammen: Folgerichtigkeit, Schlüssigkeit, Unbeirrbarkeit und feste Entschlossenheit sind vier Facetten von Konsequenz.

Konsequenz muss bewusst sein

Bevor wir nun tiefer einsteigen, stelle ich Ihnen noch ein Modell vor, das auf den Entwicklungspsychologen Noel Burch zurückgeht und beschreibt, wie die Entwicklung von Kompetenzen abläuft. Ich nutze es sehr gerne für meine Arbeit, und weil sich damit mein Weg umso besser nachvollziehen lässt, stelle ich es auch zentral in diesem Buch heraus. Tatsächlich veranschaulicht es bereits 99 Prozent aller Herausforderungen, die in einem Unternehmen auftreten können. Burch beschreibt die situative Kompetenzentwicklung in vier Reifegraden. Die erste Stufe ist die unbewusste Inkompetenz. Ich beschreibe sie gerne spaßeshalber mit: »Ich weiß nicht, dass ich dumm bin!« – das trifft ziemlich den Kern des Ganzen. Auf diesem Reifegrad verstehen wir nicht, worum es geht, oder wissen nicht, wie wir etwas bewirken sollen. Eigene Defizite erkennen wir nicht. Eigenartigerweise halten sich die meisten Menschen mit diesem Reifegrad für kompetent und handeln häufig intuitiv falsch.

Erhalten wir bei diesem Reifegrad ausreichend ernstzunehmendes Feedback, erreichen wir die zweite Stufe, die bewusste Inkompetenz. Das ist natürlich verheerend, denn übersetzt bedeutet es: »Ich weiß, dass ich dumm bin!« – das tut weh. Hier verstehen oder wissen wir nicht, wie wir etwas erreichen können. Wir kennen zwar unsere Defizite und wie diese sich auswirken, aber einen Ausweg sehen wir nicht. Menschen mit diesem Reifegrad handeln möglicherweise intuitiv richtig, sind jedoch nicht in der Lage, ihr Handeln zu analysieren.

Sobald wir uns unserer Inkompetenz bewusst sind, wollen wir diesen Reifegrad verlassen – wer will schon wissen, dass er dumm ist? An dieser Stelle scheiden sich die Geister: Viele Menschen fühlen sich mit dem ersten Reifegrad sehr wohl, weil sie sich dann vor der Wahrheit verstecken können. Sie neigen dazu, wieder in die unbewusste Inkompetenz zurückzufallen, eine klassische Verdrängungsstrategie. Andere dagegen entscheiden sich für das Lernen. Dafür, sich weiterzuentwickeln und die eigenen Kompetenzen auszubauen.

Wer das schafft, erreicht den dritten Reifegrad: die bewusste Kompetenz oder auch »Ich weiß, was ich kann«. Sind wir hier angelangt, fragen wir uns, wie wir vorher mit der Situation klarkommen konnten. Bei diesem Reifegrad verstehen oder wissen wir, wie wir die Dinge anpacken müssen, um unser Ziel zu erreichen. Authentisch, selbstbewusst und gleichzeitig kooperativ zu zeigen, was man kann und weiß, ist nicht so einfach. Es verlangt Konzentration und die Fähigkeit, sich und das eigene Vorgehen zu analysieren und zu reflektieren.

Wir haben so viel praktische Erfahrung mit unseren Fähigkeiten, dass sie uns irgendwann in Fleisch und Blut übergehen und jederzeit abgerufen werden können. Wenn wir Auto fahren, denken wir über das Schalten nicht mehr nach; es läuft unbewusst ab, eine höhere Konzentration ist nicht mehr notwendig, um die Fähigkeit anzuwenden. Diese Routine hilft unserem Gehirn dabei, Ressourcen zu sparen. Ist dieser Grad erreicht, sprechen wir von der unbewussten Kompetenz, die – weil sie unbewusst abläuft – nicht mehr problemlos weitervermittelt werden kann. Wir können sie zwar anwenden, sind uns aber der Regelhaftigkeit dahinter nicht (mehr) bewusst. Daher besteht auf dieser Stufe die Gefahr, dass sich Fehler einschleichen, weil sich im Umfeld Dinge entwickelt haben, die bei der Anwendung unserer Kompetenz nicht berücksichtigt werden. Wir drohen, wieder auf den ersten Reifegrad zurückzufallen. Hier hilft nur ständige Selbstreflexion!

Zur Nutzung dieses Buches

Ich werde Ihnen in den folgenden Kapiteln abschnittsweise meinen Weg als Unternehmer nachzeichnen, und zwar weitgehend aus der Perspektive meiner damaligen Kenntnisse und Fähigkeiten. Abschnitte, in denen ich aus meiner heutigen Sicht einzelne Aspekte meiner Geschichte kommentiere, sind kenntlich gemacht und in drei Kategorien eingeteilt. Zur besseren Übersicht habe ich sie mit einem entsprechenden Symbol markiert:

Unternehmerfalle

Da wir aus Fehlern besonders gut lernen, schildere ich eine beachtliche Anzahl und markiere sie fett und versehe sie mit einem Symbol.

Kompetenzstufenmodell

Die verschiedenen Entwicklungsstufen im Kompetenzstufenmodell habe ich ebenfalls herausgestellt. Sie sollen schließlich keine einzige davon verpassen!

Hinweis

Tipps, nützliche Hinweise und hilfreiche Gedanken zu einzelnen Aspekten habe ich mit einem Glühlampensymbol versehen.

Um meine Hinweise nicht nur auf meine eigenen Erfahrungen zu stützen, sondern Ihnen noch weitere Expertenmeinungen zur Verfügung zu stellen, habe ich im Zuge der Arbeit an diesem Buch mit Wolfgang Grupp, dem Geschäftsführer von TRIGEMA, und Wolfgang Grupp jr. ein Interview geführt und sie zu ihren Sichtweisen gefragt. So finden sich auch an zahlreichen Stellen Zitate und Hinweise von beiden wieder.

Im zweiten Teil eines jeden Kapitels werden wir gemeinsam Stück für Stück mein Modell erarbeiten und es auf eine Arbeitssituation anwenden, um die jeweilige Handlungsweise nachvollzuziehen. Damit Sie die besprochenen Methoden für sich adaptieren können, habe ich Ihnen in einzelnen Kapiteln Übungen bereitgestellt. Diese können Sie entweder direkt in diesem Buch ausfüllen oder als druckbare PDF über den jeweiligen QR-Code herunterladen, ohne sich registrieren zu müssen. Darüber hinaus lade ich Sie gerne zum begleitenden, kostenfreien Online-Workshop ein. Wenn Sie Interesse daran haben, können Sie sich unter dem abgebildeten QR-Code mit Ihrem Namen und Ihrer E-Mail-Adresse für die Teilnahme registrieren.

Sie werden mit Abschluss des letzten Kapitels dazu in der Lage sein, Ihre eigene momentane Situation zu analysieren, und damit für sich persönlich einen Handlungsplan für Ihre weitere Entwicklung und die Ihres Unternehmens aufstellen können. Bereit? Dann lassen Sie uns starten!

Kapitel 1 – die Unternehmerfalle

Abbildung 1: Unternehmerfalle

Wie aus meinem Traum ein Alptraum wurde

Es gibt im Wesentlichen zwei Arten, um ins Unternehmertum zu finden. Die Bilderbuch-Variante, bei der ein Traum oder eine Vision direkt zur Unternehmensgründung führt. Und die etwas weniger glamourös klingende Version, bei der man »da irgendwie so reinrutscht«. Mein Weg ins Unternehmertum fällt in die erste Kategorie. Wenn ich heute von meinem Traum erzähle, klingt das jedoch eher verträumt und nicht wie die Vision einer tragfähigen Idee. Ich hatte den großen Traum von Selbstständigkeit. Von Freiheit. Davon, mein Leben selbst in die Hand zu nehmen, ein großes Unternehmen mit 30 bis 50 Angestellten zu führen und gar nicht mehr selbst darin arbeiten zu müssen. Ich wollte ein Unternehmen aufbauen, das meine Kinder vielleicht eines Tages übernehmen würden. Ein Unternehmen, das meine Rente sichern würde. Natürlich träumte ich auch von der Anerkennung als erfolgreicher Unternehmer.

Die Branche war mir eigentlich egal, meine Vision lag mehr in der Selbstständigkeit an sich als in meinem künftigen Produkt oder meiner Dienstleistung. Sie lag in der Unabhängigkeit und Selbstbestimmung. Das Naheliegende war natürlich, im eigenen Lehrberuf den Meistertitel zu machen und dort in die Selbstständigkeit zu starten – in meinem Fall also im Sanitär- und Heizungshandwerk. So wäre es auch gekommen, hätte sich im familiären Umfeld nicht eine Idee aufgetan, die mir einfacher, schneller und lukrativer erschien: Der Geschäftsführer eines Franchiseunternehmens in der Hydraulik-Branche war auf der Suche nach dem ersten deutschen Franchisenehmer. Das Konzept klang vielversprechend: ein mobiler Hydraulikservice. Ein an einer Maschine geplatzter Schlauch, dessen Ersetzen normalerweise einen mehrstündigen bis mehrtägigen Ausfall bedeutete, ließ sich direkt vor Ort individuell und nach Maß innerhalb kürzester Zeit anfertigen. Statt erheblicher Ausfallkosten wegen eines notwendigen Ersatzteils für 25 Euro würde die Maschine innerhalb einer durchschnittlichen Reparaturzeit von einer Stunde wieder in Betrieb genommen werden können.

Ich war sofort von der Idee und den damit einhergehenden Chancen begeistert. Es war etwas Neues, etwas Revolutionäres und nichts »von der Stange«. Auch wenn ich bereits drei Monate später als erster Partner in Deutschland und damit in mein erträumtes Unternehmertum startete, gelang es mir, meinen ersten Fehler schon vorher zu machen.

Fremdbestimmung

Es gibt zahlreiche Motive, um sich selbstständig zu machen. Ein Leben, das zu sehr im Außen abläuft und von einem großen Anerkennungsbedürfnis fremdbestimmt ist, zählt nicht zu den erfolgreichsten Motiven. Erfolg misst sich jedoch nicht in der Außendarstellung. Wirtschaftlich gesehen zählt am Ende lediglich der Ertrag. Für viele mag nur ein großes Unternehmen mit 30 bis 50 Angestellten gleichbedeutend mit unternehmerischem Erfolg sein. Dass man aber mit einem kleinen Unternehmen oder auch als Selbstständiger ohne Personal ebenfalls erfolgreich sein und vielleicht sogar mehr Ertrag erwirtschaften kann, sehen viele Unternehmensgründer nicht. Was aber noch viel wichtiger ist: Erfolg ist individuell. Während manche ihn in Ertrag messen, freuen sich andere auch über weniger davon, wenn sie dafür remote vom Strand in Thailand arbeiten können.

Balance in den Motiven

»Ob ein Unternehmer erfolgreich war, zeigt sich daran, wie die Menschen nach seinem Tod von ihm reden.«

–Wolfgang Grupp

Obwohl Ihre Motive möglichst wenig fremdbestimmt sein sollten, darf das aber natürlich nicht mit einer Einladung zu einem egozentrierten Lebenswandel verwechselt werden. Das sorgt auf Dauer für gesellschaftlichen Ausschluss und fehlendes soziales Feedback. Eine ausgewogene Balance zu erreichen, kann dabei auf den ersten Blick schwierig erscheinen.

Vielleicht möchten Sie etwas in der Welt verändern und etwas hinterlassen. Gleichzeitig möchten Sie glücklich sein und später auf ein erfülltes Leben zurückblicken können.

Nehmen Sie sich einmal die Zeit und denken Sie über Ihre Motive und Antreiber nach!

Den Plan, den Meister in meinem Lehrberuf des Gas- und Wasserinstallateurs zu machen, habe ich nach einem Jahr Meisterschule über Bord geworfen. Ein Franchiseunternehmen schien so verlockend und einfach in der Umsetzung. Keine langwierigen Gründungsvorbereitungen, kein Kaltstart eines Unternehmens aus dem Nichts. Stattdessen direkt zum Start ein fertiges Unternehmenskonzept inklusive Vertriebsstruktur. War das nicht die ultimative Abkürzung, eine Ersparnis von drei Jahren harter Arbeit?

Kenntnisse in Betriebswirtschaft. Wozu das denn? Dafür gibt's schließlich Fachleute. So kam ein vorgefertigter Businessplan zum Einsatz. Prüfung der Zahlen, Daten, Fakten? Überflüssig! Verstehen des Zahlenwerks? Nicht möglich. Der Franchisegeber wird sich schon etwas dabei gedacht haben. Das Ergebnis war die erste Stufe nach Burch: die unbewusste Inkompetenz.

Blindes Vertrauen

Vertrauen kann eine große Stärke sein, aber eben auch eine Schwäche. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ist gut, zu viel Vertrauen bei existenziellen Entscheidungen kann gefährlich werden. Wenn es um Ihre Vision, Ihre Werte und Ihre Ziele geht, sollten Sie Ihr eigenes Konzept aufstellen und bestenfalls eigene Berater hinzuziehen.

Die Walt-Disney-Methode

In Bezug auf die Entscheidungsfindung hat sich auch die Walt-Disney-Methode sehr bewährt. Suchen Sie sich dafür drei Menschen Ihres Vertrauens: einen Visionär, einen Kritiker und einen, der realistisch und analytisch geprägt ist. Tragen Sie ihnen Ihre Idee in dieser Reihenfolge vor und bitten Sie um Feedback. Das kann Ihnen eine fundierte Entscheidungsgrundlage ermöglichen.

Ich war vom Konzept überzeugt, übernahm den Businessplan des Franchisegebers, kümmerte mich um die Finanzierung meines Vorhabens, suchte mir passende Mitarbeitende und eine Location als Niederlassung.

Am 5. Januar 1998 sind wir in einer für mich als Dreamteam empfundenen Konstellation gestartet: mein Bruder und zwei weitere Angestellte als Techniker, meine Mama im Büro, mein Stiefvater als Werkstattleiter und Disponent und ich als Inhaber. Da ich der erste Franchisenehmer in Deutschland war, hatte ich als Entrepreneur echte Pionierarbeit zu leisten, rüttelte mit meinem Team einen bestehenden Markt komplett auf und veränderte ihn nachhaltig. Unsere Arbeit war für die Kunden so innovativ, dass unsere Werkstattwagen zu Showrooms wurden. Erst als unsere Kunden mit eigenen Augen sahen, wie wir die Hydraulikschlauchleitungen vor Ort produzieren, haben sie uns geglaubt, dass wir genau dazu in der Lage waren. Um das Vertrauen der Kunden zu gewinnen, boten wir zum Start viele Testaufträge an. Wir wollten in die Zukunft investieren und lieber dem Kunden schnell helfen, als direkt das große Geld zu verdienen.

Unser Vorteil: Die Wettbewerber fertigten die Schlauchleitungen in ihren Werkstätten nur als niedergelassene Händler. Mit unserem Vor-Ort-Service ergaben sich ganz neue Möglichkeiten – auch in der Marge. Unser konsequent gelebter Servicegedanke: Wenn Sie uns anrufen, läuft Ihre Maschine nach anderthalb Stunden wieder. Egal, um welche Uhrzeit. Egal, ob Sonntag ist oder Weihnachten. Wir reduzieren Stillstandzeiten auf das absolute Minimum. Das war unser Mission Statement. Auch wenn es zu dieser Zeit eher überheblich klang, in 96 Prozent aller Fälle konnten wir unser Versprechen halten. Das Unternehmen war konsequent darauf ausgerichtet. Heute arbeite ich dort nur noch fünf Stunden in der Woche.

Das Mission Statement

Den Wert einer Unternehmung können Sie anhand des Mission Statements ableiten. Für mein Fünf-Stunden-Unternehmer-Programm, welches ich heute anbiete, lautet mein Mission Statement:

»Damit Unternehmerinnen und Unternehmer nur noch fünf Stunden die Woche arbeiten müssen!«

Was ist diese Mission wert?

Überlegen Sie einmal, welchen Stundensatz Sie für Ihre Tätigkeit aufrufen und wie viele Stunden Sie pro Woche arbeiten. Nehmen wir mal 100 Euro pro Stunde – das rechnet sich auch gut – und durchschnittlich 65 Stunden pro Woche. Jetzt beantworten Sie die Frage, wie viel Ihnen eine Stunde Ihrer Freizeit wert ist. Nehmen wir an, die Antwort lautet 250 Euro. Anhand dieser Zahlen können Sie Ihren Wert meines Fünf-Stunden-Unternehmer-Programms ausrechnen.

Unter der Annahme, dass mein Programm sein Ziel erreicht, werden Sie nach 18 Monaten tatsächlich nur noch fünf Stunden pro Woche arbeiten, ohne Ertrag einzubüßen. Rechnerisch hätten Sie dadurch also 60 Stunden Freizeit gewonnen. Bei 250 Euro pro Stunde ergibt das 15 000 Euro pro Woche. Davon ausgehend, dass Sie abzüglich Ihres Urlaubs und etwaiger Krankheitstage 40 Wochen im Jahr arbeiten, müsste Ihnen die gewonnene Freizeit folglich 600 000 Euro wert sein.

Und wenn ich weiter frage, wie viel Sie monatlich 18 Monate lang für Freizeit mit einem hypothetischen Gegenwert von 600 000 Euro pro Jahr zu zahlen bereit wären, könnte es sein, dass Sie die Summe von 2500 Euro nennen. Das wäre dann der Wert meines Mission Statements für Sie.

Um den Wert einer Unternehmung anhand meines Mission Statements zu ermitteln, muss ich jetzt noch die Kapazitätsfrage klären. Angenommen, ich könnte parallel zehn Kunden mit meinem Programm betreuen und allen wäre das Programm 2500 Euro im Monat wert, ergäbe das ein Umsatzpotenzial von 300 000 Euro pro Jahr. Damit habe ich aus meinem Mission Statement einen möglichen Unternehmenswert abgeleitet.

Welches Mission Statement haben Sie wirklich in Ihrem Unternehmen? Welche Kennzahl steckt dahinter? Ist Ihr Unternehmen konsequent darauf ausgerichtet? Sind die kontinuierlichen Verbesserungsprozesse auf dieses Ziel ausgerichtet? Haben Sie einmal versucht, aus Ihrem Mission Statement Ihren Unternehmenswert abzuleiten? Allein der Selbstwert-Effekt für Sie und Ihre Mitarbeitenden ist die Mühe wert!

Der Vorteil des Mission Statements unserer Werkstattwagen lag auf der Hand: absolute Fokussierung auf Schnelligkeit. Ein Vorteil, der in dieser Branche bis dahin nicht beachtet worden war, weshalb auch kein Wettbewerb am Markt existierte. Na klar! Das Nachziehen der Mitbewerber würde nicht lange auf sich warten lassen. Deswegen habe ich von Beginn an immer nach der Strategie des »First Mover« gehandelt und mich nicht um den Wettbewerb gekümmert. Natürlich musste ich mit vielen Beschwerden über unsere Preise umgehen lernen, denn wir waren mit Abstand die »Teuersten« – wobei die Kunden natürlich die Dienstleistung nicht mit in Betracht gezogen hatten. Erst später, nach vielen Schmerzen, Tränen und Verzweiflung unsererseits, wechselte unser Bild beim Kunden von »Wucher« hin zu »teuer, aber echt gut«.

Das gesamte Geschäft haben wir auf unser Serviceversprechen ausgerichtet und die logische Folge dieser Konsequenz war ein immens erfolgreiches erstes Jahr.

Konsequenz in der Vision

Wenn Sie ein Business betreiben, dann können Sie es so betreiben, wie es der ganze Markt bereits tut. Oder Sie machen es bewusst anders. Mit Ihren eigenen Werten und Ihrer eigenen Vision. Wichtig ist nur, dass Sie dabei konsequent in der Umsetzung sind. Mission Statement und die daraus resultierende Strategie folgen dann von selbst.

Konsequenz darf dabei selbstverständlich vielseitig sein. Die Ausrichtung auf Innovation und Serviceorientierung ist nur eine Möglichkeit. Eine andere Option wäre es, einen Fokus auf den Preis zu legen, beispielsweise mit dem Mission Statement »Geld zurück bei günstigerem Angebot« an den Markt zu gehen. Konsequentes Handeln bietet tausende Möglichkeiten. Welche haben Sie gewählt?

Ist Ihre Strategie lösungsorientiert? Worauf ist Ihr Unternehmen konsequent ausgerichtet?

So wäre es mit dem Erfolg wohl erst einmal weitergegangen, wenn nicht der Schlaganfall eines Mitarbeiters die Struktur des Unternehmens maßgeblich verändert hätte. Das Geschäft musste weitergehen, wir mussten uns um personellen Ersatz kümmern und natürlich unterstützten wir auch die Familie des betroffenen Mitarbeiters. Rückblickend haben hier die Probleme begonnen.

Fehlende Engpassanalyse

Ein junges Unternehmen hat keine passenden Strukturen und Prozesse für einen derartigen Fall, er kommt völlig unvorbereitet. Strukturen für einen Plan B müssen geschaffen werden, bevor eine Krise kommt. Hier haben wir eine weitere Situation, in der Vertrauen schädlich sein kann. Vertrauen darauf, dass alles immer gut läuft. Die fehlenden Strukturen und Prozesse für bisher unbekannte Situationen machten die Engpässe im Unternehmen sichtbar.

Ein Zeichen für die Unternehmerfalle ist es, die folgenden Fragen nicht zu jeder Zeit beantworten zu können:

Was passiert, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin ausfällt?

Was passiert, wenn ich selbst ausfalle?

Wie kann ich meine Mitarbeitenden dahin entwickeln, dass sie meine Aufgaben im Zweifelsfall übernehmen können?

Wer kann welche Ressourcen im Falle eines Ausfalls kompensieren?

Was ist in unseren Prozessen wichtig und welche Prioritäten müssen gesetzt werden, wenn jemand ausfällt?

Wenn Sie in solchen Momenten keine Antworten auf diese Fragen haben, kann die Situation bis zur kompletten Fremdbestimmung führen und weit weg von jeder Vision.

Die Neubesetzung der Stelle war leider schlecht, das zeigte sich in aller Klarheit jedoch erst sehr viel später.

Externe Berater

Es gibt vermutlich in vielen Unternehmen Momente, in denen ein externer Berater gut gewesen wäre. Rechnen Sie doch einmal aus, wo Sie heute wären, wenn Sie viel eher einen Berater hinzugezogen hätten. Wie viel mehr Umsatz hätten Sie erwirtschaftet?

Durch die Vorbereitungen auf die Expo 2000 boomten in den darauffolgenden Monaten Bauwirtschaft und Abbruchtechnik und bescherten uns volle Auftragsbücher und noch vollere Arbeitstage. Zwei neue Werkstattwagen und drei weitere Techniker reichten nicht aus, um allen Anfragen gerecht zu werden. Also stürzte ich mich noch mehr ins operative Geschäft, verlor Neukundenakquise, Bestandskundenbetreuung und Personalentscheidungen aus den Augen, hatte nur noch maximalen Umsatz und Ertrag im Blick und mich dabei verloren.

Nicht Nein sagen können

Das richtig Fachpersonal zu finden, kostet Zeit. Also wird unter Zeitdruck fachfremd eingestellt in der Hoffnung, die schnell gefundenen neuen Mitarbeiter genauso schnell anzulernen. Welch ein Irrtum: Die Qualität hat stark nachgelassen, die Reklamationen haben zugenommen, das Teamgefühl ist verloren gegangen.

Warum das alles? Warum diese Inkonsequenz? Weil es oft schwerfällt, Nein zu sagen. Sie entspringt der inneren Angst, abgelehnt zu werden. Abgelehnt zu werden, weil man nicht alle Aufträge (sofort) annehmen konnte. Ohne diese Angst wäre das Nein zu dem einen oder anderen Auftrag gefallen und die notwendige Zeit für die Personalsuche vorhanden gewesen. Der Kunst des Nein-Sagens fällt also eine große Bedeutung zu auf dem Weg zum erfolgreichen Unternehmer, zur erfolgreichen Unternehmerin.

Aufträge nicht zustande kommen zu lassen ist jedoch keinesfalls gleichzusetzen mit dem Ablehnen von Aufträgen! Einem potenziellen Kunden bei einer Anfrage offen zu kommunizieren, dass man aktuell das Serviceversprechen nicht einhalten kann, ist etwas völlig anderes, als ihn kategorisch abzuweisen. Im ersten Fall hat er die Wahl, den Auftrag trotzdem zu erteilen oder sich nach Alternativen umzuschauen. Als Dienstleistungsunternehmen wird man weiterhin als ehrlich, transparent und vertrauenswürdig wahrgenommen. Und eine ehrliche Kommunikation mit dem Ergebnis, dass sich der Auftraggeber für einen Mitbewerber entscheidet, ist für das Kundenverhältnis in jedem Fall besser als eine Beauftragung, bei der jedoch die Qualität nicht stimmt und das Serviceversprechen nicht eingehalten wird. Um es mit den Worten von Robert Bosch auf den Punkt zu bringen: »Lieber Geld verlieren als Vertrauen.«

Im Sommer 2000, mit Beginn der Expo, brachen die Umsätze um knapp 80 Prozent ein. Ich hatte etwa acht Monate weder Akquise betrieben noch bestehende Kundenbeziehungen gepflegt. Zudem war das Team unzufrieden, passte nicht zusammen und lieferte aufgrund teilweise schlechter Ausbildung nur schlechte Arbeit ab. Der Umsatz deckte nicht die Kosten, wieder gab es keine strategischen Vorbereitungen für einen nicht nur möglichen, sondern absehbaren Umsatzeinbruch durch den Expo-Start. Im Tagesgeschäft wurde aus dem visionären Vorgehen ein reines Abarbeiten von Aufträgen. Ziele und Motive waren aus dem Blickfeld geraten.

Fehlende Vorbildfunktion

»Vorbildfunktion ist oberstes Gebot.«

–Wolfgang Grupp

Das Unternehmen ist immer Spiegelbild der Unternehmerpersönlichkeit. Als Unternehmerin oder Unternehmer können Sie nicht erwarten, dass Ihre Mitarbeitenden eine andere Stimmung haben als Sie selbst. Wenn Sie Ihre Vision, Ihre Ziele aus den Augen verlieren, steht auch das Unternehmen ganz schön verloren da.

Statt mich den Problemen zu stellen, habe ich sie bewusst ignoriert. So habe ich keinerlei Einsparungen vorgenommen, sondern die nun plötzlich ohne ihre eigentliche Arbeit dastehenden Techniker in die Akquise gesteckt, das heißt strategisch zur Kundengewinnung eingesetzt. An sich keine schlechte Idee, hätte ich sie auch konsequent umgesetzt. Doch statt das Personal dafür angemessen zu schulen, was Zeit gekostet hätte, habe ich sie ohne Vorbereitung in Werkstätten und auf Baustellen geschickt. Das konnte nicht erfolgreich sein!

Fehlende Eigenverantwortung

In einer Studie des Verbandes der Familienunternehmen, durchgeführt von der Zeppelin Universität München im Jahr 2020, steht schon auf einer der ersten Seiten:

»Deutschlands nächste Unternehmergeneration verfügt über zentrale Werte wie Eigenverantwortung, ein intaktes soziales Umfeld und Leistungsorientierung. Außerdem sind dem Unternehmernachwuchs Individualität und Selbstverwirklichung wichtig.«

An erster Stelle der zentralen Werthaltungen steht die Eigenverantwortung.

Kompetenzstufe 1 – die unbewusste Inkompetenz

Eigene Überheblichkeit verstärkt die unbewusste Inkompetenz, das ist der erste Reifegrad des vierstufigen Kompetenzmodels, das ich in der Einleitung bereits kurz skizziert habe. Personen auf dieser Stufe zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich selbst für kompetent halten und alle anderen für inkompetent. Es werden intuitive Entscheidungen getroffen, die allerdings oftmals falsch sind. Die Schuld wird bei anderen gesucht.

Der Dunning-Kruger-Effekt

Es ist im Übrigen ein weit verbreitetes Phänomen, bei Inkompetenz die Schuld an anderer Stelle zu suchen. Dieses wird durch den Dunning-Kruger-Effekt beschrieben, welcher besagt, dass Inkompetenz zu Selbstüberschätzung führt, die sich häufig als überzogenes Selbstvertrauen beobachten lässt. Die beiden namensgebenden Psychologen fassten ihre Beobachtungen in vier Punkten zusammen:

Inkompetente Personen

neigen dazu, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen.

erkennen überlegene Fähigkeiten bei anderen nicht an.

schätzen das Ausmaß der eigenen Inkompetenz falsch ein.

können erst durch Weiterbildung sowohl ihre eigene Kompetenz steigern als auch lernen, sich und andere besser einzuschätzen.

Der Effekt tritt immer dann auf, wenn klares und deutliches soziales Feedback fehlt, das Objektivität ermöglicht und die eigene Inkompetenz vor Augen führt.

Einige Beispiele begegnen uns im täglichen Leben. Wie viele Autofahrer kennen Sie, die davon überzeugt sind, deutlich besser fahren zu können als der Durchschnitt? Wie viele Fußballfans, die sich für kompetenter halten als Spieler, Trainerteam und Schiedsrichter zusammen?

Einsicht ist ein schmerzhafter Prozess, der häufig durch Abwehrhaltung, Vorwärtsverteidigung, Wut, Trotz und Rechtfertigungen blockiert wird. Eines liegt dabei auf der Hand: Diese Fallen sind persönliche Fallen, die durch unser System, durch unseren Organismus unbewusst gesteuert sind. Und Unternehmerinnen und Unternehmer sind natürlich nicht die einzigen, denen diese Fallen regelmäßig im Wege stehen.

Um die Insolvenz abzuwenden, entließ ich nahezu alle Mitarbeitenden, erstellte einen neuen Businessplan und aktualisierte die Finanzierungslage. Doch es fehlten immer noch das Ziel, die Vision, die Fähigkeit, das Problem strategisch von außen betrachten zu können, verloren gegangen im betrieblichen Alltag.

Unangenehme Entscheidungen hinauszögern

Nicht selten ist es vorhersehbar, dass bestimmte Entwicklungen dazu führen, dass die Umsätze einbrechen. Dann müssten unter anderem rechtzeitig Kosten gesenkt werden, besonders, wenn das Personal der größte Kostenfaktor ist. Wie oft gehen Chefs in derartigen Situationen der unangenehmen Entscheidung aus dem Weg, ihre Leute zu entlassen, und geben sich der Illusion hin, sie für ganz neue, ihnen unbekannte Aufgaben einzusetzen.

Die einstige Vision ist vergessen, Inkonsequenz übernimmt das Tagesgeschäft. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden nicht ausreichend für den neuen Aufgabenbereich weitergebildet, sondern losgeschickt: »Macht mal!« So ein kompletter Change ohne Vorbereitung kann nicht funktionieren.

Unangenehme Entscheidungen gehören zu konsequenter Führung dazu. Denn sie nicht zu fällen heißt, sie zu verschieben. In der Zwischenzeit wird die Lage noch ernster, der Druck stärker und der Schmerz größer.

Eine spannende Frage in diesem Zusammenhang: Was macht diese Entscheidungen eigentlich so unangenehm? Darauf werden wir später noch einmal zurückkommen!

Ich hatte inzwischen jegliche Freude auf die Unternehmung verloren. Trotz meiner Bemühungen und Umstrukturierungen war die Firma kurz vor der Insolvenz. Ich stand da mit einer enormen wirtschaftlichen Schieflage, schlechter Stimmung im Team und meiner eigenen Unzufriedenheit und Hilflosigkeit. Existenzängste packten mich, gleichzeitig ignorierte ich bewusst strategische Entscheidungen. Ich wollte aufgeben.

Einbindung ins Tagesgeschäft

Wer sich als Firmenchef zu sehr ins Tagesgeschäft einbinden lässt, wirft Unabhängigkeit und Selbstbestimmung über Bord. Dem Unternehmen fehlt eine Instanz, die den Überblick behält, die das Unternehmen strategisch führt und weiterentwickelt.

Falls Sie es nicht auch selbst einmal erlebt haben, stellen Sie sich die Hoffnungslosigkeit vor, bei der Sie dennoch gezwungen sind, nach außen hin stark zu wirken, um die Vorbildfunktion halbwegs aufrechtzuerhalten. Nach Feierabend konnte ich nicht mehr und musste weinen. Am nächsten Tag wieder Fassade voller Zuversicht, obwohl meine Motivation gegen null ging. Die Angst, die Familie nicht mehr ernähren zu können, die Angst vor Imageverlust, die Angst, als »Mann« versagt zu haben – und hier meine ich den aus meiner heutigen Sicht falschen Männerstolz.

Ängste führen in der Regel nicht zu den richtigen Entscheidungen, weil unser Organismus mit »Überleben« beschäftigt ist. Wir sind unbewusst fremdbestimmt gesteuert, den Verstand können wir nicht kontrollierend einschalten. Angst ist ein schlechter Ratgeber.

Haben Sie sich selbst bis hierhin in meiner Geschichte wiedergefunden? Nein? Falls Sie also sagen würden, dass Sie nicht in einer Unternehmerfalle stecken, denken Sie einmal über die folgenden Fragen nach:

Was bestimmt Ihr Tagesgeschäft? Sind es die Kunden? Ihr Team? Oder Lieferanten? Sind es äußere Umstände?

Arbeiten Sie mehr als 50 Stunden pro Woche?

Indikatoren für eine Unternehmerfalle sind Fremdbestimmung und eine zu hohe Anzahl an Wochenstunden.

Auch Ihr Unternehmensleitbild und die Stimmung im Team können Anzeichen sein:

Sind Sie glücklich mit allem, was Sie tun? Und auch, wie Sie es tun?

Haben Sie eine Vision und klare Werte für Ihre Unternehmung? Gibt es ein Ziel und eine schriftlich fixierte, für Ihr Personal offen dargelegte Strategie, um dieses Ziel zu erreichen?