Kontextuelle Organisationsberatung E-Book

Alfred Janes

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Management
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 518

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Wiener Schule der Organisationsberatung hat wichtige berufliche Standards im Hinblick auf Begriffe, Methoden und Instrumente für die Beratung von Unternehmen und Organisationen gesetzt. Alfred Janes und Karl Prammer, zwei ihrer bedeutendsten Vertreter, beschreiben in diesem Buch die Grundpfeiler des Ansatzes: Kontextbezogenheit, Definition von Beteiligungsräumen, pluralistische Kooperationsverträge, Allparteilichkeit und strukturelle Eigenständigkeit. Sie sichern den Dialog zwischen Beratern und Klienten ebenso ab wie den zwischen Beratern untereinander. Das Buch bietet dreierlei: •eine beratungsfokussierte und anwendungsorientierte Theorie zur Beobachtung, zur Beschreibung, zur Reflexion, zum Verstehen und zur Beratung von Organisationen; •einen Fundus an praktischen Methoden und Instrumenten für die erfolgreiche Realisierung von Beratungsaufgaben; •ein Set an nützlichen Parametern, die es ermöglichen, Beratungsprozesse anlass- und auftragsbezogen zu gestalten und zu steuern. Den letzten Teil des Buches bilden Fallbeispiele, in denen die vorgestellten Theoriebausteine, Methoden, Instrumente und Parameter in der Beratungspraxis anschaulich und erfahrbar gemacht werden.

Leseprobe

Die Reihe Management / Organisationsberatung

Die heutige Gesellschaft ist eine organisierte Gesellschaft. Man muss schon lange suchen, um überhaupt noch Bereiche zu finden, die nicht von Organisationen geprägt sind. Unternehmen jedweder Größe und Eigentumsform, Verwaltungen, Schulen, Gerichte, Krankenhäuser, Universitäten, Kirchen, Verbände, Parteien, Vereine etc. – allesamt übernehmen sie gesellschaftliche Funktionen und bestimmen unser Leben. Die Fülle an Aufgaben, die unter den Bedingungen zunehmender Globalisierung und Digitalisierung gleichzeitig zu erfüllen sind, wie auch die Bandbreite an Organisationskonzepten und Führungsansätzen, mit denen der komplexe Alltag bewältigt werden soll, stecken das Feld ab, in dem Management und Beratung mehr oder weniger wirksam werden.

Die Zeiten, in denen es einfache Antworten auf die vielfältigen Fragen zur Überlebenssicherung einer Organisation und auch zur Steuerung tagtäglicher Entscheidungsprozesse gab, sind seit Langem vorüber. Der Komplexität, mit der heute alle konfrontiert sind, die in verantwortlichen Funktionen in und mit Organisationen arbeiten – Führungskräfte, Manager und Organisationsberater etc. –, wird man mit Rezeptwissen nicht mehr gerecht. Hier setzen die neuere Systemtheorie und mit ihr die Reihe Management/Organisationsberatung im Carl-Auer Verlag an. Beide liefern Konzepte und »Landkarten«, die auch im unübersichtlichen Terrain von Wirtschaft und Organisation Orientierung ermöglichen und Handlungsfähigkeit sicherstellen.

Das Ziel der Reihe ist es, empirisch gehaltvolle Forschungen über die Prozesse des Organisierens wie auch theoretisch angemessene Führungs- und Beratungsansätze zu präsentieren. Zugleich sollen bewährte Methoden einer system- und lösungsorientierten Praxis im Kontext von Organisationen überprüft und neue Ansätze entwickelt werden.

Torsten Groth

Herausgeber der Reihe

Management/Organisationsberatung

Alfred JanesKarl Prammer

Kontextuelle

Organisationsberatung

Theorien, Methoden, Instrumente,Fallbeispiele aus der Wiener Schule

2021

Prof. Dr. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Witten/Herdecke)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Berlin)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe »Management und Organisationsberatung«

hrsg. von Torsten Groth

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: Heinrich Eiermann

Umschlagfoto: Tom Levold

Redaktion: Markus Pohlmann

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Printed in Germany

Druck und Bindung: TZ - VERLAG & PRINT GMBH

Erste Auflage, 2021

ISBN 978-3-8497-0381-3 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8270-2 (ePUB)

© 2021 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Informationen zu unserem gesamten Programm, unseren Autoren und zum Verlag finden Sie unter: https://www.carl-auer.de/. Wenn Sie Interesse an unseren monatlichen Nachrichten haben, können Sie dort auch den Newsletter abonnieren.

Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

Tel. [phone] • Fax [phone]

[email protected]

Inhalt

Vorwort

Was bedeutet es, Organisationen zu beraten?

Was tun Berater?

1Die Geschichte der Wiener Schule der Organisationsberatung

1.1Die Anfänge – Ein Biotop entsteht und erste organisatorische Ausdifferenzierung

1.2Ingredienzen des Biotops – theoretische Wurzeln und entwicklungsfördernde Beimengungen

1.2.1Basiseckpfeiler Organisationsentwicklung

1.2.2Basiseckpfeiler Gruppendynamik

1.2.3Zentrale Beimengungen

1.3Die Wiener Schule der Organisationsberatung – von der Geburt als Label bis zum Ende der aktiven gemeinsamen Entwicklungsarbeit

1.4Die gemeinsamen Wurzeln wirken weiter – ein weitgehend losgelöstes Nebeneinander sich wertschätzender Konkurrenten beginnt

1.5Angekommen in der Gegenwart – auf dem Sprung in die Zukunft?

2Know-how-Entwicklung in der professionellen Beratung

2.1Woraus besteht professionelles Beratungs-Know-how?

2.2Wie entwickelt sich professionelles Beratungs-Know-how in der Biografie eines Beraters?

2.2.1Phase 1: Prägung

2.2.2Phase 2: Optimierung der professionellen Standards

2.2.3Phase 3: Innovation

3Organisation in der Organisationsberatung

3.1Organisation als Gegenstand von Organisationsberatung

3.1.1Organisation – ein Begriff ohne Copyright

3.1.2Organisationssprachen

3.2Organisationsberatung und die Organisation von Organisationen – Wie betrachten Organisationsberater Organisationen, und wie kommunizieren sie darüber?

3.3Die Organisation einer Organisation

3.3.1Formale und informale Organisation als Paradoxie

3.3.2Organisationskultur als Spannungsverhältnis zwischen der Wiederholung von Verhaltensmustern und dem freien Willen der dieses Verhalten wiederholenden Akteure

3.4Wie lässt sich Organisation als Gegenstand von Organisationsberatung konzeptualisieren?

3.4.1Entscheidungsprämissen

3.4.2Kommunikationsmuster in Organisationen

3.4.3Der Ordnungsrahmen einer Organisation

3.4.4Entzauberung der Hierarchie

3.4.5Zusammenfassung: Entwicklungen von Ordnungsrahmen und Entzauberung der Hierarchie

3.4.6Zurück in die Praxis – ein virtuelles Fallbeispiel

4Die Methodik der Wiener Schule der Organisationsberatung

4.1Konzeptive Grundlagen

4.1.1Wirkung und Nicht-Wirkung von Beratung

4.1.2Alles ist mit allem verbunden – Jedes steht in einem Zusammenhang

4.1.3Auftragsklärung als intermediärer Raum

4.1.4Intentionale Leere als Haltung des Beraters in der Auftragsklärung

4.1.5Organisationen sind immer »werdend«

4.1.6Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners

4.1.7Jeder Begriff trifft eine Unterscheidung

4.1.8Handeln reduziert Komplexität

4.1.9Kommunikation als funktionaler Wechsel zwischen unterschiedlichen Kommunikationsmodi

4.1.10 Beteiligung und Allparteilichkeit

4.2Methodische Grundlagen

4.2.1Architektur

4.2.2Design

4.2.3Intervention

4.2.4Transformationsmanagement

4.2.5Habitate und Marken

4.2.6Kooperation zwischen Beratern

4.3Entwicklung in den Arbeitskontexten

4.3.1Entstehung und Konsolidierung des Markenkerns

4.3.2Differenzierung der Organisationsberatung – Die Qualifikation der Klienten, Entwicklungsprozesse zu gestalten, nimmt zu

4.3.3Wirtschaftskrisen und die Entzauberung der Organisationsberatung

4.3.4Auswirkungen auf die Organisationsberatung

4.4Redefinition der Methodik – kontextuelle Organisationsberatung

4.4.1Kontextbezogenheit

4.4.2Pragmatische Definition von Beteiligungsräumen

4.4.3Pluralistische Kooperationsverträge

4.4.4Allparteilichkeit

4.4.5Strukturelle Eigenständigkeit

4.4.6Sieben Parameter zur kontextuellen Gestaltung von Architekturen, Designs und Interventionen

5Fallbeispiele

5.1Fallbeispiel 1:

Die Berater als Transformatoren –Radikale Transformation des Rechtsbereichs einer österreichischen Arbeiterkammer-Landesorganisation

5.1.1Ausgangssituation und Einstieg

5.1.2Realisierung des Vorhabens

5.1.3Wie es weiterging

5.1.4Reflexion

5.2Fallbeispiel 2:

Der Berater als Servicetechniker – Umorganisation in einem Funktionsbereich der Lkw-Sparte eines international tätigen Automobilherstellers

5.2.1Ausgangssituation und Einstieg

5.2.2Realisierung des Vorhabens

5.2.3Wie es weiterging

5.2.4Reflexion

5.3Fallbeispiel 3:

Der Berater als Know-how-Zulieferer – Entwicklung eines zeitgemäßen, leistungsorientierten Entgeltsystems für die Arbeiterschaft eines familiengeführten Automobilzulieferers in Norditalien

5.3.1Ausgangssituation und Einstieg

5.3.2Realisierung des Vorhabens

5.3.3Wie es weiterging

5.3.4Reflexion

5.4Fallbeispiel 4:

Die Berater als Agenten der Geschäftsleitung – Reorganisation der Teilorganisation einer GmbH, die in mehreren deutschen Bundesländern kollektive und individuelle Entwicklungsmaßnahmen im Rahmen der beruflichen Bildung und der Rehabilitation anbietet

5.4.1Ausgangssituation und Einstieg

5.4.2Realisierung des Vorhabens

5.4.3Wie es weiterging

5.4.4Reflexion

5.5Fallbeispiel 5:

Der Berater als erfahrener Gesprächspartner – Aufbau einer Struktur für den Bereich Global Business Service eines weltweit tätigen Bergbauunternehmens im Rahmen eines Post-Merger-Prozesses

5.5.1Ausgangssituation und Einstieg

5.5.2Realisierung des Vorhabens

5.5.3Wie es weiterging

5.5.4Reflexion

Nachwort

Literatur

Über die Autoren

Vorwort

Was bedeutet es, Organisationen zu beraten?

Dieses Buch handelt von Organisationsberatung als einer bestimmten Form professioneller Beratung. Aber was ist eigentlich professionelle Beratung? Auf diese Frage existiert keine allgemeingültige Antwort. Zum Begriff der professionellen Beratung existiert kein Copyright!

Die erste Grenze, die es zu ziehen gilt, um zu einem tragfähigen Verständnis darüber zu kommen, was wir hier unter professioneller Beratung verstehen, ist die Unterscheidung zwischen Beratung und professioneller Beratung: Während Beratung generell bedeuten mag, jemandem einen Rat zu geben – z. B. dem eigenen Sohn mit mehr oder weniger Erfolg vorzuschlagen, was er alles wie zu tun hat, um im Jahresabschlusszeugnis zu einer ordentlichen Mathematiknote zu kommen – ist professionelle Beratung eine erwerbsmäßig ausgeübte berufliche Funktion. Um sich als solche ausweisen zu können, braucht sie ein eigenes benennbares Set an grundlegenden Theorien, Methoden, Instrumenten, Prozessen und Spielregeln. So wie jede andere Profession auch.

Organisationsberatung, als eine Form professioneller Beratung, befindet sich diesbezüglich in bester Gesellschaft mit z. B. Zimmerleuten, Zahnärzten, Steuerberatern und Gärtnern.1 Die Tatsache, dass es für Organisationsberater, im Gegensatz zu Zimmerleuten, Steuerberatern und Gärtnern, keine »Gewerbeordnung« gibt, mag einer der Gründe dafür sein, dass Beratung öffentlich immer wieder äußerst widersprüchlich, oft sehr kritisch, konnotiert wird.

Nun, was bedeutet aber dieser Mangel an einer formalen, kanonisierten Ausbildung und damit an formal ausgewiesenen beruflichen Standards konkret?

•Beratung verfügt im Gegensatz zu gesellschaftlich etablierten Berufen, wie unsere oben genannten, nach wie vor über keine im Bewusstsein potenzieller Klienten verankerten, professionellen Standards.

•Damit existiert seitens dieser Klienten gegenüber professioneller Beratung auch keine von Personen oder Beratungsunternehmen unabhängige Erwartungssicherheit. Was man – unabhängig von einer konkreten Person, deren Arbeit man vielleicht kennt – von Beratern erwarten kann, ist nach wie vor prinzipiell unklar.

•Damit muss aber Akzeptanz und Reputation in der Beratung immer noch weitgehend individuell geleistet werden und bleibt insgesamt immer noch unsicher.

Konstruieren wir dazu ein Beispiel:

Nehmen wir an, es existierten zwei konkrete Personen mit einem vergleichbaren Fachwissen. Nehmen wir weiter an, einer der beiden wäre Universitätsprofessor für das Fach »Entwicklung und Implementierung von Softwaresystemen für Betriebe«. Der andere wäre Organisationsberater mit dem gleichen Schwerpunkt, eben auch »Entwicklung und Implementierung von Softwaresystemen für Betriebe«. Gehen wir weiter davon aus, dass beide fachlich in etwa der gleichen Weise kompetent sind; beider fachliches Know-how ist State of the Art. Aber es gibt einen relevanten Unterschied. Verfügt nämlich unser Universitätsprofessor über einen gesellschaftlich verankerten, personenunabhängigen »Reputationsvorschuss«, so muss sich unser Organisationsberater immer wieder persönlich um seine Reputation bemühen. Ob er will oder nicht. Keine Rede von »Vorschussreputation«!

Wie kommt es zu diesem praktisch höchst bedeutsamen Unterschied? Nachdem beide – wie angenommen – gleichermaßen fachlich qualifiziert sind, kann es nicht am Fachwissen liegen! Woran liegt es dann? Eine erste Hypothese als Antwort:

Der Grund für diesen Unterschied liegt nicht im Fachlichen, sondern in der Art und Weise, wie beide ihr Wissen in die Welt bringen.

Dieses In-die-Welt-Bringen eines weitgehend identischen Bestands an Fachwissen erfolgt in jedem der beiden Fälle durch eine höchst unterschiedliche Abfolge konkreter Schritte. Während unser Professor in Vorlesungen Tafeln vollschreibt, ansonsten Bücher verfasst, Studenten prüft und Anträge für Forschungsgelder einreicht, tut unser Berater – ja was eigentlich?

Dazu eine zweite Hypothese:

Im Gegensatz zur Tätigkeit eines Universitätsprofessors – dieses Beispiel soll hier für viele andere Berufe stehen – existieren zur Tätigkeit von Organisationsberatern keine im gesellschaftlichen Bewusstsein verankerten Standards über Beratungsprozesse.

Darüber, wie Organisationsberater arbeiten, was diese konkret tun, während sie beraten, besteht kein gesellschaftlich vergemeinschaftetes Bild. Das mag erstaunen, wo es doch bereits seit etwa hundert Jahren Organisationsberater gibt (Handler 2007).

Was tun Berater?

Zuallererst: Berater kreieren im Regelfall kein neues Wissen. Berater sind »Transferexperten«. Neues wird auf konkrete Anwendungen bezogen. Es wird redefiniert, kontextualisiert, adaptiert, gegebenenfalls konfektioniert. In jedem Fall wird verfügbares Wissen in die Anwendung gebracht.

Berater sind nicht Erfinder, sondern kontextbezogene Übersetzer und Transporteure von Wissen; »intellektuelle Transportarbeiter«. Darin liegt ihre eigentliche Kompetenz. In dieser Disziplin sind sie den Erfindern des Wissens – üblicherweise Wissenschaftlern – oft überlegen.

Der Raum, in dem dieses Übersetzen und Vermitteln stattfindet, der Beratungsmarkt, ist kompetitiv strukturiert. Zwischen den Übersetzern/Vermittlern herrschen die Wettbewerbsbedingungen des Beratungsmarktes. Wir haben weiter oben darauf hingewiesen, dass bezüglich Beratung keine personenunabhängige Erwartungssicherheit existiert. Ein Grund dafür mag in diesen Wettbewerbsbedingungen liegen. Berater, die in einem kompetitiven Markt erfolgreich sein müssen, haben kein Interesse an einer gesellschaftlich etablierten, positiv formulierten Erwartungssicherheit gegenüber dem gesamten Berufsstand. Eine positive Erwartungssicherheit soll vor allem in der Beziehung zu den eigenen realen und potenziellen Kunden existieren. Ebenfalls aus Wettbewerbsgründen wird auch Transparenz zu den eigenen fachlichen Konzepten und Prozessmodellen ausschließlich den Kunden gegenüber hergestellt. Und auch dort nur so weit wie notwendig.

Das eigentlich Prekäre im Feld professioneller Organisationsberatung ist ein häufig wirksamer struktureller Doublebind: Oft haben Kunden, wenn sie Beratungsbedarf haben, gleichzeitig »das Gefühl«, dass sie diesen Bedarf eigentlich nicht haben sollten. Und zwar, weil sie von sich selbst erwarten und auch annehmen, dass ihre relevanten Umwelten von ihnen erwarten, dass sie das, wofür sie gerne Beratung in Anspruch nehmen würden, eigentlich selbst lösen können sollten.

Eine übliche Lösung, um aus dieser unangenehmen Ambivalenz herauszufinden, besteht in der Innovationszuschreibung gegenüber Beratern! Im Sinne von: Das, was ich von denen bekomme, ist neu, also kann ich noch nicht darüber verfügen, also darf ich sie unter Vertrag nehmen. Mit dieser Konnotation lässt sich dann ein Beratungsvertrag gegenüber relevanten Umwelten leichter argumentieren. Weil Berater um diesen Doublebind wissen, bleiben sie oft auch gegenüber den eigenen Kunden möglichst intransparent.

Über Grundlagen und Quellen der eigenen Expertise wird in der Beratungspraxis grundsätzlich wenig berichtet, nach der Devise: Je weniger ich mir in die Karten schauen lasse, desto wahrscheinlicher und länger mag mein Beitrag als neu durchgehen. Die auf der Beratung lastende Erbsünde ist der Anspruch, etwas nicht Neues so zu arrangieren, dass nach Möglichkeit niemand auf die Idee kommen kann, die innovative Qualität des Angebotenen infrage zu stellen. Aus welchen Gründen auch immer.

Transparenz ist im Feld professioneller Beratung riskant, sowohl gegenüber den Kollegen, mit denen man im Wettbewerb steht, als auch gegenüber den Kunden. Das mag auch der Grund dafür sein, dass unseres Erachtens in keinem anderen Berufsstand so viel ohne Angabe von Quellen abgeschrieben bzw. – ohne inhaltlich Neues hinzuzusetzen – »kreativ umformuliert« wird.

Was ist das Besondere an dem hier ausgeführten Befund? Schließlich wird auch in anderen Berufen mit Wettbewerbsvorteilen taktisch und verdeckt verfahren. Schließlich genießen auch in anderen Berufen unterschiedliche Individuen unterschiedliches professionelles Ansehen und ist das konkrete Niveau der Ihnen gegenüber bestehenden positiven Erwartungssicherheit unterschiedlich. Gewöhnlich überlegt sich doch auch jeder – soweit er es sich leisten kann – zu welchem Arzt er geht.

Das Besondere liegt unserer Einschätzung nach darin, dass etablierte Berufe, bei allen Unterschieden zwischen den einzelnen Akteuren, über professionelle Standards verfügen, die im gesellschaftlichen Bewusstsein verankert sind. Deswegen werden ihren Akteuren jene Vorschussreputation entgegengebracht, über die Organisationsberater nicht prinzipiell verfügen können. Professionelle Berater sind gezwungen, sich diese Reputation – individuell oder als Beratungsfirma – immer wieder selbst zu »erwirtschaften«. Ob das so gut ist oder nicht, ist letztlich eine professionell bedeutsame Frage.

Bevor wir diesen Argumentationsstrang weiterverfolgen, ist notwendigerweise zu vereinbaren, was wir hier unter professionellen Standards verstehen.

Damit auf einem Markt gegenüber einer angebotenen Dienstleistung so etwas wie eine professionelle Erwartungssicherheit entstehen kann, bedarf es

•zumindest rudimentärer Theoriemodelle, den Gegenstand der Dienstleistung betreffend, worauf sich diese bezieht,

•angebotener Dienstleistungen und Produkte,

•ausgewiesener professioneller Methoden,

•praxiserprobter Instrumente und Technologien sowie

•verbindlicher und zumindest prinzipiell einklagbarer professioneller Standards.

Ein bestimmtes Ausmaß an Transparenz darüber versetzt potenzielle Kunden – als Marktteilnehmer – in den Stand zu wissen, womit sie zu rechnen haben, wenn sie zu einem Arzt gehen, einen Gärtner verpflichten oder ein Kind der Obhut eines Lehrers überantworten. Und zwar unabhängig von einer konkreten Person. Personenunabhängige Erwartungssicherheit eben!

Etablierte, professionelle gesellschaftlich angebotene Dienstleistungen verfügen jedoch nicht nur über solche Standards. Sie verfügen darüber hinausgehend auch über gewerbliche oder universitäre Institutionen, in denen diese Standards an Aspiranten weitergereicht werden. Bei Ärzten geschieht dies z. B. in Form eines universitären Medizinstudiums mit anschließender Berufseinführungsphase. Bei einem Gärtner ist es eine duale Berufsausbildung als gewerbliche Lehre. Bei einem Lehrer wiederum ist es ein Lehramtsstudium mit anschließender Berufseinführungsphase. In jedem Fall sind die Inhalte zu obigen fünf Punkten systematisiert und als Ausbildungsrichtlinie formuliert – kanonisiert.

Nachdem es diese allgemeinen Systematisierungen für erwerbswirtschaftlich tätige Berater nicht gibt, ist Beratung aus der Wahrnehmung unseres Wirtschaftssystems letztlich immer noch etwas prinzipiell Ungeklärtes, Vorbehaltliches.2

Die beschriebene Abwesenheit etablierter, allgemeingültiger professioneller Standards heißt jedoch nicht, dass der einzelne Berater über keine solchen Standards verfügt. Ganz im Gegenteil! Diese existieren in Fülle. Jeder am Markt tätige professionelle Organisationsberater oder jedes Beratungsunternehmen

•verfügt über eigene zumindest rudimentäre Theoriemodelle, den Gegenstand der Berufsausübung betreffend,

•bietet eigene definierte Dienstleistungen und Produkte an,

•verwendet bei der Ausübung seiner Tätigkeit professionelle Methoden, die er auch ausweist,

•verfügt über praxiserprobte Instrumente und Technologien,

•hat Vorstellungen zu professionellen Standards, die er an die eigene Arbeit anlegt.

Aus einer übergeordneten Perspektive resultiert daraus eine zweifache Problematik:

•Es existieren keine überpersonal verbindlich formulierten professionellen Standards. Somit können solche auch nicht im gesellschaftlichen Bewusstsein verankert sein; auch nicht bei den professionellen Beratern selbst.

•Nachdem es zwischen denen, die als Organisationsberater tätig sind, dazu auch keinen interpersonalen bzw. interinstitutionellen Austausch gibt, existiert auch keine allgemein verfügbare praktische Theoriesprache zur Gestaltung und Steuerung von Beratungsprozessen.

Unser Buch fällt nicht der Hybris anheim, den gesellschaftlich akzeptierten und mit einiger Erwartungssicherheit ausgestatteten Beruf des Organisationsberaters zu erfinden. Aufbauend auf den beruflichen Standards, die sich aus der Tradition der Wiener Schule der Organisationsberatung (Kapitel 1) entwickelt haben, und grundsätzlichen Überlegungen zur Entwicklung von Beratungskompetenz (Kapitel 2), wollen wir einen Beitrag leisten, um den professionellen Dialog zu Themen der Organisationsberatung zwischen Beratern sowie zwischen Beratern und Klienten durch die Bereitstellung theoriegestützter, begrifflicher, methodischer und instrumenteller Standards anzureichern.

Konkret beziehen sich diese Beiträge auf die Bereitstellung

•einer beratungsfokussierten, anwendungsorientierten Theorie (Kapitel 3)

–zur Beobachtung, zur Reflexion, zum Verstehen und zur Beschreibung von Organisationen in der Vielfalt ihrer Formen und Konstruktionsprinzipien sowie zur Beratung dieser,

–zum Stellenwert, zur Gestaltung und zur Wirksamkeit von Beratungsprozessen in Organisationen sowie

–zum Verständnis von Beratungskompetenz und ihrer persönlichen Aneignung und Entwicklung;

•eines Fundus an praktischen Methoden und Instrumenten (Kapitel 4), die in Beziehung zu diesen Theoriebausteinen stehen und eine erfolgreiche Realisierung von Beratungsaufgaben in Organisationen ermöglichen können;

•eines Sets an nützlichen Parametern (Kapitel 4), die es Organisationsberatern unter Bezugnahme auf die verfügbaren Beratungskompetenzen, Theoriebausteine, Methoden und Instrumente ermöglichen, Beratungsprozesse anlass- und auftragsbezogen – kontextbezogen – zu gestalten und zu steuern.

Den Abschluss dieses Buches bilden Fallbeispiele (Kapitel 5), in denen auftragskonforme kontextbezogene Verknüpfungen der vorgestellten Theoriebausteine, Methoden, Instrumente und Parameter in der Beratungspraxis beschrieben werden. Diese werden im Hinblick auf die gestalterischen Möglichkeiten, die sich damit eröffnen, aber auch auf Grenzen, mit denen man in Beratungsprozessen konfrontiert wird, reflektiert.

Davon handelt dieses Buch.

1Wegen der besseren Lesbarkeit verzichten wir auf Wunsch des Verlages in diesem Buch darauf, geschlechterspezifische Formulierungen zu verwenden. Personenbezogene Bezeichnungen in der männlichen grammatischen Form beziehen sich auf alle Geschlechter.

2Die 2017 eingeführte »ISO 20700: Guidelines for Management Consultancy Services« bzw. die 2019 veröffentlichte deutschsprachige »ÖNORM ISO 20700: Leitfaden für Unternehmensberatungsdienstleistungen« hat mit ihren regulatorischen Empfehlungen bislang nicht wesentlich zur Relativierung dieses Befundes beigetragen.

1Die Geschichte der Wiener Schule der Organisationsberatung

1.1Die Anfänge – Ein Biotop entsteht und erste organisatorische Ausdifferenzierung

In der zweiten Hälfte der 1960er-Jahren etabliert sich im Raum Wien ein Forschungsbiotop zur systemischen Beratung und Qualifizierung von Organisationen. Zwei Institutionen bieten hierfür den Raum: das Schloss Hernstein und die Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO)3. Schloss Hernstein, das ehemalige Jagdschloss der Habsburger, ist 1962 von der Wirtschaftskammer Wien gekauft und zu einem Seminarzentrum um- bzw. ausgebaut worden. Seit 1966 werden dort unter dem Label Schloss Hernstein überbetriebliche Seminare angeboten. Rasch wurde der Ort zu einer »Plattform für Produkt- und Marktentwicklung« für Trainings (Oswald 2000, S. 2).

1967 findet hier unter der Leitung von Traugott Lindner, der federführend daran beteiligt war, die Gruppendynamik nach Österreich zu bringen, ein erstes Gruppendynamikseminar statt. In der Folge gründen 1973 einige Gruppendynamiker der ersten Stunde die ÖGGO. Diese fungiert über die nächsten drei Jahrzehnte als Theorieentwicklungszentrum und als zentrale Qualifizierungsplattform für die Weiterentwicklung des Biotops sowie die Rekrutierung der systemischen Beratungsszene in Österreich.

Ende der 1970er, während der 1980er und bis hinein in die frühen 1990er-Jahre werden im Biotop immer wieder Entwicklungsdiskurse mit Vertretern von für relevant befundenen Wissenschaftsdisziplinen geführt sowie mit Repräsentanten anderer (Beratungs-)Biotope, die sich auf ähnliche neueste Erkenntnisse aus Wissenschaft und Feldforschung berufen. Joana Krizanits schreibt in diesem Zusammenhang in ihrem Buch zur systemischen Organisationsberatung von »einer Zeit der Drehtüren« (Krizanits 2009, S. 18).

1987 verfassen drei Vertreter des Wiener Biotops, Axel Exner, Roswita Königswieser und Stefan Titscher, einen Artikel zum spezifischen Beratungsverständnis der Gruppe mit dem Titel Unternehmensberatung – systemisch. Darin arbeiten sie den Unterschied einer systemischen Beratung zur Organisationsentwicklung und Fachberatung, wie diese zu dieser Zeit praktiziert wurden, heraus (Exner, Königswieser u. Titscher 1987).

Während der oben genannten zwei Jahrzehnte eines gemeinsamen kreativen Nachdenkens, Ausprobierens und Weiterentwickelns beginnen einzelne Vertreter aus dem Personenkreis dieses Biotops eigene Beratungsunternehmen zu gründen, bzw. treten weitere Personen daraus Zug um Zug als Mitgesellschafter in diese ein. Das gruppendynamische Prinzip der hierarchiefreien Begegnung auf Augenhöhe wird für diese Firmen als Gestaltungsaxiom übernommen. Dies findet z. B. darin Ausdruck, dass insbesondere zu Beginn alle Trainer und Berater dieser Unternehmen im Wesentlichen gleich verteilte Gesellschafteranteile halten. Als Mitglieder können sie in diesen Organisationsformaten ihren Beruf als Trainer und Berater frei nach ihrem je eigenen systemischen Theoriegedankengut, das sich zuvor im Biotop herausgebildet hat, praktizieren.

•1976 gründen erste Mitglieder aus dem Biotop die Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Arbeitspsychologie (C/O/N/E/C/T/A)4.

•1980 starten weitere Biotopmitglieder die Beratergruppe Neuwaldegg (BGN).

•1988 erfolgt eine dritte und fürs Erste letzte größere Firmengründung mit der observe Organisation für systemische Beratung (OSB), die aus einer bereits 1985 zuvor gebildeten kleinen Sozietät, dem observe – Forschungsinstitut für Organisations- und Institutsberatung, hervorgeht.

Alle drei Trainings- und Beratungsunternehmen sind in Wien beheimatet. Weitere frühe Akteure der ÖGGO bleiben als Freelancer oder Mitarbeiter anderer Organisationen in Form von Kooperationspartnerschaften in engem Kontakt mit einem oder mehreren der drei Unternehmen.

1.2Ingredienzen des Biotops – theoretische Wurzeln und entwicklungsfördernde Beimengungen

Die Basisingredienzen dieses systemischen Organisationsberatungs- und Qualifizierungsbiotops stammen primär aus dem Konzept der Organisationsentwicklung sowie der Gruppendynamik. Bereichert werden sie mit all dem, was die Akteure der ersten Stunde, die sich im Rahmen ihrer Arbeit in Hernstein bzw. zur Gruppendynamik treffen, aus ihrem Erfahrungsschatz in Bezug auf Organisationen und die darin interagierenden Menschen in ihren Rucksäcken mitbringen. Auf dieser Grundlage beginnt sich durch die Theorien bzw. Modelle, welche eingeladene Diskurspartner von außen im Rahmen gemeinsamer Theoriesessions einbringen, das Organisationsberatungs- und Qualifizierungsbiotop dieser spezifischen Wiener Ausprägung zu entwickeln.

1.2.1Basiseckpfeiler Organisationsentwicklung

Der Begriff Organisationsentwicklung (OE) taucht als Organizational Development (OD) 1957 im Rahmen der Trainingsgruppenarbeit beim damaligen US-amerikanischen Chemiekonzern Union Carbide auf. Gegen Ende der 1970er-Jahre etabliert sich der Begriff dann im deutschen Sprachraum im Rahmen der staatlich geförderten Programme zur Humanisierung der Arbeit sowie der Gründung der damaligen Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) 1980 und der Zeitschrift für Organisationsentwicklung (ZOE) 1982. Von Anfang an versuchen Mitglieder des Wiener Biotops ihr beraterisches Tun in der ZOE in Worte bzw. Modelle zu fassen.

Von Beginn an besteht bei den Akteuren dieses Biotops der implizite Anspruch, ihr theoretisches Denken und praxisbezogenes Tun in Form von Verschriftungen einzufangen. Dies geschieht über intern in Umlauf gebrachte Papiere genauso wie über das Schreiben von Artikeln und Büchern. Deren Inhalte werden von den Mitgliedern des Biotops und mit befreundeten Personen/Gruppen aus dem systemischen Beratungsumfeld diskutiert und in Anwendungsversuchen verifiziert bzw. weiterentwickelt.

Beispielhaft sei hier das Buch Radikale Marktwirtschaft genannt, das CONECTA gemeinsam mit Fritz B. Simon 1992 veröffentlicht; oder Managerie – Jahrbuch für systemisches Denken und Handeln im Management, das Barbara Heitger von der BGN gemeinsam mit Christof Schmitz und Peter W. Gester ab 1992 ein Jahrzehnt lang herausgibt. Rudolf Wimmer von der OSB, einer der zentralen Akteure des Biotops von Anbeginn, ist über lange Zeit Herausgeber der ZOE. Diese stellt auch heute noch »das« Periodikum im deutschsprachigen Raum zur Organisationsentwicklung dar. Sie firmiert aktuell unter dem Namen OrganisationsEntwicklung Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management.

Die Abteilung für Organisationsentwicklung und Gruppendynamik, die Ralph Grossmann am von acht österreichischen Universitäten getragenen Interuniversitären Forschungsinstitut für Fernstudien (IFF) aufbaut, wirkt in Österreich auf universitärem Boden als Forschungs- und Entwicklungsplattform. Diese Abteilung wird später als Teil der Fakultät für Interdisziplinäre Forschung und Fortbildung (IFF) in die Alpen-Adria-Universität Klagenfurt mit einem Standort auch in Wien eingegliedert. Neben einem einschlägigen Doktoratsstudium wird dort bis 2015 ein Postgraduate-Masterstudium Organisationsentwicklung angeboten.5

Das Grundkonzept der Organisationsentwicklung ist von einem prozesshaften, evolutionären Entwicklungsansatz geprägt. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit finden sich ihre Wurzeln in

•der Human-Relations-Bewegung in den USA, an deren Beginn die Hawthorne-Experimente von William Dickson, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger in der Western Electric Company in den 1920er-Jahren stehen;

•den Arbeiten Kurt Lewins und seiner Mitstreiter Kenneth Benne, Leland Bradford, Roland Lippitt etc. ab den 1940er-Jahren (Stichwörter: Gruppendynamik [»group dynamics«], Aktionsforschung [»action research«]) mit den Trainingsgruppen (»T groups«) im geschützten Raum auf neutralem Boden (»stranger groups«) und später dann innerhalb von Organisationen (»family groups«) sowie der Gründung der National Training Laboratories (NTL);

•der Entwicklung der Methode des survey-guided feedback von David Bowers am Institute for Social Research (ISR) an der Universität von Michigan aufbauend auf Lewins Arbeiten am Massachusetts Institute of Technology (MIT);

•dem soziotechnischen Systemansatz am Londoner Tavistock Institute of Human Relations (TIHR) in den 1960er-Jahren – aufbauend auf den Arbeiten von Fred Emery und Eric Trist –, welcher (u. a. als Ergebnis seiner Kohlebergbaustudien) die Organisationsstrukturen der personalen und sozialen Dimension als hochrelevant zur Seite stellt und den Begriff der »teilautonomen Gruppen« prägt.

1.2.2Basiseckpfeiler Gruppendynamik

Die Gruppendynamik fußt auf einem Teil derselben Wurzeln, aus denen sich die Organisationsentwicklung herausgeschält hat. Denn einer ihrer wesentlichen Väter ist der bereits genannte Kurt Lewin. 1939 bringt dieser die Dynamik von Gruppen ins Spiel (Lewin 1939). Bereits 1938 verwendet Jacob Levy Moreno, der Begründer der Soziometrie und des Psychodramas, den Begriff Gruppendynamik (Moreno a. Jennings 1938). Zentrale, frühe Impulse kommen von Raoul Schindler, 1959 Mitbegründer des Österreichischen Arbeitskreises für Gruppentherapie und Gruppendynamik (ÖAGG), mit dessen Interaktionsmodell zur Rangdynamik in Gruppen. Traugott Lindner, einer der zentralen Akteure der Gruppendynamik in Europa, treibt die an den NTL geborene Gruppendynamikidee im Rahmen des European Institute of Transnational Studies (EIT) voran. Im Zuge seiner gruppendynamischen Workshops begeistert er Interessierte auch in Österreich und stellt damit Motive bereit, die zur weiter oben erwähnten Gründung der heutigen Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO) beigetragen haben.

1.2.3Zentrale Beimengungen

In den späten 1970ern und über die 1980er-Jahre hinweg bis hinein in die 1990er-Jahre erfolgt in dieser Biotopgruppe eine Auseinandersetzung mit theoretischen Konzepten, die kurz zuvor bzw. zu dieser Zeit en vogue werden. Dies sind im Besonderen:

•Konzepte zur neueren System- und Evolutionstheorie bzw. Biologie:

–insbesondere das Konzept der »Autopoiesis« der Biologen Humberto Maturana und Francisco Varela (z. B. Maturana u. Varela 1987),

–Gregory Batesons Aussagen zur Lern- und Kommunikationstheorie mit seinen Lerntypen und dem Kontextbezug von Kommunikation und Handlungen (z. B. Bateson 1972),

•Konzepte der Kommunikationswissenschaften:

–insbesondere Paul Watzlawicks Kommunikationstheorie mit seinen pragmatischen fünf Axiomen, etwa »Man kann nicht nicht kommunizieren.« (Watzlawick, Beavin u. Jackson 1969);

•Konzepte der Soziologie:

Hier fokussiert die Aufmerksamkeit der Wiener Biotopmitglieder auf die Arbeiten des Soziologen und Wissenschaftstheoretikers Niklas Luhmann. Er interpretiert Gesellschaft als operativ geschlossenen Prozess der Kommunikation und führt wichtige Begriffe wie die »operative Geschlossenheit« sozialer Systeme, die Innen-Umwelt-Differenz sowie die »strukturelle Kopplung« ein (z. B. Luhmann 2002).

•Konzepte eines Radikalen Konstruktivismus:

Die erkenntnistheoretische Kernaussage des »Radikalen Konstruktivismus«, den Ernst von Glasersfeld begründete, lautet: Wahrnehmung ist immer ein Produkt der Sinnesreize und Verarbeitungsleistung eines Individuums – also immer subjektiv (Glasersfeld 1996).

•Konzepte der Kybernetik zweiter Ordnung:

Prägend mitgestaltet von Heinz von Foerster lautet eine ihrer zentralen Aussagen, dass der Beobachter und das Beobachtete untrennbar miteinander verbunden sind. Demnach ist eine Beobachtung nie unabhängig vom Beobachter (z. B. Foerster 1984a).

Zudem erfolgt eine Auseinandersetzung mit Konzepten, die zu dieser Zeit außerhalb des Biotops aus forschungsseitig unterlegter Arbeit im Feld entstehen. Dies sind insbesondere:

•Erfahrungen und Konzepte der Systemischen Familientherapie:

Zum einen sind dies die Praxisberichte und Interventionskonzepte der Mailänder Gruppe um Mara Selvini Palazzoli, Luigi Boscolo, Gianfranco Cecchin, Giuliana Prata (1977). Zum anderen ist dies die Arbeit am Heidelberger Institut für Familientherapie mit Helm Stierlin an der Spitze sowie Fritz B. Simon, Gunthard Weber und Peter W. Gester (z. B. Simon u. Stierlin 1984; Groth 1996). Beide Gruppen treten in einen intensiven Gedankenaustausch, der zum Teil bis heute praktiziert wird. Ihre Erfahrungen, Konzepte und Interventionsansätze werden teilweise unmittelbar in den Organisationsberatungskontext transponiert. Als Stichwort sei hierzu das »zirkuläre Fragen« genannt.

•Aussagen zur Prozessberatung und Unternehmenskultur von Edgar Schein: Edgar Schein vom MIT – ebenso ein Pionier der Organisationsentwicklung – liefert mit seinen Aussagen und Praxisberichten sowie den Erfahrungen aus seiner unmittelbar wissenschaftlich fundierten Beratungsarbeit in Unternehmen wertvolles Basismaterial (Schein 1999).

Eingebracht bzw. aufgearbeitet und ins kollektive Wissen des Wiener Biotops eingewoben werden diese Konzepte im Rahmen von gemeinsamen Dialogsessions, welche Vertreter des Biotops mit Gianfranco Cecchin, Heinz von Foerster, Peter Fürstenau, Siegfried Hirsch, Niklas Luhmann, Humberto Maturana, Fritz B. Simon, Francisco Varela und anderen organisierten. Diese anregenden Theorie- und Praxisdiskurse lassen das spezifische gemeinsame systemische Grundverständnis der Mitglieder des Wiener Beraterbiotops zu Organisationen und zu zweckmäßiger beraterischer Entwicklungsarbeit in Organisationen entstehen.

1.3Die Wiener Schule der Organisationsberatung – von der Geburt als Label bis zum Ende der aktiven gemeinsamen Entwicklungsarbeit

Bis hinein in die 1990er-Jahre kooperieren einzelne Mitglieder der drei Wiener Beratungsfirmen und aus deren Umfeld über wechselseitige Einladungen in Beratungs- und Forschungsprojekte sowie in Form von Anbietergemeinschaften. Neben diesen Kooperationen auf Personenebene erfolgen punktuell auch Kooperationen auf Firmenebene. Zum einen besteht zu diesem Zeitpunkt noch die imaginäre Klammer »Mitglied und Akteur in der ÖGGO« und/oder »Mitglied bzw. Kooperationspartner in einer oder mehreren der drei Beratungsgesellschaften«. Gleichzeitig beginnen sich die drei Firmen am Markt jetzt aber auch explizit als eigenständige Beratungsunternehmen und Trainingsanbieter auszuschildern. Immer noch werden Vertreter der drei Firmen und deren Kooperationspartner über Publikationen und Auftritte auf Tagungen bzw. Kongressen gemeinsam sichtbar, wenngleich gemeinsame Meetings bzw. Workshops ab Beginn der 1990er zur Ausnahme werden. Ein Muss hingegen bleibt die Teilnahme an öffentlichen Kongressen der ÖGGO. Diese etablieren sich in den 1990er-Jahren in der deutschsprachigen Szene der systemischen Personalisten,6 Organisationsentwickler und Berater/Trainer als renommierte Großveranstaltungen. Immer wieder präsentieren hier Vertreter der drei Beratungsunternehmen und deren jeweilige Netzwerkpartner Ergebnisse aus deren Feldarbeit und theoretischen Entwicklungsarbeit. Die Inputs liefern Material für anregende Diskurse, die Verschriftungen leisten einen Erfahrungs- und Theorietransfer zu interessierten Dritten (z. B. Dalheimer, Krainz u. Oswald 1998; Lobnig, Schwendenwein u. Zvacek 2003).

1998 fassen Roswita Königswieser und Axel Exner das Interventions-, Designund Architekturrepertoire, das sich im Laufe der Jahre in der praktischen Feldarbeit und der Reflexion darüber bei den Mitgliedern des Wiener Beraterbiotops herausgebildet hat, in ihrem Buch Systemische Intervention erstmals umfassend zusammen (Königswieser u. Exner 1998).

Das Ereignis, an dem erstmals dieses spezifische Wiener Systemikerbiotop mit einem eigenen Terminus eingefangen wird, ist die EXPO-Weltausstellung 2000 in Hannover. Im Rahmen der Vorbereitungen hierzu wird für die Vertreter des ostösterreichischen Biotops der systemischen Organisationsberater das Label Wiener Schule der Organisationsberatung7 gefunden. Gleichzeitig stellt dieses Ereignis auch den letzten gemeinsamen Außenauftritt der drei Firmen CONECTA, BGN und OSB dar und läutet de facto die Ära eines sich voneinander loslösenden Nebeneinanders ein.

1999 lädt die Österreichische Bundesregierung über die Bundeswirtschaftskammer und diese wiederum über und mit dem Hernstein Institut die drei Firmen CONECTA, BGN und OSB aus dem Bereich Systemische Beratung dazu ein, auf der EXPO 2000 als Repräsentanten innovativer österreichischer Dienstleistungsunternehmungen aufzutreten. Gemeinsam mit dem Hernstein Institut firmieren die drei Beratungsunternehmen auf der Weltausstellung dann als Die Wiener Schule der Organisationsberatung.

In Abgrenzung zu anderen systemischen Beraterinitiativen, die sich parallel mehr oder weniger in Kooperation mit dem Wiener Biotop in der Zwischenzeit gebildet hatten, listet Margit Oswald in einem Basistext für Journalisten zur EXPO einige Attribute auf, die dieses Wiener Biotop spezifizieren: »eine gewisse innere Leichtigkeit«, »sich als Berater selbst nicht zu ernst nehmen«, »professionelle Bescheidenheit«, »spielen mit unterschiedlichen Rollen und Sichtweisen«, eine »Tendenz zum Leicht-Sinn bei hintergründigem Tiefgang« sowie »die Fähigkeit, unterschiedliche Sinne anzusprechen« (Oswald 2000, S. 8 f.).

Nach dem gemeinsamen EXPO-Auftritt entwickelt sich jedoch keine Energie zu einer weiteren gemeinsamen Vermarktung des Labels. Als Zuschreibung bleibt die Bezeichnung am Markt aber bestehen. Einige Jahre später fügen dann einzelne Wiener Organisationsberater dieses Label zu ihrem Firmennamen hinzu.

1.4Die gemeinsamen Wurzeln wirken weiter – ein weitgehend losgelöstes Nebeneinander sich wertschätzender Konkurrenten beginnt

Relativ unmittelbar nach der EXPO setzen bei den drei Firmen CONECTA, BGN und OSB samt deren jeweiligen Netzwerken erste auch für den Markt sichtbare inhaltliche und organisatorische Ausdifferenzierungen ein.

War es vor dem Jahr 2000 die absolute Ausnahme, so entwickelt sich von nun an eine nicht zu übersehende Spin-off-Dynamik. Immer wieder treten einzelne Mitglieder bzw. Gruppen von Beratern aus den drei Firmen aus und organisieren sich neu. Kooperationen, Wissensdiskurse mit Dritten werden von nun an getrennt geführt. Nur noch punktuell auf der Ebene befreundeter Personen findet ein übergreifender Diskurs statt. Den skizzierten Basiswerten bleiben jedoch alle Akteure weiterhin verbunden.

Ab jetzt wird eher versucht, durch eigene Produktentwicklungen und entsprechende Publikationen am Markt eigene Marken zu positionieren.

Beispielsweise präzisieren einzelne Mitglieder der CONECTA ihren Beratungsansatz unter dem Label Transformationsmanagement (TM). Im Jahr 2001 führen Alfred Janes, Karl Prammer und Michael Schulte-Derne bei der Schilderung dreier Fallbeispiele erstmals diesen Terminus ein (Janes, Prammer u. Schulte-Derne 2001). Prammer und Janes entwickeln den Ansatz theoretisch und praktisch weiter (Janes u. Prammer 2003; Prammer 2009).

2006 präzisieren Roswita Königswieser, Ebru Sonuc, Jürgen Gebhardt und Martin Hillebrand von Königswieser & Network ihre Beratungstätigkeit mit ihren Ausführungen zur »Komplementärberatung« (Königswieser, Sonuc, Gebhardt u. Hillebrand 2006). Diese elaborieren sie und andere aus dem Netzwerk Zug um Zug weiter (Königswieser u. Lang 2008; Königswieser, Burmeister u. Keil 2012).

Mitglieder der OSB beginnen in dieser Zeit ihre Beratungsarbeit fokussiert auf Themen wie Strategie (Nagel u. Wimmer 2002), Führung (Nagel, Oswald u. Wimmer 2005) und Familienunternehmen (Simon, Wimmer u. Groth 2005) auszudifferenzieren. Rudolf Wimmer, der seit 1999 eine Professur für Führung und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen (WIFU) an der Privatuniversität Witten/Herdecke inne hat, spricht von einem »Dritten Modus« (Wimmer, Glatzel u. Lieckweg 2014).

2009 führen Roswita Königswieser, Erik Lang und Rudolf Wimmer in der ZOE ein moderiertes Streitgespräch, in dem letztlich das Gemeinsame mehr als das Trennende der beiden Ansätze Komplementärberatung und Dritter Weg sichtbar wird (Königswieser, Lang u. Wimmer 2009).

Ab diesem Zeitpunkt werden marktrelevante Entwicklungen der eigenen Beratungs- und Trainingskonzepte nicht mehr ausgetauscht. Solche Entwicklungen beziehen sich etwa auf die Transformation neu entstehender Forschungs- und Theoriefelder in das je eigene professionelle Tun. Beispiele zu solchen zwischen 2000 und 2010 auftretenden Feldern sind die Arbeiten zur Affektlogik von Luc Ciompi (1998), Otto Scharmers Theorie-U-Ansatz (Scharmer 2009), der lösungsfokussierte Therapieansatz von Steve de Shazer (1988) oder die Arbeiten zur Organisationsaufstellung von Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer (Varga von Kibéd u. Sparrer 2000; Sparrer u. Varga von Kibéd 2010). Die notwendige Transformationsarbeit erfolgt jetzt nicht mehr im Kollektiv der Repräsentanten der Wiener Schule der Organisationsberatung, sondern innerhalb der einzelnen Beratungsunternehmen bzw. in sich neu ausbildenden Entwicklungs- und Arbeitsnetzwerken.

1.5Angekommen in der Gegenwart – auf dem Sprung in die Zukunft?

Nach 2010 beschleunigt sich die organisatorische Aufsplitterung. Die Gründe finden sich zum geringeren Teil in wirtschaftlichen Belangen, wenngleich die Bankenkrise 2008 nicht ganz spurlos an den Akteuren der Wiener Schule der Organisationsberatung vorbeigeht. Vielmehr ist es die Generationenfrage, die zunehmend zu schaffen macht. Insbesondere werden junge Mitglieder, die neue Ideen verfolgen und häufig mit ungestümer Gestaltungsenergie agieren, weniger als anregende Bereicherung denn als Irritation des intern und extern Etablierten gesehen. Infolgedessen stehen bei den Beratungsunternehmen der Wiener Schule der Organisationsberatung zunehmend Fragen zur Unternehmensteuerung bzw. die Frage, in welchen formalen Strukturen die ganz Alten, das ältere und jüngere »Mittelalter« sowie die neuen Jungen miteinander kooperieren bzw. ihr Geschäft machen sollen, zur Beantwortung an.

Ebenso gilt es ab 2010, gemeinsam in den Diskurs zu aufkommenden Themen wie z. B. Digitalisierung, neue Formen organisatorischer Ausdifferenzierung von Unternehmen und deren passende Beratung einzusteigen. Auch werden von systemisch/prozessseitig inzwischen hoch qualifizierten Klienten zunehmend beratungsrelevante Spezialaspekte (z. B. Agilität) zum Thema gemacht. All die sich daraus ergebenden Aspekte und Widersprüche wollen inhaltlich und strukturell beantwortet und praktisch umgesetzt werden.

Während die OSB diese Thematik frühzeitig aufgreift und bereits 2002 strukturell durch die Schaffung der OSB International AG Freiraum für eine Integration bzw. Weiterentwicklung mit neuen, jüngeren Beratern und Entwicklungen am Markt schafft, scheinen BGN und CONECTA diesbezüglich mehr einen Optimierungs- als einen Musterwechselmodus zu verfolgen. Immer häufiger gründen Mitglieder entweder parallel und weiter eng angekoppelt eigene Beratungsfirmen, oder aber ziehen einzelne Mitglieder bzw. ganze Gruppen aus dem Dreigestirn der Wiener Schule von dannen.

Auf CONECTA-Seite scheidet 2011 Alfred Janes aus und gründet die Janes Consulting – Wiener Schule der Organisationsberatung, 2016 gründet Martin Carmann die Carmann Consulting, 2017 scheidet Susanne Mingers genauso aus wie Karl Prammer, der die Prammer Beratung – Wiener Schule der Organisationsberatung gründet. Auf BGN-Seite scheidet 2015 eine ganze Gruppe aus der jüngeren Beratergeneration aus und gründet die Dwarfs & Giants – rewriting the future of organization. Und so weiter.

Und es passiert noch etwas Bemerkenswertes: Barbara Heitger wird mit ihrer 2006 gegründeten Heitger Consulting Teil einer großen Unternehmensberatungsorganisation der ganz und gar anderen Art. Sie firmiert ab 2017 als Heitger Consulting – Essential Change & Leadership by KPMG.

Gleichzeitig greifen jedoch einige der alten Haudegen aus dem Wiener Biotop die alte unternehmensübergreifende Kooperationstradition wieder aktiv auf und treffen sich in selbstorganisierten Intervisionstreffen und Theorietransferworkshops mit interessanten, innovativen Wissenschaftlern.

Inhaltlich ist die Wiener Schule der Organisationsberatung in der Gegenwart und Zukunft von Beratung angekommen. Rudolf Wimmer schreibt über den Dritten Modus (Wimmer 2015), Hella und Axel Exner kreieren den Terminus agile Beratung (Exner u. Exner 2017), Barbara Heitger schreibt mit Annika Serfass über Wissen, Wege, Werkzeuge für morgen (Heitger u. Serfass 2015). Herbert Schober-Ehmer veröffentlicht mit Susanne Ehmer, Doris und Wolfgang Regele ÜberLeben in der Gleichzeitigkeit (Ehmer, Regele, Regele u. Schober-Ehmer). Frank Boos verfasst mit Franziska Fink und Gregor Tobeitz einen Artikel über den aktuellen internen Changeprozess bei den Neuwaldeggern und die generelle Bedeutung des Seinszwecks einer Organisation, wenn Komplexität innen wie außen zunimmt (Boos, Fink u. Tobeitz 2017). Franziska Fink verfasst weiters gemeinsam mit Michael Moeller das Buch Purpose Driven Organizations (Fink u. Moeller 2018) und Frank Boos gemeinsam mit Barbara Buzanich-Pöltl Moving Organizations (Boos u. Buzanich-Pöltl 2020).

Und wir beide arbeiten seit einiger Zeit an einem Fach- und Prozessberatung entgrenzenden integrativen Beratungsansatz (Janes u. Prammer 2017) und versuchen unsere Erkenntnisse aus den letzten 40 Jahren Theorie- und Praxisarbeit unter dem pointiert formulierten Arbeitstitel Beratung X.0 zu bündeln. Das Resultat dieser Auseinandersetzung bildet das vorliegende Buch. Es fasst den gegenwärtigen theoretischen, methodischen und instrumentellen Status einer in der Tradition der Wiener Schule stehenden Organisationsberatung mit Blick auf eine praxisbezogene, beraterische Anwendung im aktuellen Beratungsmarkt zusammen. Wir markieren den inhaltlichen Charakter dieses Status mit dem Adjektiv »kontextuell« und werden diese Charakterisierung in den entsprechenden Abschnitten dieses Buches praxisfokussiert erläutern.

Was die aus der Wiener Schule hervorgegangenen Berater bis heute eint, ist ein systemischer Ansatz sowie die Offenheit des Beratungsvorgehens und der zum Einsatz gelangenden Methoden bzw. Instrumente bezüglich spezifischer Auftragsund Klientenkontexte.

3Ursprünglich firmierte die ÖGGO unter der Bezeichnung Österreichische Gesellschaft für Gruppendynamik und Gruppenpädagogik (ÖGGG).

4In der Folge der Einfachheit halber CONECTA geschrieben.

5Ralph Grossmann leitete die Abteilung – später Institut für Gruppendynamik, Organisationsentwicklung und Aktionsforschung –, Alfred Janes hatte eine Gastprofessur inne, und Karl Prammer war über Jahre als Dozent Mitglied des Leitungsgremiums des Masterstudiums und Doktoratsstudiums. 2016 »übersiedelt« das Postgraduate-Masterstudium an die Estonian Business School nach Tallinn in Estland.

6Österreichisch für Führungskräfte und Mitarbeiter von Personalabteilungen.

7Da Klienten bereits einige Jahre zuvor die spezifische Art, wie Vertreter aus den drei Firmen CONECTA, BGN, OSB und deren Dunstkreis beraten, als Wiener Schule der Organisationsberatung bezeichnet hatten, wird diese Formulierung für den EXPO-Auftritt genutzt.

2Know-how-Entwicklung in der professionellen Beratung

In dem Buch Radikale Marktwirtschaft haben Fritz B. Simon und wir mit unseren Kollegen von CONECTA den Begriff Hexe eingeführt (Simon u. CONECTA 1992, S. 110):

»Zumindest erfasst das Bild der Hexe dieses gleichzeitige Drinnen- und Draußensein am besten … Denn der Begriff der Hexe bedeutet ursprünglich ›die, die auf dem Zaun sitzt‹.«

Wir denken, dass sich in diesem Sinne die Funktion von Organisationsberatern durchaus mit der einer Hexe vergleichen lässt. Wie auch immer analytisch oder bildhaft beschrieben, der operative Ort der Organisationsberatung ist die Grenze zwischen Innen und Außen:

•einerseits nah, d. h. kommunikativ an das Klientensystem angeschlossen und dieses verstehend,

•andererseits distant mit einer professionellen Identität, die ihren Platz organisatorisch, persönlich sowie inhaltlich-intentional außerhalb des Klientensystems hat.

Berater sind dann am wirkungsvollsten, wenn sie dieses Spiel zwischen Distanz und Nähe so professionalisieren, dass ein unvoreingenommener externer Blick bei der Mitarbeit an internen Lösungen erhalten bleiben kann. Wie aber entsteht dieser?

Bevor wir uns in den nachfolgenden Kapiteln dieser Frage auf einer technischmethodischen Ebene zuwenden, möchten wir hier auf Zusammenhänge mit der Persönlichkeit der Organisationsberater fokussieren. Die konkreten, operativ wirksamen Beratungshaltungen eines Organisationsberaters verfügen immer auch über einen unmittelbaren Bezug zu ihren biografischen professionellen Prägungen. Wie lässt sich ein solcher professioneller Zusammenhang professionell fassen? Worin besteht die Natur der Entwicklung von Beratungs-Know-how? Konkret:

•Woraus besteht professionelles Beratungs-Know-how?

•Wie entwickelt sich dieses Know-how in der Biografie eines Beraters?

2.1Woraus besteht professionelles Beratungs-Know-how?

Praktisch betrachtet, d. h. auf der Ebene der Ausstattung eines Beraters mit unmittelbar handlungsleitendem Wissen – seiner Wissensausstattung –, lassen sich drei Wissensebenen unterscheiden:

•Ebene 1: Abrufbares inhaltliches Wissen,

•Ebene 2: Verfügbare allgemeine Prozessmodelle wissensbasierter Dienstleistungen,

•Ebene 3: Persönliche Verknüpfungsmuster zwischen den Ebenen 1 und 2.

Ebene 1: Abrufbares inhaltliches Wissen

Dieses bezieht sich auf Fachgebiete, die für die Beratungsarbeit von Relevanz sind. Berater müssen für die Beratungspraxis relevantes Fachwissen anwendungsorientiert verfügbar halten. Als Beispiele solchen Fachwissens lassen sich Betriebswirtschaftslehre, Industriebetriebslehre, Human-Resources-(HR-)Management, Arbeitswissenschaften, Arbeits- und Organisationspsychologie, Organisationsentwicklung und Gruppendynamik, Informationstechnologie (IT), Ingenieurwesen oder auch Handelsrecht, Organisationstheorie und Systemtheorie nennen.

Die Aneignung dieses Fachwissen erfolgt gewöhnlich bzw. überwiegend – in kanonisierter Form – im Rahmen universitärer oder universitätsähnlicher Curricula. Die Übersetzung dieses Wissens in Beratungs-Know-how erfolgt dann vorauslaufend zu einer konkreten Beratungstätigkeit und/oder im Rahmen der unmittelbaren, professionell-beraterischen Anwendungspraxis selbst. Diesen Übersetzungsprozess beschreiben wir weiter unten detailliert.

Ebene 2: Verfügbare allgemeine Prozessmodelle wissensbasierter Dienstleistungen

Die besondere Bedeutung dieser allgemeinen Prozessmodelle besteht darin, dass sich inhaltliches Wissen nie aus sich heraus vermittelt, nutzt oder tauscht. Dieses Vermitteln, Nutzen oder Tauschen findet immer in der Zeit statt, es ist immer ein prozesshaftes Geschehen. Wie unterschiedlich diese Prozesse im Vergleich der Tätigkeiten unterschiedlicher Berater auch aussehen mögen – ohne Prozess geht es nicht. Ob ein Berater seine Arbeit mit einer langen Fragephase beginnt oder ein anderer in seiner Arbeit möglichst schnell mit einem erfahrungsgeleiteten Input einsteigt, Beraten ist immer auch prozesshaftes Geschehen, ist immer Prozess! So gesehen ist die Differenzierung von Beratungsarbeit – so wie sie in der deutschsprachigen Beraterszene lange Zeit üblich war – zwischen Prozessberatung und Fachberatung (z. B. Königswieser, Sonuc, Gebhardt u. Hillebrand 2006) irrelevant (Wimmer 2015; Janes u. Prammer 2017).

Unabhängig vom konkreten fachlichen Fokus lässt sich, zumindest post festum, jede Beratungsaufgabe als spezifisches Set an Antworten auf die folgenden drei Fragen beschreiben:

•Wie wurde der Beratungsprozess generell aufgebaut?

Fokus Makroebene: Architektur

•Wie wurden einzelne Abschnitte der Beratungsaufgabe konkret und praktisch realisiert? Welche Instrumente und Methoden sind dabei zum Einsatz gekommen?

Fokus Mesoebene: Design

•Wie wird vorgegangen, wenn etwas nicht so gelaufen ist, wie es laufen hätte sollen?

Fokus Mikroebene: Intervention.

Berater entwickeln jedoch ihre professionellen Vorgehensweisen, die Art, wie sie ihr inhaltliches Wissen prozesshaft umsetzen, nicht immer prinzipiell neu. Sie greifen bei der konkreten Gestaltung ihrer Tätigkeit auf ein ihnen verfügbares Set an prinzipiellen Vorgehensweisen zurück. Diese bezeichnen wir als allgemeine Prozessmodelle wissensbasierter Dienstleistungen. Was konkret ist damit gemeint?

Ein weltweit verbreitetes Beispiel eines solchen allgemeinen Prozessmodells wissensbasierter Dienstleistungen ist z. B. die Methode Projektmanagement samt relevantem Instrumentarium. Wie kaum eine andere Methodik zur Planung und Steuerung von Vorhaben wird Projektmanagement im Bereich professioneller Beratung eingesetzt. Erheblich an Bedeutung gewonnen hat jedoch auch die Scrum-Methodik (Schwaber a. Beedle 2002). Andere allgemeine Prozessmodelle mit hoher empirischer Bedeutung – insbesondere im Bereich der systemischen Organisationsberatung – sind das Set verfügbarer Architekturen und Designs im Bereich von T-Gruppen bzw. gruppendynamisch orientierten Organisationslaboratorien sowie die Grundmodelle systemischer Strukturaufstellungen (Varga von Kibéd u. Sparrer 2000). Auch Beratungsunternehmen verfügen jedoch über eigene allgemeine Prozessmodelle, mit denen sie die Abwicklung ihrer konkreten Beratungsaufträge standardisieren (z. B. Handler 2007). So hat etwa auch das allgemeine Prozessmodell Transformationsmanagement (Janes, Prammer u. Schulte-Derne 2001; Prammer 2009) für unsere Beratungsarbeit einen erheblichen Stellenwert erlangt.

Nicht alle diese allgemeinen Prozessmodelle werden ausschließlich von Beratern genutzt. Bezüglich Projektmanagement oder Scrum ist dies offensichtlich. Aber auch die oben genannten Prozessstandards, die aus der gruppendynamischen Tradition stammen, oder die ebenfalls genannten Grundmodelle der systemischen Strukturaufstellungen werden nicht nur von Beratern eingesetzt, sondern insbesondere auch von Trainern im Rahmen von Ausbildungsveranstaltungen.

Ebene 3: Persönliche Verknüpfungsmuster zwischen inhaltlichem Wissen und allgemeinen Prozessmodellen wissensbasierter Dienstleistungen

Trotz aller verfügbaren Standardabläufe und allgemeinen Prozessmodelle läuft Beratungsarbeit in der Praxis darauf hinaus, dass Berater in einer konkreten professionellen Situation – bei der praktischen Verknüpfung einzelner inhaltlicher Schwerpunkte mit Prozessschritten – nicht immer bewusst und nachvollziehbar vollständig auf solche verfügbaren Standards zurückgreifen. Es ist dies meistens ein »mehr oder weniger« bzw. »sowohl als auch«. Es entspricht dem Wesen professioneller Beratung, dass Berater, wenn sie mit einer konkreten Aufgabe konfrontiert sind, fachliche Inhalte und Prozesselemente entlang individueller Verknüpfungsmuster zusammenfügen. Diese persönlichen Muster, die Art, wie Berater ihr inhaltliches Wissen und das ihnen verfügbare Repertoire an allgemeinen Prozessmodellen angesichts einer konkreten professionellen Situation individuell miteinander verknüpfen, ist eine wichtige Wissensebene, eine weitere Dimension ihres jeweiligen Beratungs-Know-how. Häufig erfolgt diese Verknüpfung allerdings mehr intuitiv denn als Ergebnis eines rationalen, logischen Reflektierens und Abwägens.

Fazit

Ausgestattet mit diesen Vorüberlegungen, lässt sich nun Beratungs-Know-how als eine durch eine konkrete Beraterpersönlichkeit vollzogene, kontextspezifische (Klientensystem) und lösungsfokussierte (Auftrag) Verknüpfung der drei beschriebenen Wissensebenen benennen:

•abrufbares inhaltliches Wissen,

•verfügbare allgemeine Prozessmodelle wissensbasierter Dienstleistungen,

•persönliche Verknüpfungsmuster zwischen diesen beiden Ebenen.

Wir nützen diese inhaltliche Gliederung, um nachfolgend Antworten auf die zweite der zu Beginn dieses Kapitels formulierten prinzipiellen Fragestellungen – wie sich dieses Beratungs-Know-how in der Biografie eines Beraters entwickelt – darzustellen.

2.2Wie entwickelt sich professionelles Beratungs-Know-how in der Biografie eines Beraters?

Um auch hier den Praxisbezug nicht aus den Augen zu verlieren, zeichnen wir die Entwicklung der persönlichen Know-how-Basis eines Beraters entlang von benennbaren und beobachtbaren Phasen nach, nämlich:

•Phase 1: Prägung,

•Phase 2: Optimierung der professionellen Standards,

•Phase 3: Innovation.

(Siehe hierzu auch Janes 2011, p. 309 ff.)

2.2.1Phase 1: Prägung

Auf einer allgemeinen Ebene, alle wissensfokussierten Berufe betreffend, nennt Henry Mintzberg diese erste Phase einer professionellen Prägung »Indoktrination« (Mintzberg 1992, S. 370 f.). Im Hinblick auf die Entwicklung der Know-how-Basen von Beratern erscheinen uns diese Überlegungen in besonderer Weise zutreffend. Warum? Die Umwandlung von curricular – meist universitär – angeeignetem Wissen in konkretes praxistaugliches Know-how erfolgt bei Beratern in den ersten Jahren beruflicher Praxis nicht abstrakt-theoretisch, sondern im Regelfall im Tun. Und damit in der oben beschriebenen operativen Verknüpfung von Inhalt und Prozessschritten. Theoretisch betrachtet, würde ein solches Vorhaben in jedem Fall, auch schon bei kleinen Aufträgen, eine mehr oder weniger unbegrenzte Vielfalt an Kombinationsmöglichkeiten eröffnen. Um diese Vielfalt handhabbar zu reduzieren, existieren unterschiedliche Zugänge. Zwei, die uns prinzipiell wichtig erscheinen, möchten wir hier benennen:

•Nachahmen,

•Versuch und Irrtum (»trial and error«).

Nachahmen

Dieser Weg besteht darin, dass ein junger, unerfahrener Berater einen erfahrenen Berater nachahmt. Dieses Nachahmen findet im Rahmen der persönlichen Integration des jungen Beraters in einen professionellen Kontext statt. In diesem kooperieren der unerfahrene und der erfahrene Berater. Ob es sich dabei um die Zusammenarbeit im Rahmen eines Beratungsunternehmens, dem beide angehören, handelt, oder um die Mitwirkung in einem Beraternetzwerk, macht diesbezüglich keinen prinzipiellen Unterschied. Wichtig ist nur, dass die Jungen mit Kollegen bzw. Peers zusammenarbeiten, welche sie als erfahren akzeptieren.

Versuch und Irrtum

Hier gilt, dass ein oder mehrere unerfahrene Berater – meistens mit einem nachgefragten inhaltlichen Basiswissen ausgestattet – es einmal entsprechend ihrer persönlichen Überlegungen und ohne große praktische Vorerfahrung im Feld irgendwie probieren. Sie beginnen sich, soweit sie damit erfolgreich sind, immer wieder selbst zu kopieren. Schritt für Schritt im Modus »Ausprobieren – Reflektieren – Adaptieren – Ausprobieren« differenziert sich damit ihr Know-how in Breite und Tiefe aus.

In jedem Fall, und darauf weist auch Henry Mintzberg hin, verlaufen diese Aneignungsprozesse nur zu einem geringen Teil rational-reflektiert. Das Nachahmen anderer oder von sich selbst erfolgt zum überwiegenden Teil nicht sprachgebunden. Es handelt sich dabei um implizit verlaufende Prozesse einer beruflichen Sozialisation entsprechend Ikujiro Nonakas und Hirotaka Takeuchis Wissensspirale (Nonaka u. Takeuchi 1997).

In dieser vor allem durch Nachahmen und berufliche Sozialisation geprägten Phase der beruflichen Entwicklung eines Beraters reifen in den ersten fünf bis sieben Jahren seiner beruflichen Entwicklung in der Auseinandersetzung mit den ersten Jobs die beruflich relevante Normen- und Wertebasis und die operativen Muster zur Verknüpfung von verfügbarem inhaltlichem Wissen und allgemeinen Prozessmodellen heran. Diese Kombination aus beruflichen Normen in Verbindung mit den operativen, persönlich angeeigneten Verknüpfungsmustern bildet den zentralen Kern des Beratungs-Know-how eines Beraters. Was an Inhalts- und Prozesswissen aus Ergebnissen vorauslaufender oder parallel verlaufender persönlicher Ausbildungen verfügbar ist, wird in dieser Phase beruflicher Sozialisation als Rohmaterial verarbeitet.

Diese Phase mit dem Begriff »Prägung« (Abb. 1) zu bezeichnen erscheint uns aus zwei Gründen stimmig. Einmal verweist Prägung auf den impliziten, nachahmenden, konservativen Aspekt beruflicher Sozialisation. Zum anderen deutet Prägung auf die Tatsache hin, dass sich das Ergebnis eines solchen Sozialisationsprozesses jetzt – bildlich gesprochen – im professionellen Erbgut des so sozialisierten Beraters abgespeichert hat. Nach der Devise »Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr« bilden die jetzt verfügbaren operativen Verknüpfungsmuster und beruflichen Normen und Werte die persönliche professionelle DNA eines Beraters.

Abb. 1: Phase 1 des Know-how-Entwicklungsprozesses

Die praktischen Auswirkungen des hier Beschriebenen sind weitreichend. Wir denken, dass bei jedem Berater die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen, die sich aus zukünftigen professionellen Kooperationen mit anderen Beratern ergeben, am Ende dieser Prägungsphase in wichtigen Aspekten bereits festgelegt sind.

Professionelle Inseln

Edgar Schein hat im Zusammenhang mit organisationskulturellen Fragestellungen den Begriff kulturelle Inseln (»cultural islands«) eingeführt (Schein 1987, p. 41). Führt man diese Metaphorik weiter und überträgt sie auf unser Thema, dann erscheint uns das Bild, demzufolge ein junger Berater beim erfolgreichen Durchlaufen seiner Prägungsphase zum Bewohner einer »professionellen Insel« wird, durchaus zutreffend. Die Voraussetzung, aufgrund der ihm auf dieser Insel das Bürgerrecht zuerkannt wird, ist seine professionelle DNA. Der so definierte Kern seines Know-hows ist ab jetzt die Basis für eine effektive und einfache Zusammenarbeit mit seinen Kollegen. Dies betrifft gleichermaßen die Entwicklung von Beratungsarchitekturen, deren Konkretisierung durch Designs sowie vor Ort – wo die konkrete Arbeit bei und mit den Klienten stattfindet – das Setzen wirkungsvoller Beiträge. Wenn sich Berater bei der Arbeit gut verstehen, wenn es bei der Zusammenarbeit »flutscht«, dann verfügen sie über identische Verknüpfungsmuster im Sinne höchster Anschlussfähigkeit. Sie sind hochgradig kompatibel geprägt. Wenn Klienten über sie sprechen, kann – trotz aller Unterschiede im konkreten persönlichen Auftreten – die bezeichnende Aussage fallen: »Die kommen aus dem gleichen Stall.«

Wer immer versucht hat, mit Kollegen anderer professioneller Inseln praktisch im Feld zusammenzuarbeiten, weiß, wie mühsam und langwierig, letztlich oft auch unbefriedigend sich ein solches Vorhaben trotz allen Wohlwollens auf beiden Seiten entwickeln kann. Auftretende unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen, welche mitunter praktisch unüberwindbare Barrieren darstellen, sind dabei häufig nicht in unterschiedlichen Persönlichkeitseigenschaften begründet, sondern in der impliziten Qualität der unterschiedlichen persönlichen operativen Verknüpfungsmuster der beteiligten Kollegen. Aus verschiedensten Perspektiven wurde dieses Phänomen schon explizit beschrieben oder angedeutet (vgl. z. B. Janes, Prammer u. Schulte-Derne 2001; Handler 2007; Königswieser, Lang u. Wimmer 2009). Jede Aggregation von Beratern – unabhängig davon, ob es sich um eine große Gesellschaft, ein kleines Unternehmen oder ein professionelles Netzwerk von Kollegen handelt – lässt sich als eine solche professionelle Insel verstehen. Aus der Vogelperspektive betrachtet, besteht die Welt der Beratung aus einer Vielzahl solcher über den gesamten Globus verstreuten kleinen und größeren Inseln sowie Inselgruppen.

2.2.2Phase 2: Optimierung der professionellen Standards

Die nächste Phase in der biografischen Entwicklung von Beratungs-Know-how ist die einer reflexiven Herausarbeitung und kontinuierlichen Optimierung von professionellen Standards (Abb. 2). Es sind vor allem zwei Instrumente, mit denen dieses Ziel verfolgt wird:

•kollegialer Austausch,

•das Einrichten, Aufbauen und Pflegen operativer Wissensdatenbanken.

Abb. 2: Phase 2 des Know-how-Entwicklungsprozesses

Kollegialer Austausch

Der anlassbezogene, hierarchiefrei strukturierte, kollegiale Austausch findet grundsätzlich als formloses kollegiales Gespräch oder in der stärker formalisierten Gestalt einer »kollegialen Beratung« statt.

Auslöser für solche Gespräche sind Fragen zu konkreten Ereignissen unmittelbar im Feld bzw. in der Vorbereitung und nachfolgenden Reflexion konkreter Feldarbeit oder eben mitgebrachte Erfahrungen als Antwort auf eben solche Fragen. Beispiele für solche Anlässe können sein:

•neue herausfordernde Aufgaben, die auf einen Berater zukommen, zu deren Lösung er jedoch noch über keine eigene Praxis verfügt,

•negative, nicht oder nur schwer verstehbare bzw. erklärbare Erfahrungen aus der eigenen Beratungsarbeit,

•Unsicherheiten in der Beziehung zu einem Auftraggeber,

•in einer konkreten Beratungsarbeit entwickelte Hypothesen, die nicht ausreichend tragfähig erscheinen, um darauf aufbauend praktische Lösungsvorschläge zu entwickeln,

•problematische Rückmeldungen vonseiten einzelner interner Kooperationspartner in einem Veränderungsprojekt,

•Konflikte zwischen verschiedenen relevanten internen Umwelten eines solchen Vorhabens.

Kollegialer Austausch bzw. kollegiale Beratung heißt, die konkrete, eigene Praxis zu beschreiben, zu erklären und zu bewerten; Entwickeln von Hypothesen, Hinweisen, Empfehlungen, konkreten Vorgehensweisen und Lösungen. Unsere eigenen Erfahrungen mit Hunderten solchen Gesprächen haben uns gelehrt, dass sich der weitaus größte Teil der in solchen Peergroups bearbeiteten Themen primär nicht auf inhaltliche Fragen bezieht. Meistens handelt es sich um allgemeine Prozessfragen (insbesondere um Architekturen, Designs und Interventionen) sowie – und das ist der weitaus überwiegende Teil – um die Verknüpfung von Prozesselementen und Inhalten in einem konkreten Anwendungsfall. In der Folge solcher Gespräche ergeben sich Hinweise für Standardbildungen im Bereich persönlicher Verknüpfungsmuster sowie auch hinsichtlich der Ebenen »verfügbare allgemeine Prozessmodelle« und »abrufbares inhaltliches Wissen«. Die beteiligten Peers sind Kollegen aus der eigenen Firma, Mitglieder aus den eigenen Beraternetzwerken oder auch professionell engagierte Coaches, üblicherweise selbst Berater.

Einrichten, Aufbauen und Pflegen operativer Wissensdatenbanken

Nun zum zweiten Instrument zur Entwicklung und laufenden Optimierung professioneller Standards, dem Einrichten, Aufbauen und Pflegen operativer Wissensdatenbanken. Im Vordergrund steht hier die effiziente und erfolgreiche Abwicklung der eigenen Arbeit durch einen leichten Zugang zu existierenden Arbeitsmaterialien, Methoden und Instrumenten. Dabei handelt es sich z. B. um Interviewleitfäden, Diagnosetools, Angebotsmuster sowie Standardabläufe für oft wiederkehrende Aufgabenstellungen. Gleichzeitig geht es dabei auch um die Anreicherung und Entwicklung dieses Wissenspools aus externen Quellen sowie den Transfer von Wissen, das man bei »Besuchen fremder Inseln« entdeckt, als anregend empfindet und als Grundlage für die Weiterentwicklungsarbeit auf der eigenen Insel sichern möchte.

Die praktische Bedeutung der hier vorgeschlagenen Unterscheidung zwischen dieser zweiten Phase der Know-how-Entwicklung und der vorhergehenden Phase der professionellen Prägung liegt im damit verbundenen Wechsel der Qualität des Lernmodus: Während sich die professionelle Prägung – wie oben beschrieben – auf Basis eines impliziten Wissensmodus entwickelt, ist der Modus der Optimierung professioneller Standards ein explizit sprachgebundener.

Erst jetzt, in dieser zweiten biografischen Phase, entsteht eine unmittelbar operativ verfügbare, praktische Beratungstheorie. Das Ergebnis der beruflichen Sozialisation wird erst jetzt sprachlich und modellhaft verfügbar gemacht und damit kommunikativ austauschbar, standardisierbar und optimierbar.

Die Auswirkungen auf das Know-how eines Beraters sind erheblich: Die zentralen Voraussetzungen für den beruflichen Erfolg von Beratung – abrufbares inhaltliches Wissen, verfügbare allgemeine Prozessmodelle wissensbasierter Dienstleistungen sowie insbesondere deren beratungskontextspezifische, auftragsbezogene situative Verknüpfung – werden jetzt gegenüber Kollegen und Kunden benennbar, beschreibbar, bewertbar und hinsichtlich ihrer Anwendung begründbar. Der Berater wird jetzt im Kern seines Know-how gegenüber Kollegen und Kunden »auskunftsfähig«. Sein Werkzeugkasten nimmt eine explizite Gestalt an.

Professionelle Inseln

In den jetzt vergangenen weiteren fünf bis sieben Jahren haben sich die drei Ebenen der Know-how-Basis – das verfügbare inhaltliche Wissen, die allgemeinen Prozessmodelle sowie die persönlichen Muster der Verknüpfung dieser beiden Ebenen – tiefer in die professionelle DNA des Beraters »eingegraben«. Gleichzeitig ist diese nun in allen relevanten Aspekten sprachlich-reflexiv zugänglich. Der Berater ist inzwischen in den Clan der erfahrenen Bewohner seiner professionellen Insel inauguriert! Er verfügt über Ansehen und Einfluss und wird in wichtigen Fragen als Ratgeber gesucht.

2.2.3Phase 3: Innovation

Das Herausfordernde an der Innovation der bestehenden operativen Know-how-Basis eines Beraters hat mit dem Wesen von Innovation zu tun, die wir hier bewusst von den in Phase 2 beschriebenen, laufenden Entwicklungen und Standardisierungen unterscheiden möchten (Abb. 3). Allen Trivialisierungsversuchen zum Trotz bleibt der »göttliche Funke« eben göttlich. Dem kolumbianischen Schriftsteller Gabriel García Márquez wird die Äußerung zugeschrieben, der erste Satz eines Romans sei Gnade, der Rest Handwerk. Zumindest im Kontext von Beratungsarbeit scheint uns, dass zwischen Handwerk und Gnade ein weites Feld liegt. Im Folgenden möchten wir zwei Wege skizzieren, die durch dieses Feld führen können:

•geplante Konfrontation mit Fremdem bzw. Querdenkern,

•geplante Förderung einer Dialogkultur zwischen Beraterkollegen.

Abb. 3: Phase 3 des Know-how-Entwicklungsprozesses

Konfrontation mit Fremdem bzw. Querdenkern

Das wichtigste Instrument zur Innovation der operativen Know-how-Basen von Beratern ist die Face-to-Face-Konfrontation und -Auseinandersetzung mit fachfremden Konzepten, präsentiert durch angesehene Querdenker. Eine Art Initialzündung für das Entstehen von grundlegend Neuem. Die innovative Transformation dieses Zündstoffs in das eigene Fach – das ist der handwerkliche Teil am Innovationsprozess – erfordert dann in der Folge die Aktivität von kollegialen Taskforces, rekrutiert aus hierarchiefrei zusammenarbeitenden Peers.

Anhand eines uns vertrauten Beispiels schildern wir, wie das gelingen kann. Hierbei handelt es sich um die Innovation der gruppendynamischen Grundlagen der professionellen Organisationsberatung – insbesondere durch die Paradigmen der systemischen Familientherapie und des konstruktivistischen Denkens – in den späten 1980er-Jahren in Wien.

Damals gab es eine Reihe selbst organisierter Wochenendtreffen von Mitgliedern der Wiener Beraterszene. Die Teilnehmer waren allesamt gestandene, sozialpsychologisch geprägte Berater mit einem Touch allgemeiner Systemtheorie nach Ludwig von Bertalanffy sowie Vertretern damals neuer, faszinierender Denkkonzepte. Wie in Abschnitt 1.2.3 bereits kurz ausgeführt, waren es die Konzepte der Mailänder Schule der Familientherapie um Mara Selvini Palazzoli, der konstruktivistischen Biologie um Humberto Maturana und Francisco Varela sowie der Theorie sozialer Systeme des deutschen Soziologen Niklas Luhmann. Mit jeder dieser genannten Personen organisierten wir eine unterschiedliche Anzahl von Workshops. Nach jedem Workshop bildeten sich in den Beratungsfirmen der Teilnehmer sowie in firmenübergreifenden Netzwerken Taskforces. Deren Zielsetzung war es, praxisvorbereitend, praxisbegleitend und reflexiv-praxisnachbegleitend die Integration der neuen Ideen in den operativen Know-how-Fundus der beteiligten Berater zu bewerkstelligen.

Diese Abfolge von

1)geplanten und organisierten Irritationen durch Face-to-Face-Kontakte mit den interessanten, aber zugleich »fremden« Experten aus anderen Disziplinen, in welche diese selbst neue, innovative Zugänge eingebracht hatten, und

2)die nachfolgende operative Integration in der eigenen Peergroup

bewirkte eine tiefgreifende Veränderung des beraterischen Erbguts der beteiligten Kollegen. Es kam in der Folge zu einer Reihe von operativen Innovationen, betreffend

•allgemeine Prozessmodelle – vor allem einzelne Konzepte systemischer Interventionstechniken nach Selvini Palazzoli, Boscolo, Cecchin,

•professionell relevante Normen und Werte – vor allem distanzierte Beratungshaltungen und das Konzept der »mehrfachgerichteten Parteinahme« nach Boszormenyi-Nagy8 sowie letztlich die persönlichen Muster der Verknüpfung dieser Elemente,

•bestehendes abrufbares inhaltliches Wissen – vor allem die Integration der systemtheoretischen Konzepte zur Organisationstheorie nach Niklas Luhmann,

•Neuorientierungen der persönlichen Verknüpfungsmuster der beteiligten Kollegen.

Das Ergebnis war das Beratungskonzept der Wiener Schule der Organisationsberatung. Alle weiteren professionellen Innovationen in der Wiener Beraterszene – wie 1998 durch das Modell der Affektlogik von Luc Ciompi (Ciompi 1998) oder 2003 durch die Integration von Ansätzen aus der lösungsfokussierten Therapie von Steve de Shazer (de Shazer 1988) und Insoo Kim Berg (Berg 2003), ebenfalls 2003 durch die Konzepte der systemischen Strukturaufstellung nach Matthias Varga von Kibéd (Varga von Kibéd 2000; Varga von Kibéd u. Sparrer 2000) und Insa Sparrer (Sparrer u. Varga von Kibéd 2010), und später durch die Auseinandersetzung mit dem Presencing-Konzept von Peter Senge und Otto Scharmer (Senge, Scharmer, Jaworski a. Flowers 2004), den Konzepten von Dirk Baecker zu Kulturkalkül (Baecker 2014) und Agilität (Baecker 2017) – folgen immer wieder demselben erfolgreichen Ablaufmuster:

•Schritt 1:

Irritation der bestehenden operativen Know-how-Basen durch eine geplant organisierte Face-to-face-Begegnung mit einem fachfremden, anerkannten Querdenker im Kollegenkreis. Die Tatsache, dass es sich bei den involvierten Querdenkern um fachfremde »Gurus« handelt, ist eine Erfolgsvoraussetzung, weil sich Berater, zumindest die aus unserer Generation – das ist eine, aus langjähriger Erfahrung gewonnene Überzeugung –, nicht von ihresgleichen tiefgreifend verändern lassen.

•Schritt 2:

Aufarbeitung und Übersetzung des fremden Wissens in den eigenen professionellen Kontext sowie, in der Folge, Integration in die eigenen operativen Know-how-Basen durch die Arbeit von selbst organisierten und hierarchiefrei arbeitenden Taskforces.

•Schritt 3:

Explizite Übertragung der neu entstandenen Konzepte und Instrumente in die bereitstehenden Wissensdatenbanken.

Organisierte Dialogprozesse zwischen Kollegen

Auch in Beraternetzwerken und Firmen gibt es wissenschaftliche Diskurse, die sich an kommunikativen Traditionen von Universitäten orientieren. Dort lernen und praktizieren Wissenschaftler die Fähigkeit, ihre Arbeiten in Form eines wissenschaftlichen Diskurses erfolgreich anzubieten und zu verteidigen. Dabei handelt es sich vielfach aber weniger um einen offenen Dialog als vielmehr um eine Art intellektuellen Kampfsport. Was wir hier als organisierten Dialogprozess vorschlagen, sollte sich aber im Gegensatz dazu an den Überlegungen von David Bohm (Bohm 1996) sowie an William Isaacs Operationalisierungen9 zum Dialog und am Presence-Ansatz von Senge, Scharmer, Jaworski und Flowers orientieren.

Innovation und Neues sollen innerhalb dieser organisierten Dialoge10