Kostenmanagement E-Book

Thorsten Knauer

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 473

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Das kompakte Lehrbuch behandelt das Thema Kostenmanagement auf den Grundlagen der Kostenrechnung. Dabei wird auch die breite Palette der einzelnen Controlling- und Management-instrumente ausführlich dargestellt. Die Struktur des Lehrbuchs ist in zwei thematische Teile gegliedert. Der erste Teil behandelt die Verbesserung der Kostentransparenz. Dabei werden von Partialkostenrechnung über Life Cycle Costing und Total Cost Of Ownership bis zu Target Costing und Benchmarking alle Themen erläutert. Im zweiten Teil geht es um die ​Verbesserung der Kostensituation. Zahlreiche Übungsfälle und Abbildungen veranschaulichen die Darstellung. ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnisVorwort1 Von der Kostenrechnungzum Kostenmanagement1.1 Definition und Aufgaben der Kostenrechnung1.2 Probleme und Grenzen der traditionellen Kostenrechnung1.3 Kostenmanagement1.3.1 Definition und Aufgaben1.3.2 Kostentransparenz1.3.3 Kostensituation2 Partialkostenrechnung2.1 Überblick2.2 Deckungsbeitragsrechnung2.2.1 Grundlagen2.2.2 Produktionsprogrammplanung2.2.2.1 Berücksichtigung eines (dominanten) Engpasses2.2.2.2 Berücksichtigung mehrerer Engpässe2.2.3 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung2.2.4 Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung2.3 Umweltkostenrechnung als spezifische Partialkostenrechnung3 Gemeinkostenverrechnung3.1 Relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung3.1.1 Kritik von Paul Riebel3.1.2 Grundprinzipien3.1.3 Eignung3.2 Prozesskostenrechnung3.2.1 Hintergrund3.2.2 Vorgehen3.2.2.1 Festlegung des Anwendungsbereichs (Schritt 1)3.2.2.2 Identifikation der Teilprozesse (Schritt 2)3.2.2.3 Ermittlung der Kostentreiber und Prozessmengen (Schritt 3)3.2.2.4 Bestimmung der Prozesskosten (Schritt 4)3.2.2.5 Bildung der Prozesskostensätze (Schritt 5)3.2.2.6 Aggregation von Teilprozessen zu Hauptprozessen (Schritt 6)3.2.2.7 Kalkulation (Schritt 7)3.2.3 Activity-Based Costing und Time-Driven Activity-Based Costing3.2.4 Eignung4 Plankostenrechnung und Abweichungsanalyse4.1 Entscheidungsrelevante Kosten4.2 Versunkene Kosten4.3 Plankostenrechnung4.3.1 Überblick4.3.2 Verfahren der Plankostenrechnung4.3.2.1 Starre Plankostenrechnung4.3.2.2 Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis4.3.2.3 Flexible Plankostenrechnung auf Grenzkostenbasis4.4 Mehrfaktorielle Abweichungsanalyse4.4.1 Überblick4.4.2 Vorgehen bei der kumulativen Abweichungsanalyse5 Life Cycle Costing und Total Cost of Ownership5.1 Überblick5.2 Notwendigkeit mehrperiodiger Kalkulationen5.3 Life Cycle Costing5.3.1 Aufgabe, Ziele und Berechnung5.3.2 Life Cycle Costing aus Produzentensicht5.3.3 Life Cycle Costing aus Konsumentensicht5.3.4 Wesentliche Problemfelder des Life Cycle Costing5.4 Total Cost of Ownership5.4.1 Aufgabe, Ziele und Berechnung5.4.2 Ausgangspunkt und Vorgehensweise der Total Cost of Ownership5.4.3 Kostenkategorien der Total Cost of Ownership5.4.4 Wesentliche Problemfelder der Total Cost of Ownership5.4.5 Total Cost of Ownership und Life Cycle Costing im Vergleich6 Target Costing6.1 Zielsetzung und Definition des Target Costing6.2 Zentrale Grundsätze des Target Costing6.3 Ablauf des Target Costing6.3.1 Vorgehensweise im Überblick6.3.2 Marktforschung zur Ermittlung der Allowable Costs6.3.3 Zielkostenspaltung6.3.4 Zielkostenerreichung6.4 Möglichkeiten und Grenzen des Target Costing in der Praxis7 Benchmarking und Reverse Engineering7.1 Überblick und Zielsetzung7.2 Benchmarking7.2.1 Zielsetzung des Benchmarkings7.2.2 Objekte des Benchmarkings7.2.3 Zielgrößen des Benchmarkings7.2.4 Vergleichspartner7.2.5 Prozess des Benchmarkings7.2.6 Erfolgsfaktoren des Benchmarkings7.3 Reverse Engineering7.3.1 Ausgangspunkt und Zielsetzung des Reverse Engineering7.3.2 Vorgehensweise und Anwendungsbeispiele des Reverse Engineering7.3.3 Beurteilung des Reverse Engineering7.3.4 Vergleich von Benchmarking und Reverse Engineering8 Strategische Kostentreiber und strategische Entscheidungen8.1 Überblick8.2 Standort8.3 Fertigungstiefe8.4 Erfahrung8.5 Komplexität8.6 Betriebsgröße8.7 Kapazitätsmanagement8.8 Qualitätsmanagement8.9 Fazit9 Beschaffungsorientiertes Kostenmanagement9.1 Bedeutung, Begriff und Ziele9.2 Überblick über Handlungsfelder9.3 Gestaltung des Beschaffungsprozesses9.3.1 Beschaffungsstrategie9.3.1.1 Einfluss der Art der Beschaffungsgüter9.3.1.2 Einfluss der Art der Lieferantenbeziehung9.3.1.3 Sourcing9.3.1.4 Outsourcing, Shared Service Center und Offshoring9.3.1.5 Standardisierung9.3.2 Identifikation und Bewertung potenzieller Lieferanten9.3.2.1 Beschaffungsmarkt- und Lieferantenanalyse9.3.2.2 Profilanalyse9.3.2.3 Scoring-Verfahren9.3.3 Prozess des Vertragsabschlusses9.3.3.1 Verhandlungen9.3.3.2 Auktionen9.3.3.3 E-Procurement9.4 Preisbezogene Instrumente9.4.1 Open Book Accounting9.4.2 Preisobergrenzenbestimmung9.4.3 Linear Performance Pricing9.4.4 Beschaffungsorientierte Anwendung weiterer Instrumente9.5 Mengenbezogene Instrumente9.5.1 Überblick9.5.2 Bestellmengenplanung9.5.2.1 Zielkonflikte der Bestellmengenplanung9.5.2.2 Bestellmengenermittlung bei deterministisch schwankendem Bedarf9.5.2.2.1 Klassisches Bestellmengenmodell als Ausgangspunkt9.5.2.2.2 Lockerung von Modellannahmen9.5.2.3 Bestellmengenermittlung bei stochastisch schwankendem Bedarf9.5.3 Organisatorische Maßnahmen9.5.3.1 Konsignations- und Vertragslager9.5.3.2 Prozesszeitmanagement9.5.3.3 Verlagerung des Freeze Points9.5.4 Betriebsunterbrechungsanalyse10 Prozessorientiertes Kostenmanagement10.1 Prozesse als Betrachtungsgegenstand10.2 Ziele des prozessorientierten Kostenmanagements10.3 Überblick über die Schritte zur Prozessoptimierung10.4 Prozesstransparenz10.4.1 Prozessbeschreibung10.4.2 Prozessanalyse10.5 Prozessoptimierung10.5.1 Grundlegende Ansätze der Prozessoptimierung10.5.1.1 Überblick10.5.1.2 Prozesserneuerung10.5.1.3 Prozessverbesserung10.5.1.4 Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung10.5.2 Baukasten der Optimierungsmaßnahmen10.5.2.1 Überblick10.5.2.2 Prozessbereinigung10.5.2.3 Prozessverlagerung10.5.2.4 Prozessgestaltung10.6 Technische Unterstützung10.6.1 Robotic Process Automation10.6.2 Process Mining11 Strukturierte Programme zur Gemeinkostenoptimierung11.1 Überblick11.2 Gemeinkostenwertanalyse11.2.1 Zielsetzung11.2.2 Organisation11.2.3 Ablauf11.2.3.1 Überblick11.2.3.2 Vorbereitungsphase11.2.3.3 Analysephase11.2.3.4 Realisierungsphase11.2.4 Würdigung11.3 Zero Base Budgeting11.3.1 Zielsetzung11.3.2 Ablauf11.3.3 WürdigungLiteraturverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Dozenten finden die Abbildungen dieses Lehrbuchs unter www.sp-dozenten.deAutoren:Prof. Dr. Thorsten Knauer, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Controlling, Ruhr-Universität Bochum;Prof. Dr. Friedrich Sommer, Lehrstuhl BWL XII: Controlling, Universität Bayreuth;Prof. Dr. Arnt Wöhrmann, Professur für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Managerial Accounting, Justus-Liebig-Universität Gießen.Unter Mitarbeit von:Tom Gubini, Hanno Hoch, Rebecca Sabel, Arne Voßmann

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4307-4

Bestell-Nr. 11207-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-4308-1

Bestell-Nr. 11207-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4309-8

Bestell-Nr. 11207-0150

Thorsten Knauer/Friedrich Sommer/Arnt Wöhrmann

Kostenmanagement

1. Auflage, November 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © baona, iStock

Produktmanagement: Nora Valussi

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Aufgaben der Kostenrechnung (Quelle: in Anlehnung an Coenenberg et al. 2016, S. 24)

Abb. 1.2: Probleme und Grenzen der Kostenrechnung (Quelle: in Anlehnung an Götze 2010, S. 271)

Abb. 1.3: Die Kostensteuerung als Kern des Kostenmanagements

Abb. 1.4: Kostenmanagement: Kostenstruktur, Kostenniveau und Kostenverlauf

Abb. 1.5: Determinanten der Kostensituation (Quelle: in Anlehnung an Dörnemann 2002, S. 37)

Abb. 2.1: Entscheidungsregeln bei der Bestimmung des optimalen Produktionsprogramms

Abb. 2.2: Simplex-Algorithmus (Quelle: in enger Anlehnung Berens et al. 2004, S. 17)

Abb. 2.3: Grafische Lösung (Quelle: in Anlehnung Berens et al. 2004, S. 164)

Abb. 2.4: Beispiel zur einstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 2.5: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 2.6: Beispiel zur mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 2.7: Fehlentscheidung infolge der Anwendung des Kostentragfähigkeitsprinzips

Abb. 2.8: Erfassung und Verrechnung von Umweltschutzkosten (Quelle: in Anlehnung an BMU/UBA 1996, S. 58)

Abb. 2.9: Umweltschutzkosten im Betriebsabrechnungsbogen (Quelle: in Anlehnung an Haasis 1992, S. 119)

Abb. 3.1: Zusammenhang zwischen Einzel- und Gemeinkosten sowie variablen und fixen Kosten (Quelle: in Anlehnung an Schweitzer et al. 2016, S. 540)

Abb. 3.2: Grundprinzipien der relativen Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung

Abb. 3.3: Bezugsgrößenhierarchien für Beispiel 3.1

Abb. 3.4: Kostenkategorien nach Riebel (Quelle: in Anlehnung an Riebel 1994, S. 151 und 154)

Abb. 3.5: Kontinuierliche Auswertungsrechnung (Quelle: in Anlehnung an Riebel 1994, S. 192 und Schweitzer et al. 2016, S. 556)

Abb. 3.6: Schritte der Prozesskostenrechnung

Abb. 3.7: Einsatzbereich der Prozesskostenrechnung (Quelle: Coenenberg et al. 2016, S. 165; Striening 1988, S. 62)

Abb. 3.8: Mögliche Ergebnisse einer Prozessanalyse

Abb. 3.9: Identifizierte Kostentreiber

Abb. 3.10: Indirekte Kostenermittlung

Abb. 3.11: Prozesskostenkalkulation und Art der Gemeinkosten (Quelle: in Anlehnung an Schweitzer et al. 2016, S. 388; vgl. auch Horváth/Mayer 1993)

Abb. 3.12: Kalkulation eines Erzeugnisses (Quelle: in Anlehnung an Schweitzer et al. 2016, S. 389)

Abb. 3.13: Beispiel für eine Variantenkalkulation (Quelle: Horváth/Mayer 1989, S. 218)

Abb. 3.14: Activity-Based Costing vs. Prozesskostenrechnung (Quelle: Horváth/Mayer 1998, S. 60)

Abb. 4.1: Verfahren der Plankostenrechnung

Abb. 4.2: Starre Plankostenrechnung

Abb. 4.3: Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis

Abb. 4.4: Flexible Plankostenrechnung auf Grenzkostenbasis

Abb. 4.5: Primär- und Sekundärabweichung

Abb. 4.6: Zuordnung der Sekundärabweichung

Abb. 4.7: Schema der kumulativen Abweichungsanalyse für Kosten

Abb. 4.8: Beispieldaten zur Abweichungsanalyse

Abb. 4.9: Beispiel zur kumulativen Abweichungsanalyse

Abb. 4.10: Schema der kumulativen Abweichungsanalyse für Umsätze

Abb. 4.11: Beispiel zur kumulativen Abweichungsanalyse für Umsätze

Abb. 5.1: Integrierter Produktlebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an Pfohl 2002, S. 143–151)

Abb. 5.2: Berechnungsbeispiel zum Life Cycle Costing

Abb. 5.3: Bedeutung unterschiedlicher Auszahlungen im Lebenszyklus (Quelle: in Anlehnung an Coenenberg et al. 2016, S. 619)

Abb. 5.4: Wechselwirkungen aus Konsumentensicht (Quelle: Coenenberg et al. 2016, S. 618)

Abb. 5.5: Produzenten- und Konsumentensichtweise (Quelle: in Anlehnung an Ehrlenspiel et al. 2020, S. 128)

Abb. 5.6: Vorgehensweise einer Total-Cost-of-Ownership-Analyse (Quelle: in Anlehnung an Geissdörfer 2008, S. 386)

Abb. 5.7: Kostenkategorien der Total Cost of Ownership (Quelle: Coenenberg et al. 2016, S. 620)

Abb. 5.8: Life Cycle Costing und Total Cost of Ownership im Vergleich

Abb. 6.1: Kosten-plus-Kalkulation und Preis-minus-Kalkulation im Vergleich (stückbezogen)

Abb. 6.2: Ablauf des Target Costing

Abb. 6.3: Zielkostenkontrolldiagramm

Abb. 6.4: Zielkostenerreichung beim Audi A4 (fünfte Generation) (Quelle: Rückert/Hofbauer 2015, S. 155)

Abb. 6.5: Wirkung des Target Costing in der Praxis (Quelle: in Anlehnung an Knauer/Möslang 2015, S. 164)

Abb. 7.1: Überprüfung von Effektivität und Effizienz (Quelle: Steven 2016, S. 137)

Abb. 7.2: Zielgrößen des Benchmarkings in der Praxis (Quelle: in Anlehnung an Homburg et al. 1997, S. 48–64)

Abb. 7.3: Benchmarking-Prozess (Quelle: in Anlehnung an Steven 2016, S. 142)

Abb. 7.4: Fallstudie: Planungsphase

Abb. 7.5: Fallstudie: Analysephase

Abb. 7.6: Fallstudie: Aktionsphase (Fortsetzung)

Abb. 7.7: Reverse vs. Forward Engineering (Quelle: Wang 2011, S. 19)

Abb. 7.8: Benchmarking vs. Reverse Engineering

Abb. 8.1: Standortentscheidung der Volkswagen AG (Quelle: in Anlehnung an Horváth et al. 2020, S. 320)

Abb. 8.2: Systematisierung der Fachbegriffe im Zusammenhang mit der Fertigungstiefe

Abb. 8.3: Fertigungstiefen verschiedener Wirtschaftszweige (Quelle: Deutsche Bundesbank 2016, S. 62)

Abb. 8.4: Erfahrungskurve

Abb. 8.5: Übersicht Komplexitätstreiber (Quelle: in Anlehnung an Schoeneberg 2014, S. 17)

Abb. 8.6: Kosten- und Erlösverlauf in Abhängigkeit der Variantenvielfalt (Quelle: in Anlehnung an Rathnow 1993, S. 44)

Abb. 8.7: Systematisierung der Qualitätskosten (Quelle: in Anlehnung an Schmitt/Pfeifer 2015, S. 334)

Abb. 8.8: Kano-Modell (Quelle: in Anlehnung an Kano et al. 1984; Kano 2001, S. 23)

Abb. 9.1: Anteile einzelner Kostenarten an der Gesamtleistung (Quelle: in Anlehnung an Statistisches Bundesamt 2017, S. 287–317)

Abb. 9.2: Einfluss der Veränderung der Materialkosten auf die Gesamtkapitalrentabilität (Quelle: in Anlehnung an Arnolds et al. 2022, S. 14)

Abb. 9.3: Gesamtkosten der Beschaffung (Quelle: auf Basis der Inhalte von Melzer-Ridinger 2009, S. 64–70)

Abb. 9.4: Ansatzpunkte für das beschaffungsorientierte Kostenmanagement

Abb. 9.5: ABC-Analyse (Quelle: in Anlehnung an Piontek 2016, S. 151)

Abb. 9.6: Handlungsempfehlungen durch Kombination von ABC- und XYZ-Analyse (Quelle: in Anlehnung an Arnold 1997, S. 232; Hartmann 2005, S. 184)

Abb. 9.7: Beschaffungsgüterportfolio und Beschaffungsquellenportfolio (Quelle: in Anlehnung an Eyholzer et al. 2002, S. 68)

Abb. 9.8: Handlungsempfehlungen durch Kombination von Beschaffungsgüter- und Beschaffungsquellenportfolio (Quelle: in Anlehnung an Hofbauer et al. 2016, S. 28; Wagner 2003, S. 699)

Abb. 9.9: Sourcing-Pyramide (Quelle: in Anlehnung an Wannenwetsch 2021, S. 168)

Abb. 9.10: Outsourcing-Entscheidungsmatrix (Quelle: in Anlehnung an Ilten 2010, S. 20)

Abb. 9.11: Ansatzpunkte beschaffungsorientierten Kostenmanagements hinsichtlich der Teilevielfalt (Quelle: in Anlehnung an Ehrlenspiel et al. 2020, S. 326–329)

Abb. 9.12: Kostenseitige Analyse der Vorteilhaftigkeit der Standardisierung (Quelle: in Anlehnung an Ehrlenspiel et al. 2020, S. 332)

Abb. 9.13: Profilanalyse (Quelle: in Anlehnung an Reichmann et al. 2017, S. 350)

Abb. 9.14: Beispiel eines Scoring-Verfahrens (Quelle: in Anlehnung an Janker 2008, S. 121; Hofbauer et al. 2016, S. 63)

Abb. 9.15: Basisstrategien in Beschaffungsverhandlungen (Quelle: in Anlehnung an Voeth/Herbst 2015, S. 176; Lewicki et al. 1998, S. 64)

Abb. 9.16: Teilbereiche des E-Procurements (Quelle: in Anlehnung an Weigel/Rücker 2015, S. 193)

Abb. 9.17: Transaktionskostentheoretischer Erklärungsansatz zum Open Book Accounting (Quelle: in Anlehnung an Lührs 2010, S. 66)

Abb. 9.18: LPP-Modell mit Markt- und Benchmark-Linie (Quelle: in Anlehnung an Proch et al. 2013, S. 523)

Abb. 9.19: Supplier Lifetime Value (Quelle: in Anlehnung an Arnold/Warzog 2007, S. 327)

Abb. 9.20: Theoretische Optimierung der Lagerbestände

Abb. 9.21: Beispiel einer diskreten Nachfrageverteilung (Quelle: in Anlehnung an Thonemann 2015, S. 212)

Abb. 9.22: Kapitalbindung bei der Herstellung eines Mobilkrans (Quelle: in Anlehnung an Kajüter/Noack 2002, S. 382)

Abb. 10.1: Überblick über die Arten von Prozessen (Quelle: in Anlehnung an Kajüter 2002, S. 253; Porter 2014, S. 64)

Abb. 10.2: Überblick über die Schritte zur Prozessoptimierung

Abb. 10.3: Beispiel einer ereignisgesteuerten Prozesskette (Quelle: in Anlehnung an Thonemann 2015, S. 155)

Abb. 10.4: Kreditbearbeitungsprozess der IBM Credit Corporation vor dem Business Process Reengineering (Quelle: in Anlehnung an Gaitanides 2013, S. 49)

Abb. 10.5: Kreditbearbeitungsprozess der IBM Credit Corporation nach dem Business Process Reengineering (Quelle: in Anlehnung an Gaitanides 2013, S. 50)

Abb. 10.6: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und Prozessverbesserung (Quelle: in Anlehnung an Krampf 2016, S. 36)

Abb. 10.7: Baukasten der Maßnahmen zur Prozessoptimierung (Quelle: in Anlehnung an Lohoff/Lohoff 1993, S. 251)

Abb. 10.8: Fälle der Prozessverlagerung (Quelle: in Anlehnung an Eversheim/Heyn 1995, S. 32; Kajüter 2002, S. 260)

Abb. 10.9: Monatsabschlussprozess der deutschen Gesellschaft von Kathrein Automotive (Quelle: in Anlehnung an Peper 2018, S. 23)

Abb. 10.10: Einordnung der drei Stoßrichtungen von Process Mining (Quelle: in Anlehnung an van der Aalst 2016, S. 32)

Abb. 11.1: Mögliche Rationalisierungsideen im Gemeinkostenbereich (Quelle: in Anlehnung an Jehle 1992, S. 1511)

Abb. 11.2: Portfolio zur Ideenbeurteilung (Quelle: in Anlehnung an Huber 1987, S. 249)

Abb. 11.3: Ablauf des Zero Base Budgeting (Quelle: in Anlehnung an Meyer-Piening 1994, S. 189)

Abb. 11.4: Beispiel für ein Entscheidungspaket mit drei Leistungsniveaus (Quelle: in Anlehnung an Marettek 1982, S. 260)

Abb. 11.5: Beispiel einer Rangordnung der Entscheidungspakete mit Budgetschnitt (Quelle: in Anlehnung an Meyer-Piening 1994, S. 198, sowie Coenenberg et al. 2016, S. 932)

Vorwort

Der Begriff »Kostenmanagement« erscheint intuitiv und auf den ersten Blick nicht weiter erklärungsbedürftig. Auf den zweiten Blick jedoch zeigt sich, dass der Begriff sehr unterschiedlich mit Leben gefüllt werden kann. Landläufig ist er oft negativ belegt und wird mit Kostensenkungsprogrammen verbunden, die unter anderem zu Arbeitsplatzverlusten führen. Deshalb könnte geschlussfolgert werden, dass das Kostenmanagement ausschließlich reaktive Maßnahmen als Antwort auf Missmanagement in der Vergangenheit umfasst, um (noch) Schlimmeres zu vermeiden. Auch wird das Kostenmanagement manchmal ausschließlich als Betätigungsfeld in behäbigen Konzernstrukturen angesehen, das keine Relevanz für gesunde sowie insbesondere junge und innovative Unternehmen zu haben scheint.

Glücklicherweise lassen sich diese negativ anmutenden Schlussfolgerungen bei genauerer Betrachtung von wissenschaftlicher Literatur und Praxis ausräumen. In diesem Lehrbuch verdeutlichen wir, dass das Kostenmanagement alle Maßnahmen umfasst, die die Transparenz der Kostensituation erhöhen und die Kostensituation gestalten. Die besten Resultate können hierbei erzielt werden, wenn die Instrumente des Kostenmanagements frühzeitig und vor allem proaktiv zum Einsatz kommen. Das Kostenmanagement kann dann dazu beitragen, die Produkte, Dienstleistungen und Prozesse so zu gestalten, dass sie vor dem Hintergrund der Kundenwünsche langfristig kostenoptimal sind.

Der Bereich des Kostenmanagements wird häufig im Controlling verortet. Dies ist nachvollziehbar und sachgerecht, aber keinesfalls abschließend. Um die genannten Optimierungsmaßnahmen ergreifen zu können, ist Kostentransparenz erforderlich. Hier kommen Methoden zum Einsatz, die in der Regel der Kostenrechnung und dem Controlling zugeordnet werden. Aus unserer Sicht sollten Controllerinnen und Controller daher zwingend die Instrumente des Kostenmanagements beherrschen. Auch wenn entsprechende Analysen im Unternehmen durch das Controlling als Institution erstellt werden, ist die Kenntnis für jeden unternehmerischen Funktionsbereich hilfreich, der an der Entwicklung, Erstellung und dem Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen beteiligt ist. Insofern ordnen wir die Instrumente des Kostenmanagements ebenso der allgemeinen betriebswirtschaftlichen bzw. wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildung zu.

Wieso haben wir uns entschlossen, ein Lehrbuch zum Kostenmanagement zu schreiben? Bei der Konzeption unserer Lehrveranstaltungen zum Kostenmanagement an den Universitäten Bayreuth, Bochum und Gießen fiel uns auf, dass es bislang kein geschlossenes und kompaktes, aber trotzdem umfassendes Lehrbuch zum Kostenmanagement gibt. Vielmehr mussten wir auf Lehrbücher unterschiedlicher Fachrichtungen, jedoch vielfach auch auf einzelne Aufsätze zurückgreifen, die insgesamt nur als »Stückwerk« zu betrachten waren. Auf Basis der bisherigen Literatur und der Diskussion mit der Praxis entstand daher dieses Lehrbuch mit den folgenden Besonderheiten:

Der Fokus liegt auf den Instrumenten des Kostenmanagements, die für die Praxis besonders relevant sind. Statt einzelne Instrumente herauszugreifen, wird bewusst eine breite Palette integriert dargestellt. Dabei wird die Erhöhung der Kostentransparenz in den Kapiteln 1 bis 7 als Vorbereitung für die Anwendung der Instrumente zur Optimierung der Kostensituation in den Kapiteln 8 bis 11 behandelt.

Die notwendigen theoretischen Grundlagen werden inhaltlich solide, zugleich jedoch kompakt und entscheidungsorientiert präsentiert.

Auf Einfachheit und Verständlichkeit der Darstellung wurde größter Wert gelegt. Zahlreiche Beispielrechnungen und praktische Fälle veranschaulichen die Relevanz der Inhalte und sollen insbesondere Studierenden dabei helfen, das Erlernte auch in der Praxis anwenden und sich die Implikationen der getroffenen Entscheidungen vorstellen zu können.

Dieses Buch ist als Lehrbuch konzipiert und richtet sich damit natürlich zunächst an Studierende. Aufgrund der funktionenübergreifenden Bedeutung des Kostenmanagements liegt der Einsatz im allgemeinen Teil des betriebswirtschaftlichen bzw. wirtschaftswissenschaftlichen Bachelorstudiums nahe. Je nach Zuschnitt des Studienprogramms kann das Buch jedoch gleichermaßen in einer Controlling-Vertiefung oder im Masterstudium eingesetzt werden. Gleichzeitig gehen wir davon aus, der Praxis eine Hilfestellung in der Implementierung von Instrumenten und Maßnahmen des Kostenmanagements bieten zu können.

Die elf Kapitel des Buchs eignen sich als Grundlagenliteratur für eine Vorlesung mit einem Umfang von zwölf Einheiten zu je 90 Minuten. Über die Website des Verlags (www.sp-dozenten.de) sollen entsprechende Vorlesungsfolien zur Verfügung gestellt werden, wobei natürlich die einzelnen Themen anders gewichtet werden können und somit individuelle Schwerpunktsetzungen möglich sind.

Ein Lehrbuch oder eine Lehrveranstaltung ohne motivierte und kompetente Unterstützung neu zu gestalten, dürfte fast unmöglich sein. An dieser Stelle möchten wir uns daher herzlich bei Herrn Tom Gubini, M.Sc., Herrn Hanno Hoch, M.Sc., Frau Rebecca Sabel, MBA & M.Sc., und Herrn Arne Voßmann, M.Sc., für ihre Mitarbeit bedanken. Weiterhin haben uns zahlreiche studentische Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, etwa bei der Literaturbeschaffung oder der Erstellung von Abbildungen, unterstützt, denen ebenfalls unser Dank gilt. Nicht zuletzt danken wir Frau Marita Mollenhauer, Frau Nora Valussi, Herrn Martin Bergmann, Frau Claudia Knapp und dem Schäffer-Poeschel-Verlag für die gute Zusammenarbeit bei der Konzeption und Finalisierung dieses Werks.

Dieses Lehrbuch hat auch von den Rückmeldungen und Fragen der Studierenden in unseren Veranstaltungen zum Kostenmanagement profitiert. Hierfür danken wir ihnen herzlich und hoffen, diesen fruchtbaren Dialog auch mit Ihnen als Leserinnen und Lesern fortsetzen zu können. Wir freuen uns auf Ihre Fragen, Anregungen und Kritik.

Abschließend hoffen wir, dass Sie sich nach dem Lesen dieses Buchs genauso für das Kostenmanagement begeistern können, wie wir es tun. Wir wünschen Ihnen neben einem nachhaltigen Lernerfolg somit auch viel Spaß bei der Lektüre.

Bochum, Bayreuth und Gießen im Juni 2023

Thorsten Knauer

Friedrich Sommer

Arnt Wöhrmann

1 Von der Kostenrechnungzum Kostenmanagement

Leitfragen

Was sind die Aufgaben der Kostenrechnung?

Warum ist die Kostenrechnung um ein Kostenmanagement zu ergänzen?

Welche grundsätzlichen Ziele verfolgt das Kostenmanagement?

Mit welchen Instrumenten kann die Kostentransparenz erhöht und die Kostensituation gestaltet werden?

1.1 Definition und Aufgaben der Kostenrechnung

Die KostenrechnungKostenrechnung (genauer: Kosten- und Leistungsrechnung) und das Kostenmanagement sind eng miteinander verbunden, sie verfolgen aber unterschiedliche Ziele. Die enge Verbindung, aber auch die Unterschiede werden bereits deutlich, wenn man auf die beiden Begriffe blickt. Beide knüpfen am Kostenbegriff an, unterscheiden sich aber – verkürzt gesprochen – darin, ob die Kosten nur »rechnerisch erfasst« (Kostenrechnung) oder auch gesteuert (»gemanagt«) werden sollen (Kostenmanagement). Zunächst soll die Kostenrechnung als Ausgangspunkt des Kostenmanagements kurz umrissen werden, bevor im Anschluss der Begriff des Kostenmanagements ausführlich vorgestellt wird.

Wenn knapp von der Kostenrechnung gesprochen wird, ist eigentlich die Kosten- und Leistungsrechnung gemeint. Im Folgenden wird der Begriff »Kostenrechnung« als Synonym für die Kosten- und Leistungsrechnung des internen Rechnungswesens verwendet. Den Fokus setzt die Kostenrechnung auf die innerbetriebliche Leistungserstellung, insbesondere auf die Steuerung der innerbetrieblichen Leistungsprozesse (vgl. Coenenberg et al. 2016, S. 22). Die AufgabenKostenrechnung, Aufgaben lassen sich Planungs-, Kontroll- und Dokumentationszwecken zuordnen (vgl. Abb. 1.1).

Die Planung im Sinne der Kostenrechnung stellt die kurzfristige Entscheidungsgrundlage für Unternehmen dar, anhand derer die wirtschaftlichen Auswirkungen von Entscheidungen auf die Unternehmensziele eingeschätzt werden können (vgl. Coenenberg et al. 2016, S. 23). Beispielsweise kann mithilfe von Planungsrechnungen im Produktionsbereich das gewinnoptimale Produktions- und Absatzprogramm festgelegt werden (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 109). Zur Planung gehört z. B. auch die Berechnung von kostenminimalen Losgrößen, d. h. die Bestimmung der Menge an Erzeugnissen oder Teilen, die ohne Umrüstung einer Produktionsanlage erzeugt werden kann. Neben der Produktion ist die Planungsfunktion auch für die Beschaffung und für den Absatz relevant. Im Beschaffungsbereich werden bspw. Mengen und Preisobergrenzen für die zu beschaffenden Ressourcen ermittelt sowie Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug fundiert (vgl. hier und folgend Freidank/Sassen 2020, S. 110). Die Berechnung von Preisuntergrenzen auf Basis von Kosteninformationen ist Teil der Unterstützungsfunktion der Kostenrechnung für die Absatzplanung.

Im Rahmen der Kontrollfunktion liefert die Kostenrechnung Informationen für das interne Berichtswesen (Reporting). Eine zentrale Rolle spielt dabei die Überwachung der tatsächlichen Abläufe und der dazugehörigen Ist-Zustände (vgl. hier und folgend Coenenberg et al. 2016, S. 23). Mit den gewonnenen Informationen können bspw. Abweichungen zwischen Ist- und Plan-Werten identifiziert werden. Dies ist u. a. wichtig, um frühzeitig Gegensteuerungsmaßnahmen einleiten zu können, damit gesetzte Ziele erreicht werden. Darüber hinaus kann durch die Kontrollrechnung, insbesondere durch die Soll-Ist-Vergleiche der Plankostenrechnung, die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung kontrolliert und gelenkt werden. Während Soll-Ist-Vergleiche eine Erfolgskontrolle ermöglichen, werden mit Soll-Wird-Vergleichen Planfortschritte überwacht (vgl. Götze 2010, S. 11).

Die Dokumentationsfunktion hat ihren Ursprung im externen Rechnungswesen und zählt somit zu den externen (Service-) Aufgaben der Kostenrechnung (vgl. hier und folgend Coenenberg et al. 2016, S. 24). Ziel ist es, im Rahmen der Kostenrechnung die Kosten und Leistungen so zu kalkulieren, dass die handels- und steuerrechtlichen Vorschriften nicht verletzt werden. So müssen bspw. bei der Berechnung der Herstellungskosten für Erzeugnisse oder bei der Bewertung innerbetrieblicher Leistungen bestimmte externe Anforderungen der (inter-)nationalen Rechnungslegung oder steuerliche Vorgaben erfüllt werden (vgl. Freidank/Sassen 2020, S. 110). So dürfen in der Konzernrechnungslegung keine nicht realisierten Gewinne oder Verluste in den Verrechnungspreisen enthalten sein (vgl. Coenenberg et al. 2016, S. 24). Die handels- und steuerrechtlichen Vorschriften haben also einen direkten Einfluss auf die Dokumentationsfunktion der Kostenrechnung.

Abb. 1.1:

Aufgaben der Kostenrechnung (Quelle: in Anlehnung an Coenenberg et al. 2016, S. 24)

1.2 Probleme und Grenzen der traditionellen Kostenrechnung

Aus den vorstehenden Erläuterungen ergibt sich der begrenzte Fokus der Kostenrechnung auf die Bestimmung von Kosten (und Leistungen) für kurzfristige Planungs-, Kontroll- oder Dokumentationszwecke. Die Beeinflussung der Kostensituation ist kein Gegenstand der Kostenrechnung. Dies führt zu ProblemenKostenrechnung, Probleme und Grenzen, da (1) der Wettbewerbs- und Kostendruck für Unternehmen wächst, (2) sich Kostenstrukturen verändern und (3) der Anforderungsdruck aufgrund von Nachfrageverschiebungen zunimmt (vgl. Abb. 1.2).

Der (1) Wettbewerbs- und Kostendruck entsteht insbesondere aufgrund von kürzeren Produktlebenszyklen (vgl. Ewert et al. 2023, S. 212; Franz/Kajüter 2002, S. 4). Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen Produkte in kürzeren Abständen anpassen oder durch neuartige Produkte ersetzen. Beispiele sind die kurzen Lebensdauern von Smartphones oder anderen mobilen Endgeräten. Trotz der kürzeren Lebenszyklen bleiben die vorgelagerten Kosten wie bspw. die Forschungs- und Entwicklungskosten oder die Kosten der Markteinführung unverändert und sinken nicht proportional zu den kürzeren Lebenszyklen (vgl. Ewert et al. 2023, S. 213). Im Gegenteil, aufgrund neuer Technologien und der daraus resultierenden Möglichkeiten steigen vor- und nachlaufende Kosten bspw. im Bereich der Forschung und Entwicklung sogar an. Wegen der kurzen Zyklen, des technischen Fortschritts und der vielfach vorhandenen Überkapazitäten wächst der Kostendruck (vgl. hier und folgend Franz/Kajüter 2002, S. 4). Wenn aufgrund eines marktseitig gegebenen Preisdrucks der Preis selbst nicht beeinflusst werden kann, ist eine Gewinnsteigerung nur über Kostenänderungen möglich. Preissensible Verbraucher, gesättigte Absatzmärkte und zunehmende internationale Konkurrenz unterstreichen diesen Kostendruck. In dieser Situation ist die reine Erfassung von Kosten unzureichend, vielmehr müssen Kosten zielführend beeinflusst werden (vgl. Götze 2010, S. 271). Diese Umweltentwicklungen haben aber auch weitere Effekte auf das Kostenrechnungssystem (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 213; Kremin-Buch 2007, S. 1). So führt eine steigende Umweltkomplexität ebenfalls zu einer zunehmenden Komplexität der Kostenrechnung. Die traditionelle Kostenrechnung kann diese Herausforderung nicht bewältigen und muss durch ein effizientes Kostenmanagement ergänzt werden (vgl. Götze 2010, S. 271).

Außerdem stößt die Kostenrechnung aufgrund (2) veränderter Kostenstrukturen an ihre Grenzen. So sind im Zeitablauf die Bedeutung und der Anteil von Gemeinkosten bzw. Fixkosten insbesondere wegen neuer Fertigungstechnologien und gestiegener Komplexität gewachsen, während Einzelkosten bzw. variable Kosten an Bedeutung verloren haben (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 212; Franz/Kajüter 2002, S. 6). Moderne Fertigungstechnologien ermöglichen durch Automatisierung Effizienzvorteile, führen aber aus Perspektive der Kostenrechnung zu steigenden Abschreibungen und höheren Kapitalkosten, sodass der Anteil der fixen Gemeinkosten an den Produktionskosten zugenommen hat. Zusätzlich bewirkt die gestiegene Produktkomplexität (z. B. mehr Produktvarianten), dass der Anteil der Gemeinkosten steigt. In der traditionellen Kostenrechnung werden Gemeinkosten willkürlich, d. h. weder verursachungs- noch beanspruchungsorientiert, auf Bezugsobjekte verrechnet (vgl. hier und folgend Kremin-Buch 2007, S. 1; Franz/Kajüter 2002, S. 6). Dies liegt in der Natur der Gemeinkosten begründet, die definitionsgemäß für mehrere Bezugsobjekte (bspw. Kostenträger) gemeinsam anfallen. Folglich wirkt sich der Anstieg der (fixen) Gemeinkosten negativ auf die Kostentransparenz aus. Ein einfacher Kostentreiber (z. B. Menge) kann nicht mehr identifiziert werden bzw. erklärt nur einen sehr geringen Teil der einem Bezugsobjekt (z. B. einem Produkt) zugerechneten Kosten.

Während der gestiegene Wettbewerbs- und Kostendruck primär nach einer Anpassung der Kostensituation verlangt, verdeutlicht die veränderte Kostenstruktur auch die Notwendigkeit, die Kostentransparenz zu erhöhen. Die Folge mangelnder Transparenz von Kosteninformationen können Fehlentscheidungen sein (vgl. hier und folgend Kremin-Buch 2007, S. 1; Franz/Kajüter 2002, S. 6). Ein Beispiel: Durch die Proportionalisierung von Fixkosten in einer Vollkostenrechnung, d. h. die Verrechnung der fixen zusätzlich zu den variablen Kosten auf Endprodukte, weisen ceteris paribus (c. p.) mehr Produkte ein negatives Nettoergebnis auf. Das kann die (falsche) Schlussfolgerung auslösen, diese Produkte zu eliminieren, obgleich diese häufig einen Großteil der Fixkosten abdecken und so eine Gewinnerzielung überhaupt erst ermöglichen. Das Beispiel verdeutlicht auch, dass durch die Verschiebung der Kostenstruktur hin zu gestiegenen Gemein- und Fixkosten die Etablierung eines Gemeinkosten- und Fixkostenmanagements notwendig wird (vgl. Götze 2010, S. 271).

Das dritte Problemfeld der Kostenrechnung ergibt sich durch den steigenden (3) Anforderungsdruck aufgrund der Nachfrageverschiebung. So nimmt der Druck, den Anforderungen der sich stetig wandelnden Kundenwünsche gerecht zu werden, immer weiter zu (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 212). Da sich Kundenverhalten und Kundenpräferenzen schnell ändern, müssen Unternehmen in der Lage sein, flexibel und schnell zu reagieren, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies erfordert neben einer zunehmenden Kundenorientierung, um Nachfrageschwankungen frühzeitig erkennen zu können, auch eine gesteigerte Prozessorientierung (vgl. Götze 2010, S. 271). Letzteres schafft durch die Analyse der Kostenentstehung zusätzliche Kostentransparenz, die es ermöglicht, Optimierungspotenziale zu erkennen, um schnell und kosteneffizient auf Kundenwünsche reagieren zu können. Die klassische Kostenrechnung, die weder den Markt noch die beanspruchungsgerechten Prozesskosten berücksichtigt, muss daher durch ein marktorientiertes Kostenmanagement und ein effizientes Prozesskostenmanagement ergänzt werden.

Abb. 1.2:

Probleme und Grenzen der Kostenrechnung (Quelle: in Anlehnung an Götze 2010, S. 271)

1.3 Kostenmanagement

1.3.1 Definition und Aufgaben

Die obige Diskussion hat gezeigt, dass eine (traditionelle) Kostenrechnung durch ein Kostenmanagement ergänzt werden sollte, das (1) die Transparenz der Kostensituation verbessert und (2) die Kostensituation aktiv gestaltet. Bevor diese beiden Bestandteile in den nachfolgenden Kapiteln weiter erläutert werden, soll der Begriff des Kostenmanagements zunächst definiert werden.

Kostenmanagement

KostenmanagementKostenmanagement, Definition und Aufgaben ist die Summe aller Maßnahmen, die dem Zweck dienen, die Transparenz der Kostensituation zu erhöhen bzw. die Kostensituation zu gestalten. Oft ist Kostentransparenz eine notwendige Voraussetzung für die Gestaltung der Kostensituation.

Die Kostensituation umfasst das Kostenniveau, die Kostenstruktur und den Kostenverlauf. Das KostenniveauKostenniveau beschreibt die Höhe der Kosten, die KostenstrukturKostenstruktur die Zusammensetzung der Kosten aus verschiedenen Kostenarten (z. B. fixe und variable Kosten oder Einzel- und Gemeinkosten) und der KostenverlaufKostenverlauf den funktionalen Zusammenhang zwischen Kostenhöhe und mindestens einem Kostentreiber (z. B. progressiver Verlauf der Stückkosten abhängig von der Produktionsmenge).

Durch die zielorientierte Gestaltung der Kostensituation wird eine Erreichung der Unternehmensziele, wie z. B. die Steigerung des Unternehmenswerts, die Sicherung der Existenz oder die Erwirtschaftung einer positiven Kapitalrendite beabsichtigt (vgl. Kajüter 2005a, S. 85). Damit diese Ziele bspw. durch eine Kostensenkung erreicht werden können, ist die Planung und Implementierung vorab definierter kostenbeeinflussender Maßnahmen erforderlich (vgl. hier und folgend Kajüter 2005a, S. 87). Insbesondere sollen die Kosten, unter Einbezug des Wettbewerbs, der Kundenanforderungen und des Marktes, in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus beeinflusst werden (vgl. Götze 2010, S. 272). Die Festlegung solcher Maßnahmen ist ein Kernbestandteil des Kostenmanagements.

Grundsätzlich kann zwischen proaktivem und reaktivem Kostenmanagement unterschieden werden (vgl. hier und folgend Franz/Kajüter 2007, S. 975). Wie der Name bereits vermuten lässt, umfasst das reaktiveKostenmanagement, reaktiv Kostenmanagement Maßnahmen, um auf bereits drohende negative Abweichungen von den Unternehmenszielen zu reagieren. Eine solche Situation tritt bspw. durch unvorhersehbare Ereignisse wie einen konjunkturellen Nachfragerückgang ein. Ein Beispiel ist die Situation des Hotel- und Gastronomiegewerbes in der Corona-Pandemie, auf die die Unternehmen kurzfristig durch reaktive Kostenmanagementmaßnahmen wie z. B. Schließungen oder einen Stellenabbau reagieren mussten. Da ein reaktives Kostenmanagement durch einen akuten Handlungsbedarf mit eingeschränkten Alternativen gekennzeichnet ist und somit nur als Notlösung in Krisenzeiten gilt, wird im Folgenden Kostenmanagement als proaktives Kostenmanagement verstanden.

Das proaktiveKostenmanagement, proaktiv Kostenmanagement ist im Gegensatz zum reaktiven Kostenmanagement durch die vorausschauende und antizipative Beeinflussung der Kostensituation geprägt. Mithilfe von frühzeitigen Umwelt- und Wettbewerbsanalysen hinsichtlich der unternehmensspezifischen Produkte, Prozesse und Ressourcen können Maßnahmen implementiert werden, die proaktiv zur Kostenbeeinflussung beitragen. Somit ist das proaktive Kostenmanagement (im Folgenden: Kostenmanagement) als kontinuierliches, marktorientiertes und ganzheitliches System im Unternehmen zu verstehen.

Der Aufgabenbereich des Kostenmanagements lässt sich dann in die Kostenplanung, Kostensteuerung und Kostenkontrolle unterteilen (vgl. hier und folgend Franz/Kajüter 2007, S. 976). Im Vergleich zur Kostenrechnung wird deutlich, dass der Aufgabenbereich um die Kostensteuerung ergänzt wurde, die gleichzeitig den Kern des Kostenmanagements bildet. Da die Aufgaben der Planung und Kontrolle bereits beschrieben wurden, wird lediglich die Kostensteuerung im Folgenden genauer beleuchtet.

Die KostensteuerungKostensteuerung (vgl. Abb. 1.3) beginnt mit einer (1) Kostenanalyse, gefolgt von einer (2) Formulierung kostenbeeinflussender Maßnahmen und endet mit der (3) Implementierung der Maßnahmen (vgl. hier und folgend Franz/Kajüter 2007, S. 976 f.).

Abb. 1.3:

Die Kostensteuerung als Kern des Kostenmanagements

Die KostenanalyseKostenanalyse umfasst die Analyse der Kostensituation und der Kostentreiber. Für die Analyse der Kostensituation ist zunächst die Identifikation von Kostenschwerpunkten (z. B. Beschaffung) erforderlich. Im Rahmen der Kostentreiberanalyse werden besonders wesentliche Kostentreiber identifiziert, in ihrer Wirkungsweise beurteilt und anschließend in operative, taktische und strategische Treiber unterschieden. Ein Beispiel für einen operativen Kostentreiber in der Beschaffung ist der Beschaffungspreis; ein strategischer Kostentreiber kann die Abhängigkeit von einem monopolistischen Lieferanten sein. Nach der Kostenanalyse folgt die Formulierung von Maßnahmen zur Beeinflussung der Kostensituation. Im Bereich der Beschaffung wäre operativ z. B. die Umstellung der Beschaffungspolitik denkbar, um Lagerkosten zu reduzieren oder Mengenrabatte zu nutzen. Aus strategischer Sicht ist die Bildung von Beschaffungsallianzen möglich, um die Verhandlungsmacht gegenüber dem Lieferanten zu steigern. Nach der Maßnahmenformulierung werden diese mithilfe von festgelegten Kriterien in ihrer Wirksamkeit bewertet und anschließend als Maßnahmenpaket verabschiedet. Ist dies erfolgt, werden die Maßnahmen implementiert. Dies verlangt nach einer Überwachung der Implementierungsbemühungen und der Förderung der Akzeptanz durch die Beschäftigten. Mit Blick auf die Überwachung sollten z. B. der Erfolg der genutzten Beschaffungspolitik quantifiziert und ein Umdenken von Beschäftigten bei der nun erforderlichen Zusammenarbeit mit Mitbewerbern im Rahmen einer Beschaffungsallianz gefördert werden.

Im Folgenden werden die beiden Bestandteile des Kostenmanagements, Erhöhung der Kostentransparenz und die Optimierung der Kostensituation, genauer beschrieben. Zudem werden wesentliche Instrumente zur Verbesserung der Kostentransparenz und zur Kostenoptimierung knapp skizziert. In den weiteren Kapiteln werden die skizzierten Instrumente dann im Detail erläutert. Dabei greifen die Kapitel 2 bis 7 Instrumente zur Verbesserung der Kostentransparenz auf, während sich die Kapitel 8 bis 11 auf Instrumente zur Optimierung der Kostensituation konzentrieren.

1.3.2 Kostentransparenz

Die Erhöhung der KostentransparenzKostentransparenz kann über ein verbessertes Kostenbewusstsein einen indirekten Effekt auf die Kostensituation haben und ist selbst direkte Voraussetzung für die Gestaltung der Kostensituation.

Durch eine transparente Darstellung von Kosten kann ein ineffizienter Einsatz von Ressourcen identifiziert und anschließend reduziert oder gar verhindert werden. Auch um einem Anstieg der Kosten entgegenzuwirken, ist Kostentransparenz essenziell. In einer Feldstudie mit deutschen Großunternehmen zeigt sich, dass ein hohes Kostenbewusstsein, das mit zunehmender Kostentransparenz auch steigt, positiv mit der Identifikation von Kostentreibern, der Kostensenkung sowie der Effektivität von Maßnahmen zur Kostensenkung zusammenhängt (vgl. Kajüter 2005a, S. 94). Die Kostentransparenz bildet zudem die Basis für die Optimierung der Kostensituation. Wenn bspw. durch die transparente Ermittlung der Kosten des Personaleinstellungsprozesses im Vergleich zum Wettbewerb festgestellt wird, dass das eigene Unternehmen höhere Kosten aufweist (Kostentransparenz), können im zweiten Schritt Maßnahmen zur Optimierung der Kostensituation ermittelt und umgesetzt werden.

Das Kostenmanagement bedient sich zahlreicher Instrumente, um die Transparenz zu erhöhen. Im Folgenden werden diese Instrumente kurz skizziert. Tab. 1.1 vermittelt einen Überblick. In den nachfolgenden Kapiteln dieses Buches werden diese Instrumente detailliert erläutert.

Die erste Gruppe von Instrumenten, die in Kapitel 2 erläutert werden, sind Ausprägungen der PartialkostenrechnungPartialkostenrechnung. Partialkostenrechnungen berücksichtigen nur einen Teil der Kosten, was die Analysemöglichkeiten und Transparenz erhöht. Eine Ausprägung der Rechnung ist die (einstufige) DeckungsbeitragsrechnungDeckungsbeitragsrechnung (Abschnitt 2.2). Der Deckungsbeitrag bspw. eines Produktes ergibt sich aus der Differenz von Erlösen und variablen Kosten. Die Deckungsbeiträge können dann über alle Produkte aufsummiert und der Summe der Fixkosten gegenübergestellt werden.

Um mehr Transparenz über die Zusammensetzung der Fixkosten selbst zu erhalten, kann mithilfe einer stufenweisen FixkostendeckungsrechnungFixkostendeckungsrechnung (Abschnitt 2.2.4) der Fixkostenblock zerlegt und verschiedenen Ebenen (z. B. als Produktfixkosten, Produktgruppenfixkosten, Kostenstellenfixkosten, Bereichsfixkosten und Unternehmensfixkosten) zugeordnet werden. Auf diese Weise wird transparent, welche Bezugsobjekte oder Gruppen von Bezugsobjekten die ihnen zugeordneten Fixkosten tragen können. Zum Beispiel wird deutlich, ob die Deckungsbeiträge aller Produkte einer Produktgruppe ausreichen, das Gehalt des Produktgruppenmanagements zu decken.

Bereich

Instrumente

Erhöhung der Kostentransparenz

Partialkostenrechnung

(Kapitel 2)

Deckungsbeitragsrechnung

Die Berechnung von Deckungsbeiträgen führt zu einer transparenten Beurteilung der Beiträge eines Produkts oder einer Dienstleistung zur Deckung der Fixkosten und somit zur Entstehung des Gewinns.

Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung

Durch eine Zerlegung des Fixkostenblocks in Schichten und die Zuordnung auf verschiedenen Stufen der Unternehmenshierarchie wird eine differenziertere und transparentere Analyse ermöglicht.

Umweltkostenrechnung

Durch die gesonderte Erfassung und Verrechnung von Umweltkosten in der Kostenrechnung werden diese transparenter.

Gemeinkostenverrechnung

(Kapitel 3)

Relative Einzelkostenrechnung

Es werden nur (relative) Einzelkosten betrachtet, sodass auf die Schlüsselung von Gemeinkosten vollständig verzichtet wird.

Prozesskostenrechnung

Unternehmensaktivitäten werden in Prozesse zerlegt, für die Kosten und Kostentreiber bestimmt werden. Dadurch werden die durch einen Prozess beanspruchten Kosten (Ressourcen) transparent.

Plankostenrechnung und Abweichungsanalyse

(Kapitel 4)

Grenzplankostenrechnung

Die Kosten einer Kostenstelle werden in variable und fixe Kosten aufgespalten und (nur) die variablen Kosten als Teilkosten auf Bezugsobjekte verrechnet. Somit werden nur die Kosten berücksichtigt, die für (kurzfristige) Entscheidungen relevant sind.

Abweichungsanalyse

Die Gesamtabweichung zwischen Ist- und Plan-Kosten wird in Teilabweichungen zerlegt, sodass Einflussfaktoren identifiziert werden können.

Life Cycle Costing und Total Cost of Ownership

(Kapitel 5)

Life Cycle Costing

(Produktion und Absatz)

Die Kosten und Erlöse von Produkten, Dienstleistungen oder Kundenbeziehungen werden Lebenszyklusphasen zugeordnet, sodass auch z. B. hohe Folgekosten in späten Phasen transparent werden.

Total Cost of Ownership (Beschaffung)

Die Gesamtkosten, die sich aus der Beschaffung von Gütern oder Dienstleistungen ergeben und mehr als den Preis umfassen, werden entlang der Wertschöpfungskette analysiert und optimiert.

Target Costing

(Kapitel 6)

Target Costing

Target Costing schafft schon in den frühen Phasen des Produktlebenszyklus Kostentransparenz durch eine frühzeitige Markt- und Kundenorientierung, sodass Kosten reduziert werden können.

Benchmarking & Reverse Engineering

(Kapitel 7)

Benchmarking

Benchmarking macht die Kostensituation durch einen systematischen Vergleich mit anderen Einheiten transparent.

Reverse Engineering

Ausgehend von einem bestehenden Produkt soll über eine Zerlegung in dessen Bestandteile mehr Wissen über eine kostengünstige Konstruktion gewonnen werden.

Tab. 1.1: Instrumente zur Erhöhung der Kostentransparenz

Eine weitere Ausprägung der Partialkostenrechnung ist die UmweltkostenrechnungUmweltkostenrechnung (Abschnitt 2.3). Hier werden Umweltschutzkosten gesondert erfasst und verrechnet (vgl. Roth 1992, S. 112). Ziel ist es, die Umweltkosten transparenter zu berücksichtigen, indem dieser Teil der Kosten systematisch identifiziert, verrechnet und ausgewiesen wird. Durch die Kostentransparenz können Verbesserungspotenziale, bspw. zur monetären Bewertung von Umweltschutzmaßnahmen, aufgedeckt werden (vgl. Götze 2010, S. 248).

Ein weiterer Ansatzpunkt, um die Kostentransparenz zu erhöhen, ist die Verrechnung von Gemeinkosten (Kapitel 3). Auch hier werden verschiedene Instrumente diskutiert. Gemeinkosten können definitionsgemäß nicht verursachungsgerecht zugeordnet werden und werden in der traditionellen Kostenrechnung zumeist willkürlich und intransparent verrechnet. Hier setzt die relative Einzelkostenrechnungrelative Einzelkostenrechnung (Abschnitt 3.1) an, die möglichst vollständig auf eine Schlüsselung von Gemeinkosten verzichtet. Daher werden nur Einzelkosten oder direkt zurechenbare Kosten betrachtet (vgl. Riebel 1994, S. 36, 39).

Ein weiteres Instrument zum alternativen Umgang mit den Gemeinkosten ist die ProzesskostenrechnungProzesskostenrechnung (Abschnitt 3.2). Hierbei werden die Unternehmensaktivitäten in einzelne Prozesse unterschieden, deren Kosten und Kostentreiber erfasst werden (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 641). Durch die Division der Prozesskosten durch die Menge der Kostentreiber werden die Kosten einer Prozessdurchführung ermittelt. Je intensiver die Anwendung der Prozesskostenrechnung im Unternehmen betrieben wird, desto umfassender werden Kostentreiber identifiziert (vgl. hier und folgend Kajüter 2005a, S. 96). Eine Identifizierung der Kostentreiber bzw. der Kosteneinflussgrößen ermöglicht die Kosten der jeweiligen Leistungsbereiche transparenter darzustellen und das Kostenbewusstsein im Unternehmen zu steigern (vgl. Götze 2010, S. 229 f.). Darüber hinaus können mithilfe der Prozesskostenrechnung durch die gezielte Steuerung des Ressourceneinsatzes sowie einer detaillierten Tätigkeits- und Prozessanalyse unwirtschaftliche Strukturen und Abläufe von Produktionsschritten sichtbar gemacht werden (vgl. Götze 2010, S. 229). Weiterhin kann durch die Verrechnung der Gemeinkosten über die Prozesse eine verbesserte Steuerung der Gemeinkosten erzielt werden (vgl. Götze 2010, S. 236).

Im Gegensatz zu den bisher diskutierten Instrumenten und Rechenverfahren ist die PlankostenrechnungPlankostenrechnung(Abschnitt 4.3) ein zukunftsorientiertes Kostenrechnungssystem. Diese verlangt insbesondere die Planung zukünftiger Mengen und Preise. Durch die Zukunftsorientierung sollen solche Kosteninformationen bereitgestellt werden, die für Entscheidungen erforderlich sind. Die Plankostenrechnung kann auf verschiedene Arten eingesetzt werden, vor allem auch als flexible Plankostenrechnung. Dabei werden die erwarteten Gemeinkosten in einen fixen und in einen variablen Anteil unterteilt. Sofern ausschließlich die variablen Kosten als Teilkosten weiter verrechnet werden, wird von der Grenzplankostenrechnung, auch bekannt als flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis, gesprochen (vgl. Kremin-Buch 2007, S. 5). So werden nur die Kosten berücksichtigt, die für die (kurzfristigen) unternehmerischen Entscheidungen relevant sind, sodass die Kostentransparenz in besonderem Maße gesteigert wird (vgl. Kilger 1967, S. 161).

Eng mit der Plankostenrechnung verbunden ist die (mehrfaktorielle) AbweichungsanalyseAbweichungsanalyse (Abschnitt 4.4), die ex ante erwartete Plankosten mit den Ist-Kosten vergleicht und die Gesamtabweichung in Teilabweichungen zerlegt. Durch diese Zerlegung wird aufgezeigt, welche Kosteneinflussfaktoren zu den Teilabweichungen führen. Ein solcher Kosteneinflussfaktor kann bspw. der Beschaffungspreis oder die Zusammensetzung des Absatzprogramms sein. Wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Kosteneinflussfaktoren werden in der Analyse berücksichtigt.

Ähnlich wie die Plankostenrechnung ist auch das Life Cycle CostingLife Cycle Costing(Abschnitt 5.3) zukunftsorientiert. Während die Plankostenrechnung aber kurzfristig orientiert ist, werden beim Life Cycle Costing die Kosten (und Erlöse) den Lebenszyklusphasen z. B. eines Produkts zugeordnet (von der Phase der Entwicklung bis hin zur letzten Lebenszyklusphase der Entsorgung). Dieses Vorgehen dient der transparenten Gestaltung und Minimierung der Kosten über den gesamten Lebenszyklus.

Da Unternehmen mit immer kürzeren Produktlebenszyklen sowie mit gestiegenen Anforderungen der Kunden in einem wettbewerbsintensiven Markt konfrontiert sind, ist eine frühzeitige Planung und Gestaltung der Kosten über den Lebenszyklus erforderlich (vgl. Zell 2008, S. 93 f.). Damit ist das Life Cycle Costing ein bedeutsames Instrument des strategischen, also langfristig orientierten, Kostenmanagements. Ein ähnliches Instrument ist als Total Cost of OwnershipTotal Cost of Ownership (Abschnitt 5.4) bekannt. Im Gegensatz zum Life Cycle Costing liegt der klare Schwerpunkt auf der Beschaffung und hier oft auf Verbrauchsgütern (vgl. hier und folgend Geissdörfer et al. 2009, S. 695). Insbesondere werden hierbei die Transaktionskosten der Verbrauchsgüter entlang der Wertschöpfungskette analysiert und optimiert.

Das Target CostingTarget Costing(Kapitel 6) legt als weiteres Instrument des strategischen Kostenmanagements den Fokus deutlich stärker auf die Marktanforderungen und Kundenwünsche. Abgeleitet aus den Marktanforderungen sollen die Kosten berechnet und erreicht werden, die ein Produkt während seines Lebenszyklus verursachen darf (vgl. hier und folgend Götze 2010, S. 283). Hiermit sollen einerseits ein positiver Lebenszykluserfolg des Produkts gewährleistet und andererseits eine Abstimmung zwischen dem Produkt und den Kundenwünschen erreicht werden. Eine Reduktion der Kosten wird über das Target Costing erzielt, indem bereits sehr früh, nämlich in der Entwicklungsphase, die Produktkosten gesteuert und auf die Zahlungsbereitschaft des Kunden für die einzelnen Produktfunktionen begrenzt werden (vgl. Friedl et al. 2022, S. 492 f.).

Mit dem BenchmarkingBenchmarking (Abschnitt 7.2) wird schließlich ein Instrument des Kostenmanagements thematisiert, das nicht nur Kostenoptimierungspotenziale, sondern auch konkrete Maßnahmen transparent macht. Benchmarking stellt den systematischen Vergleich mit anderen Organisationseinheiten innerhalb sowie außerhalb des Unternehmens dar (vgl. Horsch 2020, S. 16). Dieser Vergleich dient der transparenten Aufdeckung von Ähnlichkeiten und Unterschieden zwischen zwei oder mehreren Organisationseinheiten (vgl. Götze 2010, S. 324). Das Hauptziel des Verfahrens ist die Offenlegung von Leistungs- und Kostendifferenzen und deren Ursachen (vgl. hier und folgend Kremin-Buch 2007, S. 227). Hierdurch sollen Informationen gewonnen werden, wie ein Unternehmen oder ein Unternehmensbereich effektiver oder effizienter agieren kann.

Eng mit dem Benchmarking verwandt ist das Reverse EngineeringReverse Engineering (Abschnitt 7.3) (vgl. hier und folgend Götze 2010, S. 324). Mithilfe dieses Ansatzes werden die Eigenschaften und Funktionen eigener Produkte oder Systeme mit gleichartigen Produkten der Konkurrenz verglichen. Das Reverse Engineering geht hierbei im Vergleich zum Benchmarking detaillierter vor und zerlegt die Produkte der Konkurrenz in ihre Komponenten. Hierdurch können detaillierte Erkenntnisse der Produkte und damit aussagekräftige Informationen zu Kostensenkungs- und Qualitätsverbesserungspotenzialen erzielt werden.

Die skizzierten Instrumente zeigen, wie im Rahmen des Kostenmanagements Kosten transparenter dargestellt und gezielt beeinflusst werden können. Durch das Bewusstsein über die Entstehung und Zusammensetzung der Kosten können Maßnahmen ergriffen werden, bspw. zur effizienteren Gestaltung der Kostensituation, auf die im folgenden Abschnitt genauer eingegangen wird.

1.3.3 Kostensituation

Das Kostenmanagement gestaltet und beeinflusst die Kosten so, dass eine möglichst wirtschaftliche Leistungserstellung gewährleistet ist (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 211). Hierbei konzentriert sich die Kostenbeeinflussung besonders auf drei Determinanten der KostensituationKostensituation, die sich gegenseitig beeinflussen (vgl. Abb. 1.4): Kostenniveau (Höhe der Kosten), Kostenstruktur (Zusammensetzung der Kosten) und Kostenverlauf (Kostenfunktion). Entscheidet sich bspw. ein Unternehmen, Teile nicht länger selbst herzustellen, sondern fremd zu beziehen, so wird durch den Fremdbezug häufig angestrebt, die Höhe der Kosten zu senken (Kostenniveau). Durch den Abbau von eigenen Produktionsanlagen reduzieren sich zugleich die Fixkosten, während der Anteil variabler Beschaffungskosten bei entsprechender Vertragsgestaltung steigt (Kostenstruktur). Auch auf den Kostenverlauf kann dies einen Einfluss haben, wenn bspw. auf zusätzliche Produktionsschichten und Überstundenzuschläge verzichtet werden kann.

Abb. 1.4:

Kostenmanagement: Kostenstruktur, Kostenniveau und Kostenverlauf

Die Gestaltung des KostenniveausKostenniveau zielt darauf ab, die Kosten zu senken bzw. einen erwarteten Kostenanstieg zu vermeiden (vgl. Götze 2010, S. 276). Mögliche Parameter zur Beeinflussung des Kostenniveaus sind das Management von Faktorpreisen oder Faktormengen (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 211). Faktorpreise können bspw. durch die Lieferantenpolitik oder die Wahl zwischen Fremdbezug und Eigenfertigung beeinflusst werden. Faktormengen werden bspw. durch das Qualitätsmanagement bestimmt, indem Ausschuss oder Nacharbeit vermieden werden. Das Kostenniveau kann auch durch andere Maßnahmen, wie z. B. die Reduzierung der Durchlaufzeiten, das Ausschöpfen von Standortvorteilen und die Vermeidung von Doppelarbeiten, beeinflusst werden.

In Bezug auf die KostenstrukturKostenstruktur analysiert und gestaltet das Kostenmanagement das Verhältnis bestimmter Kostenarten zueinander, insbesondere das Verhältnis von variablen zu fixen Kosten sowie von Einzel- zu Gemeinkosten (vgl. hier und folgend Ewert et al. 2023, S. 211). Das Verhältnis dieser Kostenarten kann durch Fremdbezug in Richtung variabler bzw. Einzelkosten beeinflusst werden. Ferner kann das Verhältnis durch das Vermeiden von Redundanzen sowie durch den Abbau bürokratischer Prozesse gestaltet werden.

Mit Hinblick auf den KostenverlaufKostenverlauf können proportionale, progressive und degressive Kostenverläufe unterschieden werden (vgl. hier und folgend Kremin-Buch 2007, S. 14 f.). Während sich bei proportionalen Kostenverläufen die Kosten proportional zur produzierten Menge entwickeln, sinken im Fall degressiver Kostenverläufe die Stückkosten bei steigender Stückzahl. Letzteres resultiert u. a. aus der Fixkostendegression, d. h., dass die Fixkosten bei einer Erhöhung der Produktionsmenge auf eine größere Stückzahl verteilt werden, wodurch die Kosten pro Stück sinken. Bei progressiven Kostenverläufen hingegen steigen die Kosten überproportional im Verhältnis zur Stückzahl. Das Kostenmanagement verfolgt das Ziel, progressive Kostenverläufe zu vermeiden und degressive Kostenverläufe zu realisieren. Diese können durch eine Steuerung der Kapazitätsauslastung, welche einerseits durch die Reduktion von Leerzeiten sowie andererseits durch die Ausdehnung von Maschinenzeiten erreicht wird, entstehen. Abb. 1.5 zeigt die drei beschriebenen Determinanten der Kostensituation grafisch.

Abb. 1.5:

Determinanten der Kostensituation (Quelle: in Anlehnung an Dörnemann 2002, S. 37)

Um das Kostenmanagement bei der Beeinflussung der Kostensituation zu unterstützen, können verschiedene Instrumente eingesetzt werden. Einige sollen im Folgenden kurz vorgestellt werden, bevor sie in den Folgekapiteln genauer erläutert werden. Tab. 1.2 zeigt einen Überblick.

Bereich

Instrumente

Verbesserung der Kostensituation

Strategische Kostentreiber und strategische Entscheidungen

(Kapitel 8)

Analyse der strategischen Kostentreiber zur Vorbereitung strategischer Entscheidungen

Strategische Entscheidungen haben langfristige Auswirkungen auf den Erfolg der Produkte bzw. die Kostensituation und werden in frühen Phasen des Produktlebenszyklus getroffen.

Beschaffungsorientiertes Kostenmanagement

(Kapitel 9)

Gestaltung des Beschaffungsprozesses

Basierend auf der Priorisierung der Teile und der Art der Lieferantenbeziehung werden Überlegungen zu einer Sourcing-Strategie angestellt. Dabei sind auch Entscheidungen z. B. über ein mögliches Outsourcing und die Standardisierung von Teilen zu treffen. Anschließend sind Lieferanten zu identifizieren und zu bewerten (z. B. mittels Scoring), bevor der Vertragsabschluss angestoßen wird.

Preisbezogene Instrumente

Preisbezogene Instrumente umfassen das Open Book Accounting, die Preisobergrenzenbestimmung und das Linear Performance Pricing. Auch andere Ansätze wie die Prozesskostenrechnung können auf Beschaffungsfragen angewendet werden.

Mengenbezogene Instrumente

Einfluss auf die Kostensituation nimmt neben der Optimierung der Bestellmenge auch der Einsatz von organisatorischen Maßnahmen wie die Einrichtung von Konsignationslagern. Zu den Instrumenten zählt auch die Analyse der Auswirkungen einer Betriebsunterbrechung.

Prozessorientiertes Kostenmanagement

(Kapitel 10)

Prozesstransparenz und Prozessoptimierung

Sind die internen und unternehmensübergreifenden Prozessen erfasst, können diese z. B. durch Prozesserneuerungen oder -verbesserungen optimiert werden, um Kosteneinsparungen zu erzielen. Technische Unterstützung gewähren hierbei Robotic Process Automation und Process Mining.

Strukturierte Programme zur Gemeinkostenoptimierung

(Kapitel 11)

Gemeinkostenwertanalyse

Im Gemeinkostenbereich werden Kosten und Leistungen gegenübergestellt und Möglichkeiten für eine Kostensenkung abgeleitet.

Zero Base Budgeting

Das Budget im Gemeinkostenbereich wird unabhängig vom Status quo vollständig neu geplant, um eine reine Fortschreibung zu vermeiden. Dabei wird eruiert, welche Leistungen erforderlich sind.

Tab. 1.2: Instrumente zur Verbesserung der Kostensituation

Besondere Bedeutung für die Beeinflussung der Kostensituation haben strategische Kostentreiber und strategische Entscheidungen (Kapitel 8) (vgl. hier und folgend Kremin-Buch 2007, S. 55 f.). Im Gegensatz zu operativen Kostentreibern, die sich auf die laufende Geschäftstätigkeit beziehen, wirken sich strategische Kostentreiber langfristig und nachhaltig auf die Kostensituation aus. Strategische Kostentreiber gehen dabei mit strategischen Entscheidungen einher. Beispiele hierfür sind die Standortwahl (Abschnitt 8.2) oder die Festlegung der Fertigungstiefe (Abschnitt 8.3). Entscheidungen über das Produktionsprogramm und die Produktionsmengen wirken sich über die Kostentreiber Erfahrung (Abschnitt 8.4), Komplexität (Abschnitt 8.5) und Betriebsgröße (Abschnitt 8.6) ebenfalls langfristig auf die Kostensituation aus. Schließlich werden in Kapitel 8 noch das Kapazitätsmanagement (Abschnitt 8.7) sowie das Qualitätsmanagement (Abschnitt 8.8) als wichtige strategische Entscheidungen besprochen.

Ein weiteres Instrument zur Verbesserung der Kostensituation ist das beschaffungsorientierte Kostenmanagement (Kapitel 9). In einem ersten Schritt erfordert dies die Gestaltung des Beschaffungsprozesses (Abschnitt 9.3). Darunter fallen neben der Festlegung einer Beschaffungsstrategie die Identifikation und Bewertung potenzieller Lieferanten und schließlich die Gestaltung des Vertragsabschlussprozesses. In einem zweiten Schritt sind preisbezogene Instrumente (Abschnitt 9.4) abzuwägen. Dies umfasst neben der möglichen Offenlegung von Kosteninformationen entlang der Lieferkette die Bestimmung von Preisobergrenzen und die Validierung von Preisen mittels Linear Performance Pricing. Auch Instrumente, die an anderen Stellen des Buches besprochen werden, wie z. B. die Prozesskostenrechnung, können im Rahmen des beschaffungsorientierten Kostenmanagements eingesetzt werden. In einem dritten Schritt können mengenbezogene Instrumente eingesetzt werden (Abschnitt 9.5). Dies umfasst die Optimierung der Bestellmenge, organisatorische Maßnahmen wie z. B. die Einrichtung von Konsignationslagern und die Betriebsunterbrechungsanalyse.

Das prozessorientierte KostenmanagementKostenmanagement, prozessorientiertes ist Gegenstand von Kapitel 10. Sind die Prozesse beschrieben und analysiert, so besteht Prozesstransparenz (Abschnitt 10.4). Diese ist Voraussetzung für die anschließende Prozessoptimierung (Abschnitt 10.5). Hierunter fallen insbesondere die Erneuerung und Verbesserung von Prozessen. In diesem Zusammenhang wird ein Baukasten für Optimierungsmaßnahmen vorgestellt. Technische Unterstützung (Abschnitt 10.6) gewährleisten Robotic Process Automation und Process Mining.

Im Zentrum des letzten Kapitels stehen strukturierte Programme zur Gemeinkostenoptimierung (Kapitel 11). Der Fokus der als erstes besprochenen GemeinkostenwertanalyseGemeinkostenwertanalyse (Abschnitt 11.2) liegt dabei auf dem Input im Gemeinkostenbereich (vgl. hier und folgend Zell 2008, S. 123 f.). Ausgehend von der Vorgabe eines (ambitionierten) Kostensenkungsziels werden Möglichkeiten ermittelt, das Kostenniveau zu reduzieren. Dabei wird explizit über den Abbau von Leistungen an interne Kunden nachgedacht.

Das Zero Base BudgetingZero Base Budgeting (Abschnitt 11.3) verfolgt das Ziel einer verbesserten Budgetsteuerung im Gemeinkostenbereich (vgl. hier und folgend Zell 2008, S. 128). So werden anstelle einer Fortschreibung bestehender Budgets die erforderlichen Leistungen unabhängig vom Status quo neu geplant. Da der Ausgangspunkt des Zero Base Budgeting die Leistungen sind, handelt es sich um ein outputorientiertes Verfahren. Im Ergebnis werden nicht notwendige Leistungen abgebaut, Leistungsniveaus angepasst und auch nicht vorhandene, aber erforderliche Leistungen ergänzt.

2 Partialkostenrechnung

Leitfragen

Welchen Zweck verfolgen Partialkostenrechnungen?

Welchen Beitrag leistet die Deckungsbeitragsrechnung zur Kostentransparenz?

Wie kann mit Engpässen bei der Planung des Produktionsprogramms umgegangen werden?

Wie können Umweltkosten bei der Partialkostenrechnung berücksichtigt werden

2.1 Überblick

Das wesentliche Merkmal einer PartialkostenrechnungPartialkostenrechnung besteht darin, dass sich diese auf eine bestimmte Unternehmensfunktion, ein bestimmtes Ziel oder einen bestimmten Erfolgsfaktor bezieht (vgl. hier und folgend Götze 2010, S. 245). Sie stellt somit ein Teilsystem der Kostenrechnung zur Erzielung von notwendiger Transparenz für nachfolgende Optimierungsmaßnahmen dar. Im Folgenden werden zwei besondere Ausprägungen unterschieden und in den nachfolgenden Abschnitten erläutert.

Eine Form der Partialkostenrechnung stellt die (stufenweise) DeckungsbeitragsrechnungDeckungsbeitragsrechnung dar. Hier werden Kosten nach vorher festgelegten Kriterien aufgespalten und (Gruppen von) Bezugsobjekten zugeordnet, anstatt die Kosten auf die einzelnen Bezugsobjekte zu verteilen (vgl. hier und folgend Freidank/Sassen 2020, S. 318). In der Deckungsbeitragsrechnung wird – allgemein gesprochen – der Überschuss der Erlöse über bestimmte Partialkosten ausgewiesen. Da die Erlöse im Fokus stehen und Ausgangspunkt für die Entscheidungsfindung bilden, spricht man von einem retrograden System.

Beispiele für andere Formen der Partialkostenrechnung sind die Umweltkostenrechnung, die Logistikkostenrechnung, die Qualitätskostenrechnung oder die Kostenrechnung für Forschung und Entwicklung. Diese Partialkostenrechnungen folgen mehr oder weniger einer einheitlichen Vorgehensweise (vgl. hier und folgend Coenenberg et al. 2016, S. 318). Dabei wird zunächst der gesamte Kostenblock in themenrelevante bzw. nicht themenrelevante Kosten unterteilt. Im Hinblick auf die UmweltkostenrechnungUmweltkostenrechnung werden bspw. die Kosten in umweltschutzrelevant und nicht umweltschutzrelevant untergliedert. Im zweiten Schritt werden im Rahmen der Kostenartenrechnung die themenbezogenen Kosten durch die Aufnahme weiterer Kostenarten zusätzlich differenziert. So werden bspw. die Kosten für logistische Leistungen in der Logistikkostenrechnung differenziert ausgewiesen (vgl. Götze 2010, S. 245). Das gleiche Vorgehen wird in der Kostenstellenrechnung angewandt. Hier werden themenbezogene Kostenstellen gebildet, um sie mit anderen Vor- und Endkostenstellen weiter zu verrechnen. Dank spezieller logistischer Kostenstellen lassen sich so z. B. logistische Leistungen in der Logistikkostenrechnung bestimmen (vgl. Götze 2010, S. 245). Zudem werden die themenbezogenen Gemeinkosten in den bestehenden traditionellen Kostenstellen gesondert ausgewiesen, damit sie in ihrer Höhe bei der Weiterverrechnung erkennbar bleiben. Die themenrelevanten Kosten können sodann gesondert in der Kostenträgerrechnung ausgewiesen werden, um sie bei der Kalkulation von Produkten zu berücksichtigen (vgl. hier und folgend Coenenberg et al. 2016, S. 318; Götze 2010, S. 245). Dabei können die themenrelevanten Kosten über spezielle Zuschlagssätze oder als Bestandteil traditioneller Zuschlagssätze dargestellt werden (vgl. hier und folgend Coenenberg et al. 2016, S. 318). In der Umweltkostenrechnung könnte bspw. ein Zuschlagssatz für Entsorgung als spezieller Zuschlagssatz ausgewiesen werden. Mithilfe von Partialkostenrechnungen werden somit themenbezogene Kosten in der Kostenrechnung differenziert betrachtet mit dem Ziel, diese transparenter zu machen und zu verrechnen (vgl. Götze 2010, S. 245).