L'art du commandement dans la Marine E-Book

Laurent Mérer

• Herausgeber: Mardaga
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 257

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Un ouvrage pratique qui vous aidera à optimiser vos méthodes de managements en entreprise en faisant des liens avec le monde de la marine.

Difficile de ne pas constater une analogie entre le monde de la marine et celui de l’entreprise : à la tête de son navire, le dirigeant se doit de maintenir le cap, ainsi que le bon ordre et la cohésion. Responsable de son équipage, il est à la barre et prend des décisions qui impactent directement le bien-être de ses collaborateurs.

Les principes fondamentaux de la Marine permettent-ils donc d’optimiser les méthodes de management en entreprise ? C’est ce que Laurent Mérer, vice-amiral d’escadre de la marine française, démontre ! Pour cela, il commence par plonger au cœur des bateaux de combat, de leur organisation et de leur fonctionnement. Il présente et analyse ensuite cinq scénarios tirés de la vie quotidienne d’un navire et des opérations qu’il conduit. En s’appuyant sur les textes fondateurs des pratiques militaires et sur son expérience de marin aguerri, il renforce l’analogie entre ces deux mondes et invite les dirigeants à réfléchir à leurs propres tactiques.

Devenez un chef d’entreprise capable d’emmener ses équipes vers la réussite en vous inspirant des enseignements de la marine !

CE QU'EN PENSE LA CRITIQUE

"Laurent Merer, tour à tour préfet maritime et commandant, nous plonge dans l'univers des forces navales. Les principes fondamentaux de la Marine permettent d’optimiser les méthodes de management en entreprise." - APM

À PROPOS DE L'AUTEUR

Laurent Mérer est officier de marine. Il a passé vingt ans sur des bâtiments de combat et en a commandé quatre. Vice-amiral d’escadre, auditeur de l’Institut des hautes études de Défense nationale, il a exercé d’importantes responsabilités au sein de la marine et dans le monde politico-militaire. Depuis 2009, il met son expérience au service des chefs d’entreprise pour les aider à réfléchir à leurs pratiques managériales.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

« Il a toutes les qualités de Nelson, sauf une : il ne sait pas désobéir ! »

LORD FISHER, premier Lord de l’Amirauté recevant le rapport de l’amiral Jellicoe après la bataille du Jutland1.

« Aucun chef d’expédition […] n’a fait à ce point l’unanimité parmi ses compagnons de route. »

PAUL-ÉMILE VICTOR à propos d’Ernest Shackleton dans la préface de son livre L’Odyssée de l’« Endurance »2.

AVERTISSEMENT

Ce livre est destiné aux dirigeants désireux de découvrir l’univers de la Marine et des bateaux de combat de surface afin d’y puiser une source d’inspiration pour la conduite de leurs équipes et de leurs entreprises. Il est rédigé à leur intention.

Je n’aborde pas le monde des sous-marins. Les amateurs pourront se reporter utilement à l’excellent livre de mon ami François Dupont, Commandant de sous-marins publié en 2019 aux Éditions Autrement3.

S’agissant de vocabulaire, j’emploie le plus souvent les mots en usage dans la Marine, en donnant le cas échéant les explications nécessaires ou en mettant entre guillemets. J’utilise indifféremment « bateau », « navire », « bâtiment », et parfois le mot « unité ».

À la différence des documents officiels, très rigoureux avec l’emploi des majuscules, j’écris Marine avec un « M », tant elle mérite ce discret hommage.

PRÉAMBULE

La genèse…

Tout commence par un livre…

Il y a quelques années, j’ai publié un ouvrage4 relatant un épisode marquant de ma vie maritime datant du début des années 2000, lorsque je commandais les forces navales de l’océan Indien.

La France entretient depuis bien longtemps dans l’océan Indien un dispositif naval conséquent au moyen duquel elle exerce ses responsabilités de puissance riveraine (La Réunion, Mayotte, Îles Éparses, Saint-Paul, Amsterdam, Kerguelen, Crozet, etc.), de membre permanent du Conseil de sécurité et y défend ses intérêts nationaux : protection et évacuation des ressortissants français qui seraient en danger dans l’un des pays du pourtour, sûreté de la navigation commerciale (gaz, pétrole, etc.) notamment dans les passages obligés (détroit de Malacca, détroit d’Ormuz, détroit de Bab el-Mandeb à l’entrée de la mer Rouge) puisqu’y transite la majeure partie de nos approvisionnements, lutte contre les trafics et la piraterie, capacité d’intervention en cas d’évènements exceptionnels (tsunami, cyclone…) ou de crise sanitaire. Elle y dispose pour ce faire en temps ordinaire d’une dizaine de navires, d’avions de patrouille maritime et de commandos, susceptibles d’être renforcés en cas de nécessité si la tension internationale monte ou que des opérations militaires sont envisagées dans un cadre national ou international, ce qui a été souvent le cas depuis les années 1990 (Afghanistan, Iran, Yémen, Érythrée, etc.). Le commandement de ces forces est confié à un amiral embarqué avec son état-major de conduite à bord d’un bâtiment de commandement.

J’ai occupé ces fonctions pendant seize mois à une époque particulièrement riche en évènements, après les attentats du 11 septembre 2001 qui allaient bouleverser la géopolitique de la région, la guerre contre le terrorisme, les opérations d’Afghanistan, le début de la piraterie le long des côtes de Somalie, les troubles à Madagascar au cours desquels des milliers de ressortissants français furent mis en danger.

Je me suis trouvé longuement éloigné de ma famille et de mes amis. Il est aujourd’hui rare de partir pour si longtemps. J’ai mené une vie de solitaire, tout en étant très entouré de mes équipes. J’ai exercé des responsabilités passionnantes, j’ai été confronté à des situations complexes, j’ai découvert et visité de nombreux pays et rencontré leurs dirigeants, j’ai commandé des milliers de marins, des hommes et des femmes que je n’avais pas choisis et qui ne m’avaient pas non plus choisi, j’ai dû les entraîner dans des aventures au long cours parfois dangereuses, eux qui étaient, comme moi loin de leurs familles, sans réseaux sociaux ni Internet ni téléphones portables, peu répandus à l’époque. J’étais tour à tour un chef militaire, un chef d’escadre, un ambassadeur, un touriste, un homme seul, un mari et un père lointain…

J’ai tenu de ces moments et de ces évènements non pas un journal de bord, mais une chronique régulière au fil de laquelle, tous les cinq à six jours, je revisitais par écrit les évènements qui m’avaient marqué, mes rencontres, mes observations, mes sentiments, etc. Mon idée n’était pas d’en tirer ultérieurement un livre, mais de faire partager à mon épouse et à quelques proches l’étonnante vie que je menais. Ces chroniques me semblaient plus appropriées qu’un journal chronologique ou des lettres quotidiennes comme j’avais eu l’habitude d’en écrire quelques années auparavant lorsque je m’étais absenté une année complète au commandement d’une frégate engagée dans les opérations du golfe Persique pendant la guerre Iran-Irak. Les chroniques me permettaient davantage de recul, elles étaient un temps de pause, de réflexion, peut-être aussi d’analyse.

À mon retour en France, j’ai réuni ces textes à l’état brut dans un recueil artisanal que je conservais en souvenir de ces années peu ordinaires. Par un de ces hasards que la vie de marin procure, ces chroniques sont arrivées entre les mains d’un ami écrivain, Didier Decoin, ancien prix Goncourt et alors secrétaire général de l’académie éponyme. « Vous devriez écrire tout cela », me dit-il un jour alors que je lui racontais à sa demande quelques souvenirs de ces années d’océan Indien. J’étais à cette époque préfet maritime et commandant en chef pour l’Atlantique. Bien occupé que j’étais, je lui confiai le dossier. Un mois plus tard, nous nous retrouvions dans un bistrot du Quartier latin. « Personne ne connaît tout cela, il faut en faire un livre », me dit-il en me tendant le recueil. « Je vous ai mis quelques conseils », a-t-il ajouté. Il avait annoté le texte à toutes les pages. C’était chaque fois à peu près la même injonction : « racontez plus », « développez », etc. Mon métier de préfet maritime et commandant en chef pour l’Atlantique me prenait à l’époque tout mon temps. Je n’avais guère de loisirs. Didier insista : « Il faut le faire, pour la Marine, pour l’histoire, je vous rédigerai la préface. » Je ne sais pas comment j’ai trouvé le temps de réaliser le livre, publié quelques mois plus tard. Je pensais toutefois qu’il n’intéresserait qu’un petit cercle d’initiés. À ma grande surprise, il a fait l’objet de dizaines d’articles dans les journaux, j’ai été invité à des émissions de radio, sur des plateaux de télévision, j’ai obtenu un grand prix de l’Académie française, le prix Éric Tabarly, et d’autres encore…

Avec tout ce tintamarre, le livre a été recensé dans la presse entrepreneuriale et la tonalité en était : il y a dans ce livre beaucoup de choses pour les chefs d’entreprise… J’ai été contacté dans les mois qui suivent par l’Association pour le progrès du management (voir Encart n° 1) qui m’a demandé de figurer à son catalogue d’experts, afin de faire profiter ses adhérents de mon expérience de commandant de bâtiments de combat en opérations et de commandant de forces navales, afin de les amener à réfléchir à leurs pratiques managériales et à les améliorer. J’ai dû attendre la fin de mes fonctions dans la Marine, incompatibles à ce niveau de responsabilité avec des activités extérieures régulières, pour répondre favorablement à l’APM. J’ai ensuite travaillé une année à extraire de mon expérience ce qui pouvait être utile à des dirigeants et j’ai commencé mes premières interventions.

ENCART N° 1

L’Association pour le progrès du management (APM)

L’APM est une association professionnelle internationale de dirigeants francophones active dans le domaine de la formation managériale. Elle est créée en novembre 1986 par Pierre Bellon, alors président de Sodexo et vice-président du CNPF (ancêtre du Medef) ; son idée est que le développement d’une entreprise dépend en bonne partie des progrès de son dirigeant. Ainsi met-il en place une structure associative facilitant les échanges entre dirigeants et encourageant la formation personnelle managériale.

Pour réaliser ses objectifs, l’APM propose à ses adhérents de participer à des clubs réunissant chacun une vingtaine de chefs d’entreprise pendant une série de journées. Organisées à la fréquence d’une par mois, ces journées abordent une thématique préalablement sélectionnée par les participants. Pour chacune, des experts ou intervenants extérieurs sont invités afin d’enrichir les débats et interventions et d’ouvrir les perspectives de réflexion. Dans le but d’éviter de potentiels conflits personnels ou d’intérêts, deux personnes d’un même club ne peuvent être dans une situation de concurrence. De plus, l’utilisation du club et de l’association à des fins économiques ou politiques n’est pas autorisée. Deux conditions sont nécessaires pour adhérer à l’association : il faut diriger une entreprise et être parrainé par un membre. L’association compte en 2021 plus de 400 clubs en France comme à l’étranger et fait intervenir plus de 350 experts. La maison de l’APM, située à Paris, gère les relations entre les clubs et les experts et assure le suivi pédagogique.

J’en ai donné depuis plus d’une centaine, dans le cadre de l’APM, ou sur sollicitation directe de patrons qui m’avaient entendu et souhaitaient me faire rencontrer leurs équipes dirigeantes ou leur comité directeur, mais je n’ai pas fait de cette activité un nouveau métier après toutes mes années dans la Marine, car je veux garder de la distance, du recul, de la liberté. Je n’enchaîne pas les interventions les unes après les autres, je les choisis… Je sors de chaque journée lessivé (mes interventions APM durent cinq à six heures, les autres sont adaptées à la demande), mais la plupart du temps j’en éprouve un grand bonheur. Lessivé parce que je vis chaque séance intensément, comme à la passerelle d’un navire dans une navigation difficile, attentif à tous les éléments, à tous les évènements, à tous les changements, attentif aux réactions et aux questions de chacun, réadaptant sans cesse le fil du propos au cheminement de chaque séquence, un œil sur la montre, l’autre sur les participants pour guetter leurs réactions. Je le vis comme une pièce de théâtre que je donnerais au milieu d’une troupe d’acteurs avec lesquels je devrais compter pour le succès de la représentation, ou encore comme un concert dont je serais le chef d’orchestre s’appuyant sur le talent et l’ardeur de ses musiciens. Je ne suis pas un professeur qui délivre un cours et puis s’en va.

Je dis « presque toujours heureux », car il m’arrive que la pièce ne soit pas un succès. L’analogie, tel est le principe que j’utilise, demande l’adhésion des participants. Je ne suis pas chef d’entreprise, je ne connais pas le cœur du métier. J’apporte un éclairage, une expérience différente, venant d’un monde différent. Le succès nécessite que les participants entrent dans le jeu et s’y laissent prendre sans a priori. Ils doivent disposer pour cela d’une bonne capacité de conceptualisation, laquelle n’est pas toujours universellement partagée.

Tout se poursuit aujourd’hui par un livre…

Très vite, beaucoup parmi mes auditeurs de l’APM ou directement des entreprises dans lesquelles j’intervenais m’ont réclamé un ouvrage pour garder la trace des moments que nous avions passés ensemble. L’idée m’a souvent effleuré, mais je n’ai pas donné suite, car je menais parallèlement d’autres aventures sans lien avec la gouvernance des entreprises, qui ne me laissaient pas le temps de monter ce projet. J’estimais en outre manquer de l’expérience et du recul nécessaires pour graver dans le marbre d’un ouvrage des réflexions peut-être insuffisamment fondées à l’égard d’un public que j’appréhendais encore mal. Je ne me sentais pas dans la peau d’un expert autoproclamé qui produit un livre sur l’Australie après y avoir séjourné deux semaines, même si cette pratique, dans bien des domaines, est assez répandue. Aujourd’hui, fort de douze années de rencontres avec plus de 2 000 entrepreneurs, ma connaissance s’est affinée, j’ai pu cerner les centres d’intérêt, les attentes, les questions récurrentes. Les éditions Mardaga viennent fort opportunément me solliciter et le confinement lié à la crise du coronavirus me donne le temps de me poser et de jeter les bases de l’ouvrage.

Pourquoi les mondes de la mer et du bateau de combat sont-ils intéressants à observer ?

« La tempête que nous vivons exige de réduire la toile, de louvoyer peut-être, de changer de cap sous la pression des éléments, mais en aucun cas de lâcher la barre. Avec, comme en mer, la certitude qu’après le très mauvais temps revien­nent toujours le calme et la sérénité5. »

Lorsque les situations deviennent subitement complexes, en cas de crise ou de forte tension, les dirigeants (aussi bien en politique qu’au sein de l’entreprise) comme les médias vont puiser dans le vocabulaire maritime car il s’agit d’un langage propre à mobiliser ou à resserrer les rangs de leurs équipes. Comment expliquer ce phénomène ?

J’avance à cela plusieurs réponses.

La première est que le navire est un « espace global », à la fois lieu de travail, mais aussi lieu de vie. Lorsque le marin a terminé son quart, lorsqu’il a achevé son travail d’entretien, de maintenance, de réparation, de manœuvre, il reste à bord. Il prend ses repas à bord, il se divertit à bord, il se repose à bord. Pas d’échappatoire. Il continue sa vie sociale avec des collègues de travail qu’il n’a pas choisis et qui ne l’ont pas non plus choisi. Il y a une très forte imbrication entre vie sociale et vie professionnelle. On ne peut enfermer l’individu dans une seule de ses vies. Ses collègues ont accès à des aspects de personnalité qui ne s’affirment pas forcément dans le travail, qui peuvent être d’une grande richesse, comme aussi mettre au jour des faiblesses. Dans cet espace global, l’homme ou la femme se révèle avec tous ses défauts, mais aussi avec tous ses talents.

Le navire de combat est en permanence confronté à un environnement inamical. On pense d’abord à l’environ­nement militaire, car le navire de combat est par nature fait pour « le combat », ou du moins pour les situations de crise ou de conflit. Il est organisé pour ces situations. Robustesse des équipages et des matériels, redondance, résilience, tous mots qui expriment cette nécessaire capacité de résistance, de récupération et de reconfiguration. Mais le navire est aussi et surtout confronté au vent, au courant, à l’état de la mer que l’homme ne maîtrise en aucune manière, dont les changements sont le plus souvent brutaux. C’est la mer qui décide, il faut la connaître, tenter de l’apprivoiser, je dirais presque l’aimer. Le bateau est inexorablement soumis à la mer et la mer aura le dessus. Sa pratique nécessite de l’expérience et beaucoup d’humilité. Quelles que soient les conditions météorologiques, le bateau doit être prêt à affronter la tempête, le mauvais coup, dès la sortie du port. Même s’il fait « un temps de demoiselles », chacun aura effectué avant l’appareillage, dans les locaux ou les parties dont il a la responsabilité, la ronde d’arrimage du matériel. Dans les carrés, chaises et fauteuils seront fixés au sol. Pour les repas, assiettes et couverts seront glissés dans les violons6. Le marin doit toujours se trouver dans une attitude de vigilance face à un univers hostile.

La navigation s’inscrit dans le temps long, on appareille pour plusieurs semaines, plusieurs mois, il m’est arrivé de partir pour une année entière, navigation « au long cours » disait-on, mais elle est aussi marquée par la scansion du temps, au rythme de la cloche qui « pique » les quarts. Temps court, temps long. Nécessité de maîtriser le temps court en s’inscrivant dans le temps long. Naguère, seule la connaissance du temps, à la seconde près, permettait au marin de connaître sa position.

Dernière raison, le navire est un monde clos, replié sur lui-même pendant de longues semaines, mais qui va « à la rencontre » d’autres mondes, d’autres paysages, d’autres hommes et d’autres femmes, d’autres cultures. Un univers marqué par la monotonie de « l’horizon toujours recommencé », mais qui s’ouvre sur mille rivages. Le marin ne les découvre pas brutalement comme un voyageur à la sortie de l’avion, après une mauvaise nuit étriquée, mais après un temps de « retraite », de retour sur soi qui lui donne la capacité d’être curieux et disponible.

Ainsi le bâtiment de combat, univers global, lieu de travail et lieu de vie, soumis à un environnement toujours hostile, inscrit dans le mélange permanent des temps, nécessairement replié sur lui-même, mais par nature ouvert au monde est-il un ensemble intéressant à considérer pour y analyser les comportements, les habitudes, observer les personnalités, examiner les processus de circulation de l’information, la distribution des responsabilités, les principes de prise de décision, les références, les valeurs, le rapport au monde, voilà pourquoi son vocabulaire s’impose naturellement dès qu’une situation sort des normes et des habitudes.

Ma démarche, votre implication

Mon intuition, confirmée par l’expérience d’une douzaine d’années aux côtés des chefs d’entreprise, est que l’observation de cet « objet » qu’est le navire de combat et son équipage fait émerger les questions qui se posent dans cet univers en raison des spécificités sur lesquelles je viens de m’arrêter, questions qu’il faut impérativement examiner et auxquelles il faut apporter des réponses si l’on veut préserver le navire, lui permettre d’accomplir sa mission en ayant soin des hommes et des femmes qui en constituent l’équipage, et que ces mêmes questions, ou la plupart d’entre elles, sont sous-jacentes dans l’entreprise.

Je vous propose donc une méthode par analogie : analogie entre le bâtiment de combat et l’entreprise. L’objet de ce livre est ainsi de vous plonger dans l’univers du bateau de combat, de vous y fondre afin que vous en compreniez les ressorts, de faire émerger les questions liées à son organisation, son fonctionnement, à l’exercice de sa mission, à la conduite de son équipage, à la vie quotidienne, mais aussi à l’éthique de l’action ; de voir si ces questions sont pertinentes pour l’entreprise. Il s’agit ensuite, non pas de vous inviter à adopter les méthodes et les pratiques des marins et les modes d’action du commandant dans l’exercice de son métier, mais de faire vous-même les transpositions nécessaires, d’élaborer vos propres réponses en fonction des caractéristiques et de la situation de votre entreprise. Vous ne pouvez pas aborder ce livre en simple lecteur, l’objectif est que vous en soyez un acteur au profit de votre entreprise.

Vous ne trouverez pas ici des recettes à appliquer directement. Je ne suis pas un professeur de management, d’économie ou de ressources humaines venant vous exposer une théorie, je suis un praticien, un homme de mer et de vent ayant une longue pratique des bateaux, des équipages, des opérations de temps ordinaire comme de temps de crise ou de guerre, désireux de réfléchir avec vous à son expérience, aux fondements de son action et aux principes qui l’ont guidé afin d’élargir votre propre champ.

Au nom de quelle expérience ?

Dans la section À propos de l’auteur, vous trouverez mon parcours professionnel détaillé qui vous montrera l’extra­ordinaire variété d’expériences qu’a pu m’offrir le métier d’officier de marine, du simple pilotage d’un navire pour le mener d’un point A à un point B, au commandement de forces navales dans ses opérations de guerre, en passant par l’enseignement, la communication, l’expertise, la conduite technique et financière de programmes d’armements complexes, la réflexion stratégique, le monde politique, la gestion de crises d’ampleur nationale, la direction d’une région maritime comptant plus de 20 000 personnes, 35 navires, une centaine d’implantations territoriales et 150 unités.

Sur quarante années d’activité professionnelle, j’en ai passé au total une vingtaine à bord de bâtiments de combat, dont quatre que j’ai commandés en opérations, et le reste du temps dans les activités succinctement décrites ci-dessus. C’est essentiellement dans l’expérience pratique de la mer et des navires que je puise et nourris ma réflexion. Dans notre métier, au sein de la Marine et des Armées, on n’accède à des responsabilités de niveau supérieur que si on dispose d’abord de cette expérience de la mer. C’est notre légitimité de base. Ainsi ai-je commencé ma carrière par une douzaine d’années d’embarquement, sans discontinuer, sur toutes les mers du monde, à bord de divers types de navires petits ou grands, à différents postes, au sein d’un service, comme chef de service, second, commandant, sur tous les théâtres, pour une grande variété de missions, années au cours desquelles j’ai acquis la maîtrise technique de mon métier.

La Marine considère que cette légitimité forgée à bord des bateaux au contact direct de la mer doit être périodiquement validée et reconfirmée dans la deuxième partie de carrière, dès lors qu’on exerce à terre dans divers domaines au profit des bateaux ou de l’institution. Un peu comme les pilotes de ligne ou d’avion de combat qui doivent en permanence entretenir et valider leurs qualifications, faute de quoi ils sont interdits de vol. Ainsi suis-je régulièrement retourné à la mer pendant de longues périodes pour y exercer des commandements de navires ou de forces navales, « les pieds dans l’eau salée » et la tête dans le vent. Cette complicité avec la mer et les bateaux est indispensable, car les techniques employées à bord des navires évoluent vite, de même que les équipages, au rythme du renouvellement et de l’évolution des générations d’aujourd’hui, d’autant que la moyenne d’âge de ces équipages est faible. Il n’y a pas d’autres moyens pour conserver le contact avec les évolutions techniques, comme avec les hommes et les femmes, que de retourner régulièrement à leur côté à bord des navires.

La feuille de route

Comment vous emmener dans cette aventure ? J’ai choisi, dans un premier temps, de vous familiariser avec le monde de la mer et celui du bateau de combat à travers dix chapitres qui vous permettront de découvrir un univers bien différent de votre quotidien au sein de l’entreprise, d’en déceler les mécanismes, d’en considérer très rapidement les fondamentaux, et de réaliser au fil de la progression que les questions qui se posent à bord d’un bâtiment de combat du fait de sa spécificité et de son environnement sont sous-jacentes dans l’entreprise et qu’il convient de les identifier clairement, de s’y intéresser et d’y réfléchir.

Afin de vous guider dans votre démarche, j’ai relevé quelques-unes de ces questions et je les ai fait ressortir au fil du texte en utilisant une police différente et en les faisant précéder d’une coche (✓). Vous pourrez facilement en imaginer d’autres.

Après avoir montré au chapitre 1 l’utilité des bateaux de combat, raison sociale au sens propre, le chapitre 2 s’attarde sur les différents types de navires afin de permettre une approche physique de l’analogie entre le bateau de combat et l’entreprise (TPE/PME/GE/multinationales). Le chapitre 3 traite des hommes et des femmes, matière première vivante des bateaux ; il met en exergue les aspirations fondamentales qu’il faut satisfaire pour constituer un équipage qu’on doit pouvoir emmener « au bout du monde » dans des missions risquées. Au chapitre 4, on découvre le mode de fonctionnement du navire qui doit être en mesure de s’adapter à un éventail de situations très différentes et brutalement changeantes.

Le chapitre 5 s’intéresse à un personnage auquel les chefs d’entreprise ne manqueront pas de s’identifier : le commandant du navire. Comment est-il choisi et formé ? Quelle est sa légitimité ? Quel est son champ de responsabilité ? Quel usage fait-il de son temps, de sa parole ? Comment délègue-t-il ? Autant de questions indispensables à se poser pour réfléchir sereinement au « métier de chef ».

Comment vit-on ensemble « confiné » dans un univers clos, comment se supporte-t-on pendant des semaines et des mois, tel est l’objet du chapitre 6, qui est consacré à l’organisation et à la pratique des relations sociales et humaines à bord d’un navire.

Au chapitre 7, on examine, en complément du précédent, comment circule l’information, comment toutes les occasions sont saisies, au-delà des règles élémentaires du « vivre- ensemble », pour consolider « l’esprit d’équipage » (c’est-à-dire « faire société »). 

Le chapitre 8 explique comment on procède à l’évaluation interne et externe du navire ainsi qu’à l’évaluation de son personnel et le chapitre 9 comment on garde la mémoire des évènements et des navigations. Le chapitre 10 relate le processus de féminisation de la Marine et fait le point de la situation actuelle au regard de la féminisation.

Dans chacun de ces dix chapitres les questions soulevées vous renvoient à vos propres pratiques au sein de l’entreprise et vous invitent à examiner si ces interrogations vous paraissent pertinentes, si elles méritent ou non votre attention, étant entendu que les réponses apportées à bord des bâtiments de combat et exposées à titre d’exemple ou d’illustration ne sont pas transposables en l’état, mais que vous saisissant de ces questions et les replaçant dans le contexte et l’environnement de votre entreprise, vous vous les appropriiez et y apportiez, le cas échéant, vos propres réponses.

La deuxième partie présente cinq scénarios qui engagent à réfléchir aux différents paramètres de la décision, laquelle est le propre du commandant de navire, comme elle est le propre du chef d’entreprise. Je les ai adaptés à une présentation publique et pédagogique, mais ils sont décrits dans leur contexte avec réalisme et suffisamment de détails pour vous emporter dans l’aventure. Les scénarios n° 2 à n° 5 sont extraits de situations que j’ai personnellement vécues comme commandant de bâtiment ou de forces navales plongé au cœur des opérations en temps de crise ou de guerre, mais aussi confronté à la vie quotidienne d’un bâtiment parfois trivialement banale. J’ai établi le scénario n° 1 à la suite d’une enquête auprès des protagonistes élaborée en vue de la rédaction d’un ouvrage complet sur l’opération concernée7. Dans ce premier scénario, je vous propose de prendre la place du commandant du navire, en une sorte d’application pratique des développements de la première partie.

De même que dans les premiers chapitres, l’examen de ces scénarios fait surgir de façon naturelle des questions qui s’imposent dans ces situations extrêmes, mais qui peuvent aussi apparaître en filigrane dans la conduite quotidienne de l’entreprise. Vous êtes invités à examiner ces questions et à imaginer les transpositions adaptées.

Je vous convie maintenant à prendre la mer…

PREMIÈRE PARTIE

CHAPITRE 1

DES BATEAUX DE COMBAT POUR QUOI FAIRE ?

Les océans couvrent 70 % de la surface du globe et constituent un espace sans frontière par lequel transitent 95 % de nos approvisionnements nationaux. La France, avec près de 25 000 km de littoral et 11 millions de km² d’espace maritime sous juridiction, possède la deuxième étendue mondiale. La Marine nationale et ses bateaux sont les outils dont dispose notre pays pour surveiller cet espace, le protéger, y assurer la sécurité de nos approvisionnements, de nos concitoyens qui seraient en difficulté, pour préserver nos intérêts nationaux et exercer les devoirs que confère à notre pays son statut de membre permanent du Conseil de sécurité afin de garantir la paix.

Ces responsabilités se déclinent en cinq fonctions stra­tégiques (décrites dans le Livre blanc sur la défense et la sécurité nationale8 et la Revue stratégique de défense et desécurité nationale9) qui constituent « l’objet social » de « l’entreprise » Marine nationale : le renseignement, la prévention, l’intervention, la protection et la dissuasion.

Cet « objet social » est normalement connu de tous les marins, il est enseigné dans les écoles de la Marine et sa bonne compréhension est vérifiée lors des examens ou concours internes à l’institution.

✓L’objet social de votre entreprise est-il connu et partagé par vos collaborateurs ? Est-ce important pour vous ? Comment vous y prenez-vous pour le faire partager par tous10 ?

Renseignement

Il s’agit de collecter, d’analyser et de diffuser à qui de droit les renseignements sur la situation maritime mondiale, flottes de pêche, flottes commerciales et flottes militaires afin de disposer des informations nécessaires à l’élaboration d’une appréciation globale ou particulière au profit des autorités gouvernementales, mais aussi des éléments nécessaires à la préparation et à la conduite d’une action militaire. Tous les bâtiments de combat, ainsi que les aéronefs de la Marine, répartis sur les océans, à l’occasion de missions spécifiques ou dans leurs activités quotidiennes, participent à cette collecte du renseignement, en relation avec nos capacités satellitaires d’observations, nos agences de renseignements, nos postes diplomatiques, nos compagnies maritimes de commerce et de pêche, nos industriels, etc.

Les bâtiments de combat sont équipés en permanence de matériels spécialisés et leurs équipages sont formés à ces tâches. Chaque bâtiment de combat dispose de personnel dédié à cette mission sous l’autorité d’un officier de renseignement. Le renseignement est une mission permanente de tout bâtiment de combat.

✓Le renseignement (dans le monde de l’entreprise, on dit plutôt : intelligence économique) est-il une question pour vous ? Avez-vous une organisation dédiée, du personnel sensibilisé ?

Prévention

La Marine est présente avec ses navires de combat et ses aéronefs de patrouille dans les approches maritimes nationales comme autour des départements et territoires d’outre-mer afin d’en assurer la surveillance. Par le prépositionnement permanent dans les zones d’intérêt stratégique (golfe de Guinée, nord de l’océan Indien) elle y assure aussi une présence stabilisatrice et dispose d’une capacité de réaction rapide en cas de déclenchement d’une crise. Elle assure des déploiements réguliers dans les zones où notre pays souhaite marquer son intérêt (Grand-Nord, Asie du Sud-Est), ainsi qu’une coopération navale avec des pays alliés ou amis.

✓Êtes-vous prépositionné ?

Intervention 

Les bâtiments et les aéronefs de la Marine interviennent en zone de conflit, dans un cadre national ou multinational (Europe, OTAN, résolution du Conseil de sécurité de l’ONU) pour rétablir la paix, assurer la sécurité de notre trafic maritime, de nos ressortissants, protéger, assister ou évacuer les populations. À titre d’information, l’on compte parmi les nombreuses interventions de ces vingt dernières années celles en ex-Yougoslavie, en Lybie, en Syrie, en Afrique de l’ouest, au Yémen, etc.

Protection 

Outre les actions et les interventions strictement militaires, la Marine assure avec ses bâtiments et ses aéronefs de nombreuses missions à caractère civil qui sont de la responsabilité de l’État (on parle de « l’action de l’État en mer »). Il s’agit du sauvetage, de l’assistance aux navires en difficulté, de la lutte contre la pollution, d’une façon générale de la préservation de l’environnement en mer, de la lutte contre la pêche illégale, les trafics illicites, la piraterie. Sa raison sociale « Marine nationale » que les marins portent en lettres d’or sur leur bâchi11 et non « armée de mer » témoigne de cette spécificité à laquelle les marins sont attachés. Ces actions de nature civile sont menées et/ou coordonnées pour la métropole par les amiraux préfets maritimes (Cherbourg, Brest et Toulon), pour l’outre-mer par les préfets, délégués du gouvernement pour l’action de l’État en mer, ou les commandants de zone maritime. Pour ces actions de l’État en mer, les préfets maritimes, qui exercent par ailleurs d’autres responsabilités de nature militaire (territoriales et opérationnelles), ne dépendent pas de la hiérarchie militaire, mais directement du Premier ministre.

✓La préservation de l’environnement est-elle consubstantielle à votre entreprise ?

Dissuasion