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- Herausgeber: La Charte, Professional Publishing
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Le marketing scientifique à l'usage des managers
- Sprache: Französisch
Quels sont les outils d'évaluation mis à disposition pour étudier la relation entre les clients et l'entreprise ?
L'étude de la relation client est un enjeu majeur au sein de toutes les entreprises. Tout professionnel se voit assigner des objectifs de conquête de nouveaux clients, d'augmentation du taux de fidélité ou encore de préservation du capital client. Autant de mots qui sont sans valeur s'ils ne sont pas accompagnés d'outils d'évaluation et de pilotage.
Et dans ce cadre-là, la réalité est souvent déconcertante. Les outils à disposition des professionnels sont non seulement peu nombreux mais souvent inappropriés ou révèlent rapidement des limites en termess d'apprentissages et de leviers d'actions.
Parallèlement la littérature scientifique regorge de débats et d'études comparatives sectorielles actualisant la pertinence des instruments de mesure en termes de validité ou de fiabilité. Plus précisément, l'étude de la relation client fait émerger des mesures calibrées au niveau de la qualité perçue, de la satisfaction, de la confiance, de l'engagement et de la fidélité.
Articulé autour de cinq chapitres pouvant être abordés indépendamment les uns des autres, le lecteur trouvera dans cet ouvrage :
- Un état des lieux des preuves scientifiques concernant les impacts et performances associés à chaque concept étudié.
- Une revue de la littérature concernant les concepts, leurs dimensions et leur mesure.
- Une liste d'échelles de mesure parmi les plus utilisées dans les publications de haut niveau en marketing, en faisant état des cas particuliers des contextes d'étude (complétée par des annexes constituant une boîte à outils récapitulative).
- Une discussion sur les nouvelles perspectives ou polémiques concernant chaque concept.
- Une étude de cas dont l'objectif est de mettre en lumière la pertinence d'une démarche scientifique au seïn d'une problématique opérationnelle mais aussi des arbitrages nécessaires pour un opérationnel face a ces instruments scientifiques. Chaque étude de cas se prolonge par un site web où se trouvent bases de données, traitements statistiques et recommandations opérationnelles.
Cet ouvrage de référence dresse le bilan des ressources scientifiques permettant d'évaluer la satisfaction des clients
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Seitenzahl: 365
Veröffentlichungsjahr: 2015
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Remerciements
Les auteurs tiennent à remercier les différentes personnes qui sont intervenues à différentes étapes de la conception de cet ouvrage.
Tout d’abord, tous nos remerciements au professeur Jean-Jacques Lambin qui est pour beaucoup d’entre nous une inspiration tant sur le plan scientifique que sur le plan humain.
Son esprit scientifique et managérial sait toujours être une catalyse à la proposition de nouvelles approches et nouvelles orientations. Un grand merci.
Un grand merci à Frédéric Bielen, professionnel dans l’action tout en étant scientifique dans l’âme. Sa réactivité, sa pertinence et son œil affûté ont su décrypter les forces et les faiblesses des premiers jets de notre ouvrage. Conciliant discernement et rigueur, il a su apporter des critiques constructives et exigeantes et donc motivantes.
Un grand merci à Karine Charry et Max Bienfait (Louvain School of Management), relecteurs privilégiés qui n’ont pas hésité à formuler des remarques et des conseils d’une grande richesse tant dans la forme que dans le fond. Ils ont su donner les impulsions nécessaires à des ajustements qui, aujourd’hui, font une claire différence.
Un merci particulier à Adrien, Elodie, Fabien, Jean-Pierre, Jonathan, Patricia, Virginie et tous les autres contributeurs qui ont su par leur collaboration antérieure nous enrichir en termes de réflexion, de données et de mises en situation. Leur questionnement souvent managérial nous ont poussés dans nos retranchements et nous ont permis de développer une approche à la base de cette collection : scientifique, opérationnel et pédagogique.
Nous aimerions également remercier Véronique Magis pour l’immense aide qu’elle nous a apportée dans la formalisation de ce document et dans sa relecture finale.
Enfin un merci à nos proches en dehors de ce monde et qui pourtant nous accompagnent de leur amour sans faille dans nos projets.
INTRODUCTION
Lieu : NEW YORK – BUILDING A
Objet : INTERNATIONAL MEETING
Date : De nos jours – 7:30 AM
CEO R. JOHNSON prend la parole
« Mesdames, Messieurs du département marketing,
Vous devez très certainement vous demander ce qu’il va advenir de vous à l’issue de cette fusion un peu précipitée de votre structure au sein de notre groupe. Ceci est une très bonne question. Nous sommes spécialisés en finance et pour être franc avec vous, le marketing reste pour moi une notion bien abstraite et si superflue.
Néanmoins, nos analystes financiers nous ont convaincus que votre structure avait un intérêt certain et pouvait être demain une source non négligeable de profitabilité.
À vous de nous convaincre que vous disposez en votre sein d’un capital d’une valeur estimable.
Bon courage. »
OFFRIR UNE PASSERELLE ENTRE LE MONDE SCIENTIFIQUE ET LE MONDE OPÉRATIONNEL
Le marketing au pied du mur ? Si sa pratique s’inscrit de plus en plus dans une démarche scientifique, alors non ! Il pourra justifier intelligemment la pertinence de chaque décision car il pourra montrer voire démontrer les liens entre chaque paramètre mobilisé, isoler les leviers de dysfonctionnements, identifier les variables motrices de la performance.
Le marketing doit s’inscrire dans une transparence toujours plus grande de ses analyses, affronter la complexité de son environnement avec les outils taillés pour ce faire, accepter de s’arrêter un instant et de changer sa vision d’une problématique, expérimenter pour mieux comprendre, expliquer et prédire.
Offrir une passerelle entre les dernières avancées scientifiques d’un côté et les dernières pratiques opérationnelles de l’autre. Faire une veille sur la dimension scientifique avec un regard de professionnel multisectoriel et pragmatique. Répondre aux besoins des professionnels avec un apport de mesures fiables, valides et opérationnelles. Jeter une passerelle symbiotique entre le monde conceptuel et le monde empirique tout en respectant leur intégrité : voilà l’ambition de ce livre.
L’ÉTUDE DE LA RELATION CLIENT COMME PREMIÈRE INTENTION
La volonté des auteurs est d’aller au-delà de l’étude de l’achat de produits pour se concentrer sur la relation que le consommateur développe avec l’entreprise ou la marque qui propose ces produits. Réciproquement, les entreprises tentent de nouer des contacts étroits et de créer des relations durables avec leurs clients étant donné l’effet bénéfique potentiel de ces relations durables sur les profits des entreprises (Dwyer, Schurr et Oh, 1987 ; Gummesson, 1999). Ainsi, ce n’est plus la simple évaluation d’une transaction particulière qui est en jeu mais les différentes composantes d’une relation globale et cumulée entre les consommateurs et les entreprises dont ils sont clients (Evrard et Aurier, 1996).
Les concepts qui permettent de caractériser la relation entre l’entreprise (ou la marque) et ses clients sont appelés les concepts relationnels (Darpy et Volle, 2003). Ces concepts ont émergé de la littérature en business-to-business et en marketing des services (principalement le marketing bancaire et le marketing de la distribution). Mais ils sont également pertinents pour le marketing des produits de grande consommation, comme le prouvent les toujours plus nombreux articles sur le sujet et les pratiques des entreprises (Coviello, Brodie, Danaher et Johnston, 2002).
Nous considérons la qualité perçue et la satisfaction qui sont deux concepts incontournables dans les évaluations des produits par les consommateurs ainsi que trois concepts centraux dans la littérature sur le marketing relationnel que sont la confiance, l’engagement et la fidélité des consommateurs. Ces concepts permettent de caractériser les relations entre les entreprises et leurs clients dans un modèle global que nous appellerons le modèle de la chaîne relationnelle (adapté de Aurier, Benavent et N’Goala, 2001). Comme le soulignent Aurier, Benavent et N’Goala (2001) et Garbarino et Johnson (1999), les concepts relationnels n’ont pas souvent été étudiés conjointement. Or, il est utile de considérer l’ensemble de ces concepts pour caractériser la relation que les consommateurs entretiennent avec une entreprise, une marque ou un produit, pour gérer au mieux la fidélité à long terme du client (cf. figure 1).
UN OUVRAGE À MULTIPLES ENTRÉES AVEC LA MESURE COMME FIL DIRECTEUR
L’ouvrage s’articule de sorte que le lecteur scientifique ou le lecteur manager puisse entamer sa lecture où bon lui semble, en commençant par le chapitre qui l’intéresse le plus, à un moment précis. Sa philosophie générale est d’aider à la mesure des concepts principaux dans l’étude de la relation client. Des repères illustratifs, des renvois à des articles ou ouvrages de différents niveaux de vulgarisation permettent un voyage tout en simplicité mais respectueux des exigences du marketing scientifique.
Cher lecteur académique, la revue de la littérature présente au sein de cet ouvrage, comporte, naturellement, des choix. Ainsi, certains facteurs d’influence, certaines variables modératrices ou médiatrices n’ont pas été abordés ou très partiellement effleurés au sein de chaque chapitre. Les traductions des échelles présentes n’ont pas été testées à nouveau en termes de fiabilité ou de validité. C’est pourquoi les échelles originales sont également présentées dans leur langue originelle. De plus, il s’agit d’un ouvrage centré sur la traduction du concept en instrument de mesure. La présence des auteurs au sein du texte est un choix délibéré afin que les utilisateurs respectent les notions de fiabilité ou de validité de ces instruments de mesures.
Cher lecteur manager, l’ouvrage comporte naturellement des efforts de vulgarisation. Aussi, lors de la présentation des instruments de mesure, il est scientifique d’utiliser les échelles développées initialement (le plus souvent, en langue anglaise) car elles ont été testées et testées à nouveau. Leur degré de fiabilité (degré de précision en quelque sorte) et leur degré de validité (on mesure bien ce que l’on veut mesurer) ne sont pas totalement garantis par les traductions proposées. D’ailleurs, celles-ci ne sont que des pistes de travail pour aider l’opérationnel. De plus, l’insertion de références au sein du texte n’est pas un exercice de style pédant mais bien un moyen de conforter ses dires à partir de travaux parus dans des revues ou ouvrages dignes de confiance. De ce fait, prendre le temps d’en lire certaines, permet d’apprécier finalement toute la richesse préexistante (plus la peine d’investir à réinventer la roue) mais aussi de respecter avec discernement les précautions qui disparaissent trop souvent dans l’exigence de résultat. La mesure est le fil directeur de l’ouvrage. Il s’agit, ici, d’aborder concrètement des concepts complexes qui ne peuvent être mesurés simplement. Voilà pourquoi, il faut dépasser la croyance selon laquelle on pourrait mesurer la qualité perçue, la satisfaction, la confiance, l’engagement, la fidélité par une seule question ou des questions intuitives. Le scientifique a du bon à condition qu’il s’adapte aux contraintes du terrain. C’est ce que nous vous proposons de faire.
Cher lecteur (manager et académique), l’ouvrage s’articule donc autour de cinq chapitres centrés sur la qualité perçue (chap. 1er), la satisfaction (chap. 2), la confiance (chap. 3), l’engagement et la fidélité (chap. 4), et un chapitre de mise en perspective de la chaîne relationnelle en lien avec la performance économique de l’entreprise (chap. 5).
Les quatre premiers chapitres ont été écrits dans la perspective de respecter le même découpage :
- Une partie réalité des performances consiste à faire un état des lieux des preuves scientifiques à disposition concernant les impacts, liens et performances avérés, associés au concept étudié.
- Une partie revue de littérature consiste à dresser de manière exhaustive les réflexions des auteurs sur le concept, à identifier les principales dimensions qui le composent ainsi que les principales approches quant à son opérationnalisation (sa mesure).
- Une partie comment mesurer consiste à dresser une liste des mesures du concept parmi les plus utilisées dans les publications de haut niveau en marketing, en faisant état des cas particuliers des contextes d’étude (liste complétée par des annexes constituant une boîte à outils récapitulative).
- Une partie point de vue et questionnement laisse la parole aux auteurs pour aborder les discussions en cours sur le concept et sa mesure, aborder de nouvelles perspectives ou polémiques.
- Enfin une partie étude de cas illustre les propos tenus auparavant. Chaque étude de cas décrit un contexte particulier, pose une problématique et des objectifs à atteindre. Chaque cas s’accompagne d’une base de données, de traitements statistiques et de recommandations opérationnelles sur un site web annexe. L’ambition de cette partie est de mettre en lumière la pertinence d’une démarche scientifique au sein d’une problématique opérationnelle mais aussi des arbitrages nécessaires pour un opérationnel face à ces instruments scientifiques.
Le cinquième chapitre présente une discussion sur la manière dont les différents éléments de la chaîne relationnelle s’articulent et sont liés de manière directe ou non à la notion de performance sous toutes ses formes. Il se poursuit sous la forme d’un cas dit intégrateur.
Tous les concepts relationnels abordés précédemment sont traités. La problématique du cas est d’étudier la chaîne relationnelle et la notion de performance. En effet, trop souvent, la lecture académique marketing s’arrête à la notion d’objectifs intermédiaires sans aborder un objectif central de l’entreprise à savoir la performance. Ce cas est également l’occasion pour le lecteur de manipuler tous les concepts au sein d’une même problématique et d’apprécier les liens qui unissent ces concepts et l’ordre dans lequel ils s’enchaînent dans une situation précise.
L’étude de la relation client est le premier volume d’une collection appelée Le marketing scientifique à l’usage des managers. Toute nouvelle approche comporte une ambition : ici, l’envie de vulgariser la démarche scientifique mais sans concession.
La philosophie de cette collection consiste à répondre à trois enjeux, aujourd’hui, incontournables dans le monde du marketing :
- Un enjeu scientifique : tirer vers le haut les pratiques marketing, dépasser les simples croyances ou encore le mimétisme ambiant. Se reconnecter à une démarche scientifique, tirer profit avec intelligence des avancées en termes de mesures et densifier son discours face à ses collègues, ses prestataires et sa hiérarchie.
- Un enjeu de mesure : réflexion et action ne peuvent être liées sans mesure pertinente. La mesure est le lien qui unit le monde conceptuel des idées au monde empirique de l’action. Elle concerne, donc, aussi bien l’évaluation des effets des décisions qui seront prises que l’interprétation de la performance ou de la non performance des actions antérieures.
- Un enjeu pédagogique : le management marketing repose, aujourd’hui et encore plus demain, sur la capacité des décideurs à transmettre à leurs équipes la valeur de la pertinence et de l’intelligence critique. Pour cela, il faut qu’il dispose d’ouvrages leur parlant dans ce sens.
Cet ouvrage désire ouvrir une voie à laquelle professionnels, scientifiques, curieux du monde marketing et de sa pratique sont bien volontiers invités à collaborer. Avec comme leitmotiv principal : « Une mesure exacte vaut l’avis d’un millier d’experts » (Grace Hopper).
Bonne lecture !
CHAPITRE 01 LA QUALITÉ PERÇUE
Selon les prévisions du cabinet parisien de conseil en marketing Dia-Mart, la part de marché du low cost devrait doubler d’ici cinq ans. 39 % des Français seraient prêts à bénéficier de moins de services pour payer moins cher. Le low cost concerne les avions, l’hôtellerie, l’informatique, la grande distribution, l’automobile et bien d’autres secteurs… Doit-on en conclure que les produits/services s’articuleront autour d’une dichotomie : la carte de qualité réservée au haut de gamme, au luxe, vis-à-vis de la chasse au prix le plus bas possible ? Si la notion de qualité restera toujours associée au monde du haut de gamme et du luxe dont les marges permettent d’investir concrètement dans le tout sur mesure, le tout esthétique ou le tout ultra technologique, le reste du marché s’oriente bien vers cette logique du low cost. Mais à y regarder de plus près, cela permet de développer la culture de l’achat malin. Le consommateur développe un sens des bonnes affaires où finalement la notion de qualité perçue revient au cœur du processus d’achat. Il n’y a bonne affaire que si le produit au prix bas est perçu de bonne qualité. La perception de qualité devient un élément essentiel demandant réflexion, étude, décision et intelligence des responsables marketing. L’affichage d’un prix élevé n’est non seulement plus la garantie d’une bonne qualité mais peut être hors sujet dans une problématique de pouvoir d’achat restreint. Sur quels critères se concentrer dans le cas d’un produit ? Est-ce une logique différente dans le cas d’un service ? Plus généralement, la mesure de la qualité varie-telle d’un secteur d’activité à un autre ? Ces questions méritent une réponse.
1 | RÉALITÉ DES PERFORMANCES
Ingrédient essentiel à la survie et au succès des entreprises, surtout dans un environnement très concurrentiel, la notion de qualité a été principalement appréciée au regard d’une référence ou d’une norme. Ainsi, les entreprises qui offrent un niveau supérieur de service atteindraient une croissance de leurs parts de marché supérieure à la normale (par ex., Buzzell et Gale, 1987). Les notions de qualité perçue et de performance (rentabilité, profit, retour sur investissement) sont liées positivement, et ce, dans différents secteurs d’activités (par ex., Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1985 ; Reichheld et Sasser, 1990).
Dans ce panorama des performances vérifiées, la notion de qualité paraît importante en contribution relative au marché, aux concurrents. Une mauvaise qualité place toute entreprise en position de désavantage concurrentiel. Si les clients perçoivent que la qualité n’est pas satisfaisante, ils ne tardent pas à aller voir ailleurs. Voilà tout l’enjeu de la mesure de la qualité (cf. illustration 1).
Illustration 1 : Enjeux des palmarès en matière de qualité
En février 2008, Challenge Qualité a réalisé, auprès de 200 sociétés, deux audits par téléphone auprès des services clients ou de toute personne prenant en charge la gestion de la demande, et deux audits par mail. Ont été évalués le délai de réponse, la qualité du contact, la présentation du mail et l’efficacité de la solution apportée. L’enquête 2008 réalisée par Challenge Qualité montre que la moyenne n’a toujours pas atteint la barre symbolique des 10 sur 20. Elle est même en recul par rapport à l’année dernière : 9,39, contre 9,72. En tête du palmarès, se distinguent Norauto (19,41), Coca-Cola (19,12) et Nespresso (17,87). Les deux premières marques étaient déjà des piliers du classement l’an dernier, occupant respectivement les 3e et 7e positions.
Quant au spécialiste du café, il fait son entrée dans le banc d’essai. À l’opposé, neuf entreprises ont obtenu un zéro pointé, dont Nouvelles Frontières, restée totalement injoignable. Preuve que rien n’est jamais acquis, L’Oréal perd 100 places en un an, passant de la 6e à la 106e position. Si le secteur de l’hygiène et de la beauté tire son épingle du jeu avec une moyenne de 12,24, celui de l’énergie est à la traîne avec 5,81.
Autres secteurs très en retard : la téléphonie, les services aux entreprises, les voyagistes, les spécialistes de l’univers de la maison et les banques.
2 | LA QUALITÉ PERÇUE : REVUE DE LITTÉRATURE PLURIDISCIPLINAIRE
La qualité perçue est un jugement évaluatif global vis-à-vis d’un produit ou d’un service portant sur la supériorité relative de ce produit/service (Rust et Oliver, 1994 ; Zeithaml, 1988), une évaluation relative à l’excellence du produit/service (Oliver, 1997) (cf. annexe V). Elle consiste en la confrontation entre la perception qu’a le consommateur de la qualité rendue et ses attentes préalables vis-à-vis de cette prestation (Lewis et Booms, 1983 ; Lehtinen et Lehtinen, 1982). Si la qualité rendue dépasse les attentes, la qualité perçue est élevée; mais si la performance s’avère moindre que les attentes, la qualité perçue sera basse.
Cas des produits
La qualité de produits tangibles est généralement définie en termes de conformité à certaines spécifications, que celles-ci soient fixées par le législateur ou par l’entreprise elle-même.
Les biens manufacturés sont produits dans certaines conditions, contrôlés, conçus pour optimiser à la fois la productivité et la qualité, et vérifier la conformité avec les standards de qualité avant d’arriver chez le client.
La qualité perçue d’un produit repose essentiellement sur ses attributs, également appelés indicateurs de qualité. Oude Ophuis et Van Trijp (1995) distinguent les indicateurs de qualité intrinsèques - comme l’apparence, la couleur, la forme, la taille, la structure — des indicateurs de qualité extrinsèques — comme le prix, le lieu de vente, la marque, le pays d’origine, l’information nutritionnelle et l’information sur la fabrication. Il est également possible de distinguer les caractéristiques de qualité tangibles pour lesquelles l’expérience1 permet une vérification (goût, fraîcheur, commodité) et les caractéristiques de qualité intangibles pour lesquelles l’expérience ne permet pas de vérification (caractère naturel, caractère BIO, respect des animaux et de l’environnement).
Selon Garvin (1987), les composants de la qualité des produits manufacturés incluent :
- La performance fonctionnelle (les caractéristiques opérationnelles).
- Les fonctions complémentaires (par ex., l’apparence du produit).
- La fiabilité (probabilité de dysfonctionnement ou d’échec).
- La conformité (respect des spécifications).
- La longévité (pendant combien de temps le produit génèrera-t-il de la valeur pour le client ?).
- La serviabilité (rapidité, courtoisie, qualité et facilité de réparation).
- L’esthétique (quel effet exerce le produit sur les cinq sens de l’utilisateur).
- Les associations telles que la réputation de l’entreprise ou de la marque.
Cas des services
La nature même des services rend difficile la notion de mesure de qualité. Un service est un processus d’activités plus ou moins intangibles qui habituellement, mais pas nécessairement toujours, prend place lors des interactions entre les clients et les employés, les ressources physiques et/ou les systèmes du fournisseur de service, qui offrent des solutions aux problèmes des clients (Grönroos, 2001). Un service représente l’ensemble des expériences temporelles (transitoires) vécues par les clients actuels et potentiels lorsqu’ils interagissent avec le personnel ou lorsqu’ils utilisent les supports matériels ou technologiques de l’organisation. Un service est donc intangible, hétérogène, périssable, et sa production est souvent indissociable de sa consommation.
Il n’existe pas de consensus quant au contenu ou au nombre de dimensions à retenir pour mesurer les perceptions des consommateurs à propos de la qualité de service. L’ensemble des dimensions à prendre en compte peut relever d’une pratique ou d’une norme du secteur d’activité. Et il est clair que ces dimensions évoluent au gré de l’évolution des pratiques de l’offre d’une part et des attentes de la demande d’autre part. La qualité perçue est naturellement liée aux innovations au sein du secteur. On peut noter que l’introduction de nouveaux codes fait émerger de nouvelles perceptions et donc de nouvelles dimensions de la qualité perçue (cf. illustration 2).
Illustration 2 : L’émergence de nouvelles dimensions de la qualité perçue
L’arrivée de l’iPhone sur le marché de la téléphonie mobile a non seulement fait émerger une nouvelle dimension de la qualité perçue mais a également bouleversé la hiérarchie des dimensions de qualité perçue. Poussés naturellement vers plus de technologie (type compatibilité de réseau, nombre de giga octets gérés…), les constructeurs de téléphones mobiles se sont concentrés à développer des caractéristiques de performance. Certains ont focalisé leur degré de différenciation sur l’esthétisme de l’appareil. Apple a préféré développer une nouvelle approche mettant un arrêt à la technologie privilégiant le rapport au produit via un focus sur l’ergonomie. L’écran tactile est en passe de s’imposer comme une dimension fondamentale de la qualité perçue dans ce secteur.
L’arrivée de la Wii sur le marché des consoles de jeu vidéo a modifié les attentes des consommateurs et donc la notion même de qualité perçue. La jouabilité de la manette s’est vue enrichie d’une dimension supérieure via la technologie Wii. En effet, la redéfinition de la place de la manette dans le rapport du joueur au jeu introduit une dimension nouvelle sur laquelle pour le moment, les concurrents sont dépassés. Les joueurs aujourd’hui jugent les consoles concurrentes sur une dimension rapport au jeu sur laquelle elles n’arrivent pas à être perçues de bonne qualité.
3 | LA QUALITÉ PERÇUE : COMMENT LA MESURER ?
3.1. TENSION ENTRE QUALITÉ OBJECTIVE ET QUALITÉ PERÇUE
L’approche par la production est basée sur les pratiques de l’ingénierie et de la fabrication, l’accent est mis sur la conformité des spécifications développées en interne qui sont souvent dictées par des objectifs de productivité et de respect des coûts. Il est essentiel de dépasser cette perspective ingénierie de la qualité car les perceptions des consommateurs au sujet de la qualité de l’offre d’une entreprise ne sont pas uniquement basées sur les caractéristiques objectives de la qualité.
Dans la mesure où la qualité entraîne constamment la rencontre ou le dépassement des attentes du client, un des devoirs du manager est de se concentrer sur les attentes et les perceptions du client et d’empêcher qu’un fossé ne se creuse entre celles-ci.
Lors de l’évaluation de la qualité de service, il est essentiel de tenir compte des critères pris en compte par les consommateurs.
À ce titre, un modèle peut sous-tendre la démarche de mesure de la qualité perçue. Il s’agit d’un modèle connu sous le nom de modèle des écarts (cf. figure 1)2.
Figure 1. Modèle des écarts
Source : Traduit de Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985, p. 44)
Comme le montre ce modèle, l’enjeu de la mesure s’apprécie au niveau, non pas de l’optimisation d’un niveau de qualité absolue, mais de la gestion de déficiences éventuelles.
Ces déficiences peuvent apparaître à cinq niveaux :
La différence entre ce que le prestataire connaît de l’attente des clients et ce que ces derniers ont comme besoins réels. Cet écart peut être dû à des informations incorrectes, de mauvaises interprétations des informations disponibles, à une absence d’analyse de la demande ou à une analyse de mauvaise qualité.
La différence entre la perception des attentes du client par le management de l’entreprise et les standards de qualité établis pour la livraison du produit/service. Cet écart peut être dû à des contraintes de ressources, de marché, des erreurs de planning, des objectifs peu clairs, ou un manque d’engagement du management.
La différence entre les standards de livraison spécifiés et la performance réelle du prestataire. Cet écart peut être dû à des spécifications trop complexes ou trop rigides, un désaccord des employés avec les spécifications, un manque de marketing interne, ou un problème de recrutement du personnel.
La différence entre ce que le personnel chargé de communication pense des caractéristiques du produit, de son niveau de performance et de sa qualité, et ce que l’entreprise est réellement capable de délivrer. Cet écart peut être dû à un manque d’intégration ou de coordination entre le marketing externe et les opérations, une tendance à exagérer du département de communication en promettant trop ou encore un manque de supervision du management.
La différence entre ce que le client s’attend à recevoir et les perceptions qu’il a du service déjà délivré. Ce dernier écart est la résultante des quatre écarts précédents.
L’enjeu de la mesure de la qualité revient donc à identifier quels écarts sont effectifs au sein de l’entreprise et donc de piloter la qualité en gérant non pas les symptômes mais bien les causes spécifiques de chacun des écarts.
En partant du principe que le client est juge de la qualité de service, son avis est primordial. Si l’identification du client est relativement simple dans un cas business-to-consumers (B2C), le problème est plus complexe en business-to-business (B2B).
En B2B, un vrai diagnostic des faiblesses et/ou des écarts entre la qualité perçue et la qualité offerte passe tout d’abord par l’identification des acteurs clés chez le client organisationnel.
Ces acteurs clés sont dans la majeure partie des cas membres du centre décisionnel d’achat.
Exemples d’applications sectorielles :
3.2. MESURE DE LA QUALITÉ PERÇUE D’UN PRODUIT/SERVICE PAR SES ATTRIBUTS
Un produit/service peut être considéré comme un panier d’attributs qui apporte non seulement le service de base (la valeur fonctionnelle) mais aussi d’autres services supplémentaires. Pour mesurer la qualité perçue d’un produit, il faut précisément décomposer la qualité à partir des attributs de ce produit/service qui peuvent être classés en trois catégories (Bitner, Faranda, Hubbert et Zeithaml, 1997) :
- Les attributs d’examen qui sont utilisés par les consommateurs pour évaluer un produit/service avant de se le procurer. Ces attributs aident les consommateurs à mesurer ce qu’ils auront en contrepartie de leur argent, ce qui réduit le sentiment d’incertitude ou de risque lié à l’achat (cf. illustration 3).
Illustration 3 : Les attributs d’examen
Les maisons d’éditions spécialisées dans le contenu académique s’appuient sur la mise en avant d’attributs d’examens. En effet, le futur client a la possibilité de vérifier la table des matières, certains extraits de l’ouvrage, des avis d’experts dans le domaine avant de décider d’acheter l’ouvrage. De plus en plus, ces maisons développent également des attributs d’un nouveau genre sous la forme d’un site internet dédié mettant à disposition des supports de cours faisant de l’ouvrage un outil pédagogique clé en main réduisant le sentiment de risque potentiel à l’achat.
- Les attributs d’expérience qui ne peuvent être évalués avant l’achat (cf. illustration 4). Les clients doivent expérimenter le service pour les évaluer.
Illustration 4 : Les attributs d’expérience
Le secteur culturel est un secteur dans lequel la notion même d’expérience a pris tout son sens. En effet, la visite d’un musée, par exemple, ne peut s’apprécier a priori sur le dépliant. La visite est un élément à part entière de l’appréciation du service. De ce fait, la qualité peut être perturbée par les circonstances de la visite. La qualité peut se travailler via la création de parcours au sein du musée mais une grande part reste endehors du contrôle de l’entreprise. Dès lors, le consommateur ne peut pas simplement s’appuyer sur l’information à sa disposition. Le rôle du prescripteur, de son environnement familial et d’amis compte autant que l’information sur les dépliants ou les sites internet dans la découverte et la création des attentes. Mais au final, le vécu personnel de la visite (c’est-à-dire : le processus) entre autant en jeu que les attributs tangibles.
Un élargissement de cette notion d’expérience à toutes formes de commerce s’impose aujourd’hui. Au sein même d’enseignes de grande distribution alimentaire, la notion de vécu et la notion de parcours semblent importantes. S’ajoutent alors à la notion de prix, d’assortiment, des éléments complémentaires susceptibles de favoriser une expérience positive.
- Les attributs de croyance que les consommateurs ne parviennent pas vraiment à évaluer même après l’achat et la consommation du produit/service. Le client est contraint de penser que certains avantages ont été livrés même s’ils sont difficiles à identifier (cf. illustration 5).
Illustration 5 : Les attributs de croyance
Un organisme de formation continue est en charge d’améliorer le niveau de compétence ou de connaissance sur un domaine particulier. À ce titre, l’apprenant peut évaluer le contenu de la formation et apprécier en quoi il enrichit son capital intellectuel ou manuel. Néanmoins, ce type de formation est souvent accompagné de promesses de reconnaissance professionnelle par la hiérarchie ou plus globalement le marché du travail. À l’issue de la formation, l’apprenant ne dispose pas de preuve quant à ces avantages difficiles à identifier.
Au vu de ce qui précède, le lecteur averti aura compris qu’il est plus facile pour un consommateur d’évaluer le niveau des attributs d’examen voire d’expérience que les attributs de croyance.
En ce qui concerne plus particulièrement la qualité de service, les mesures sont regroupées en deux groupes :
- Des mesures dures qui renvoient à des caractéristiques ou à des activités qui peuvent être quantifiées dans le temps ou bien mesurées par le biais d’audits (par ex., le nombre de coups de téléphone perdus, le temps requis pour remplir une tâche spécifique, cf. illustration 6).
Illustration 6 : Gestion d’un call center
Les call centers sont des entités souvent externalisées chargées de centraliser les relations téléphoniques avec le client principalement dans la prise de commande de produits ou services mais aussi dans la relation service après-vente. Dans le domaine de la vente par correspondance, un groupe français spécialisé dans la vente généraliste de produits (vêtements, jouets, linges, accessoires) a décidé d’externaliser son call center intégré jusque là dans la structure. Le cahier des charges mis en place pour assurer le contrôle de l’activité inclut la notion de qualité de service au travers de critères listés au sein d’une bible ou cahier de normes très strict. Au sein de cette bible, un chapitre est consacré à la qualité de service via la mise en place d’indicateurs précis : délai d’attente du client au téléphone inférieur à 4 minutes, durée d’appel limitée à 6 minutes (10 appels par heure devant être traités), en cas de réclamations 5 minutes maximum pour résoudre le problème. À ce titre, deux baromètres sont affichés sur les écrans de chaque opérateur leur montrant leur moyenne individuelle au regard de la moyenne générale. La mise en place de ces indicateurs est naturellement corrélée à des indicateurs quantitatifs de productivité et peu paradoxalement qualitatifs.
- Des mesures molles qui ne sont pas facilement observables et doivent être collectées en discutant, par exemple, avec les clients et les employés (cf. illustration 7).
Illustration 7 : Gestion d’un lieu de vie
Dans les années 90, la Fnac a affiché son envie d’être un lieu de vie et d’échange. À ce titre, cette enseigne a développé une campagne de communication autour d’une pratique développée par certains de ses clients : certaines personnes s’installent dans les rayons et lisent pendant toute la journée les livres et bandes dessinées à leur disposition. À la fermeture, ils redéposent leur ouvrage dans le rayon et sortent sans payer. L’observation de ces comportements n’était pas aisée. Ils pouvaient être assimilés à un comportement opportuniste (lire sans payer). Après enquête, l’enseigne a compris que ces individus se sentaient bien dans l’enseigne qui représentait pour eux une atmosphère propice à la culture. Plutôt que de leur faire la chasse (ils augmentent le trafic en magasin sans en augmenter le chiffre d’affaires), l’enseigne a décidé de capitaliser sur cette image non marchande. La qualité de l’enseigne s’apprécie aussi sur cette tolérance vis-à-vis de ces lecteurs non acheteurs.
3.3. FOCUS SUR LA QUALITÉ DE SERVICE : MODÈLES DE MESURE ET DIMENSIONS
Avant de présenter les différents modèles qui sont proposés dans la littérature pour mesurer la qualité de service, une précision importante s’impose. En effet, il ne suffit pas de choisir un des modèles existants dans la littérature et d’ensuite l’appliquer au cas spécifique qui retient votre attention ce jour.
L’identification des dimensions de la qualité de service passe tout d’abord par une observation et une verbalisation du processus client dans son entièreté.
Pour ce faire, différents outils peuvent servir de guide, comme, par exemple, le logigramme ou blueprint (cf. illustration 8) ou encore le diagramme en arête de poisson (cf. illustration 9).
Illustration 8. Le logigramme ou blueprint (inspiré de Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004, p. 238)
Pour décrire un service, le plus simple est de le représenter visuellement, sous la forme d’un logigramme. Voyez l’exemple ci-dessous de la représentation graphique d’une visite à l’hôtel (source : Lovelock et Lapert, 1999, p. 58).
Dans un premier temps, il faut identifier toutes les activités clefs impliquées dans la création et la livraison du service, puis spécifier tous les liens entre ces activités. Il est conseillé de regrouper assez largement ces activités dans un premier temps afin d’avoir une image globale de la totalité du processus; une activité donnée peut ensuite être décomposée en plusieurs sous-activités. Par exemple, pour une compagnie aérienne, le fait d’embarquer à bord d’un avion peut être décomposé en plusieurs étapes : attendre l’appel de sa rangée de siège, présenter sa carte d’accès, franchir la passerelle, entrer dans l’avion, présenter de nouveau sa carte d’accès, trouver son siège, ranger ses bagages, s’asseoir.
Ensuite, il faut faire la distinction entre ce que les clients expérimentent (devant ou front stage) et les activités qu’ils ne voient pas (derrière ou back stage) mais qui participent à la qualité du service offert.
Illustration 9. Le diagramme en arête de poisson
Ce diagramme vise à identifier toutes les causes possibles ainsi que l’impact de chaque cause d’un dysfonctionnement du service par le biais de séances de brainstorming avec les responsables et des membres du personnel. Les facteurs sont ensuite classés par catégories sur un graphique qui prend la forme d’une arête de poisson (voir cidessous, source Lovelock et Lapert, 1999, p. 407). Il est possible ensuite d’identifier tous les moyens permettant de prévenir ces problèmes et leurs effets.
Dans les études ayant porté sur les dimensions de la qualité de service et leur mesure, on distingue la perspective américaine qui trouve ses sources dans les travaux de Parasuraman, Zeithaml et Berry, de la perspective nordique qui se base essentiellement sur les travaux de Grönroos. Des travaux plus récents proposent, quant à eux, une intégration de ces deux perspectives.
3.3.1. Les modèles d’origine américaine : SERVQUAL et SERVPERF
SERVQUAL
Le SERVQUAL est un outil de mesure de la qualité de service qui permet de mieux comprendre certaines attentes et perceptions des clients à propos du service qu’ils reçoivent. Ce modèle considère, en effet, que les perceptions de qualité des consommateurs se forment par la confrontation entre la perception qu’a le consommateur de la qualité rendue et ses attentes préalables vis-à-vis de cette prestation.
Dans la première version du SERVQUAL, les attentes et perceptions des consommateurs quant à la qualité de service s’évaluaient sur dix dimensions (cf. tableau 1).
Tableau 1 : Les 10 dimensions de la qualité de service selon Parasuraman, Zeithaml et Berry (1985).
Source : Lovelock, Wirtz et Lapert, 2004, pp. 431-432
Par la suite, ces dix dimensions ont été réduites au nombre de cinq (cf. tableau 2).
Tableau 2 : Le raffinement en 5 dimensions par Zeithaml, Berry et Parasuraman (1988) (cf. annexe I)
Parasuraman et ses collègues proposent également une échelle de mesure de ces dimensions de la qualité de service. Cette échelle, appelée SERVQUAL, se compose de quarante-quatre propositions, les vingt-deux premières mesurant les attentes des consommateurs et les vingt-deux suivantes mesurant les perceptions des consommateurs à propos de la performance du service (cf. annexe I). Les répondants expriment leur degré d’accord ou de désaccord avec chacune de ces propositions sur une échelle de réponse en 7 points (allant de 1 pas du tout d’accord à 7 tout à fait d’accord). Il est également demandé aux répondants d’allouer des points aux cinq dimensions de la qualité de service pour déterminer le poids relatif de chacune d’elles dans la formation de la qualité perçue globale.
Sur la base des informations ainsi collectées, il est alors possible de déterminer l’importance relative des cinq dimensions dans la formation des perceptions globales de qualité de service ainsi que de catégoriser les clients en différents segments en fonction de leurs attentes respectives. De ce fait, le SERVQUAL peut servir de base à des propositions d’amélioration de la qualité de service ainsi que de benchmark entre différentes unités de l’entreprise (par ex., différents magasins d’une chaîne de magasins) ou entre les concurrents offrant un même type de service. Utilisé de manière répétée, il peut également permettre de mesurer l’évolution des attentes et des perceptions des clients à travers le temps.
Le SERVQUAL reste encore, aujourd’hui, l’outil de mesure de la qualité de service le plus connu et le plus utilisé. Cependant, cet instrument de mesure doit être adapté au contexte spécifique de l’étude et les dimensions de la qualité ne sont pas toujours au nombre de cinq, ni exactement les mêmes d’un secteur à l’autre.
Par exemple, Westbrook et Peterson (1991) concluent, dans leur étude sur la qualité des services d’une entreprise de courtage en assurances, que le SERVQUAL doit être adapté au contexte et au type de service étudié. Ils proposent, en outre, de compléter la mesure de la qualité de service par des questions portant sur le degré de participation des fournisseurs dans les opérations des clients ou la capacité du fournisseur à offrir différentes options de service parmi lesquelles les clients peuvent choisir.
Exemples d’applications sectorielles :
SERVPERF
S’appuyant sur les travaux de Parasuraman et ses collègues, Cronin et Taylor (1992) considèrent que mesurer à la fois les attentes et les performances est redondant et source d’erreur. Les consommateurs modifieraient leurs perceptions concernant les performances en fonction de l’écart qui existe entre performances perçues et attendues. De plus, s’il est vrai que sur des marchés raisonnablement concurrentiels où les clients ont une connaissance suffisante pour choisir un service, il est possible de comparer les performances aux attentes, ceci n’est plus le cas sur des marchés non concurrentiels où les clients n’ont pas le choix (du fait d’énormes coûts de changement, d’un manque de temps ou de contraintes liées à la localisation).
Cronin et Taylor (1992) comparent, dès lors, l’efficacité du SERVQUAL (mesure et confrontation des performances et des attentes) au SERVPERF (mesure des performances seules) et au SERVPERF pondéré (mesure des performances pondérées par l’importance de chaque critère) pour expliquer les perceptions globales des clients en matière de qualité de service dans le cas de quatre services (service bancaire, service de désinsectisation, pressing et fast food). Ils démontrent, ainsi, que les performances seules prédisent les intentions d’achat et le comportement au moins aussi bien que le modèle complet incluant attentes et performances ou que le modèle incluant, en outre, l’importance accordée par les clients à chaque critère.
Leur échelle, le SERVPERF, est généralement préférée à celle du SERVQUAL car elle nécessite la mesure de deux fois moins d’items et parce qu’il est souvent difficile pour un client d’évaluer séparément ses attentes et les performances perçues d’autant plus quand il répond au questionnaire complet après l’achat du service.
Grâce au SERVPERF, le client confronte lui-même ses attentes à la performance perçue et ce n’est pas à l’analyste de réaliser cette confrontation.
Enfin, Cronin et Taylor (1992) démontrent que la mesure de l’importance n’améliore pas significativement l’explication des perceptions globales des clients en matière de qualité de service.
Cependant, cette mesure de l’importance accordée par les clients à chaque critère d’évaluation du service peut se révéler essentielle d’un point de vue managérial pour faciliter le pilotage des actions à venir en établissant des priorités.
Exemples d’applications sectorielles :
3.3.2. Le modèle nordique
Grönroos (1984) suggère que la qualité perçue d’un service est le résultat d’une évaluation du processus au sein duquel les clients comparent leurs perceptions de la livraison du service et de son résultat par rapport à ce qu’ils attendent. La qualité expérimentée par un consommateur est donc basée sur deux dimensions que sont la qualité technique (qui renvoie au résultat du service) et la qualité fonctionnelle (qui renvoie à la manière avec laquelle le service a été rendu; par ex., avec courtoisie, vitesse et professionnalisme). Le consommateur n’est pas seulement intéressé par ce qu’il reçoit comme résultat du processus de production mais il l’est également par le processus qui conduit à l’obtention de ce service. Et les dimensions de qualité fonctionnelle ne peuvent pas être évaluées de manière aussi objective que les dimensions de qualité technique. De plus, Grönroos considère que les clients sont influencés par leurs perceptions globales de l’entreprise avec laquelle ils entrent en transaction (leurs perceptions de l’image de l’entreprise) quand ils évaluent la qualité d’un service (cf. illustration 10 et figure 2).
Illustration 10 : Interférence de l’image
Quand l’image d’une entreprise est très bonne, on est parfois prêt à accepter certains défauts de qualité et à déclarer une bonne qualité perçue juste du fait de l’image. À titre d’exemple, on peut se focaliser sur un ensemble de brasseries parisiennes qui du fait de leur emplacement à des endroits très réputés (par exemple, Saint-Germain-des-Prés, Les Champs-Elysées) voient leurs clients fortement tolérants à certains défauts de qualité qu’ils ne pardonneraient pas ailleurs comme l’amabilité, le délai pour la prise de commande. Les clients intègrent même ces défauts comme partie intégrante de l’endroit et de son charme.
Figure 2 : Le modèle nordique de Grönroos (1984).
Rust et Oliver (1994) ajoutent une troisième dimension à la proposition de Grönroos : l’environnement dans lequel le service est rendu (cf. figure 3). Ils soulignent, ainsi, l’importance du contexte en affirmant que la situation est une variable à fort impact sur le comportement des consommateurs.
Figure 3 : Le modèle nordique amélioré par Rust et Oliver (1994)
Sur la base de la conceptualisation de Rust et Oliver (1994) (cf. annexe II), Brady et Cronin (2001) proposent d’utiliser six items de mesure de la qualité de service, deux items par dimension (cf. tableau 3).
Tableau 3 : Proposition de mesure des trois dimensions de Rust et Oliver (1994) (cf. annexe II) (Source: Brady et Cronin, 2001)
La perspective nordique met en lumière l’intérêt d’améliorer les interactions entre les clients et les employés afin de créer des perceptions de qualités fonctionnelles qui peuvent se révéler plus importantes que les qualités techniques du service.
En effet, dans la mesure où les clients n’ont qu’une information limitée sur les qualités techniques d’un service, les qualités fonctionnelles peuvent constituer le facteur majeur dans la formation des perceptions de la qualité de service (cf. illustration 11).
Illustration 11 : Importance des qualités fonctionnelles
