L'expérience patient E-Book

Christine Benoit

• Herausgeber: Arnaud Franel Editions
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 429

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Quels sont les besoins et les attentes des patients face aux soins proposés ?

L’évaluation de la satisfaction des patients est insuffisante pour connaître la manière dont le patient a vécu une consultation médicale ou une hospitalisation. Il faut pouvoir mesurer l’écart entre ce que l’établissement de santé souhaite offrir à ses patients et ce que vivent les patients en réalité ; et entre ce que le patient attendait du service et ce qu’il en a reçu.
Cet ouvrage propose une autre démarche basée sur l’expérience patient qui résume ses impressions et ses perceptions tout au long de son parcours de soin. Cet ouvrage s’adresse à la fois aux professionnels de patients et aux usagers afin de mieux appréhender les attentes et les droits des usagers et l’offre de soins.

Un ouvrage à destination du grand public qui aborde avec justesse les relations entre patients et professionnels de la santé.

EXTRAIT

Un service met en relation un prestataire : celui qui rend le service et un client : celui qui le reçoit, qui le consomme.
Dans le mot service, il y a immédiatement l’idée de « rendre service, offrir de l’aide, être utile… » à quelqu’un. Un service est donc une action ou une prestation qui fournit des avantages à un ou plusieurs bénéficiaires.
Le prestataire a des compétences ou des moyens que le client ne possède pas ou qu’il ne veut pas utiliser, ce qui l’amène à demander un service et à faire confiance au prestataire choisi. Par exemple : utiliser les services d’un avocat pour gagner un procès, savoir cuisiner mais décider d’aller au restaurant pour se détendre ou confier sa voiture au garagiste en cas de panne.
La relation de service est donc basée sur des interactions entre personnes portant sur des aspects techniques (résolution de problèmes comme la panne d’un appareil), intellectuels (conseils pour prendre une décision) et sociaux (ensemble des échanges avec le public).
La relation entre un patient et un professionnel de santé s’inscrit dans la même dynamique qu’une relation de service par sa dimension technique (résolution de problème, acte de soin), relationnelle (écoute, soutien…) et cognitive (diagnostic, information).

À PROPOS DE L'AUTEUR

Patrice Leleu possède 25 ans d’expérience dans le domaine bancaire ; il a été conseiller puis expert financier et formateur consultant dans un grand groupe bancaire. Il assure la conception et l’exercice de sessions de formation dans les domaines suivants : financement de l’immobilier, conseil en immobilier, habilitation carte professionnelle assurance, droit bancaire, fiscalité, analyse patrimoniale. Il est également l’auteur d’ouvrages et d’articles dans le domaine de la gestion de patrimoine. Aujourd’hui il se consacre à la finance en indépendant.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

À mon père, décédé pendant l’écriture de ce livre

Aux professionnels de santé qui ont pris soin de lui

AVANT-PROPOS

À qui s’adresse ce livre ?

Au tout début de cette aventure, je pensais que cet ouvrage s’adresserait exclusivement aux professionnels de santé et aux étudiants afin qu’ils puissent mieux appréhender l’expérience que vivent les patients au sein des établissements de santé. Mais le soin est avant tout une rencontre, entre soignants et soignés, entre un établissement et des patients, entre des collectivités locales et des usagers, entre un État et des citoyens. C’est la raison pour laquelle au fur et à mesure de sa rédaction, il m’est apparu comme une évidence que ce livre pouvait être utile à tous : aux patients, aux accompagnants, aux associations de patients, aux représentants des usagers ainsi qu’aux tutelles.

Pourquoi ce regard croisé ?

Parce qu’il est facile pour les patients d’accuser l’organisation quand on est extérieur au monde hospitalier, car ils ne se rendent pas toujours pas compte de l’implication des professionnels pour garantir des soins de qualité et la gestion des risques.

Parce qu’il est tentant pour les professionnels de santé de reporter la faute sur les patients qualifiés de « difficiles et exigeants » lorsque leur expérience hospitalière est jugée négative.

L’établissement affirme placer le patient au cœur du dispositif de soins, mais au quotidien l’organisation l’emporte sur le vécu du patient. Le patient doit encore s’adapter aux rouages de la structure malgré les déclarations d’intention de cette dernière.

Ce livre a pour objectif de se mettre à la place du patient pour amener les établissements à avoir une autre vision de leur fonctionnement et à inviter les usagers à être davantage co-créateurs du système de santé. J’espère que ce livre contribuera à une meilleure compréhension de part et d’autre pour construire une approche du soin profondément humaniste. Je crois profondément que c’est tous ensemble, professionnels, usagers, citoyens, élus, que nous pourrons faire évoluer notre système de santé.

INTRODUCTION

Nous avons la chance d’avoir un système de santé performant, des professionnels engagés dans leur mission, alors que les établissements doivent faire face aujourd’hui à des restrictions de moyens, qu’ils soient humains, matériels ou financiers.

La santé est rattrapée par l’économie ou plutôt par les économies, car elle a un coût. Les hôpitaux sont surendettés, les cliniques doivent se regrouper pour ne pas disparaître, la Sécurité sociale reste en déficit constant malgré les différentes politiques de maîtrise des dépenses de santé. Les pouvoirs publics cherchent à réduire ces dépenses en prévoyant de fortes économies dont le système hospitalier constitue l’essentiel.

Lors des formations que j’anime pour améliorer le service apporté aux patients, chaque catégorie socio-professionnelle commence par exprimer ses doutes sur la mise en pratique de « l’expérience patient ».

Ils ont l’impression que je viens leur donner du travail en plus. J’écoute avec attention leurs difficultés que je résume ainsi :

•le personnel des entrées/sorties se plaint du manque de temps et du manque de personnel pour réaliser un accueil de qualité et communiquer chaleureusement avec le patient : « Lorsque vous prenez votre poste à sept heures et qu’il y a déjà vingt personnes qui attendent avant l’heure de leur convocation, vous n’avez pas le temps de dire un mot gentil. Le moindre retard et c’est la désorganisation du bloc. Nous travaillons en permanence dans le stress » ;

•pour l’ensemble des professionnels, les conditions de travail sont de plus en plus difficiles et les charges de travail augmentent sans cesse. Les salariés et les agents du service public ont le sentiment que le rendement et la course au chiffre d’affaires remplacent les valeurs fondamentales et les règles de leur métier : « On nous demande de faire toujours plus, plus vite et avec moins de moyens. » Les raisons sont diverses : réduction de la durée moyenne des séjours, augmentation des séjours en ambulatoire, fermeture des lits, multiplication des tâches administratives et de contrôles qualité, gel ou diminution des effectifs ;

•les réponses à la question « Quels sont les freins pour développer l’expérience vécue par les patients ? » sont en général : « le manque de temps, ce n’est pas notre priorité, le manque de moyens, ce n’est pas culturel, les équipes n’ont pas la compétence. » ;

•le service des ressources humaines ne parle plus que du coût salarial qu’il faut réduire. Les salariés sont considérés par l’hôpital ou la clinique comme une charge. L’État, déficit oblige, diminue ses tarifs si bien que le chiffre d’affaires diminue, mettant les établissements en demeure de réduire leurs investissements et leurs effectifs ;

•parallèlement au manque de reconnaissance qu’ils constatent, les soignants regrettent de passer plus de temps dans la paperasserie et en réunions qu’à prendre soin des patients. L’ère du tout écrit nommée « traçabilité » a remplacé celle du tout oral, laissant sceptiques les professionnels : « Nous passons plus de temps à apporter la preuve de ce que nous faisons qu’à faire, et ce au détriment des patients ».

Il est vrai qu’il y a eu de nombreux changements dans les établissements de santé, notamment :

•La tarification à l’activité (T2A) a révolutionné le fonctionnement des établissements de santé.

Jusqu’en 2003, les établissements de santé connaissaient des modes de financements différents selon leur nature juridique. Les établissements publics de santé et les établissements privés participant au service public hospitalier (PSPH) étaient dotés d’une enveloppe de fonctionnement annuelle et limitative appelée dotation globale. Celle-ci était calculée en fonction du nombre de journées et reconduite, chaque année, sur la base de l’exercice précédent, modulée d’un taux directeur de croissance des dépenses hospitalières. Les établissements de santé privés à but lucratif facturaient directement à l’assurance maladie des frais d’hébergement à la journée et des frais d’environnement.

Désormais, le paiement est réalisé à partir de l’activité réelle. Les établissements de santé facturent à l’Assurance maladie les séjours des patients, les urgences, les consultations externes et les actes ambulatoires. Ce système de facturation incite les établissements à maîtriser davantage leurs coûts, par le biais notamment d’une meilleure organisation et d’une recherche d’efficience. La gestion des lits est devenue une priorité économique. Les établissements cherchent à réduire les durées d’hospitalisation tandis que la population vieillit, que de nouvelles pathologies apparaissent et que la précarité, l’exclusion et l’immigration progressent. Ce turn-over accéléré des patients modifie les pratiques professionnelles, les relations soignants-soignés, oblige à anticiper les sorties, ce qui contribue au mécontentement des personnes isolées ou de leurs proches, à des ré-hospitalisations en urgence et à l’épuisement professionnel des soignants.

•La loi relative à l’Assurance maladie du 13 août 2004 a donné naissance à la H.A.S. (Haute Autorité de Santé) qui est chargée d’une part de l’évaluation et de la recommandation de produits, technologies, prestations et de bonnes pratiques, et d’autre part, de la certification des établissements de santé, de la validation de protocoles de coopération, de programmes d’éducation thérapeutiques et du dispositif professionnel continue (DPC). La certification imposée aux établissements de santé est vécue généralement comme une contrainte par les professionnels de santé. Si les documents sont remplis, les réunions réalisées, les procédures suivies… l’esprit qui devrait animer le désir constant de la qualité orientée vers le patient est encore trop souvent absent. Les soignants rendent responsable la bureaucratisation du soin par la traçabilité de la réduction des temps de soins et de présence auprès des patients. De plus, l’idée que nous vivons dans une société de risques a donné une part importante au principe de précaution. Mais qui sert en réalité la gestion des risques : les patients, les professionnels de santé ou les établissements ?

•La loi du 4 mars 2002 a constitué une véritable révolution dans le droit des malades. Son premier article garantit à chacun l’accès aux soins. Le consentement aux soins trouve une nouvelle affirmation et le préalable à celui-ci est l’information : « Toute personne a le droit d’être informée sur son état de santé » et précise que l’information incombe au professionnel de santé et non plus au seul praticien. La loi étend certains droits du malade notamment la liberté d’accepter ou de refuser des soins. Comment est-elle appliquée sur le terrain ? Quelle formation les praticiens ou les infirmières ont-ils reçu en psychologie et en communication ?

Malgré les difficultés d’organisation, de budget, de désenchantement, de charge de travail, j’ai pu constater que le patient reste une vraie préoccupation des professionnels. C’est en cela que l’expérience patient résonne en eux et que j’ai plaisir à partager cette méthode avec le plus grand nombre.

Elle ne se substitue à aucune autre méthode : évènements indésirables, groupes d’analyse des pratiques (GAP), revues de mortalité et de morbidité (RMM), suivi d’indicateurs de qualité et de sécurité des soins etc., elle les complète. En effet, si les précédentes méthodes sont basées sur des analyses collectives rétrospectives, elles ne sont réalisées qu’entre professionnels. La méthode du patient traceur mise en place par la HAS en 2014 est un premier pas vers l’expérience patient en exigeant la participation de l’usager sur l’évaluation du service offert. Cette interaction entre professionnels et patients a pour objectif de réduire deux écarts pour créer de la valeur en termes de soins et de sécurité :

•le premier écart réside entre ce que l’établissement de santé souhaite offrir à ses patients et ce que vivent les patients en réalité ;

•le second écart entre ce que le patient attendait du service et ce qu’il en a reçu.

01 DE L’EXPÉRIENCE CLIENT À L’EXPÉRIENCE PATIENT

Un service met en relation un prestataire : celui qui rend le service et un client : celui qui le reçoit, qui le consomme.

Dans le mot service, il y a immédiatement l’idée de « rendre service, offrir de l’aide, être utile… » à quelqu’un. Un service est donc une action ou une prestation qui fournit des avantages à un ou plusieurs bénéficiaires.

Le prestataire a des compétences ou des moyens que le client ne possède pas ou qu’il ne veut pas utiliser, ce qui l’amène à demander un service et à faire confiance au prestataire choisi. Par exemple : utiliser les services d’un avocat pour gagner un procès, savoir cuisiner mais décider d’aller au restaurant pour se détendre ou confier sa voiture au garagiste en cas de panne.

La relation de service est donc basée sur des interactions entre personnes portant sur des aspects techniques (résolution de problèmes comme la panne d’un appareil), intellectuels (conseils pour prendre une décision) et sociaux (ensemble des échanges avec le public).

La relation entre un patient et un professionnel de santé s’inscrit dans la même dynamique qu’une relation de service par sa dimension technique (résolution de problème, acte de soin), relationnelle (écoute, soutien…) et cognitive (diagnostic, information). La confiance marque également la relation entre un professionnel de santé et un patient. Elle dépend de la qualité de l’écoute, du temps accordé au patient et de la compétence du professionnel. La pratique des soins doit inclure la présence du prendre soin. Si « les soins » relèvent des activités des soignants, « le soin » indique l’attention que l’on porte au bien-être du patient et à son vécu.

La relation de service a fortement évolué grâce à l’influence des clients-usagers, de la concurrence et des progrès technologiques. Les clients sont devenus plus influents notamment grâce à la facilité d’accès à l’information sur le Net, aux comparateurs et aux réseaux sociaux. Ils ont plus de choix et plus de pouvoir.

Les entreprises sont passées d’une obligation de moyens : « rendre service » à une obligation de résultats « satisfaire le client » pour chercher par la suite à comprendre le vécu du client. Cette évolution est générale, elle n’a pas échappé au monde de la santé.

I. Une double perspective du service : l’offre et l’usage

De nos jours, crise oblige, les consommateurs sont devenus plus avisés, plus exigeants et plus méfiants dans l’achat de produits ou de services. Ils recherchent des informations via Internet et cherchent à optimiser leurs dépenses. Leur exigence est supérieure en matière de qualité et de commodité. De nouvelles tendances émergent : le choix de l’usage au lieu de la propriété le low cost, les plans malins et moins coûteux en se passant d’intermédiaires et une consommation qui va au-delà de la simple satisfaction des besoins exprimés. Les consommateurs veulent vivre des expériences chargées d’émotions avec l’objet de consommation, voire s’impliquer dans la création de l’offre.

L’économie de service a été remplacée par une économie d’expérience. Dans cette nouvelle approche, il ne suffit pas de proposer un service de qualité auquel s’attend naturellement le client mais de répondre à ses attentes et à ses contraintes tout au long de son parcours.

D’une manière générale, l’acte d’achat est devenu un événement qui dépasse le cadre strict du produit vendu ou du service délivré. Le consommateur cherche à éprouver du plaisir parallèlement à l’utilité recherchée. L’usage du produit ou du service fait naître un bon ou un mauvais souvenir de l’expérience vécue. Une expérience de consommation est d’autant plus marquante qu’elle touche une histoire personnelle. C’est d’autant plus vrai quand l’expérience touche directement la santé de l’individu.

Aujourd’hui les entreprises cherchent à entrer en résonance avec la vie de l’acheteur pour lui apporter un produit ou un service sur-mesure et lui faciliter son quotidien. La fidélisation dans les grandes surfaces ne se fait plus seulement par une réduction de prix grâce à une carte du magasin mais par des remises ciblées c’est-à-dire sur des produits que le client a l’habitude d’acheter. Les espaces de repos, de jeux, de dégustation dans les centres commerciaux servent à mieux faire vivre les courses à ceux qui les redoutent. Les magasins de bricolage proposent des cours aux débutants, les magasins d’ustensiles de cuisine apprennent des astuces culinaires à leurs clients. Ces commerces savent répondre aux besoins d’apprentissage de leurs clients tout en liant la marque à un moment de convivialité.

L’économie d’expérience accompagne les consommateurs parce qu’elle comprend leur problématique et ne se contente pas de vendre seulement un produit ou un service de base.

Bien entendu, ne soyons pas naïfs, derrière cet engouement pour le client se cache un autre intérêt. Une expérience client optimisée et personnalisée engendre une différence notable vis-à-vis de la concurrence. Or, à l’ère où tous les produits ont tendance à se ressembler, la différenciation est un atout colossal entre les marques. Les entreprises ont compris que le service client qui gère l’insatisfaction était une réponse incomplète à la prise en compte réelle des besoins du client. Elles ont dès lors placé le client au centre des activités de l’entreprise en impliquant l’ensemble des salariés et pas seulement ceux qui ont des contacts avec la clientèle. Une nouvelle culture orientée sur l’expérience client est née. Mais après tout, dans la mesure où elle est favorable au client, réjouissons-nous de son existence !

1. Les spécificités de l’offre de services

Une offre de services se distingue d’une offre de produits en premier lieu parce qu’elle requiert la participation du client, et en second lieu parce qu’un service ne s’acquiert pas mais s’utilise. Autrement dit, le service ne rend pas le client propriétaire mais usager. Sa satisfaction va dépendre de la manière dont il va être traité durant la prestation. L’offre de services est plus difficile à mettre en œuvre que celle de produits pour quatre raisons.

•Il est difficile de montrer à l’avance les résultats réels pour le client.

Que ce soit pour le choix d’une banque, d’une assurance, d’un cabinet de conseils, d’un hôtel, d’un organisme de formation, d’un établissement de santé… Contrairement aux produits, les services sont intangibles. Il faut utiliser le service pour s’en faire une idée. C’est le cas du choix du restaurant où seule la dégustation des plats, le vécu de l’accueil et du service, l’ambiance et l’hygiène nous ferons apprécier sa qualité. Le client perçoit davantage le risque d’erreur dans sa prise de décision lorsqu’il s’agit de sa santé. Ses interrogations et ses doutes sont légitimes. « Qu’est-ce qui me prouve que ce chirurgien est compétent ? Est-ce que le choix de cet établissement de santé est le meilleur ? » Etc. Plus un service dépend d’éléments intangibles comme les compétences interpersonnelles du chirurgien, du médecin anesthésiste, du personnel soignant plus ses prestations peuvent être variables. En revanche, l’hôtellerie, la restauration, la stérilisation, etc., des établissements peuvent être standardisées pour garantir un engagement de qualité aux patients. Dans l’hôtellerie, des systèmes nationaux rassurent les consommateurs sur le niveau de confort des hôtels. Ainsi en fonction du nombre d’étoiles, le consommateur s’attend à payer un certain prix en fonction d’un niveau de confort attendu et de certaines prestations (surface de la chambre, des espaces communs, qualité du service et de l’accueil). Si ce classement permet de sélectionner une catégorie d’hôtel, il est cependant insuffisant pour s’imaginer l’expérience que le client va vivre. Si bien que sur le Net, des sites complètent cette offre en partant du vécu des clients. Ils proposent un visuel à partir de photographies de professionnels et de voyageurs et une notation à partir des avis des consommateurs. Le marché de la santé s’ouvre de plus en plus à cette évaluation en ligne par les consommateurs. Les forums permettent d’échanger sur les expériences de chacun et contribuent au bouche à oreille.

•Le service réalisé est immédiatement consommé.

C’est le cas par exemple d’une coupe de cheveux chez le coiffeur, d’une intervention chirurgicale. Il y a inséparabilité de la production et de la consommation. Pour bénéficier du service, le client ou le patient doivent être présents dans le salon de coiffure ou dans l’établissement de santé. Les services impliquent la participation du client (émission d’informations par le patient sur ses symptômes, présence physique), du prestataire en relation avec le client (chirurgien), une prestation (intervention chirurgicale), un support physique (table d’opération) ou un lieu (bloc opératoire).

Inséparabilité de la production et de la consommation de service

•La qualité d’un service par rapport à un produit est variable car il dépend à la fois de l’individu qui l’assure en fonction de ses compétences techniques et relationnelles et du client.

Ainsi en formation, un animateur obtient une séance différente avec des participants actifs. De même que la qualité de l’intervention dépend des compétences du chirurgien (habileté, rapidité dans la prise de décision, durée de l’opération…) et de l’état de santé du patient. L’uniformisation dans un hôpital ou une clinique est donc difficile à atteindre, et malgré les protocoles et les procédures, il y a un risque d’hétérogénéité de la prestation. De plus, la relation avec un très grand nombre de professionnels peut faire qu’une seule rencontre très désagréable détériore la satisfaction générale du patient sur la qualité de son séjour.

•Enfin, contrairement aux produits, les services ne peuvent pas être conservés, stockés, pour être vendus plus tard.

Un service est une action ou une performance. Ainsi un établissement de santé peut disposer d’une autorisation, de lits et d’équipements, s’il n’a pas réussi à recruter un spécialiste pour ouvrir son activité, il ne pourra pas accueillir de patients. La difficulté du service réside dans l’offre (capacité productive) et la demande (les patients). Lorsque la demande dépasse la capacité de production (nombre de lits, de praticiens, de salles de bloc), les patients qui doivent attendre un rendez-vous pour être opérés ou vus en consultation sont extrêmement déçus.

Caractéristiques des services1

1.1 L’OFFRE ET LA PROMESSE DES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ

En France, l’offre de soins comprend les établissements de santé, les professionnels de santé et l’industrie bio-médicale. Dans le système hospitalier français coexistent des établissements de soins à caractère public et à caractère privé. Les établissements publics de santé regroupent les Centres Hospitaliers Régionaux (CHR/CHU), les Centres Hospitaliers (CH), les Centres hospitaliers spécialisés en psychiatrie. Ces établissements sont des personnes de droit public dotées de l’autonomie administrative et financière et sont rattachés à une collectivité territoriale. Les établissements privés peuvent être soit à but lucratif, soit à but non lucratif. Les établissements de santé privés à but lucratif sont constitués sous forme d’entreprises individuelles (de plus en plus rare), de sociétés avec comme actionnaires les médecins de l’établissement ou de groupes financés par des fonds d’investissements comme par exemple Ramsay Générale de Santé, Elsan (fusion de Vedici et de Vitalia). En l’espace d’une quinzaine d’années, les fonds d’investissement sont devenus des acteurs incontournables du secteur privé de la santé. Les établissements de santé privés à but non lucratif ou d’intérêt collectif regroupent les associations de loi 1901, les congrégations religieuses, les établissements gérés par les mutuelles et les organismes de Sécurité sociale, les Centres de lutte contre les Cancers.

La politique de santé actuelle est une politique de recomposition de l’offre hospitalière qui passe à la fois par des restructurations (suppression de lits excédentaires) et la recherche de complémentarités publiques privées notamment par la mise en place de groupements de coopération sanitaire.

Les établissements de santé en France

Le système de santé comprend l’ensemble des moyens destinés à réaliser les objectifs de la politique de santé. Les besoins de santé de la population sont décrits comme l’écart entre un état de santé constaté et un état de santé souhaité, sachant que l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Il serait donc plus juste de parler de besoins de soins plutôt que de besoins de santé car les besoins peuvent être ressentis, exprimés par la population, diagnostiqués et satisfaits.

Pour prévoir ces besoins, il faut tenir compte des facteurs démographiques, des facteurs épidémiologiques, des facteurs liés aux pratiques de soins (progrès technique médical, évolution des prises en charge). Malgré une nette amélioration de l’état de santé de la population depuis un demi-siècle, les différentes études montrent cependant qu’il existe une forte inégalité d’accès aux soins, ce qui exige un rééquilibrage des structures et des moyens.

Le système de santé respecte la liberté de choix du patient. Tout individu est libre de choisir son médecin traitant, son établissement de santé, dans le secteur public comme dans le secteur privé.

a) Qui garantit la qualité des soins en France ?

L’État est le garant de la protection de la santé de la population. Le Parlement vote les lois relatives au système de santé et la loi de financement de la Sécurité sociale. Sur le plan national, c’est le ministère de la Santé qui intervient à titre principal au nom de l’État. Le ministère chargé de la Santé élabore et met en œuvre les politiques de santé. Ce ministère comprend deux directions techniques :

•la Direction générale de l’offre de soins (DGOS) a pour mission de promouvoir une approche globale de l’offre de soins en assurant notamment les complémentarités et la coordination des offreurs de soins pour améliorer les parcours des patients. Elle met en œuvre les grandes orientations de la stratégie nationale de santé lancée par le gouvernement. Elle assure une réponse adaptée aux besoins de prise en charge des patients et des usagers tout en assurant la pérennité d’un financement solidaire. Enfin, elle garantit l’efficience et la qualité des structures de soins.

•La Direction générale de la santé (DGS) est chargée de concevoir la politique de santé publique après analyse des besoins de la population.

Les Agences régionales de santé (ARS) assurent le pilotage du système de santé, la régulation de l’offre de soins, y compris dans les structures d’accueil de personnes âgées ou handicapées, l’accompagnement médico-social et la maîtrise des dépenses de santé. Elles sont responsables de la sécurité et de la veille sanitaire, de la prévention, de la transfusion sanguine et de la greffe d’organes.

b) La promotion de la santé et de l’éducation

La promotion de la santé et de l’éducation vise à apporter des informations à la population sur les comportements à risque et à l’inciter à des actions pour l’éviter (moyens informatifs, invitation à un programme de dépistage).

Il existe trois sortes de prévention :

•Prévention primaire : elle est réalisée par des campagnes informant les consommateurs des risques comme pour le tabac, l’alcool ou l’incitant à manger équilibrée. Ces campagnes de santé publique ont pour objectif de modifier les comportements à risque pour la santé et d’encourager les bonnes habitudes (manger des fruits et des légumes, pratiquer une activité physique, campagne de vaccinations). Elles sont accompagnées d’action de soutien : conseils téléphoniques, substituts nicotiniques pour le tabac, traitements médicaux pour l’alcool et de dissuasion : augmentation des prix, interdiction de fumer dans les lieux publics. En agissant en amont, cette prévention empêche l’apparition de certaines maladies en luttant directement contre les risques avant la survenue d’un problème (obésité, stress, cholestérol, accident vasculaire…). La population concernée est traditionnellement large et se centre sur l’individu en bonne santé.

•Prévention secondaire : elle prend la forme de contrôles médicaux (vérification de la tension artérielle, du poids) et d’incitation au dépistage des maladies (frottis, mammographie, SIDA…) afin de détecter un problème au stade asymptomatique. Cette prévention comprend le début des traitements de la maladie. Elle décèle les signes précurseurs, évite ou enraye les risques d’une contamination, traite la maladie avant son aggravation ou sa récidive.

•Prévention tertiaire : elle s’exerce avant l’aggravation de la maladie ou après un accident afin de limiter les complications ou les séquelles de la maladie. Ils ont pour objet de faciliter la réinsertion professionnelle et sociale.

Les individus ne réagissent pas tous de la même manière face aux incitations publiques. Si les non-consommateurs approuvent en général plus que les consommateurs, certaines personnes éprouvent de l’anxiété (pour elle ou pour les membres de leur famille), de la colère contre cette intrusion dans leurs choix de vie, d’autres de la culpabilité (incapacité à arrêter l’addiction).

Quels sont les freins qui expliquent la résistance aux changements des consommateurs ?

•Les efforts demandés : le changement induit des efforts plus ou moins importants selon le niveau d’addiction chez les consommateurs : cesser de fumer, réduire sa consommation d’alcool, cuisiner, faire de l’exercice physique… Il est difficile de changer lorsque l’individu ne perçoit aucun symptôme, aucun signe de détérioration de sa santé ;

•L’appartenance à un groupe : changer de comportement peut isoler le consommateur de ses amis : le bar pour l’alcoolique, le fast-food pour un jeune obèse, le temps de pause cigarette entre collègues… ;

•Les croyances erronées : le consommateur prend des exemples de son expérience pour se rassurer sur son comportement. « Mon père a fumé toute sa vie, il n’a jamais eu de cancer de poumons. Alors que ma tante qui n’avait jamais fumé, est morte d’un cancer du poumon » ; « Arrêter de fumer me fera prendre 10 kilos » ;

•L’optimisme irréaliste : Weinstein a émis l’idée que les personnes continuaient d’adopter des comportements dangereux pour leur santé parce qu’elles n’en avaient pas évalué les risques et ne se sentaient pas vulnérables. « Je choisis des partenaires sains » (sous-entendu « Je n’ai pas besoin de mettre de préservatifs »…) ;

•Les associations cognitives entre le produit et le ressenti : « Fumer me détend » ; « Le chocolat me réconforte » ; « On ne peut pas faire la fête sans boire »… si bien qu’en arrêtant son addiction, le consommateur en perdra les bénéfices ;

•Le manque d’informations : peu de personnes relient l’infarctus au tabagisme, cholestérol et hypertension artérielle, les accidents ne sont pas suffisamment accolés à la consommation de drogue ou d’alcool… ;

•Le manque de motivation intrinsèque : si l’intention ne vient pas de l’individu lui-même pour conserver sa santé (« Arrêter de manger des gâteaux va améliorer mon surpoids »), il aura de la difficulté à changer un comportement nocif pour faire plaisir à son médecin, à sa famille ;

•La banalisation du message sur les paquets de cigarette : « Fumer tue » n’a plus le même impact maintenant qu’au début de son inscription. De nombreux fumeurs rétorquent à ce message « Il faut bien mourir de quelque chose ».

•Les habitudes, la culture : si l’individu n’a pas l’habitude de faire du dépistage ou si le comportement attendu n’est pas dans la culture de la personne (palper des seins), la résistance est plus importante.

c) À quoi s’engagent les établissements de santé ?

Un prestataire de services conçoit une offre et une promesse de bénéfices pour ses clients.

La promesse des établissements de santé se fait sous la forme d’engagements. Ces derniers sont en adéquation avec leurs missions. La mission est la raison d’être de l’établissement. D’une manière générale, les établissements assurent le diagnostic, la surveillance et traitement des malades, des blessés ou des non malades (cas des femmes enceintes). Ils délivrent les soins avec hébergement ou en ambulatoire ou à domicile.

Les établissements s’engagent à garantir l’accès aux soins pour tous c’est-à-dire sans aucune discrimination par la qualité de l’accueil des patients et de leurs proches, des traitements, des soins et de la douleur. Pourtant les patients bénéficiant de la CMU connaissent des difficultés d’accès aux soins. Les établissements de santé se disent attentifs à l’information et aux délais. Pourtant les patients se plaignent du manque d’information et des délais trop longs pour avoir accès aux spécialistes ainsi que des délais d’attente en consultation et aux urgences.

Ils veulent être un lieu de confort, de proximité, tout en étant dans le respect de la personne (croyances politiques, religieuses et philosophiques), de son intimité, de sa liberté individuelle et de sa vie privée (confidentialité des informations personnelles, médicales et sociales).

Ils offrent une médecine de pointe aux patients avec des plateaux techniques ultra-modernes qui bénéficient des dernières avancées médicales et des nouvelles technologies de l’information. Ils exercent leurs activités dans un souci constant d’amélioration de la qualité de leurs pratiques en plaçant le patient au cœur du dispositif de soins. Ils s’engagent à être à l’écoute de ses besoins et de sa famille.

Ils assurent la continuité des soins à l’issue des admissions ou de l’hébergement par la continuité des soins immédiate entre les différents secteurs (ville, établissements de santé, et médico-social) en assurant :

•la transmission d’informations entre les professionnels de santé impliqués dans la prise en charge du patient ;

•en informant le patient lui-même de la prise en charge médicamenteuse entre la ville et l’hôpital en prenant en compte les traitements en cours et habituellement pris par le patient lors de l’élaboration d’une nouvelle prescription.

Les établissements de santé promettent de prendre en charge le patient avec efficacité (prise en charge globale, coordonnée et personnalisée). Les professionnels de santé se doivent d’écouter, soutenir, aider, donner de l’information aux patients et les éduquer en cas de besoin (éducation thérapeutique). Malgré ses promesses, la médecine ne répond pas toujours aux attentes des patients qui se tournent vers les médecines non conventionnelles (ostéopathie, homéopathie, acupuncture…) où ils trouvent une autre écoute, une attention particulière à leur souffrance. Les malades se sentent davantage compris et considérés. Pour eux, ces médecines alternatives tiennent compte de leur vécu, de leur environnement et de leur mode de vie. Elles ne les morcellent pas en organes mais considèrent leur globalité, physique et psychique, avant de réaliser un diagnostic ou de soigner. La limite entre soins conventionnels et non conventionnels n’est d’ailleurs pas toujours évidente car certaines sont de plus en plus incluses dans les pratiques des professionnels de santé ou au sein des établissements, voire remboursées par les complémentaires.

Les établissements s’engagent à assurer la sécurité des patients. Pour cela, ils mettent en place une gestion des risques, évaluent leur activité, luttent contre les événements indésirables et les affections iatrogènes (risques liés aux soins) et organisent un système de vigilances (identitovigilance, hémovigilance, matériovigilance, biovigilance, pharmacovigilance…). Cette sécurité concerne également l’alimentation et la surveillance de l’eau car les patients constituent une population à risques car vulnérables.

Enfin, les établissements de santé s’engagent à des actions d’éducation pour la santé et de prévention.

1.2 LA COMPOSITION DE L’OFFRE DE SERVICES

Pour répondre le plus possible aux attentes du client et le satisfaire, l’offre de services repose sur 4 leviers. Pour illustrer mes propos, j’ai choisi la SNCF. Ne soupirez pas en pensant à votre dernière mésaventure, car nous ne nous souvenons pas des trains qui arrivent à l’heure mais seulement de ceux qui arrivent en retard !

•Le service de base représente le métier principal de l’entreprise. Par exemple, la SNCF a pour objet de transporter des voyageurs dans ses trains jusqu’à leur destination choisie. C’est son cœur de métier. Les retards sont peu excusés de la part des usagers car « arriver à l’heure » fait partie de la qualité attendue. Voilà pourquoi nous sommes intraitables sur le retard. La SNCF l’a parfaitement compris en s’engageant à rembourser le trajet lorsqu’un train a un retard de plus de 30 minutes à l’arrivée, motif imputable à la SNCF bien entendu. Le service de base correspond à l’attente principale des consommateurs.

•Les services périphériques enrichissent le service de base : par exemple le service d’assistance « Accès Plus » en faveur des personnes handicapées : place identifiée dans le train, réservation spécifique sur Internet, équipement dans les gares pour les malvoyants, malentendants, tarifications en fonction de l’âge (étudiants, seniors), des familles nombreuses…

•Les services complémentaires facilitants ont pour ambition de faciliter la vie du client avant, pendant ou après l’utilisation. Ils peuvent faire gagner du temps, rendre l’accès plus commode au service de base : le site de réservation en ligne évite le déplacement du client à la gare pour aller réserver son train. La SNCF offre d’autres prestations telles que la réservation de taxis et d’hôtels, la combinaison vol et train TGV en un seul billet pour une seule réservation, la consultation du numéro de voie sur l’iPhone, iPad ou une Apple Watch…

•Les services différenciateurs représentent l’ensemble des options qui différencient le prestataire de ses concurrents et qui sont complémentaires à l’offre de base. Par exemple, la SNCF propose de faire livrer les bagages des clients à leur domicile. Dans cette catégorie, toutes les petites attentions, pas forcément coûteuses font la différence mais elles ont leurs limites. La différenciation la plus grande demeure la qualité de la relation humaine. Ce qui fait la vraie différence n’est pas la bouteille d’eau que l’on vous met gratuitement sur votre table d’hôtel, c’est un restaurateur qui apporte spontanément une gamelle d’eau à votre chien, c’est le verre d’eau (ou jus de fruit frais) que l’on vous offre à votre arrivée dans le hall de l’hôtel parce qu’il fait très chaud.

En travaillant sur les services complémentaires pour adapter l’offre à des services complémentaires, il ne faut pas perdre de vue son cœur de métier sous peine de perdre son positionnement.

Dans les établissements de santé, le soin constitue le service de base. Les soins correspondent aux actes par lesquels les professionnels de santé préviennent, soignent et entretiennent le corps des patients aux différentes étapes de sa vie. Prendre soin relève de l’attention que le professionnel de santé va porter à un malade en vue lui venir en aide par la mise en œuvre de soins curatifs et de réadaptation, de le soutenir ou de promouvoir sa santé. Cet art va donc au-delà de « faire des soins » c’est-à-dire accomplir des tâches, puisqu’il s’agit à chaque fois de créer une relation avec le patient. C’est grâce à la qualité de la relation, à l’humanité profonde manifestée par le professionnel de santé durant les soins, que le patient va se sentir exister. Nous verrons par la suite la manière dont les établissements peuvent mettre en place d’autres services.

L’offre de services

2. L’usage etliving lab

Le client n’est pas un simple consommateur passif de produits ou de services, il est aussi un acteur. Les marques l’ont bien compris en incitant leurs clients à collaborer à la création de leurs produits. Le client peut personnaliser le produit qu’il achète et devient alors plus qu’un utilisateur : il est co-créateur de la marque. De plus, les enseignes l’incitent à partager son expérience avec d’autres, ce qui favorise l’évolution du produit ou du service et la création de communautés. L’évaluation est réalisée par les utilisateurs.

Le secteur de la santé évolue pour faire de l’usager « un patient partenaire ». Cette volonté est partagée par les usagers qui éprouvent à leur tour le désir de participer de manière proactive à la création de produits ou de services qui leur sont proposés. Alors que jusqu’à présent les nouveaux services ou produits étaient traditionnellement pensés et développés par des médecins, scientifiques, industriels, etc., l’utilisateur final est désormais partie prenante. Par exemple, la Fédération Française des Diabétiques a lancé le Diabète Lab : « Nous avons mis en place ce concept pour que toute innovation soit pensée, développée et évaluée avec les patients ». Mettre le patient au cœur de l’innovation, c’est imaginer les usages et les solutions de demain afin d’améliorer la prise en charge, le suivi et la qualité de vie des patients. Le principe est identique à celui des marques : recueillir et affiner les besoins et les usages des patients, co-créer les concepts de produits ou de services les plus adaptés et tester ces innovations auprès de patients volontaires. Le Diabète Lab est un living lab, méthode éprouvée de recherche en innovation fondée sur la co-construction et la co-évaluation.

Le living lab est un lieu partagé pluriel dans son approche et dans sa forme. Il regroupe des acteurs publics et privés, des chercheurs, des entreprises, des associations, des usagers, dans l’objectif de tester des services, des produits ou des usages nouveaux. Il s’agit d’impliquer les utilisateurs dès le début de la conception.

Le concept initial a été développé par William J. Mitchell au Massachusetts Institute of Technology en 2003, puis repris et introduit en Europe par Nokia en 2005, avant de devenir un programme européen lancé en 2006 par la présidence finlandaise de la Communauté européenne. Le développement d’une industrie numérique compétitive au service de la santé et de l’autonomie du citoyen est l’enjeu des living labs en Santé et Autonomie (LLSA), créés et regroupés en Forum en 2012 sous l’impulsion du ministère de l’Industrie. Le CIU-Santé (Association Centre d’Innovation et d’Usages en Santé) a lancé en juin 2015 le « 1er Trophée du Living Lab PAILLON2020 ‒ Innovation en Santé, Autonomie, Bien-être » à destination des industriels, entreprises, porteurs de projet, inventeurs qui souhaitent exposer leur solution innovante pour la santé à domicile et l’autonomie.

Par rapport aux approches traditionnelles, le living lab souhaite développer une relation de partenariat durable avec les usagers en les associant à la co-création et l’expérimentation, dans des environnements réels en fonction de vrais besoins et en communiquant régulièrement sur les avancées du projet.2 Le but est de combler l’écart entre la recherche et la commercialisation.

Un outil qualitatif utilisé en marketing facilite la gestion de l’expérience client. Il peut être parfaitement utilisé par le monde de la santé, il s’agit de persona. Ce mot latin désignait autrefois les masques que portaient les acteurs de théâtre pour indiquer au spectateur la personnalité du personnage. D’ailleurs, il est à l’origine du mot « personnalité ». Dans le marketing, persona désigne un archétype, un utilisateur-type qui a les mêmes valeurs, les mêmes habitudes et les mêmes comportements que les personnes réelles qui lui ont donné vie. Cette méthode permet de définir des profils qui réagissent de la même façon aux stimuli d’une expérience client donnée (personne âgée, personne handicapée, enfant…).

Prenons l’exemple de Claire, chef d’entreprise, qui va contribuer à construire un persona des femmes actives. Elle vient passer un scanner pour un problème de genou. Qu’attend-elle du service d’imagerie et quelles sont ces contraintes afin de lui faire vivre une expérience positive ?

•son objectif : avoir un diagnostic précis pour trouver une solution rapide ; ses besoins/contraintes : trouver une place de parking le plus près possible de l’imagerie médicale pour ne pas avoir à forcer sur son genou, perdre le moins de temps possible pour cet examen car son agenda professionnel est chargé, pouvoir répondre à ses mails dans une salle d’attente agréable, être respectée et considérée (confidentialité) ;

•ses expériences négatives : « Je déteste devoir attendre sans être tenue informée du délai d’attente et arriver en retard à mon prochain rendez-vous, devoir rester en sous-vêtements sans qu’on me propose une couverture, ne pas me dire ce que révèle le scanner ou s’adresser à moi en m’infantilisant. »

•ses expériences positives : « J’aime être reçue à l’heure, avec courtoisie et gentillesse, être tenue informée de ma problématique me permettant de prendre des décisions. ».

En prenant plusieurs femmes actives cadres, responsables de commerce, d’entreprises… qui gèrent leur temps de manière optimale et qui ont l’habitude de donner des ordres, on peut étudier un échantillon représentatif de cette catégorie de personnes. En comprenant les besoins de ce groupe, on peut construire un persona et mettre en place une organisation efficace.

Pour construire chaque persona, l’équipe de réflexion se fie à des éléments tangibles (sondages, entretiens avec des patients existants), pas à ces impressions personnelles. L’objectif est de se mettre à la place de chaque persona, d’imaginer sa manière de penser, de se comporter, pour lui faire vivre une expérience patient réussie. C’est un travail qui se fait en groupe, pas seul ! L’étape la plus importante est de cerner leurs objectifs, leurs besoins, pour pouvoir y répondre tout en tenant compte de leurs contraintes.

Pour travailler avec les équipes sur les différents persona, on donne un prénom à chaque groupe cible pour donner vie à une personne fictive qui a les mêmes caractéristiques que son groupe. Par exemple : Cécile pour les cadres, Alphonse pour le patient âgé, Elia pour les jeunes enfants… L’équipe de travail construit une fiche sur ce qu’aime la cible, ses goûts, ses intérêts, ses peurs, ses habitudes de vie, ses valeurs, sa représentation d’un établissement de santé, sa manière de communiquer (SMS, réseaux sociaux…), ce qu’elle attend du service, ce qu’elle dirait par exemple sur le choix de l’établissement, d’une situation particulière (attendre dans un espace clos et réduit en sous-vêtement, être mal accueillie par la secrétaire…). Cette méthode permet d’offrir une vision à tous les professionnels du service et de comprendre qu’une même offre relationnelle sera perçue de manière très variable selon le persona.

Afin de détailler les persona, le groupe de réflexion pourra faire appel à un Focus Group (réunion de patients) pour recueillir d’autres éléments :

•que voit-il ? Non seulement un lieu (parkings, accueil, salle d’attente, équipements, aspect froid des salles et des équipements…) mais tout ce qui se passe autour du patient (les relations avec les autres patients, les relations des professionnels entre eux). Du personnel débordé ou attentif à lui, à sa douleur, à son bien-être, en prenant en compte ses contraintes ? Des secrétaires ou manipulateurs radios soucieux de sa présence ou parlant entre eux de leur problème de planning ? Un radiologue qui prend le temps de le recevoir ou qui lui délivre un diagnostic debout devant ses clichés, ou un radiologue qui, en se retranchant derrière le spécialiste, l’informe que ce dernier lui expliquera tout ?

•qu’entend-il ? Il entend le personnel s’exprimer, il apprécie la confidentialité et n’aime pas être interpellé par son nom dans une salle d’attente bondée de monde. Il entend les conversations des autres patients sur leurs expériences passées…

•que fait-il ? Il trompe l’attente. Il feuillette les revues à sa disposition ou consulte son téléphone, répond à ses mails… Ses comportements indiquent sa patience ou au contraire son impatience, sa confiance ou ses craintes…

•que ressent-il ? Il n’aime pas attendre sans savoir la durée de son attente, il déteste rester déshabillé devant des inconnus (non-respect de son intimité). Il ressent de l’inquiétude dans l’attente du diagnostic.

•que craint-il ? Il redoute le diagnostic, il a peur de l’injection, de la maladie, de ses conséquences…

•que veut-il ? Ne pas passer des heures à attendre. Recevoir un accueil chaleureux et humain. Avoir des explications claires.

Les réponses à ces questions par le Focus Group permettra d’améliorer le service proposé.

En second lieu, comprendre l’expérience patient, c’est avoir une orientation « patient » et non centrée sur l’organisation. Nous y reviendrons dans le dernier chapitre. D’ores et déjà, je peux écrire que cette nouvelle orientation exige d’être animé par la volonté de nouer des relations de confiance dans ce délicat projet qu’est celui de prendre soin. Que cette volonté soit l’affaire de tous et pas seulement un axe stratégique écrit sur le site Internet ou dans un quelconque document administratif comme le projet d’établissement ou le livret d’accueil. Afin que l’orientation patient soit partagée par tous les acteurs de santé, l’expérience patient doit faire partie intégrante de la culture de l’établissement. La culture est la capacité d’une organisation à produire du sens autour d’une vision, des valeurs et d’objectifs partagés.

Cette culture orientée patient exige :

•une évolution des représentations notamment sur l’expérience patient ;

•un nouveau style de management alliant humanisme, coaching et co-responsabilité, cohésion d’équipe, collaboration interdisciplinaire ;

•des compétences en communication envers les patients, entre les professionnels, entre les services, entre les établissements ou différentes structures pour assurer la continuité des soins ;

•des formations aux techniques d’accueil, d’accompagnement, de la qualité du service, de la résolution de problèmes pour tous les personnels pour renforcer leurs compétences relationnelles, l’engagement des soignants, leur sens du service, leur attention aux besoins du patient, la motivation des médecins, leur adhésion aux objectifs stratégiques ;

•des comportements et des attitudes éthiques, empathiques, tolérantes, serviables (volonté d’aider les patients et de fournir un service efficace), des valeurs ;

•un nouvel état d’esprit des commissions et de la qualité pour s’assurer en permanence de la qualité du service et de la gestion des risques et pas seulement un objectif de conformité dans le but de la certification ;

•des cadres sur le terrain, formés à la promotion des efforts d’amélioration du service au patient, à la répartition de la charge de travail, à la coordination des interfaces… ;

•des enquêtes de satisfaction du personnel : du personnel insatisfait, épuisé, le fait sentir au patient ;

•le partage d’une vision autour de projets concrets pour penser autrement l’organisation, être acteur dans l’organisation, lutter contre la routine, être force de propositions, développer d’autres modes d’organisation de productions de soins et de processus administratifs ;

•de donner du sens pour qu’il y ait une véritable évolution de la culture d’entreprise par l’appropriation des équipes, la coopération entre les membres ;

•d’autres modes d’évaluation de la satisfaction : qualitative sous la forme d’entretiens individuels, ou en groupes permettant l’analyse et la compréhension des perceptions des usagers, sous forme de participation des usagers pour améliorer les services, ou encore de plateformes d’échanges, de forums… ou questionnaire par e-mail à froid ;

•l’alignement des processus transverses : restauration, confort des chambres et mise en place de process supportant le changement.

L’expérience patient ne se décrète pas, elle se vit !

Autrement dit, l’orientation « patient » consiste à la rapidité de prise en charge, que ce soit en urgence ou dans les activités programmées pour produire des soins en accord avec les connaissances scientifiques actuelles, les équipements de dernière génération, et en mettant à dispositions les compétences adéquates pour garantir la permanence de soins de qualité. C’est un environnement hôtelier de qualité, un accompagnement tout au long du parcours de soins, sans discrimination, et l’organisation de la continuité des soins avant la sortie du patient.

Vivre l’expérience patient

II. L’expérience client

1. Définition

L’expérience client est la synthèse des vécus d’un individu avec une marque, un produit, un service, qui pourrait se résumer rapidement par un « j’aime » ou « je déteste ». Elle synthétise sa satisfaction ou son insatisfaction.

Mais qu’est-ce qui fait que cette expérience est positive ou négative ?

L’expérience est globale mais elle se forme à partir d’un certain nombre de critères que sont la qualité de la relation, les sensations et les émotions ressenties. Les clients ne supportent pas d’être mal accueillis, d’avoir à attendre ou de deviner un jugement négatif de la part du vendeur : sur son surpoids s’il ne fait pas une taille 36, dans les magasins de luxe où le vendeur laisse sous-entendre que c’est très cher et que le client n’a pas les moyens de se payer ces produits !

Cette expérience est donc à la fois cognitive, sensorielle, émotive et relationnelle.

2. Le parcours client

L’expérience client résume les impressions et les perceptions du client tout au long de son parcours. Le parcours client fait référence à la fois à un processus chronologique et à un lieu où se déroule le service.

Les différentes phases de rencontres, d’échanges et d’utilisation de l’offre mise à la disposition du client représentent le processus chronologique. Par exemple, louer une chambre d’hôtel nécessite de faire un choix parmi plusieurs hôtels (sites web, annuaire), de réserver (accueil téléphonique, site web), de pouvoir se garer, d’être aidé pour les valises (prise en charge, ascenseur), de prendre sa clé (accueil ou code d’accès), de trouver sa chambre (signalétique), d’ouvrir la porte (système de carte magnétique efficient) etc. Une offre de service nécessite donc d’étudier toutes les étapes du parcours client, de la réservation au paiement final afin de veiller à sa satisfaction tout au long de son parcours. Le moyen le plus adapté pour décrire et mettre en place un service est de recourir à la méthode du logigramme qui permet de visualiser le service grâce aux points de rencontre client/prestataire et des actions qui doivent être menées par le client et le prestataire.

Logigramme : se loger à l’hôtel

Pour chaque étape, il faut donc identifier d’une part les besoins dont la satisfaction est attendue par le client : faire une réservation facilement, se sentir bien accueilli, trouver sa chambre rapidement, ne pas avoir à porter sa grosse valise dans les escaliers étroits, ne pas être obligé de redescendre si la carte de la chambre ne fonctionne pas… et d’autre part, la réponse à ses besoins : formation du personnel, sa fonction, sa relation avec le client, l’hygiène, le contrôle des équipements… non seulement pour faciliter la vie du client mais la lui rendre plus agréable afin que son parcours soit fluide et personnalisé.

A l’intérieur de l’hôtel : le client va être attentif à l’architecture, au hall d’entrée, à la salle du petit-déjeuner, au salon Business, à la largeur des couloirs, la chambre, le Wi-Fi, la variété de chaînes de télévision… il porte son attention sur la beauté et la propreté de l’espace et également sur l’ambiance, l’odeur, la musique, les relations entre le personnel et les autres clients, les relations au sein du personnel. Dès son arrivée sur les lieux, le client va porter son attention sur l’environnement physique (parking, immeuble, ameublements, équipements, documentation…) pour rassurer et valider son choix, et ce, avant même de vivre son séjour : service principal. Il en est de même pour son arrivée dans un cabinet médical, un établissement de santé. L’intérêt du logigramme est de réfléchir à l’amélioration de la perception du client en améliorant chaque étape du parcours.

3. Les moments de vérité

Chaque interaction entre le client et l’entreprise constitue un moment de vérité.

Certaines périodes du parcours client représentent des moments très importants car ils ont un très fort impact sur la satisfaction ou l’insatisfaction du client, on les nomme « moments de vérité ». C’est le chirurgien esthétique qui tend un miroir au patient pour voir les résultats de son intervention mais c’est aussi la réception du colis de compléments alimentaires commandés sur un site de vente en ligne. Ces moments vont rester gravés dans la mémoire du client soit positivement soit négativement.

Je vous propose de faire le test suivant : en tant que client, de quoi vous souvenez-vous le plus ?

•d’un service qui s’est déroulé correctement ;

•d’un service surprenant soit positivement soit négativement.

Vous avez sans doute opté pour le deuxième critère. En effet, un service correct ne marque pas l’esprit du consommateur, il considère que c’est la moindre des choses puisqu’il a payé pour obtenir ce service. En revanche, un incident fâcheux et une bonne surprise resteront gravés dans sa mémoire.

Prenons l’une de mes expériences personnelles pour illustrer un moment de vérité négatif :

Dernièrement, j’ai fait réviser ma voiture. J’ai téléphoné le vendredi pour m’assurer que je pouvais bien venir la rechercher le lendemain samedi, ce que l’interlocuteur du garage m’a confirmé.

Le lendemain, dès 14 heures, je me rends au garage. Je constate, troublée, que le rideau de l’accueil est fermé. Je me dirige vers une personne installée derrière un bureau dans la concession.

— Je viens chercher ma voiture, dis-je après les salutations de politesse d’usage. Sans un bonjour et d’un ton bourru, cette personne me répond :

— Vous ne voyez pas que le service est fermé !

— Oui, c’est la raison pour laquelle je m’adresse à vous, car une personne du service m’avait assuré que je pouvais venir la rechercher aujourd’hui.

— C’est ouvert jusqu’à midi le samedi. Fallait venir plus tôt.

— Mon interlocuteur ne me l’a pas précisé, dans le cas contraire je serais venue ce matin car j’ai absolument besoin de ma voiture pour lundi matin. Que puis-je faire ?

— Revenez lundi.