La gestión de teatros E-Book

Hector Schargorodsky

• Herausgeber: RGC Ediciones
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Serie: SEA (Ser / Estar / Acción)
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 357

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

El libro presenta una visión estratégica de los desafíos cruciales de la gestión de un teatro, aplicables también a auditorios, museos, centros de exposición o de interpretación patrimonial, casas de cultura o equipamientos pluridisciplinares. Nacido de la observación de la doble realidad latinoamericana e ibérica, los conceptos y casos presentados son fácilmente trasladables a cualquier otra región del mundo occidental. De manera sistémica, el lector puede encontrar información, ideas y consejos, así como estímulos para la autorreflexión y el aprendizaje. Dirigido a profesionales, ofrece la oportunidad de situar modelos, métodos y técnicas en los contextos donde uno esté trabajando, y da herramientas de estudio a los estudiantes de gestión y producción cultural.

Leseprobe

La gestión de teatros: modelos y estrategias para equipamientos culturales

Lluís Bonet

Héctor Schargorodsky

Créditos

Equipo RGC:

Nicolás Sticotti, Emiliano Fuentes Firmani y

Leandro Vovchuk

Diseño de interior y tapa: Ana Uranga B.

Corrección: Sebastián Spano

1era edición, 2023

Queda prohibida la reproducción total o parcial de la obra

sin el permiso previo y por escrito a la editorial.

Reservados todos los derechos.

Impreso en Buenos Aires–Argentina/ Printed in Buenos Aires–Argentina

Hecho el depósito que marca la Ley 11.723

ISBN: 978-987-8488-35-6

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Schargorodsky, Héctor Esteban

La gestión de teatros : modelos y estrategias para equipamientos culturales / Héctor Esteban Schargorodsky ; Lluís Bonet.–1a ed.–Caseros : RGC Libros, 2023.

Libro digital, EPUB–(SEA / Paula Brusca De Giorgio ; 7)

Archivo Digital: online

ISBN 978-987-8488-35-6

1. Teatro. 2. Producción. I. Bonet, Lluís. II. Título.

CDD 792.029

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A la memoria de Carlos María Manuel Elia

A Roxana Meygide y Joan Fonollosa

Índice

Presentación de la segunda edición

Agradecimientos

Primera parte: sistema escénico y modelos de gestión

1. El sistema de producción y exhibición escénica

1.1 El papel social del espectáculo en vivo

1.2 El sistema escénico y sus mercados

1.3 Tipo de equipamientos teatrales

1.4 Las políticas públicas de apoyo al sector escénico

2. Gobierno y estructura organizativa

2.1 Gobernanza, institucionalidad y forma jurídica

2.2 Los grupos de interés

2.3 Misión y orientaciones del equipamiento escénico

2.4 Perfil y funciones de la dirección

2.5 Estructura organizativa de los teatros

3. Los proyectos de gestión

3.1 Introducción a los proyectos de gestión

3.2 El proyecto artístico

3.3 El proyecto de producción

3.4 El proyecto de desarrollo territorial

Segunda parte: gestión de recursos

4. Recursos humanos

4.1 Características y especificidades

4.2 Diagnóstico del personal

4.3 Estrategias de intervención

5. Recursos financieros y costos

5.1 La planificación presupuestaria

5.2 Estrategia de costos

5.3 Fuentes de financiación

5.4 La aportación pública

6. Marketing, comunicación y relaciones institucionales

6.1 El sistema escénico y sus públicos

6.2 Las estrategias de marketing y comunicación

6.3 Instrumentos a disposición

6.4 Relaciones institucionales y protocolo

7. Recursos materiales y servicios

7.1 La gestión de infraestructuras

7.2 La gestión de proveedores

8. La evaluación de la gestión

8.1 El concepto de evaluación y la cuestión de la calidad

8.2 Tipologías de evaluación

8.3 Evaluación interna, indicadores y control de la gestión

A modo de epílogo

Bibliografía

Ilustraciones

Esquema 1: El paradigma estructura-estrategias-resultado aplicado al sector escénico

Esquema 2: El sistema escénico

Esquema 3: Gobernanza y niveles de decisión

Esquema 4: Interacción con los distintos grupos de interés de un teatro

Esquema 5: Lógicas en tensión fruto de la relación con distintos grupos de interés

Esquema 6: Orientaciones y finalidades de dos teatros con misiones distintas

Esquema 7: Cadena de valor y matriz estratégica de un proyecto escénico

Esquema 8: Los proyectos estratégicos de un teatro y su interrelación con el entorno

Esquema 9: Estrategias y acciones del proyecto artístico

Esquema 10: Factores del proceso de programación artística

Esquema 11: La producción en los teatros de producción propia y en los teatros de exhibición

Esquema 12: Estrategias y actores del proyecto de desarrollo territorial

Esquema 13: Cooperación interinstitucional con entidades de base, el sector profesional y las redes internacionales

Esquema 14: Una administración al servicio del proyecto del teatro

Esquema 15: Dedicación de cada perfil profesional en función de la tipología de teatro

Esquema 16: La gestión económico-financiera

Esquema 17: Fuentes de ingresos

Esquema 18: Barreras de acceso por tipologías de público

Esquema 19: El papel de la evaluación interna y de la evaluación externa en el proceso de gestión de un equipamiento

Esquema 20: El proceso de construcción de indicadores

Esquema 21: Campos a evaluar en un teatro

Matriz 1: Contratos con implicación explícita de recursos humanos en función de la repercusión de costos indirectos por áreas de actividad

Matriz 2: Tipos de contrato más habituales por áreas programáticas del teatro con implicación explícita de recursos humanos

Presentación de la segunda edición

La gestión de un teatro es una aventura apasionante. En primer lugar, porque trabajar junto a los artistas para ayudar a hacer realidad sus proyectos es algo intrínsecamente motivador. Además, porque se trata de hacer llegar al público un conjunto de propuestas que le permitirá emocionarse, soñar, reflexionar, sufrir o reír; y que contribuyen a aumentar el capital cultural y los lazos sociales de una comunidad. Y finalmente, porque gestionar un teatro o un auditorio implica resolver cada día desafíos nuevos, con un cuadro de mando con numerosos indicadores cualitativos intangibles, característica común al conjunto del sector de la cultura. Todo ello requiere de mucha profesionalidad pero también de mucha flexibilidad y capacidad de liderazgo.

Esta es una obra que tiene por ambición una mirada analítica e integral sobre la gestión de equipamientos escénicos, sean grandes teatros, auditorios, salas alternativas o cualquier otro tipo de espacio adaptado para la representación del espectáculo en vivo. Combina aportes procedentes de la economía de la cultura, la ciencia política y la planificación estratégica para proponer, desde una perspectiva crítica, un modelo de gestión fácilmente adaptable a realidades diversas.

Existen muy pocos libros que aborden esta temática desde este punto de vista. El diseño o la planificación estratégica cuenta con algunas obras de referencia centradas en el campo de la cultura, pero muy pocas específicamente centradas en cómo gestionar integralmente teatros. Si bien incorpora la experiencia de muchas tipologías de teatro y de muchos directivos, con una gran diversidad de acentos, la mayoría de las publicaciones se centran en la realidad de un solo país o tienen de referente el universo anglosajón. En nuestro caso, se recoge la mirada de unos 30 profesionales de siete países distintos, en su mayoría de los mundos latinos de América y Europa. Además, el método utilizado para recoger su visión –entrevistas, sesiones de debate colectivas y reseñas– permite alimentar la aportación conceptual de los autores con la experiencia concreta del ejercicio de la profesión.

Se ha querido huir del clásico libro de texto, así como del análisis de casos, pero es evidente que, dada la ambición temática de la obra y el propio perfil de los autores, se pretende acompañar el proceso de formación y reflexión profesional de aquellos que se dedican a la gestión cultural. Quizás por ello se utilizan numerosos esquemas y ejemplos. Los modelos que se presentan no pretenden ser universales, pues cada contexto requiere de sus propias soluciones, pero pueden ser un punto de partida para desarrollarlas. Aunque las denominaciones utilizadas pueden ser distintas en otras latitudes o contextos institucionales, la esencia de la gestión de un equipamiento teatral será la misma. Guillermo Heras, director de escena y antiguo coordinador del programa de cooperación iberoamericano IberEscena, comenta: “He visto copiar muchos modelos que al ser trasladados a realidades socioculturales diferentes han fracasado estrepitosamente. De ahí que el análisis profundo del espacio donde se va a desarrollar un proyecto cultural sea tan importante para definir los parámetros sobre los cuales iremos edificando el proyecto” (2012, p. 41). Es desde esta filosofía que el libro comparte modelos y recomendaciones.

En todo caso, los parámetros que permiten gestionar los equipamientos escénicos son un excelente paradigma para gestionar otros proyectos artísticos o patrimoniales. En ellos se producen prototipos, pues cada espectáculo es distinto, se diseñan estrategias de comunicación para captar la atención de públicos con motivaciones diversas y se trabaja pensando no solo en las audiencias sino también en el crecimiento del conjunto de la comunidad.

A lo largo de la historia de Occidente, la gestión de teatros ha sido una actividad eminentemente empírica, más allá de su larga permanencia temporal y su relevante valoración social. La transmisión del conocimiento en este campo se ha limitado a la descripción de los pasos o actividades que comprende. En algunos casos de forma jocosa e irónica, como el texto de Benedetto Marcello ya en la temprana fecha de 1720, o de manera enciclopédica en el manual de Conte y Langley (2007). Con el desarrollo de la formación académica en el ámbito de la gestión y administración de la cultura, han aparecido un número creciente de trabajos, siendo la mirada desde el marketing la más abundante, con textos clásicos como los de Colbert y Cuadrado (2003) o Kotler y Scheff (2004). Faltaba, sin embargo, una mirada plural basada en la experiencia de teatros de la América y la Europa latinas.

El salto cualitativo que este libro plantea consiste en estructurar y sistematizar, desde una perspectiva holística, la gestión de teatros sobre la base de tres proyectos interrelacionados, complementarios entre sí: el proyecto artístico, el proyecto de producción (tanto cuando solo se exhibe como cuando se reciben compañías en residencia o hay producción propia) y el proyecto de desarrollo territorial o comunitario. Estos dialogan con los procesos clásicos de gestión de las organizaciones: las estrategias sobre recursos humanos, financiación y costos, marketing y comunicación, gestión de recursos materiales y servicios, y los modelos e indicadores de evaluación. Todo ello alimentado con modelos conceptuales, citas, reflexiones críticas y ejemplos.

Génesis de la obra

La idea de escribir este libro surgió durante el transcurso de diversos seminarios y proyectos de cooperación interuniversitaria que realizamos de forma conjunta los directores y docentes de las maestrías y posgrados en administración de la cultura de las universidades de Barcelona y Buenos Aires. En cada encuentro se compartía información sobre distintos aspectos, tanto prácticos como teóricos, relacionados con los contenidos de las materias centrales de los respectivos programas de formación. Por otra parte, la revisión de la literatura específica existente, relativamente escasa, no llegaba a satisfacer las inquietudes de docentes y alumnos respecto a las claves conceptuales que rigen el funcionamiento de los espacios y proyectos culturales en nuestras regiones.

Al mismo tiempo, la realidad latinoamericana y europea nos mostraba distintos procesos evolutivos: conflictos, reconversiones o efectos de la crisis económica, pero también proyectos innovadores, otros altamente implicados socialmente o en busca de la excelencia para poder competir interna e internacionalmente. Además, el recambio generacional, con jóvenes mejor preparados que sus antecesores, estaba ampliando los resultados de muchos proyectos. Todo ello necesitaba ser contado y conceptualizado, superando el análisis de caso o de buenas prácticas. De aquí el intento de escribir un libro sobre gestión de teatros que partiera de escuchar a sus equipos directivos. Pudimos reunir a directores en diversos seminarios y entrevistas realizadas a ambos lados del Atlántico. Cabe destacar que sin las citas y comentarios de un buen número de responsables de teatros públicos, comerciales e independientes, así como de expertos del mercado escénico de distintos países, no se hubiera alcanzado el resultado que aquí se presenta.

En el momento que escribimos el libro nos hubiera gustado contar con más mujeres entre las directoras invitadas a participar en los debates, pero en aquel momento había muy pocas mujeres como máximos responsables de la gran mayoría de los teatros. Por suerte, el panorama está cambiando y algunos de los grandes teatros en el mundo occidental son dirigidos por mujeres.

La gestión de teatros desde una perspectiva global

En el prólogo de la edición en inglés de este libro, Milena Dragićević Šešić, profesora emérita y antigua rectora de la Universidad de las Artes de Belgrado, señalaba entre otros aspectos los siguientes conceptos.

La diversidad de sistemas teatrales en el mundo es impresionante, a pesar de que la ciencia occidental –principalmente su enfoque anglosajón– está escribiendo permanentemente su propia historia teatral como historia mundial, y sugiriendo su propia práctica teatral como modelo universal de gestión teatral y producción y transmisión de artes escénicas. (…) Por otra parte, la mayoría de los libros e investigaciones publicados en esta área tratan de la historia y la teoría del teatro, mientras que es solo a partir de los años sesenta del siglo XX que la gestión y la política teatral se convierten en temas de investigación académica y educación. (…) Mientras tanto, fuera de Europa y del mundo occidental, han ido floreciendo diferentes tradiciones teatrales, incorporando formas de teatro rural, géneros aristocráticos tradicionales, tradiciones comerciales burguesas, expresiones experimentales contemporáneas, acciones de calle políticamente comprometidas y todas las formas híbridas e interdisciplinarias que van desde lo musical hasta lo digital en los teatros del siglo XXI. A pesar de ello, en muchos países de África y Asia existen escasos modelos de apoyo público a las instituciones y compañías teatrales. (…) En América Latina el teatro tuvo múltiples funciones al igual que en países europeos “latinos” como Italia, España o Francia. Sus roles culturales, políticos y sociales (Fischer Lichte, 2005) siempre han estado entrelazados y las relaciones con el acontecer político cotidiano son evidentes. (…) Por un lado, el teatro estaba alimentando la “cultura de la disidencia”, por otro estaba políticamente controlado, como también lo están subrayando los autores de este libro. Así, están mostrando cómo la gestión de las artes escénicas se ve presionada por lógicas políticas, administrativas, artísticas y públicas y comunitarias, y cómo estas diferentes demandas pueden influir tanto en los proyectos artísticos como de gestión de la organización. (…) Sin embargo, cuando la palabra “teatro” se usa en el discurso contemporáneo, se refiere principalmente a sistemas institucionales que abarcan una variedad de prácticas teatrales (Klaić, 2012). Este libro de Lluís Bonet y Héctor Schargorodsky ofrece su importante contribución, al conceptualizar cuestiones “universales” en la práctica teatral, cuestiones de la práctica que son relevantes en un Norte Global y en un Sur Global, en diferentes culturas teatrales, en sus centros pero también en sus periferias.

Los desafíos contemporáneos

Desde la publicación inicial de este libro en 2016 el mundo ha cambiado de forma notable a distintos niveles, algunos de ellos inimaginables previamente: una pandemia que paralizó el mundo durante meses con secuelas que se alargaron en el tiempo, o el recrudecimiento de la tensión entre bloques cuestionando el modelo de globalización precedente, hasta el extremo de la guerra abierta. En paralelo, se acentuó la aceleración del progreso tecnológico, en particular en el ámbito digital y de la inteligencia artificial, que modifican profundamente las formas de producción y comunicación, y en consecuencia las oportunidades de trabajo y las competencias de los profesionales. Por otro lado, el crecimiento de los autoritarismos y un cierto debilitamiento del modelo de libertades y derechos que las democracias de la segunda mitad del siglo XX parecían asegurar. En este contexto plantearse escenarios futuros medianamente optimistas no es fácil para la gran mayoría de la población. Sin embargo, ese “encuentro directo que transmite y genera emociones entre los artistas y el público” que propone el espectáculo en vivo continúa vigente con renovadas propuestas porque en todas partes la sociedad necesita verse reflejada en dicho espejo y la creatividad se renueva generación tras generación.

Más allá de esta perspectiva social, desde el punto de vista de la gestión surgen preguntas que es necesario responder: ¿cómo se están transformando los modelos de negocio para adaptarse adecuadamente a las nuevas circunstancias? ¿Cómo enfrentan los profesionales dichos desafíos? ¿Qué papel les corresponde a los centros educativos y de formación profesional? ¿Hasta qué punto el modelo de apoyo gubernamental desarrollado desde la segunda mitad de siglo XX debería ser replanteado? Paradójicamente, un sector basado en la producción artesanal, donde función tras función técnicos y artistas deben estar dentro del teatro, tiene una ventaja comparativa frente al trabajo de la producción automatizable, que está gravemente amenazada por los avances de la inteligencia artificial. La transmisión de la emoción y el contacto humano difícilmente serán sustituidos por máquinas, al igual que el diseño y ejecución de la mediación realizada por los gestores culturales. ¿Quién mejor que un buen profesional es capaz de captar la sensibilidad de los artistas, interactuar con ellos y percibir las necesidades de la comunidad en sus respectivos contextos? ¿Qué algoritmo puede substituirlos? Saber aprovechar dicha ventaja comparativa requiere de inteligencia y preparación.

Los efectos de la aceleración del progreso tecnológico afectan a una sociedad cada vez más heterogénea, con capacidades de comprensión y asimilación muy dispares, generadoras de desigualdades crecientes. Estamos ante una revolución tecnológica similar a la Revolución industrial, donde los parámetros se transforman a gran velocidad y profundidad. Esto afecta también a los profesionales del espectáculo en vivo, donde en algunos casos se generan resistencias y en otros solo se logra asimilar parte de las posibilidades que el progreso tecnológico aporta. En medio de esta situación aparecen profesionales enormemente comprometidos con propuestas innovadoras.

La pandemia que afectó a la humanidad en el periodo 2020-2021 puso a prueba la capacidad de resiliencia de un sector cuya cadena de valor es estructuralmente débil. Aunque el apoyo público fue desigual en función de la capacidad económica y del valor social que cada nación le da a la cultura, dos años después el público del teatro comercial se había recuperado en muchas grandes ciudades superando los datos prepandémicos. De todas formas, cabe preguntarse sobre la desigual recuperación en función de géneros y espacios, en particular en aquellos territorios con escaso apoyo gubernamental donde puede haber consecuencias a largo plazo para una generación de profesionales, sus aspiraciones y la interacción con sus audiencias.

La relación con los públicos se ha modificado porque los valores dominantes de la sociedad están en un proceso acelerado de cambio, con efectos sociales y políticos. A nivel social, una de sus consecuencias es la pérdida de peso del teatro como foro, espacio o ágora donde debatir las cuestiones relevantes para cada comunidad, dejando paso al teatro como espacio de ocio y de evasión de los problemas de la vida cotidiana. ¿Está el teatro siendo substituido por otros formatos artísticos, como los documentales o algunas series audiovisuales, que cubren mejor esta necesidad? Por otro lado, a nivel político, vivimos un crecimiento de los autoritarismos en numerosos países occidentales. ¿Qué papel deberían jugar las artes performativas ante el debilitamiento del modelo de libertades que las democracias de la segunda mitad del siglo XX parecían asegurar? ¿Son solamente espacios de resistencia en aquellos lugares donde las libertades se ven amenazadas? ¿Qué lleva a que domine la oferta de evasión en muchos otros lugares?

La transformación de las relaciones geoestratégicas a escala mundial, con el recrudecimiento de la tensión entre bloques y el fin del modelo de globalización imperante, cuestiona también la manera como se han desarrollado las relaciones culturales internacionales en las últimas tres décadas. Como consecuencia de una mayor competencia entre las grandes potencias observamos un reforzamiento de las viejas estrategias de diplomacia cultural, centradas en potenciar alianzas y mostrar a propios y extraños las maravillas de su potencia cultural. ¿Qué consecuencias tendrá sobre la libre circulación de artistas, la coproducción internacional o la función de los festivales internacionales? Esta y otras cuestiones plantean renovados desafíos a los equipos directivos de los equipamientos escénicos y musicales.

Estructura de la obra

La estructura y contenido del libro publicado en 2016 continúa siendo, en nuestra opinión, perfectamente vigente. El salto cualitativo que planteaba respecto a otros trabajos previos consistía en estructurar y sistematizar, desde una perspectiva holística, la gestión de teatros sobre la base de tres proyectos interrelacionados, complementarios entre sí: el proyecto artístico, el proyecto de producción y el proyecto de desarrollo territorial o comunitario. Sin embargo, a la luz de los desafíos anteriormente mencionados consideramos que algunos de los contenidos del libro deben ser abordados desde nuevas perspectivas.

En la primera parte del libro, se presentan cada uno de estos proyectos y sus respectivas estrategias, precedidos por dos reflexiones conceptuales clave: la primera sitúa los teatros como parte del sistema de producción y exhibición, sus mercados y las respectivas políticas gubernamentales. La segunda analiza en profundidad el sistema de gobernanza, las relaciones entre el nivel político, estratégico y operativo, así como el perfil y funciones de la dirección y la estructura organizativa de los teatros, entre otros aspectos. Cada lector, en función del modelo de teatro en el que trabaje, con mayor o menor autonomía artística o capacidad de producción, puede repensar los tres proyectos, pero muy en particular el proyecto territorial o comunitario, a partir de las demandas sociales emergentes y las nuevas posibilidades tecnológicas. Por un lado, dando mayor protagonismo a la participación, cocreación y empoderamiento ciudadano, y por otro repensando el impacto social como elemento consubstancial al aporte artístico de la institución. Al mismo tiempo, los teatros no pueden ser ajenos a la mayor exigencia en términos de respeto a la diversidad, a la consideración plena de los derechos culturales y la defensa de la libertad de expresión, en el papel protagónico de las mujeres en la toma de decisiones o en el impacto medioambiental de la actividad escénica. Todas cuestiones sensibles que se han acentuado en los últimos años y que requieren una respuesta comprometida por parte los gestores culturales.

La segunda parte del libro está dedicada a la gestión de los distintos recursos necesarios para la buena implementación del programa escénico. Desde una perspectiva estratégica se analiza su impacto en el proyecto artístico, en el de producción y en el de desarrollo territorial o comunitario.

El primer ámbito analizado es el de la gestión de los recursos humanos, elemento central en cualquier organización, pero un desafío grande cuando se trata de cohesionar el personal artístico con el técnico y el administrativo. Cuestiones como la cultura organizativa o los perfiles profesionales y técnicos, el proceso de selección o las motivaciones del personal, así como los regímenes laborales y la cuestión salarial, constituyen el eje central de dicho ámbito. En cuanto a los perfiles, es preciso incorporar nuevas competencias vinculadas a las exigencias de mediación y a los desafíos tecnológicos. Algunos de ellos dentro de la propia organización; otros, como prestación de nuevos servicios. En todo caso, la necesidad de una formación continua y la apertura a la innovación se ha hecho cada vez más evidente.

El segundo ámbito se centra en el análisis de costos y la obtención y gestión de los recursos financieros: desde la estrategia de planificación presupuestaria y de costos, hasta las diversas fuentes de financiación (política de precios, mecenazgo y patrocinio, o publicidad, entre otros). El capítulo incluye una reflexión sobre los condicionantes y efectos de la aportación pública. Asimismo, el cambio en la percepción de valor por parte de la sociedad obliga a replantear programas y la asignación de costos, así como los modelos de financiación.

El marketing, la comunicación y las relaciones institucionales conforman el tercer ámbito considerado. A partir de una reflexión sobre cómo se imbrican en el sistema escénico, se analizan las distintas estrategias frente a los medios de comunicación y la dinamización de las redes sociales, así como los instrumentos a disposición (distribución, tarificación, promociones, publicidad o atención al público). Asimismo, se analizan las particularidades de las relaciones institucionales y el protocolo. El tratamiento cruzado de datos de los usuarios con algoritmos de inteligencia artificial no es solo un privilegio de las grandes plataformas sino un servicio a disposición de cada vez más teatros. Estos y otros desafíos revolucionan las formas tradicionales del marketing y la comunicación.

La cuarta estrategia incorpora la cuestión de la gestión de las infraestructuras y de los proveedores. El capítulo examina las consecuencias de los desafíos tecnológicos, e incluye el análisis de las estrategias de inversión, la problemática del mantenimiento y los temas de prevención y control de la seguridad. En la actualidad se requiere de infraestructuras más abiertas a producciones y actividades híbridas, donde se mezclen géneros, formatos y artes. Por otro lado, la automatización y la robótica, aún en teatros con pocos recursos, permiten mejorar procesos, ahorrar recursos y mejorar la experiencia de un espectador acostumbrado a la sofisticación que ofrece el mundo audiovisual o la comodidad del sillón de casa.

Finalmente, la segunda parte del libro se cierra con los procesos de evaluación y de control de la gestión, con un debate sobre la cuestión de la calidad y una propuesta de tablero de mando y de indicadores de evaluación. En la actualidad se combina una mayor exigencia de transparencia y de control de los recursos por parte de los titulares y de los financiadores públicos y privados.

Un capítulo final, a modo de epílogo, presenta las conclusiones destiladas a lo largo del proceso de escritura del libro, con el objetivo de plantear más preguntas que respuestas específicas. Se profundiza en las cualidades del gestor teatral para remarcar la necesidad de liderazgo y mirada holística para conducir equipamientos que se sitúan en la encrucijada de lógicas artísticas, sociales, económicas y políticas.

Agradecimientos

En primer lugar queremos agradecer a RGC Ediciones por asumir el desafío de publicar esta nueva edición en tiempos difíciles, y por el esfuerzo que realizan para acercar a los lectores, a las y los gestores culturales, herramientas que los ayuden a mejorar y consolidar el ejercicio de esta nueva y hermosa profesión.

En segundo lugar, este libro no hubiera aparecido en su primera edición sin la insistencia de Carlos María Manuel Elia, primer director de la carrera de Administración de Artes del Espectáculo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y director del Complejo Teatral de Buenos Aires. También queremos dar las gracias a todos los directores de teatros, miembros de equipos directivos y expertos del sector escénico participantes en los seminarios organizados por los autores o que entrevistamos durante el proceso de elaboración del libro. Su generosidad en brindar aportes valiosos y en generar un ambiente de apertura y libertad durante el diálogo ha sido fundamental. Aunque la lista es larga, queremos agradecer de todo corazón a: Antonio Álamo, Julio Baccaro, Juan Calzada, Francesc Casadesús, Gonzalo Centeno, Jaume Colomer, Rubens Correa, Fernando De Rito, Alfred Fort, Ariel Goldemberg, Gerardo Grieco, Mercedes Guillamón, Guillermo Heras, Leandro Iglesias, Doménec Reixach, Andrés Rodríguez, Carlos Rottemberg, Salvador Sunyer, Kive Staiff, Ricardo Szwarcer, Toni Tarrida y Margarida Troguet.

Asimismo, esta obra no hubiera sido posible sin contar con la lectura crítica de Tino Carreño, Jaume Colomer, Leandro Iglesias y Ariel Stolier. También el apoyo incondicional de los nuestros compañeros de los respectivos programas de formación. Por el lado catalán, Albert de Gregorio, Àngel Mestres, Emmanuel Négrier, Pep Salazar y Jordi Tresserras. Y por el lado porteño, Cecilia Báez, Bruno Maccari, Graciana Maro y Carlos Moneta. A todos ellos, ¡muchas gracias!

Lluís Bonet / Héctor Schargorodsky

PRIMERA PARTE. Sistema escénico y modelos de gestión

1. El sistema de producción y exhibición escénica

1.1 El papel social del espectáculo en vivo

La esencia de las representaciones de teatro, música y danza en Occidente no ha variado substancialmente en los últimos 2500 años pues el espectáculo en vivo es, en última instancia, un encuentro directo que transmite y genera emociones entre los artistas y el público. Desde este punto de vista, las funciones en los teatros de la antigua Grecia tienen muchos aspectos en común con las representaciones actuales. El θέατρονo theatrón griego era y continúa siendo ese “lugar para contemplar”, donde la comedia, la tragedia, la danza y la música reflejan el estado de ánimo espiritual, las preocupaciones, los conflicto y los intereses de la sociedad.

Lo que ha cambiado, más allá de las obvias diferencias de perspectiva ideológica, estética, social, política y religiosa que nos separan de aquella época, son las perspectivas creativas y sociales, así como los procesos de gestión y la tecnología necesaria para construir y compartir al público los espectáculos. Por una parte, creadores e intérpretes han profundizado sus lenguajes, métodos y técnicas. Por la otra, la interrelación con los públicos se ha transformado acentuadamente a lo largo del tiempo. En los últimos años, por ejemplo, se ha pasado de una relación unidireccional, en el mejor de los casos con el objetivo de democratizar el acceso a la cultura, a estrategias de empoderamiento del público incorporándolo en los procesos creativos o de co-programación.

De esta forma, los espacios para la representación han evolucionado y los circuitos de distribución se han complejizado hasta conformar el actual sistema escénico, que en la mayoría de los países occidentales comprende desde el teatro de titularidad pública al gran teatro comercial, desde las salas y compañías independientes a las grandes empresas de producción, desde las fábricas de creación o de residencia artística a los espacios polivalentes, desde los colectivos de artistas a las agencias de distribución. Todo esto se ve reflejado en su distribución espacial, su conformación organizacional o en la integración de los equipos de personal que trabajan en ellos.

Los espectáculos en vivo se pueden presentar en diferentes espacios, desde calles, plazas, casas particulares, iglesias, bares y otros lugares de reunión social, hasta en espacios construidos específicamente para ese fin. Estas estructuras, que llamaremos genéricamente teatros, pueden tener configuraciones espaciales muy distintas: tamaño muy variado, escenarios fijos o móviles, o la distinta ubicación del público respecto al escenario, entre otras variantes. Lo mismo sucede con su equipamiento técnico: salas muy sencillas coexisten con otras ultramodernas equipadas con sofisticado sistemas escenográficos, acústicos, de iluminación y de sonido, de seguridad o de climatización.

La diversidad de las estructuras teatrales es producto de la interacción de distintos factores entre los que se pueden incluir: las corrientes estéticas de cada época, los géneros y estilos artísticos, la incorporación de nuevos grupos, clases y colectivos sociales a la producción y el disfrute de espectáculos en vivo, los distintos modelos de gestión de la producción y la exhibición, así como también los hábitos particulares de cada ciudad o región. El resultado visible en los espacios escénicos de hoy es una compleja heterogeneidad en la cual puede seguirse la evolución constructiva que acompañó los cambios sociales, políticos y tecnológicos de Occidente. Pueden apreciarse los distintos modelos organizativos y arquitectónicos que definieron épocas y estilos, tales como el teatro isabelino o los corrales de comedia en los siglos XVII y XVIII, los salones de los palacios, así como el más moderno teatro a la italiana, todos ellos típicas construcciones de las ciudades europeas. Cabe señalar que este último modelo es el que se instauró también en América durante el siglo XIX, constituyendo la base material sobre la cual se fundó el sistema escénico contemporáneo. Este ha evolucionado tanto hacia salas altamente especializadas y tecnificadas, como hacia la ruptura de todo tipo de convenciones espaciales.

Por otra parte, los cambios de hábitos de la sociedad, junto con la aparición de nuevas formas de comunicación y entretenimiento tales como el cine, la televisión o internet, con las posibilidades de la interacción digital, también han incidido sobre los procesos de gestación, construcción y entrega del espectáculo en vivo. La adaptación ha sido doble, por un lado un público cada vez más omnívoramente exigente obliga a la modificación de formatos, contenidos y valores; por otro, las nuevas necesidades de expresión e innovación nacidas en el seno del propio mundo escénico son siempre un dinámico motor de cambio y transformación. Otro factor a tener en cuenta es la fuerte competencia del conjunto de alternativas ofrecidas para el tiempo de ocio o de desarrollo personal. La variedad de bienes y servicios ofertados exige concebir e implementar imaginativas estrategias comerciales y de comunicación para no perder lugar en los respectivos mercados. De todas, tal como señala Kive Staiff, el histórico director del Teatro San Martín de Buenos Aires, “El teatro es un arte que va a seguir viviendo en tanto y en cuanto mantenga la presencia humana; esa es la ventaja que tiene respecto de otras manifestaciones artísticas. Hay un movimiento, una vibración inconsciente entre el espectador, que está ahí, viendo a un artista, un intérprete de carne y hueso que está prodigándose arriba de un escenario”1.

1.2 El sistema escénico y sus mercados

Una forma de entender el funcionamiento de los teatros como espacios para la representación escénica consiste en situarlos dentro de un sistema, donde participan además otras organizaciones. Las funciones de formación, producción, exhibición y conservación de la herencia recibida se reparten entre organizaciones que, a veces, cumplen más de una función. El rol principal del equipamiento “teatro” es la exhibición, pero dependiendo de su misión, capacidad y recursos, puede contribuir asimismo en las demás funciones, en particular la producción de espectáculos.

El esquema interpretativo estructura-estrategias-resultados tradicionalmente utilizado por la economía industrial, adaptado al campo de las artes escénicas por Throsby y Withers (1979) y en el caso español por Bonet y Villarroya (2008), tiene una interesante aplicación en la gestión de teatros, pues facilita contrastar el ámbito de mercado con el de las políticas públicas. Dicha interacción permite ver el juego de interdependencias y relaciones de poder de carácter vertical entre los condicionantes de base (el marco legal, político, social, económico y tecnológico) y las estructuras, estrategias y resultados obtenidos. Además, a escala horizontal, muestra que la relación entre las políticas públicas y los agentes del mercado no es únicamente causal sino mutuamente interdependiente.

Por otro lado, las estructuras de mercado (el nivel de competitividad o internacionalización del mercado o la singularidad de los espectáculos) interactúan con las políticas públicas (sus finalidades e instrumentos); y las estrategias de los teatros y las compañías (el proyecto teatral y la gestión de los recursos) con las estrategias gubernamentales (asignación de recursos, mecanismos de intervención y prácticas de concurrencia y cooperación intergubernamental). Todo ello condiciona, a su vez, los resultados económicos, sociales y políticos de la actividad escénica en forma de efecto feedback hacia arriba, de tal forma que los resultados terminan modificando a medio plazo las estrategias de los agentes privados y públicos, así como también las estructuras del mercado escénico. El nivel de institucionalidad de cada uno de los agentes presentes, así como la transversalidad multifuncional o las relaciones de interdependencia, pueden alterar las estrategias utilizadas. Así, por ejemplo, una empresa de producción escénica con un espacio de exhibición propio, que recibe fondos públicos y contrata profesionales independientes, desarrolla estrategias y obtiene resultados distintos del de una compañía de titularidad unipersonal o una cooperativa de actores que solo produce.

Desde un punto de vista económico, el sistema escénico se estructura alrededor de un conjunto de mercados –consumo, producción, trabajo y derechos– interconectados entre sí. Las distintas unidades de producción –compañías independientes, empresas productoras, centros de producción públicos u otros– ofrecen a los teatros (a veces de su propia titularidad) y a los festivales un conjunto de espectáculos listos para la exhibición, ocasionalmente realizados en coproducción. Por su lado, los exhibidores que conforman la demanda del mercado de producción, ofrecen las obras a un público demandante de espectáculos. En función de su disponibilidad presupuestaria y orientación artística, cada teatro o festival selecciona una programación que espera se corresponda con las necesidades y expectativas de aquella parte de la población a la que se dirigen. Como se ve en el esquema 2, junto a los teatros estables o más alternativos, encontramos los festivales, que son eventos que durante un periodo corto pero intenso ofrecen una programación singular de espectáculos y otras actividades paralelas (Bonet y Schargorodsky, 2011).

Los festivales y los teatros estables cumplen una misión prescriptora en la medida que su programación conforma la oferta de espectáculos escénicos a disposición inmediata de la población. Por esta razón, la variedad y calidad de la oferta escénica determina, a mediano y largo plazo, el capital escénico de una comunidad y su disposición a aceptar o exigir una programación determinada, por ejemplo más tradicional o más vanguardista. En aquellos lugares donde el número de teatros y espectáculos es muy reducido, la selección realizada por los respectivos programadores es la única a disposición de un público que solo ocasionalmente puede desplazarse a otras ciudades o países. El aporte de internet o de algunos canales televisivos especializados permite disponer de referencias sobre lo que sucede en otros lugares pero nunca vivir la experiencia escénica directa. En las grandes ciudades, la existencia de un mercado de exhibición más amplio, especializado y competitivo permite un mayor grado de opción.

Junto a las barreras impuestas por una oferta local limitada o por la acumulación de un determinado capital cultural (de distribución desigual en función del nivel educativo o social de la población), existe asimismo una barrera de tipo económico. El costo de producir y exhibir un espectáculo de carácter artesanal, donde actores y personal técnico deben dar lo mejor de sí mismos en cada función, es, a largo plazo y en términos absolutos y relativos, cada vez más caro2. Esto explica el creciente diferencial entre el costo de producción y exhibición de un espectáculo en vivo y la parte proporcional que paga cada uno de los asistentes al mismo vía precio (de la entrada, consumos indirectos, etc.). Dicha diferencia, especialmente alta en el caso de la mayoría de teatros públicos o altamente subvencionados, es aportada mayoritariamente por los gobiernos. En el caso del teatro musical o comercial de gran público, el precio de la entrada puede llegar a cubrir una parte muy significativa del costo, y en caso de éxito aportar grandes ganancias. En ambos casos, cuanto más prestigio o mayor impacto público tenga un espectáculo, mayor importancia tendrá el patrocinio privado o los ingresos por publicidad (aunque en Europa Continental y América Latina sea menos importante que en el mundo anglosajón). Finalmente, en el ámbito del teatro independiente o alternativo, la autoexplotación de los artistas, el bajo costo de las producciones y, en algunas ocasiones, el aporte comunitario permiten su supervivencia.

En la mayoría de los países occidentales, en particular en aquellos que han desarrollado Estados de bienestar más sólidos, el rol de la administración pública es determinante para el sistema escénico. Su papel consiste en proveer directamente o subvencionar buena parte de los servicios de formación, producción o exhibición escénica con el objetivo de reducir las barreras sociales y económicas de acceso. Gracias a esta intervención, la ciudadanía puede disfrutar de una oferta más amplia, en términos de difusión territorial y temática, a un costo-calidad más asequible. Así, por un lado, muchos teatros y centros de producción públicos ponen a disposición del sistema escénico no solamente su espacio de residencia habitual, sino además un tipo de espectáculo de envergadura y calidad en general superior a la media. En algunos casos, dichas producciones circulan por otros teatros y festivales, lo cual permite complementar la oferta a disposición de la exhibición. Por otro lado, los teatros públicos, en su faceta de exhibición, permiten el acceso del público a precios módicos a espectáculos costosos que solo serían viables en las grandes ciudades (lugar donde se concentra el teatro privado comercial). Este apoyo gubernamental a la producción y a la exhibición se completa con el esfuerzo para formar artistas y técnicos, el apoyo a la investigación y la salvaguarda del patrimonio, así como una política educativa que incentive el gusto de las personas por el espectáculo en vivo en sus distintas tradiciones y géneros escénicos.

El sistema escénico se estructura fundamentalmente en dos grandes mercados: el de la producción y exhibición, que se complementa con el mercado de derechos (que remunera a autores y otros titulares de derechos), y el mercado de trabajo formado por artistas, administrativos y técnicos. El mercado de producción tiene como oferentes a los distintos centros de producción, desde las compañías independientes a las empresas privadas, las cooperativas o las microempresas teatrales, pasando por las agrupaciones musicales independientes o los centros de producción pública. Los teatros y los festivales conforman la demanda que adquiere en dicho mercado, o coproduce con sus agentes, los productos adecuados a su línea de programación. Por su lado, el mercado de exhibición tiene como oferentes a los teatros y festivales que negociaron en el mercado de producción sus espectáculos; y como demandante, al público asistente. Cuando un mismo teatro produce y exhibe el doble mercado no se hace explícito.

La política de precios de ambos mercados depende del grado de intervención pública, de la presencia de patrocinio privado, de la capacidad adquisitiva de la comunidad de referencia y, evidentemente, del prestigio y del volumen de recursos que son capaces de generar las distintas propuestas artísticas. A mayor aporte financiero del sector público los precios del mercado de producción son menos dependientes de los de consumo. En un sistema estrictamente privado, la taquilla (boletería) aporta la mayor parte de los ingresos para cubrir los costos de exhibición y producción, con lo que el caché (pago de un monto determinado en función del número de representaciones) negociado con la compañía o la participación de esta en la taquilla, dependen del volumen de ingresos potenciales procedente del público asistente. Existe también la posibilidad de formas mixtas que combinan ambas opciones.

A su vez, los teatros utilizan parte de sus ingresos para producir nuevas obras, adquirir los derechos de exhibición de los espectáculos que integran su programación, alimentando de esta manera el mercado de producción escénica, y remunerar a sus profesionales. Dos grandes sistemas regulan la remuneración artística: los convenios colectivos fruto de la negociación sindical y el libre mercado basado en la valoración del prestigio entre oferta y demanda. Este segundo mecanismo puede generar grandes diferencias de remuneración en un mismo espectáculo, en función de la posición del profesional en el star system. A veces dicha brecha puede reducirse cuando se participa como socio de las sociedades productoras o por motivaciones sociales. Por otro lado, muchos teatros consiguen incrementar sus ingresos propios mediante el alquiler puntual de espacios, la prestación de servicios complementarios (tiendas o restauración), la publicidad a terceros o la venta de merchandising vinculada a su actividad, entre otros.

Como se ha avanzado anteriormente, las formas de apoyo público son más diversas, pues van desde la subvención directa a la producción (con la consecuente reducción del costo del producto) al aporte a los teatros (vía subvención concurrente o asignación presupuestaria), pasando por fórmulas de subvención directa al espectador (entrega de vales o pago directo de las entradas por parte de la administración). Otra forma de intervención y apoyo gubernamental se basa en la desgravación fiscal. Esta se puede materializar por una imposición indirecta más baja (IVA reducido para la entrada a los espectáculos), mediante impuestos directos exentos o a tasas más accesibles, o a través de la desgravación a donaciones a actividades de interés general, cosa que fomenta el mecenazgo filantrópico y el patrocinio empresarial. Es decir, el sector público influye directa o indirectamente sobre los precios de ambos mercados. Asimismo, la política de apoyo a las escuelas de formación profesional (artística y técnica) y a los centros de investigación especializados ayuda a dinamizar el sector y a poner en valor la propia herencia escénica, coreográfica y musical.

La titularidad pública de ciertos teatros explica tanto la mayor viabilidad económica de los mismos (las pérdidas potenciales son cubiertas por las administraciones responsables), como las limitaciones administrativas y procedimentales que tienen sus gestores. Como se ha dicho, y en comparación con el teatro privado, comercial o independiente, la proporción de los ingresos por taquilla u otros recursos propios de los teatros públicos suele ser muy inferior a su presupuesto de gastos. Este factor refuerza la necesidad de definir con claridad los objetivos de política pública que se pretenden alcanzar, como asimismo de dotar a estas organizaciones de los instrumentos normativos necesarios para su logro, a efectos de legitimar su existencia ante la sociedad.

Otro agente relevante es el conformado por los medios de comunicación. Su influencia alcanza tanto la creación y la producción –fundamentalmente a través de la crítica o del contenido y espacio otorgado a las reseñas y entrevistas– como el consumo, al condicionar la decisión de asistencia del público. La inversión en publicidad por parte de compañías y teatros se complementa con la información cultural de periódicos, radios y televisión. Por su lado, internet abre una doble vía de comunicación, al permitir tanto a artistas y teatros como al público interesado informar e informarse (por ejemplo, investigar sobre tendencias u otras ofertas), y compartir opiniones.

El mercado escénico compite con las demás ofertas de consumo cultural y de ocio, tanto doméstico como en el espacio público. El consumo en el hogar de la amplísima oferta televisiva y por internet exige al responsable de un teatro singularizar su oferta en el valor único que representa la cercanía física entre intérpretes y público. El propio sector escénico no constituye la principal competencia, aunque a veces es necesario avanzar en estrategias compartidas de revalorización social del espectáculo en vivo.