La Guía Witorg. E-Book

Álex Zabala

• Herausgeber: Editorial Bubok Publishing
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

El avance tecnológico de las últimas décadas, la globalización y un entorno cada vez más cambiante hacen que algunos sistemas organizativos en distintos ámbitos y sectores parezcan obsoletos. Tanto gobiernos como todo tipo de organizaciones observan con impotencia cómo sus sistemas organizativos son incapaces de aportar soluciones a problemas existentes hoy en día. WITORG, a través de su guía, te orienta a conocer en profundidad los elementos organizativos clave y las conexiones entre ellos de tu sistema organizativo. Desde ese autoconocimiento podrás hacer evolucionar tu organización para alcanzar tus metas, plantear nuevas y volver a conseguirlas. Conceptos, sistemas y metodologías conocidas como TQM, EFQM, ERP, TIC, KPI, industria 4.0, blockchain, Lean Manufacturing, VSM, Lean Thinking, holocracia, trabajo en equipo, liderazgo, networking, autogestión, coaching, mentoring, mindfulness, CRM, PDM, PLM, ISO 9000, y otros que irán surgiendo, se intentan introducir dentro de las organizaciones con la intención de conseguir avances de algún tipo. A veces con éxito, otras sin aparentes grandes resultados, y algunas otras resultando un fracaso. ¿Quieres mejorar las habilidades para la supervivencia y la capacidad de adaptación a entornos cada vez más complejos y cambiantes de tu organización, y además encontrar un propósito o sentido para esta? ¡Déjate guiar por WITORG!

Leseprobe

La Guía Witorg

Un enfoque integral para evolucionar tu sistema organizativo

© Álex Zabala

© La Guía Witorg. Un enfoque integral para evolucionar tu sistema organizativo y alcanzar tus metas

ISBN papel: 978-84-685-3624-8

ISBN ePub:

Impreso en España

Editado por Bubok Publishing S.L.

Reservados todos los derechos. Salvo excepción prevista por la ley, no se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. La infracción de dichos derechos conlleva sanciones legales y puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.

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Índice

Introducción

Capítulo 1 Presentación

Capítulo 2 Sistemas organizativos

Esquema de la Guía WITORG

Elementos internos de la Guía WITORG

100. Esencia de un sistema organizativo

200. Mejora continua

300. Gestión por procesos

400. KPI y objetivos

500. Gestión de proyectos

600. Equipos de personas

Elementos externos de la Guía WITORG (sistema organizativo)

A. Características organizativas

B. Sistemas de calidad

C. Sistemas

D. Personas y circunstancias del entorno

Complementos a la Guía WITORG

Capítulo 3 100. Esencia de un sistema organizativo

Compromisos de los accionistas y del CEO

Conceptos organizativos a observar dentro de los tipos de gobierno en un mundo cambiante e incierto y valores necesarios

País y entorno

Sector económico

Nivel tecnológico y educativo de una organización

Clases sociales dentro de la organización

Relaciones con el entorno

Influencias no racionales y política en las organizaciones

Esencia de un sistema organizativo

Capítulo 4 200. Mejora continua

I. La competencia, la competitividad y la mejora continua

II. La necesidad de un lenguaje propio sobre mejora continua para toda una organización

III. Los planes estratégicos y los sistemas organizativos

IV. La necesidad de medir

V. Mejoras micro y mejoras macro

VI. La importancia de los sistemas organizativos en la mejora continua

VII. La influencia tayloriana en los sistemas de mejora

Capítulo 5 300. Gestión por procesos

Ejemplos de procesos de gestión

Ejemplo 1: Pedido, entrega y cobro

Ejemplo 2: Lanzamiento de nuevos productos

Otros ejemplos que se pueden considerar procesos de gestión

Resumen de gestión por procesos

Los sistemas de calidad y las organizaciones taylorianas

Diseño del proceso de gestión y gestión del proceso

Organizaciones distintas a la tayloriana y su relación con los procesos de gestión

Franquicias

Organizaciones basadas en la holocracia

Madurez organizacional para la gestión por procesos

La frecuencia de revisión de los procesos de gestión (gestión por procesos)

Los objetivos KPI y los procesos de gestión

Los sistemas y los procesos de gestión

Capítulo 6 400. KPI y objetivos

KPI principales, KPI de monitorización y despliegue de objetivos

Conexión de los KPI a los procesos de gestión

Los sistemas de calidad, la gestión por procesos y los KPI

Clasificación de los KPI según proactividad o beligerancia

I. KPI con frecuencia de revisión baja

II. KPI con frecuencia de revisión alta

III.-KPI monitorizados en tiempo real

Beligerancia o proactividad de los KPI

A partir de una desviación de un KPI, ¿cómo actúa una organización?

KPI para la visualización y seguimiento de elementos externos a la organización

Los sistemas y los KPI

Capítulo 7 500. Gestión de proyectos

Proyectos definidos y proyectos indefinidos

Necesidad de jerga común para la gestión de proyectos definidos e indefinidos

La detección o localización de nuevas NCI en una organización

La gestión de las NCI, mínimos a establecer

La rentabilidad de las NCI

La relación carga capacidad en las NCI, el problema eterno

Las personas y condiciones para el equilibrado de la carga/capacidad de las NCI

La gestión de las NCI, sistemas de calidad y sistemas

La mejora continua como un proceso de gestión y la gestión de proyectos

Capítulo 8 600. Equipos de personas

Grupos de interés en una organización

Opciones de participación en el diseño organizativo

Grupos de interés y personas en la organización

El trabajo en equipo

El liderazgo y el trabajo en equipo

I. Liderazgo estratégico

II. Liderazgo directivo

III. Liderazgo operativo

Liderazgo y valores en una organización

El trabajo en equipo y el factor-3 de cada individuo en una organización

I. Compromiso de la dirección y cultura de trabajo

II. Objetivos y tipos de organización

III. Objetivos de las personas dentro de las organizaciones

IV. Nivel de conocimiento o preparación necesaria dentro de una organización

Capítulo 9 A. Características organizativas

Las personas que impulsan una organización y su sistema organizativo

Influencia del mundo actual sobre un sistema organizativo

I. La competencia por la globalización

II. El avance tecnológico

III. El beneficio económico a través de la especulación

IV. La pérdida de poder de los gobiernos regionales, nacionales y supranacionales

V.-Inestabilidad, o su sensación, a nivel global

VI. La educación

VII. Los ciclos y frecuencias económicas, el mundo sigue teniendo rutinas

Modelos de sistemas organizativos frente a tipos de organizaciones/sectores

X: Dimensión-1. Tipos de organizaciones según Frederic Laloux

Y: Dimensión-2 Tipos de organizaciones según su grado de especulación

La matriz

Reflexiones sobre la matriz X-Y

Capítulo 10 B. Sistemas de Calidad

Evolución de la norma ISO 9000 y derivados

Reflexiones sobre los principios de la calidad

I. El liderazgo y el enfoque basado en procesos de gestión de los sistemas de calidad

II. El enfoque en el Cliente

III. La mejora continua y la toma de decisiones basadas en la evidencia

IV. El compromiso de las personas y la gestión de relaciones

Resumen de los sistemas de calidad, sus principios y requisitos

Capítulo 11 C. Sistemas

Mal funcionamiento de un sistema dentro de un sistema organizativo

Los sistemas y la gestión por procesos

Los sistemas y las bases de datos (SQL y no SQL, blockchain…)

I. Archivos en papel

II. Primeras bases de datos SQL y archivos para 2D y 3D

III. Ordenadores personales, Lotus 123, Excel, Access

IV. Internet, big data, bases de datos no relacionales

V. Blockchain. Tecnologías de registro distribuido

VI. La evolución de las comunicaciones a través de internet

Reflexiones sobre los sistemas organizativos, los sistemas y los puntos I, II, III, IV, V y VI

El concepto lean y los sistemas

La nueva dimensión de los sistemas organizativos

Capítulo 12 D. Personas y circunstancias del entorno

Provisionalidad del actual momento histórico

Incertidumbre ante la velocidad de cambio. Sistemas organizativos y personas

La relación desde el punto de vista del empleado-trabajador-colaborador-socio con una organización

La relación desde el punto de vista de una organización con sus empleados-trabajadores-colaboradores-socios

Nuevos tiempos, nuevas reglas y nueva jerga en el binomio sistemas organizativos y personas

Las grandes organizaciones tradicionales y su decadencia en cuanto a sistemas organizativos

Evolución desde el individualismo a la colectividad. ¿Se está dando?

El individualismo, nuevos conceptos y sistemas organizativos

Capítulo 13 Sistemas organizativos y su origen tayloriano

El taylorismo

I. Trabajadores especializados frente a artesanos en el taylorismo

II. Departamentización en el taylorismo

III. Estructuras muy jerarquizadas y cortocircuitos en los sistemas de comunicación dentro del taylorismo

IV. Consecuencias del sistema tayloriano

Evolución de los sistemas organizativos basados en el taylorismo

Sistemas de información - Evolución tecnológica

Sistemas organizativos y modelos de negocio

Capítulo 14 Sistemas organizativos y su evolución

Frederic Laloux. Reinventing Organizations

Clasificación de organizaciones según Frederic Laloux

Organizaciones RED

Organizaciones AMBAR

Organizaciones ORANGE

Organizaciones GREEN

Organizaciones TEAL

Puntos a destacar del libro

Taylorismo frente a holocracia

El concepto blockchain

Conceptos organizativos y 100. Esencia de un sistema organizativo

Capítulo 15 Pirámide de automatización e industria 4.0

La pirámide de la automatización

Nivel 1: Red de proceso (dispositivos de campo - sensores - actuadores - hardware)

Nivel 2: Red de control (PLC-HMI)

Nivel 3: Red de supervisión - SCADA

Nivel 4: Red de operación - MES (Manufacturing Execution System)

Nivel 3 frente a nivel 4

Nivel 5: Red de información - ERP

Pirámide de la automatización, el nivel externo y las comunicaciones

Sistema organizativo en relación con la pirámide de la automatización

Flujos de información de un proceso de gestión. PM-InfoFlow

WITORG y la pirámide de la automatización

100. Esencia de un Sistema Organizativo - Pirámide de la automatización

200. La mejora continua - Pirámide de la automatización

300. Gestión por Procesos - Pirámide de la automatización

400. Objetivos y KPI - Pirámide de la automatización

500. Proyectos - Pirámide de la automatización

600. Equipos de personas - Pirámide de la automatización

B. Sistemas de calidad - Pirámide de la automatización

C. Sistemas - Pirámide de la automatización

D. Personas y circunstancias del entorno

Introducción

WITORG a través de su guía presenta un enfoque integral para que puedas estudiar tu sistema organizativo y el entorno donde este interactúa. De esta forma lo llegarás a entender en profundidad y desde ese conocimiento te va a ser más sencillo hacer evolucionar tu sistema organizativo y conseguir las metas planteadas.

Cuando hablamos de un enfoque integral, también podríamos utilizar los adjetivos: holístico y darwiniano. Holístico debido a que, sin contemplar las partes de un sistema organizativo como un todo, es complicado hacer evolucionar este. Y darwiniano debido a que las organizaciones, al competir entre ellas, incluso hasta dentro de ellas, necesitan entender que las capacidades de adaptación continua a un entorno cambiante para garantizar la supervivencia son elementos nucleares de su sistema organizativo.

Un sistema organizativo no es un fin en sí mismo, sino un medio para poder aportar VALOR a terceros (clientes principalmente), a otros entes relacionados con la propia organización (proveedores, administración pública, colaboradores, sociedad…), y a los propios miembros de la organización, al fin y al cabo, son estos últimos los que harán evolucionar el sistema organizativo, o no. Por tanto, tener presente el propósito o sentido de la propia organización y plantearse metas para posteriormente alcanzarlas, será parte nuclear, también, para poder evolucionar y sobrevivir.

Para considerar un sistema organizativo en su conjunto, WITORG cuenta con un esquema que siempre debe estar presente. Este esquema cuenta con diez bloques, o elementos, y las relaciones entre estos.

A menudo en las organizaciones se detecta una inquietud o un problema dentro de uno de los citados bloques o elementos. Para identificar la causa, y encontrar la respuesta o la solución al problema, es necesario entender el sistema organizativo como un todo debido a que las causas pueden estar fuera de donde este se encontró.

A continuación se presenta el esquema de la guía WITORG.

Cualquier persona relacionada con los sistemas organizativos puede observar en este esquema los conceptos que se trabajan en cada bloque, y las relaciones entre ellos también. Los bloques 100, 200, 300, 400, 500, y 600 se denominan ‘elementos internos’ de un sistema organizativo. Los puntos A, B, C, D se denominan elementos externos a un sistema organizativo. Cada uno de los elementos internos y externos del esquema esta desarrollado en un capítulo del libro.

En cada capítulo y por cada elemento se presentan:

• Las puntos clave a considerar dentro del elemento en cuestión.

• Las relaciones del elemento del capítulo con el resto de elementos.

• Cuestiones dirigidas para que reflexiones sobre tu sistema organizativo y puedas encontrar las respuestas a inquietudes o problemas que pudieras tener respecto de tu propia realidad.

Una vez recorrida la guía WITORG podrás entender tu sistema como un todo, y será más sencillo plantear evoluciones necesarias para entornos y tiempos cambiantes. A continuación una descripción resumida de los elementos internos y externos.

Los elementos internos (100, 200, 300, 400, 500, 600) son decididos y desarrollados por la propia organización como forma de aportar VALOR.

• 100. Esencia de un sistema organizativo: Decisiones y condicionantes principales para el desarrollo de un sistema organizativo.

• 200. Mejora continua: Ingredientes de la mejora como forma de evolución y adaptación a los entornos complejos y cambiantes.

• 300. Gestión por Procesos: Los ámbitos de gestión clave a diseñar para generar VALOR.

• 400. KPI y Objetivos: El diseño de los flujos de información para el autoconocimiento y la evolución hacia la consecución de metas y objetivos.

• 500. Gestión de proyectos: Las mejoras, grandes o pequeñas se consiguen a través del desarrollo de proyectos. Una visión integral para trabajar los proyectos como forma de mejora.

• 600. Equipos de personas: Aspectos necesarios para que las personas y los equipos formados por estas evolucionen los sistemas organizativos en su búsqueda de propósitos y metas.

Los electos externos (A, B, C y D) representan el entorno que ofrece valor y que una organización decide introducir dentro de su sistema organizativo en un momento concreto en el tiempo. Y también, los condicionantes y alternativas que presentan los entornos en los que compite, interactúa, convive o se desarrolla una organización.

• A. Características organizativas: Motivaciones para la creación de organizaciones, tipos de organizaciones posibles, tipos de sectores o industrias y sus condicionantes en cuanto al tipo de sistema organizativo.

• B. Sistemas de calidad: Sistemas de gestión, sistemas de calidad, TQM, QMS, las influencias positivas y negativas de estos dentro de los sistemas organizativos.

• C. Sistemas: El amplio mundo de las TIC, metodologías y herramientas varias para el management y las posibilidades y condicionantes de estos en cuanto pasan a formar parte de un sistema organizativo.

Conceptos organizativos, metodologías y herramientas populares como TQM, EFQM, ERP, TIC, industria 4.0, blockchain, Lean Manufacturing, Lean Thinking, holocracia, liderazgo, trabajo en equipo, networking, autogestión, coaching, mentoring, mindfulness, etc, y otros nuevos que irán emergiendo en años venideros, te podrán ayudar a mejorar tu sistema organizativo si realmente entiendes como funciona este. El objetivo y valía de la guía WITORG es acompañarte en ese camino.

Capítulo 1 Presentación

WITORG surge de la inquietud de cómo hacer que evolucionen organizaciones en cuanto a sus sistemas organizativos. Cuando se pretende crear un sistema organizativo, o introducir una evolución o cambio dentro de este, en numerosas ocasiones se acaba fracasando. No evolucionar o fracasar de forma repetitiva en un mundo cambiante puede acabar poniendo en riesgo la vida de una organización.

El hecho de fracasar en intentos de cambios organizativos, o el estar insatisfechos una vez introducidos, indica que estos son una asignatura pendiente en el devenir del tiempo. El mundo ha cambiado de forma importante desde finales del siglo pasado, sin embargo, la esencia de los sistemas organizativos no lo ha hecho tanto. Los objetivos a conseguir por una organización y el control del poder dentro y fuera de ella dejan a veces lo organizativo en un segundo plano.

Las organizaciones desarrollan modelos de negocio y estrategias a través de los cuales aportar valor a terceros (clientes u otros agentes). Además se marcan unos objetivos, bien económicos o de otra índole.

Los sistemas organizativos, en principio, no son un fin en sí mismos, sino el medio a través del cual una organización interactúa internamente y con el entorno. De esta manera aporta valor a través de su modelo de negocio y consigue los objetivos marcados.

Aunque también un sistema organizativo podría verse como el conjunto de sistemas y habilidades organizativas que poseen individuos o equipos de personas para desenvolverse y sobrevivir en el entorno donde se pretende interactuar, aunque no siempre se consigan los objetivos marcados. De este concepto surge la siguiente cuestión:

¿Son los modelos de negocio, las estrategias y los objetivos capaces de cambiar o evolucionar con el propósito de poder adaptarse/sobrevivir en un entorno?

Está la cuestión de si un sistema organizativo es o no un fin en sí mismo en cuanto a su capacidad de supervivencia, sin embargo, es más importante centrarse en analizar la capacidad de adaptación y supervivencia de las propias organizaciones. Estas llevarán a las organizaciones a evolucionar a través del tiempo.

Se van a presentar una serie de conceptos: liderazgo, trabajo en equipo, equipos autogestionados, coaching, gestión por procesos, gestión de proyectos, planes estratégicos, despliegue de objetivos, industria 4.0, inteligencia artificial, machine learning, BI, VSM, lean manufacturing, 5S, kanban, kaizen, TPM, TQM, familia ISO9000 y derivados, y un largo etcétera. Estos conceptos y otros nuevos que seguro están surgiendo en este mismo momento prometen bondades y resultados espectaculares. Sin embargo, no siempre la implantación de alguno de ellos trae lo esperado. Incluso en algunos casos resulta ser un completo fracaso.

WITORG, a través de esta guía, pretende analizar primero una organización, para luego entenderla. A partir de un conocimiento organizativo realista, resultará más sencillo introducir cambios al sistema organizativo al ser más conscientes de sus fortalezas y debilidades, siempre con el objetivo de mejorar las capacidades de supervivencia.

De lo expuesto hasta ahora puede surgir la siguiente pregunta: ¿no se conocen lo suficiente a sí mismas las organizaciones? Desde WITORG se plantea que no conseguir evolucionar un sistema organizativo para adaptarse a los cambios que se producen con el paso del tiempo es un síntoma claro de que algo se le escapa a una organización.

Con cierta frecuencia se intentan introducir en una organización conceptos como los ya mencionados (liderazgo, trabajo en equipo, etc.) y, sin embargo, los proyectos resultan insatisfactorios o incluso un fracaso. Este hecho indica que algo no ha sido tenido en cuenta. En WITORG se llega a la conclusión de que la organización desconocía una serie de elementos que impidieron una implantación, con la consiguiente evolución, exitosa.

Tampoco se pretende que las organizaciones se conozcan al 100 %. Como elementos vivos que interactúan en un entorno cambiante nunca pueden conocerse del todo por el propio hecho de enfrentarse a ese entorno. Sin embargo, su adaptación a él sí va a requerir, cada vez más, de autoaprendizaje y de la introducción de nuevos elementos organizativos de forma continua.

Cuando una organización cree sentirse cómoda y satisfecha con su sistema organizativo, el entorno u otros condicionantes internos traerán desajustes en el mismo. La serenidad para introducir cambios sin estrés y de forma constante, en caso de necesidad, aumentará la probabilidad de supervivencia.

También hay que recordar la realidad competitiva del mundo. Organizaciones, países e individuos compiten entre sí. Los motivaciones pueden ser varias, sin embargo, la competencia siempre está presente. Esta competencia ha hecho evolucionar el mundo tecnológico, y por supuesto el organizativo, dejando siempre ganadores, mientras que otros entes (gobiernos, organizaciones, individuos, etc.) han desaparecido. Y todo ello se ha dado de una forma darwinista.

Como comentario final, la Guía WITORG ha sido creada como un elemento de ayuda para la reflexión. Leerla, entenderla y pensar a través de ella sobre una organización concreta puede ser algo relativamente sencillo y limitado en el tiempo. Sin embargo, no olvidemos que cualquier cambio organizativo puede conllevar una gran movilización de recursos y tiempo. Por tanto, se incide en la importancia de entender la esencia de un sistema organizativo para que los cambios, aunque siempre o casi siempre costosos, ayuden a seguir sobreviviendo en un entorno determinado.

Capítulo 2 Sistemas organizativos

En las últimas décadas el avance tecnológico ha cambiado el mundo. Si tomamos como referencia el año 1992, la globalización, acompañada por las TIC (tecnologías de la información y comunicación) presenta un panorama muy diferente. Compañías apenas conocidas en aquel entonces, o algunas que ni siquiera existían, son hoy en día referentes en el mundo económico: Apple, Google, Amazon, Facebook, Uber, Airbnb, Inditex, etc. Además otras organizaciones menos grandes y menos conocidas se han vuelto también referentes en sus sectores.

Estas empresas han conseguido ser modelos en sus mercados al introducir formas más avanzadas de desarrollar sus negocios (modelos de negocio y estrategias) respecto de los anteriores. El uso y desarrollo del nuevo mundo tecnológico es una constante en todas estas compañías. Otros sectores, como la industria del entretenimiento (televisión, cine, música, vídeo, juegos...), el periodismo y la comunicación, la banca, etc. están inmersos en una profunda transformación.

Sin embargo, las formas de organizarse de la mayoría de los gobiernos nacionales y regionales y de algunos sectores económicos más tradicionales apenas han cambiado. Sus sistemas organizativos han evolucionado poco, a pesar de haber utilizado las nuevas tecnologías también, y da la sensación de que la gran mayoría de ellos, y otras organizaciones, no son capaces de seguir, ni regular, un nuevo mundo tecnológico surgido, hasta cierto punto, por sorpresa para ellos.

El descontento social, la aparición de los denominados grupos políticos populistas de derecha e izquierda y las burbujas económicas con sus crisis, son síntomas de que los sistemas organizativos tradicionales, tanto públicos como de organizaciones privadas con y sin ánimo de lucro, no han podido, no han querido, ni sabido, seguramente, gestionar la globalización y el avance tecnológico.

Desde WITORG se aporta una guía para reflexionar sobre los sistemas organizativos. El desarrollo de las organizaciones se da de una forma darwinista, o al menos así ha sido hasta el actual estatus de madurez colectiva de las personas. Cada organización se plantea una forma de gobierno para vivir, sobrevivir, evolucionar y competir dentro de un entorno. Por tanto, los sistemas organizativos son una parte necesaria en el desarrollo de las organizaciones.

Los sistemas organizativos evolucionan para adaptarse a nuevas realidades. Normalmente, un sistema organizativo estará, hasta cierto punto, algo desajustado respecto de las nuevas realidades que surgen. Esto se debe a la necesidad de tratar con elementos desconocidos, o no tan desconocidos, surgidos por sorpresa o derivados de cambios en cualquier entorno. Este hecho implica ir casi siempre por detrás de una realidad cambiante. Aunque a veces, algunas organizaciones son capaces de anticipar los cambios y adelantarse a ellos en lo referente tanto a su modelo de negocio, como a su sistema organizativo.

Reflexionar a través de la guía sobre cualquier sistema organizativo, puede traer ideas para evolucionarlo. Evolucionar el sistema organizativo debe tener como objetivo la mejora de las capacidades de adaptación y supervivencia al entorno, entendiendo estos conceptos de una forma positiva.

Esquema de laGuía WITORG

Las organizaciones se plantean un modelo de negocio de generación de valor y unos objetivos o metas a alcanzar. La forma de plantear el sistema organizativo es clave para evolucionar el modelo de negocio y para la consecución de los objetivos o metas. Para cada organización existen distintas opciones al plantear su sistema organizativo. Una vez decidido, este condiciona la forma de operar de las personas en él y la consecución de metas y objetivos.

Un sistema organizativo puede evolucionar si hay voluntad para ello. Sin embargo, una vez fijadas ciertas bases o condiciones dentro del elemento interno de la guía, como se verá en el capítulo «3. 100. Esencia de un Sistema Organizativo», hacer evolucionarlo será más o menos sencillo o complejo.

La Guía WITORG pretende ser una herramienta para el análisis y la reflexión sobre los sistemas organizativos. Dentro de ellos coexisten varios elementos relacionados entre sí. El contenido se ha estructurado en diez elementos, tal y como se ve en el esquema de la imagen que se muestra más adelante. El objetivo consiste en poder realizar un análisis sobre cualquier sistema organizativo.

Los diez elementos de la Guía WITORG se dividen en dos categorías: elementos internos y elementos externos. Todos ellos están conectados entre sí:

Elementos internos de una organización:

• 100. Esencia de un sistema organizativo

• 200. Mejora continua

• 300. Gestión por procesos

• 400. KPI y objetivos

• 500. Gestión de proyectos

• 600. Equipos de personas

Elementos externos de una organización:

• A. Características organizativas

• B. Sistemas de calidad

• C. Sistemas

• D. Personas y circunstancias del entorno

Guía WITORG, reflexión y análisis de sistemas organizativos

Los elementos internos de la Guía WITORG (100, 200, 300, 400, 500 y 600) pertenecen al propio sistema organizativo. Son elegidos por las personas en general o algunas en concreto de la organización. Hacer evolucionar estos elementos internos depende de las propias personas de la organización o de parte de ellas.

Los cuatro elementos externos de la Guía WITORG son influencias o elementos externos a ella y que la condicionan hasta cierto punto. Las influencias externas, representadas por los puntos A y D condicionan los sistemas organizativos en alguna medida. Los elementos externos, B y C, son elementos que empiezan a ser parte de una organización cuando esta decide incorporarlos. A partir de ahora llamaremos a A, B, C y D elementos externos de la Guía WITORG.

Uno de los objetivos de la Guía WITORG es reflexionar sobre los sistemas organizativos y, a partir de esa reflexión, plantear cómo pueden evolucionar. Por tanto, cualquier aportación o sugerencia para la evolución de la propia Guía WITORG será bienvenida.

Una vez planteado el esquema de la Guía WITORG, hacemos un resumen de cada elemento de la misma:

Elementos internos de laGuía WITORG

Guía WITORG, reflexión y análisis de sistemas organizativos. Mejora continua, gestión por procesos, KPI, gestión proyectos, trabajo en equipo, personas en una organización.

100. Esencia de un sistema organizativo

En este apartado se presentan conceptos como visión, misión, valores reales, compromiso del CEO y propietarios, sector, taylorismo frente a holocracia, necesidades de conocimiento, etc. El desarrollo de esos conceptos para una organización en concreto generan la ESENCIA organizativa de la organización.

Cada sistema organizativo es único, aunque siempre existan modelos o patrones en los cuales apoyarse. Los elementos externo A y D presentan generalidades de un mundo cambiante que condicionan este elemento interno de las organizaciones. Una vez reflexionados y entendidos los elementos de A, D y 100, se simplifica la construcción de los elementos internos de la guía 200, 300, 400, 500, 600. Por su parte, B y C son elementos a introducir dentro de un sistema organizativo en un momento dado en el tiempo. B y C, una vez seleccionados e introducidos dentro de un sistema organizativo concreto, servirán de soporte o guía para los elementos 200, 300, 400, 500, 600.

Cada organización requiere de sistema organizativo propio. En ellos se combinan una gran cantidad de elementos que la hacen única respecto de otra al estar cada una de ellas compuesta de diversos elementos, por ejemplo, de personas diferentes. Con esto no se pretende afirmar que los sistemas organizativos no compartan mismos elementos y que no se pueda aprender y aplicar conceptos ya usados por otras organizaciones, sin embargo, la combinación de sus propios elementos la harán única. Por esto mismo es importante resaltar la importancia de la esencia de una organización.

200. Mejora continua

Este elemento interno habla de la mejora continua como la capacidad de una organización de adaptarse a los cambios dentro del entorno en el cual opera, o a nuevos entornos donde se pretende operar. Una organización incluso podría evolucionar y llegar a cambiar las reglas de juego del entorno donde se desenvuelve (mejora disruptiva, innovación disruptiva), o de otros entornos donde no operaba anteriormente, siempre con el objetivo de adaptarse y sobrevivir.

Una MEJORA DISRUPTIVA o una INNOVACIÓN DISRUPTIVA pueden implicar que una organización A pase a ser líder de un mercado. Al mismo tiempo, puede haber otras organizaciones compitiendo y presentando otras opciones que empaten o sobrepasen la propuesta valor de la organización A. De ahí la importancia de considerar este tipo de mejoras parte de la mejora continua, sabiendo que una mejora o innovación disruptiva requerirá de evolución posterior.

En el pasado, gran cantidad de organizaciones desaparecieron. Una organización se plantea objetivos y metas, aunque no conseguirlos no significa desaparecer. Los objetivos y metas no siempre se pueden conseguir, tanto por impedimentos del entorno, como por un mal planteamiento interno de la propia organización. El sistema organizativo es un elemento clave para plantear objetivos y metas y llegar a ellos. Pero en un sistema organizativo quizás sea más importante que conseguir las metas (aún siendo esto básico) el hecho de ser capaces de detectar elementos que pueden impedir cumplir los objetivos y metas, y actuar sobre ellos. Esta es la importancia de la mejora continua en su vertiente de la supervivencia.

La mejora continua es una actitud organizativa donde personas de una organización observan, detectan e intentan buscar oportunidades de mejora respecto de ella misma, del sector, de la competencia y del entorno en general. Cómo crear un sistema organizativo enfocado en la mejora continua depende de la propia organización.

Para ello es necesario primero analizar los elementos A, D, y 100, de la Guía WITORG. En segundo lugar, se debe reflexionar sobre el punto 200. Como tercer paso, se recomienda analizar cómo esta planteado un sistema organizativo a través de los elementos, 300, 400, 500, 600 y reflexionar sobre las filosofías, conceptos, metodologías y herramientas implantados descritos en los elementos externos de la guía: B y C.

Es necesario enfatizar nuevamente en que la mejora continua debe ser una actitud de búsqueda de oportunidades y de capacidad de adaptarse o adelantarse a los cambios en el entorno. Y esto ordenado, hasta cierto punto, en el sistema organizativo.

300. Gestión por procesos

La gestión por procesos requiere de una definición de estos dentro de una organización. A pesar de ser un tema muy desarrollado y documentado dentro de los sistemas organizativos, nos encontramos muy a menudo casos donde se asocia el departamento funcional de un organigrama de una organización a un proceso de gestión. Cualquiera que haya trabajado con la familia de normas ISO 9000 o EFQM, cuando la estructura organizativa tiene una base tayloriana, nos encontramos a menudo que los procesos de gestión, representados en un mapa, son departamentos funcionales. Esto es algo común y es recomendable que se revise pues puede posibilitar una gran oportunidad de mejora.

Con esto no se quiere decir que el funcionamiento de un departamento no pueda ser recogido como un proceso de gestión, sin embargo, un departamento normalmente forma parte de un ente superior donde sus objetivos pueden ser contradictorios respecto de los del ente superior. Los óptimos locales no siempre, generalmente pocas veces, conducen a un óptimo global.

400. KPI y objetivos

Los KPI, o indicadores de gestión, nos muestran el desempeño de los procesos de gestión de una organización. Los KPI también pueden poner de manifiesto la evolución de elementos externos de la organización. Luego una organización en la comparación de KPI internos, con objetivos marcados, o con KPI externos, obtendrá sus conclusiones en cuanto a la consecución de objetivos.

Hay que tener en cuenta que no por medir se mejora, de hecho, hay un dicho popular en el mundo organizativo: «la parálisis por el análisis». En algunas organizaciones se analiza mucho, sin embargo, no se tiene una capacidad de respuesta rápida en cuanto los KPI indican una situación de riesgo o desempeño negativo. De aquí la importancia del punto 200 de mejora continua.

La beligerancia de los KPI, es un factor importante en la gestión de la mejora. ¿Cuándo se detecta algo anómalo, interesante o perjudicial? ¿Cómo actúa la organización a través de su sistema organizativo? ¿Han sido definidos, en el elemento interno de la guía 300, los modos de actuar?

Cabe mencionar también la importancia de las filosofía y herramientas disponibles en los elementos externo B y C, para facilitar la gestión de los KPI. En la actualidad, la tecnología, punto C, permite medir con rapidez, además de ordenar la información para aprender e introducir cambios constantes de adaptación y mejora. Información en tiempo real, big data externa e interna de una organización y el concepto industria 4.0 son realidades que seguirán evolucionando.

500. Gestión de proyectos

¿Qué es un proyecto? Desde WITORG los proyectos son una serie de actividades y recursos organizados en un tiempo acotado, que DAN RESPUESTA a una necesidad de MEJORA, ADAPTACIÓN o CONTENCIÓN en una organización. A continuación se muestran unos ejemplos:

• Proyectos I+D+i, que surgen como necesidad de mejora de lo existente.

• Proyectos para intentar satisfacer una necesidad de mercado nueva o ya detectada en el pasado.

• Modificación de un proceso de gestión.

• Evolución del mapa de procesos de gestión

• Implantar KPI en tiempo real.

• Una avería importante.

• Desarrollo de proveedores o cambio de proveedores.

• Nuevas relaciones de colaboración con entes externos.

• Acciones necesarias para dar respuesta a una no conformidad transmitida por un cliente.

• Petición de modificaciones por parte de un cliente.

• Detección de una no conformidad interna (NCI) dentro de la organización y planteamiento de un proyecto para evolucionar, por ejemplo, un proceso de gestión, un producto…

• Una petición de oferta por parte de un cliente existente o nuevo.

• Un desarrollo de un nuevo producto, proceso de fabricación o servicio.

• Una obra civil.

• Acciones necesarias para dar respuesta a una desviación importante de un KPI respecto de su objetivo.

• Nuevos requisitos de los clientes.

• Nuevos requisitos de la administración.

• Evolución del sistema organizativo para adaptarlo a nuevas necesidades.

• Otros.

Este tipo de proyectos, si la organización fue creada para sobrevivir en el tiempo, serán lanzados para adaptarse al medio y seguir sobreviviendo. En el elemento interno 500 se reflexiona sobre la gestión de proyectos en sí misma. Sin embargo, no se debe olvidar que el hecho de lanzar proyectos tiene su verdadero origen en el elemento interno 200.

Si se revisa la lista de ejemplos de proyectos, se puede llegar a las siguientes conclusiones:

• Los proyectos son tanto esperados como inesperados.

• Los proyectos son de gran o pequeña envergadura, tanto en recursos como en tiempos.

• Los proyectos, dependiendo de su origen, se gestionan utilizando jergas diferentes.

• Varios proyectos pueden compartir las mismas personas.

• Varios proyectos se pueden desarrollar al mismo tiempo.

En muchas organizaciones existe la sensación de necesitar acometer más proyectos de los que las personas y los recursos de la misma son capaces de abordar.

¿Cómo se organiza la gestión de estos proyectos si son inesperados, si pueden tener jerga diferente, si comparten personas y si existe la sensación de que hay más proyectos a acometer que recursos? ¿Dispone la organización de sistema organizativo para ello? ¿Se puede siempre acometer todos los proyectos en los tiempos requeridos?

Son preguntas de difícil respuesta. Sin embargo, la ejecución de los proyectos es parte fundamental para la aplicación del elemento interno 200, como CAPACIDAD de una organización a adaptarse o, incluso, adelantarse a los entornos cambiantes de la actualidad.

Los tipos de proyectos mostrados en este punto son una realidad normal en muchas organizaciones. Aunque algunas personas los perciben como una nueva carga a sumar a las rutinas del día a día, requieren de equipos de personas con varias funciones organizativas que implican incertidumbre y pueden generar estrés.

Si las actuales realidades cambiantes requieren de capacidad de adaptación al entorno como elemento de mejora continua, va a ser necesario que el sistema organizativo considere la gestión de los proyectos como uno de sus pilares. En el punto 500 se profundizará en este aspecto.

600. Equipos de personas

Son las personas, aunque sea en distinta medida y según la capacidad de influencia de cada individuo, las que crean los sistemas organizativos. Las personas en una organización operan y se relacionan entre sí a través del sistema organizativo y también acabarán evolucionándolo en el tiempo.

Aunque este punto sea el último de los elementos internos de la Guía WITORG en cuanto a su numeración y su posición en el gráfico, está clara la importancia de las personas en la creación del sistema organizativo y en su posterior evolución. O al menos parte de las personas o ciertos grupos de interés, dependiendo de cada organización.

Quizás el elemento interno 600 de la Guía WITORG debería haber sido insertado entre el 100 y el 200, puesto que son las personas de una organización las desarrolladoras de los puntos 200, 300, 400 y 500. Aunque esto dependerá también de cómo se plantea desde el punto 100 su participación en el diseño e implantación del sistema organizativo.

Equipos de personas, mejora continua a través del trabajo en equipo. Liderazgo, networking, holocracia, taylorismo, grupos de interés

En el elemento interno 600 se reflexiona sobre los siguientes temas:

• La ESENCIA de la organización descrita en el punto 100 crea unas condiciones que influyen en la forma de relacionarse entre las personas de la organización.

• Percepción de la personas sobre la organización en la que trabajan y su aportación al sistema organizativo.

• Grupos de interés.

• Factor-3 (PODER, SABER, QUERER (Actitud)).

• Formación de las personas.

• Liderazgo y trabajo en equipo.

Elementos externos de laGuía WITORG (sistema organizativo)

Guía WITORG,reflexión y análisis de sistemas organizativos. ISO 9000, IATF 16949, ISO 16949, QMS, TQM, EFQM, sistemas TIC, ERP, MES,lean manufacturing,lean thinking, VSM, kanban, holocracia, taylorismo,blockchain, mundo globalizado, valores, autorrealización…

A. Características organizativas