Le salariat africain E-Book

Kazadi Kalala

• Herausgeber: novum pro Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 351

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

L'industrialisation de Ia société africaine subsaharienne est une réalité indéniable. Nous souhaitons apporter notre contribution en repensant l'organisation du modèle salarial, adaptée aux contraintes socio-économiques, à l'histoire et aux traditions nationales. Contrairement aux idées reçues qui donnent une image figée de Ia culture communautaire africaine, nous avons dégagé des éléments dynamiques compatibles avec les méthodes de gestion de l'entreprise moderne. II s'agit de l'esprit communautaire, Ia hiérarchisation sociale et Ia palabre africaine. Vu les fortes pressions exercées dans l'environnement socio-économique et qui arrivent jusque dans l'entreprise, elles constituent les points faibles du management de l'entreprise africaine et, une possibilité de concevoir un type de management des hommes proches de Ia conception africaine des relations humaines.

Leseprobe

TABLE DES MATIÉRES

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DÉDICACE

AVERTISSEMENT

INTRODUCTION

PREMIÈRE PARTIE - L’ÉVOLUTION HISTORIQUE DU MANAGEMENT

INTRODUCTION 17

CHAPITRE I - Les approches axées sur la production 22

1. LE SYSTÈME TAYLORIEN DE PRODUCTION 22

2. LA ROTATION ET L’ÉLARGISSEMENT DES TÂCHES 27

CHAPITRE II - Les approches axées sur le système sociotechnique 30

1. INTRODUCTION 30

1.1. L’école des relations humaines 31

1.2. L’enrichissement des tâches 33

1.3. Les groupes semi-autonomes de travail 36

1.4. L’intrapreneuriat 37

CHAPITRE III - Les approches axées sur l’adaptation à la demande 41

1. LE MODÈLE DES CERCLES DE QUALITÉ 41

1.1. La définition des Cercles de Qualité 43

1.2. Les outils, les fondements et les principes généraux des Cercles de Qualité 44

1.2.1. Le groupe de travail 46

1.2.2. Les méthodes statistiques 47

1.2.3. Les Remue-méninges ou Brainstorming 47

1.2.4. La collecte des informations 50

1.2.5. Le Diagramme de Pareto 51

1.2.6. Le diagramme causes-effet ou Ishikawa 53

1.3. Le programme de formation à la qualité 57

1.3.1. La formation de l’animateur à la qualité 57

1.3.2. La formation des participants à la qualité 58

2. LA GESTION TOTALE DE LA QUALITÉ 59

3. LA FLEXIBILITÉ DES SYSTÈMES PRODUCTIFS 61

4. LA FLEXIBILITÉ DE LA DURÉE DU TEMPS DE TRAVAIL 63

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 68

DEUXIÈME PARTIE - LA SOCIÉTÉ EUROPÉENNE

INTRODUCTION 70

CHAPITRE I - Le modèle de société préindustrielle 76

1. L’HISTORIQUE DU CAPITALISME 76

2. L’ARTISANAT INDUSTRIEL 81

CHAPITRE II - La production de masse ou système de production capitaliste 86

CHAPITRE III - La production flexible 92

1. INTRODUCTION 92

2. LA SPÉCIALISATION SOUPLE 96

3. LES CARACTÉRISTIQUES PRINCIPALES DE LA SPÉCIALISATION SOUPLE 99

CHAPITRE IV - Le mouvement des Cercles de Qualité en Europe 102

1. INTRODUCTION 102

2. HISTORIQUE DU MOUVEMENT DES CERCLES DE QUALITÉ EUROPÉEN 105

2.1. En France 105

2.2. En Belgique 107

2.3. Au niveau européen 109

3. LA PRESSION DE LA CONCURRENCE ET LES NOUVELLES ASPIRATIONS DES TRAVAILLEURS 111

4. LES VOIES D’ACCÈS AU MANAGEMENT DE LA QUALITÉ 113

5. LES OBSTACLES AU CHANGEMENT 116

5.1. L’attitude de l’encadrement 118

5.2. L’attitude des organisations syndicales 120

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE 125

TROISIÈME PARTIE - LA SOCIÉTÉ JAPONAISE

INTRODUCTION 127

CHAPITRE I - La société industrielle japonaise 132

1. LE SYSTÈME ONIEN DE PRODUCTION 132

1.1. La méthode Kan Ban 133

1.2. L’autonomation et l’auto-activation 135

2. LES RELATIONS INDUSTRIELLES 136

CHAPITRE II - La société culturelle japonaise 140

1. L’ATTACHEMENT DE L’INDIVIDU À SON GROUPE FAMILIAL « IÉ » 140

2. L’INTERDÉPENDANCE MUTUELLE 142

3. LA CONCERTATION TRÈS POUSSÉE, LE « PROCESS RINGI » 145

CHAPITRE III - Les caractéristiques des rapports sociaux 149

1. LE SYSTÈME DE L’EMPLOI À VIE « SHUSIN KOYO » 149

1.1. L’évolution historique 149

1.2. Le fonctionnement du système de l’emploi à vie 151

2. LE SYSTÈME DE SALAIRE ET DE PROMOTION BASÉ SUR L’ANCIENNETÉ 153

3. LE SYSTÈME SYNDICAL JAPONAIS 156

3.1. Historique du mouvement syndical japonais 157

3.2. L’organisation interne du mouvement syndical 160

4. LES PRESTATIONS SPÉCIALES ET AUTRES AVANTAGES EN NATURE 162

5. LES MÉCANISMES DE PRISE DE DÉCISION DANS L’ENTREPRISE JAPONAISE 162

5.1. « Nemawashi Suru » et « Ringi » 165

5.2. Les différents types de « Ringi » 166

5.3. Les inconvénients du système japonais de prise de décision 167

CHAPITRE IV - Le mouvement des Cercles de Qualité au Japon 169

1. INTRODUCTION 169

2. LA NAISSANCE DU MOUVEMENT DES CERCLES DE QUALITÉ ET LA FORMATION DU SYSTÈME ONIEN DE PRODUCTION 170

3. APRÈS LA CRÉATION DES CERCLES DE QUALITÉ 173

4. LES OBJECTIFS DES CERCLES DE QUALITÉ JAPONAIS 175

4.1. Les objectifs opérationnels 175

4.2. Les objectifs relationnels 177

4.3. Les objectifs d’intégration ou d’adhésion 178

CHAPITRE V - La politique de l’État japonais 179

CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE 181

QUATRIÈME PARTIE - LA SOCIÉTÉ AFRICAINE

INTRODUCTION 183

CHAPITRE I - La société africaine industrielle 187

1. INTRODUCTION 187

2. LE SYSTÈME DE GESTION DE L’ENTREPRISE AFRICAINE 192

2.1. L’évolution historique 192

2.2. Les relations humaines dans l’entreprise africaine 194

2.3. La position des cadres africains 197

2.4. La formation dans l’entreprise africaine 200

2.5. Le processus de prise de décision dans l’entreprise africaine 203

3. LE RÔLE DU GOUVERNEMENT AFRICAIN 207

4. LES ORGANISATIONS SYNDICALES AFRICAINES 210

CHAPITRE II - La société communautaire africaine 215

1. LE SYSTÈME PARENTAL AFRICAIN 215

1.1. Le système de parenté et l’économie 219

1.2. Le système de parenté et la politique 223

2. LE CONCEPT DE QUALITÉ DANS LA SOCIÉTÉ AFRICAINE 226

CHAPITRE III - L’esprit communautaire africain 229

1. INTRODUCTION 229

2. LES MÉTHODES DES CERCLES DE QUALITÉ ET LE SENTIMENT AFRICAIN DE « NOUS » 230

3. LES MÉTHODES DES CERCLES DE QUALITÉ ET LE SENS MORAL DES AFRICAINS 233

4. LES MÉTHODES DES CERCLES DE QUALITÉ ET LE FAIT QUE LES CATÉGORIES DE VALEURS SOIENT DIFFÉRENTES D’UN GROUPE SOCIAL À UN AUTRE 237

CHAPITRE IV - La palabre africaine 242

1. INTRODUCTION 242

2. LES TECHNIQUES DE BRAINSTORMING ET LA PALABRE AFRICAINE 244

3. LES OUTILS STATISTIQUES ET LA PALABRE AFRICAINE 247

CHAPITRE V - La hiérarchisation sociale 250

1. INTRODUCTION 250

2. LES MÉTHODES DES CERCLES DE QUALITÉ ET L’AFFIRMATION SELON LAQUELLE LA HIÉRARCHIE EST UNE INÉGALITÉ NATURELLE 252

3. LES MÉTHODES DES CERCLES DE QUALITÉ ET L’AFFIRMATION SELON LAQUELLE LES SUBORDONNÉS CONSIDÈRENT LEURS SUPÉRIEURS COMME UNE CATÉGORIE À PART 253

4. LES MÉTHODES DES CERCLES DE QUALITÉ ET L’AFFIRMATION SELON LAQUELLE LES SUPÉRIEURS SONT SOUVENT INACCESSIBLES 255

CONCLUSION DE LA QUATRIÈME PARTIE 257

CONCLUSION GÉNÉRALE

BIBLIOGRAPHIE

IMPRIMER

Tous droits pour la distribution sont réservés: par voie de cinéma, de radio ou de télévision, de reproduction photomécanique, de tout support de son, de reproduction même partielle et de supports informatiques.

© 2022 novum maison d’édition

ISBN Version imprimée: 978-3-99107-369-7

ISBN e-book: 978-3-99107-370-3

Relecture: Kathleen Moreira

Photographie de couverture: Roman Prysiazhniuk, Nuthawut Somsuk | Dreamstime.com

Création de la jaquette: novum maison d’édition

www.novumpublishing.fr

Illustration:

Image 1: K. ISHIKAWA, 1984

Image 2: B. Monteil & AL., 1985

Image 3: K. ISHIKAWA, 1984; Kazadi K., 1994

Image 4: J: M: Juran, 1986

Images 5-6: B. Coriat, 1990

DÉDICACE

A mon père,

Mulami Kalala Muamba wa Tshonji Bulalukasu,

pour m’avoir donné le goût de la recherche.

AVERTISSEMENT

Ce livre reproduit presque intégralement ma thèse « L’essai de description d’une voie africaine de formation des rapports salariaux : comparaison internationale » en deux volumes, soutenue pour le doctorat d’université en Sciences du Travail à l’Université Libre de Bruxelles. Il conserve l’essentiel de la recherche, en particulier l’évolution des modèles de management des hommes, la comparaison des modèles salariaux Europe – Japon et la proposition de modèle subsaharien d’intégrer les populations non salariées dans la société industrielle naissante.

Un si lourd travail ne va pas sans des remerciements multiples.

Je remercie, en premier lieu, Monsieur le Professeur Robert Gubbels d’avoir accepté de diriger ces travaux.

Je voudrais, en deuxième lieu, adresser une marque de reconnaissance toute particulière à Mesdames Gisèle De Meur, Professeur à l’Université Libre de Bruxelles, Andrée Holper, Administratrice à la Fondation Dominique Pire, Monique Lecomte, et à Messieurs Xavier Hubaut, Professeur à l’Université Libre de Bruxelles, Pierre Galand, ancien Secrétaire Général d’Oxfam Belgique, Jean Marie Lecomte, Michel Veys, à tous mes amis pour leur action en vue de la régularisation de mon séjour en Belgique.

Pour m’avoir éclairé de ses suggestions pertinentes sur l’orientation à suivre, je remercie Monsieur Simon Moors, Collaborateur scientifique à l’Institut pour l’Amélioration des Conditions de Travail.

Pour le temps qu’ils ont bien voulu réserver à ces travaux, je remercie Messieurs Mateo Alaluf, Pierre Desmarez et les autres Professeurs membres du jury, ainsi que Madame Bouvier, Africaniste, Madame Bayens, Sinologue et Monsieur Delcourt, Sociologue à l’Université Catholique de Louvain-LaNeuve.

Que soient remerciés toutes celles et tous ceux qui, au Congo Démocratique, ont rendu mon séjour de travail profitable.

Pour avoir accepté le travail de mise en page, je remercie Madame Aline Goosens, Historienne.

Que soient remerciés de tout cœur, ma femme et mes enfants pour le sacrifice qu’ils ont enduré et surtout pour leur soutien moral inestimable.

Ceci dit, j’assume seul, sereinement et sans aucune réticence, la responsabilité des idées ici défendues.

INTRODUCTION

Dans les pages qui suivent, je propose une voie africaine vers le progrès, à travers le fonctionnement interne de l’entreprise, qui soit adaptée aux contraintes socio-économiques et aux traditions nationales, elles-mêmes liées à la culture communautaire africaine. Il est important de rappeler que les diverses techniques de gestion qui ont fait leurs preuves dans d’autres contextes sont peu adaptables à l’espace socioéconomique subsaharien actuel. Il est indispensable à mon avis de doter l’Afrique subsaharienne de son modèle d’industrialisation capable de lui permettre d’assurer un transfert adéquat du taylorisme.

Ce concept de taylorisme n’est pas employé ici au terme usuel et restreint de morcellement des tâches, le petit ouvrier immortalisé parCharlie Chaplin, mais au sens du paradigme organisationnel, c’est à dire le point de passage vers le progrès.

Pour pouvoir apprécier l’importance du taylorisme dans les activités économiques dans les sociétés européenne et japonaise et envisager son élargissement en Afrique subsaharienne à l’aube de l’ère industrielle, j’ai utilisé les approches de l’effet sociétal et culturaliste. Ces approches sont une des critiques à l’encontre de la thèse sur la convergence des sociétés liée à celle du déterminisme technologique1.

L’approche de l’effet sociétal appliquée à l’entreprise européenne montre que l’évolution de cette entreprise est liée à celle de modes de production, à savoir le passage de mode de production artisanale basée sur la commande manuelle et sur le métier traditionnel, à la production de masse basée sur l’automatisation rigide, sur l’éclatement des qualifications et sur la déqualification et, enfin, à la production flexible plus la qualité, qui est basée sur l’automatisation programmable, sur la recomposition et le nouveau professionnalisme. Autrement dit, la vraie source de profits dans le capitalisme post-industriel ne réside pas dans l’ampleur de la production, mais dans la différenciation, avec toutefois un paradoxe où les produits et services originaux font rapidement l’objet d’imitations. La durée de vie réduite des produits fait partie de la problématique de l’emploi. Il y a une dizaine d’années, elle était de sept ans en moyenne, mais aujourd’hui, elle est tombée à environ trois ans. Il y a lieu de souligner que cette évolution des modes de production correspond elle-même à celle de l’environnement socio-économique et non à un quelconque déterminisme technologique.

Pour survivre, l’entreprise doit innover sans cesse pour se distinguer et s’adapter aux changements survenant dans la société, et pour ce faire, elle a besoin de modes de travail flexibles et d’un « noyau de compétence », c’est-à-dire l’ensemble des connaissances et des savoir-faire d’une entreprise2.

Il est important de faire remarquer que le taylorisme est apparu dans cette évolution comme un fait de civilisation qu’il faut analyser dans ses liens avec d’autres faits de civilisation, inséparables des sociétés industrielles, à savoir la salarisation de populations non salariées. Dans cette optique, le taylorisme n’est pas dépassé, surtout pour la société africaine subsaharienne à la recherche de son modèle d’industrialisation.

Par contre, les principes tayloriens, en tant que techniques d’organisation du travail ou comme ensemble de recettes de management social, présentent des lignes de fracture, essentiellement l’émiettement des tâches ouvrières et la coupure entre la conception et l’exécution.

Quant à l’approche culturaliste, elle analyse directement les formes du lien social en mettant à jour ce que chaque pays a de spécifique dans les règles du jeu qui régissent la manière de vivre ensemble et non pas ce qui est particulier aux systèmes productifs locaux. Cette approche a le mérite de montrer que le fonctionnement interne de l’entreprise se fonde dans chaque société sur des éléments de stabilité qui constituent la base de son identité et de son autonomie relative. Ces éléments ne sont pas nécessairement les mêmes d’une société à une autre ; enfin que les techniques d’organisation et de gestion ne sont pas des modèles d’une applicabilité standard, elles doivent être adaptées à chaque espace socio-économique. Le plus grand mérite de cette approche est de montrer qu’il n’existerait pas uneone best wayà la taylorienne dans le domaine de l’organisation du modèle salarial. C’est la grande leçon du Japon pour nous.

Quant à la voie japonaise vers le progrès, appelé ohnisme du nom de Taiichi Ono, ingénieur chez Toyota, elle a pris naissance dans un contexte fort différent de celui qui a vu naître le taylorisme. Le contexte japonais fut caractérisé par l’aggravation de l’instabilité des marchés de grande consommation et par la présence marquée dans la société industrielle des traditions nationales liées à la civilisation de l’agriculture collective du riz. C’est ainsi que les rapports sociaux ont été caractérisés essentiellement par l’emploi à vie, le système de salaire et de promotion basé sur l’ancienneté, le système de syndicat maison et par le processus de prise de décision collectif. Pour pouvoir répondre à l’aggravation des marchés de grande consommation, Ono par rapport à Taylor a développé la pratique d’innovation permanente et de flexibilité organisationnelle à travers les techniques de production « juste à temps » ou méthodes Kanban et l’auto activation de la production. De ce fait, cette voie est fondamentalement performante dans la diversité par rapport au modèle taylorien fordien performant dans la production en série de biens standards.

Ce modèle japonais, il faut le rappeler, a été conçu dans un but de rattraper le peloton de tête des pays occidentaux industrialisés. Ce but a été atteint et ce modèle est entré en crise depuis le milieu des années 90 à cause essentiellement de l’entrée du Japon dans l’ère du capitalisme post-industriel. Quant aux rapports sociaux, ils sont des instruments de l’activité de production, qu’ils sont sensés soutenir et favoriser, et ils sont condamnés à évoluer et/ou à disparaître s’ils ne remplissent pas leur fonction, comme on le verra par la suite. En définitive, il est intéressant de rappeler que la société japonaise a son système de production, alors qu’elle s’efforçait naguère d’assimiler le modèle occidental. Par rapport à notre démarche, ce modèle conforte la thèse selon laquelle il n’existe pas un cheminement universel dans le domaine du développement industriel.

Contrairement aux idées reçues qui donnent l’image figée de la culture africaine communautaire et/ou qui la considèrent comme un obstacle aux innovations technologiques, il y a lieu de souligner qu’elle dispose, au-delà de la diversité culturelle, des éléments socio-économiques susceptibles de favoriser l’émergence d’un type singulier de modèle d’organisation salariale à travers l’organisation du travail qui soit compatible avec la manière de vivre en société. Cette manière spécifique de vivre ensemble, il faut l’exprimer par un terme nouveau. Celui de « Cercle de Qualité » a été choisi parce qu’il a acquis le droit de cité, mais vous aurez compris que ce terme a une signification sensiblement différente de celle qu’on lui donne généralement dans les sociétés européenne et japonaise.

Concernant le modèle africain proposé, les dimensions essentielles de l’africanité, à savoir l’esprit communautaire, la palabre africaine et la hiérarchisation sociale, constituent une certaine permanence dans cette manière de vivre ensemble. Qui plus est, les pressions qu’elles exercent dans l’environnement socio-économique, et qui arrivent jusque dans l’entreprise, influencent considérablement le management de l’entreprise africaine. L’approche utilisée ici consiste à les valoriser au lieu de les détruire, mais en puisant l’énergie qui s’y trouve et en neutralisant des effets moins positifs par l’introduction de certains aspects empruntés aux méthodes des Cercles de Qualité. Ces aspects vont agir à la fois sur ces dimensions en les adaptant à l’évolution socio-économique et sur la manière dont les travailleurs africains conçoivent leur relation avec l’entreprise moderne. En éliminant progressivement les causes de non-conformité, les éléments positifs de ces dimensions socio-économiques serviront de référence à la création d’un type nouveau de management de l’entreprise africaine, ce que l’on verra plus loin.

Il faut insister sur le fait que cette voie africaine vers le progrès n’est pas statique, elle devrait évoluer avec le contexte socio-économique subsaharien ; elle devrait également subir certaines modifications en vue de s’adapter à la diversité culturelle pour répondre aux besoins exprimés par les économies africaines. Le but poursuivi est d’orienter au moins le début de l’ère industrielle, car l’absence d’une voie africaine clairement définie constitue une faiblesse qui ne peut pas favoriser un développement industriel durable.

Je termine cette introduction par cette double citation de l’économiste Mamadou Dia : « quelle que soit la voie choisie, il n’y a pas de développement durable sans une prise en compte des besoins et de la culture des bénéficiaires », et plus loin : « on devrait songer à transposer le concept de Cercle de Qualité, lequel vise à augmenter la production par le jeu de petits groupes ».

Ce livre comporte quatre parties :

La première analyse la dynamique des modèles de management selon qu’ils correspondent à la production, au système sociotechnique et/ou à la demande ;La deuxième partie est consacrée à la naissance et au développement de l’organisation salariale en Europe ;La troisième partie porte sur la manière dont la société japonaise a assuré le transfert du taylorisme en tenant compte de ses traditions nationales ou le passage du monde féodal au monde de production capitaliste industriel ;La quatrième et dernière partie examine l’état des relations entre l’entreprise africaine et les traditions communautaires en recherchant les points de rencontre sur lesquels l’organisation du modèle salarial pourrait s’appuyer.

1 I. Goetschy, 1989

2 I. Katsuhito, 2007

PREMIÈRE PARTIE - L’ÉVOLUTION HISTORIQUE DU MANAGEMENT

INTRODUCTION

L’histoire du travail nous apprend que l’humanité a connu depuis fort longtemps une certaine forme de division des tâches. Avant d’entrer dans le vif du sujet, rappelons qu’il s’agira d’expliquer en quoi l’approche de l’effet sociétal de l’entreprise, c’est-à-dire l’entreprise dans ses rapports à la société, montre que ce seraient les changements socio-économiques qui contribuent à l’évolution des techniques managériales, celle-ci conduisant à son tour à la transition vers un nouveau modèle de l’entreprise. Cette approche sociétale permet de distinguer, selon qu’on se réfère aux modes de production, deux grandes périodes3.

La première est celle de la « production de masse » associée à l’état du marché et de la consommation de l’époque : de marchés croissants et demandeurs de produits standardisés4, « un état social et économique dans lequel le rapport salarial joue un rôle central ». Il y a lieu aussi « d’estimer que cette logique socio-économique ait pu correspondre à l’association du paradigme technologique de la mécanique et que le développement de la technologie ne pouvait se concevoir que comme le progrès de la technique ou comme la modernisation de l’appareil productif ; alors que le système taylorien de production est apparu comme étape nécessaire de la rationalisation de l’organisation du travail et de la gestion de la production »5.

Cette étape de la production de masse, reliant entre elles les variables diverses de ce modèle de société industrielle, est entrée en déclin depuis la fin desTrente Glorieuses.Il y a lieu de considérer que la cause principale de ce déclin est l’organisation, celle-ci prise dans son sens plein et entier à savoir « l’organisation du système producteur de richesse »6.

La deuxième période, qui débute avec la crise des années 1970, est celle de la « production flexible » ; elle marque « l’entrée dans l’ère des croissances plus lentes et de la différenciation, l’ère de la concurrence par la qualité, des produits spécifiés et de la fabrication par lots »7. Cette spécialisation flexible correspond à une polyvalence de la qualification ou de la professionnalité8. Quant à l’organisation du travail, elle tend à devenir, elle aussi, flexible et matricielle ou en réseaux, favorable à la mobilité de la main-d’œuvre et aux groupes de travail associés à des projets technologiques.

Il importe de rappeler que « les années 1980 constituent un tournant dans l’approche des rapports entre technologie et travail, du fait à la fois de l’essor de la microélectronique, de l’informatique et des restructurations que connaissent les entreprises après la crise des années 1970 »9. Selon certains auteurs, nous assistons à « un double changement de paradigme : celui de la technologie et celui de l’entreprise, avec le passage de la mécanique à l’électronique et la transition du modèle taylorien à un modèle post-taylorien de production », en gestation.

En ce qui concerne la technologie, contrairement à la première période où elle était analysée comme une variable indépendante et exogène, « elle est plutôt saisie dans un mouvement d’appropriation par l’entreprise qui, à travers ses choix ou ses stratégies, combine à la fois des objectifs économiques des moyens techniques, organisationnels et professionnels, et des formes particulières de rapports sociaux ou de régulation sociale »10.

Ainsi, la critique et la remise en question du système taylorien de l’organisation du travail « libèrent un terrain immense pour la recherche de nouvelles pratiques et de nouveaux concepts en organisation »11.

A partir des années 1970, période dite de « l’humanisation du travail »12, nous avons assisté à un début des expériences dans les entreprises sur les techniques nouvelles ou sur les techniques qui ont été inventées longtemps avant de devenir à la mode.Parmi ces innovations organisationnelles, nous en citerons quelques-unes qui paraissent importantes : adopter un style de commandement démocratique, motiver l’homme au travail, segmenter et cibler une clientèle, faire un brainstorming, faire un marketing-mix, mettre en place un système de participation et d’intéressement des salariés aux fruits de l’expansion, développer une politique de formation professionnelle continue, analyser le système entreprise environnement, mettre en place une organisationstaff and line, gérer par objectifs, enrichir et élargir les tâches ouvrières, améliorer les conditions de vie au travail, organiser les groupes semi autonomes et autonomes de travail…13

Au cours des années 1980, il s’agit de décentraliser la prise de décision, recentrer une entreprise sur son métier, automatiser et robotiser, rendre la production et le temps de travail plus flexible, diffuser la micro-informatique et la mettre en réseau (atelier flexible), organiser les ouvriers en Cercle de Qualité, pratiquer la gestion totale de la qualité, rechercher le zéro défaut, supprimer les stocks tampons par la méthode Kan Ban, formuler un projet d’entreprise, définir et remodeler la culture d’entreprise, mobiliser les hommes, faire des dirigeants des personnalités médiatiques, gérer le temps des dirigeants, les sortir de l’état-major (management by walking around), favoriser l’intraprise, et tant d’autres qui ont fait la preuve de leur vitalité et de leur faisabilité14.

Cette évolution de modèles de management a été accompagnée d’une autre évolution dans des écoles de pensée dans les domaines d’organisation et de gestion d’entreprise.

En adoptant la distinction entre la production de masse et la production flexible, les approches managériales peuvent être réparties de la manière suivante, bien que cette répartition ne soit pas aussi nette :

Les approches adaptées à la production : le Taylorisme ou l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.) ; la Rotation et l’Elargissement des Tâches ouvrières ;Les approches axées sur le système sociotechnique : l’École des Relations humaines, l’Enrichissement des Tâches, les Groupes Semi autonomes et Autonomes de Travail ;Les approches axées sur l’adaptation à la demande : les méthodes des Cercles de Qualité, la Gestion Totale de la Qualité, la Flexibilité des Systèmes Productifs et la Flexibilité de la durée du Temps de Travail.

CHAPITRE I - Les approches axées sur la production

1. LE SYSTÈME TAYLORIEN DE PRODUCTION

Contrairement à ce que certains croient volontiers, l’O.S.T. ne se limite pas à l’étude des travaux répétitifs du type de ceux qui sont exécutés sur une chaîne de production. Elle couvre toutes les activités industrielles, commerciales ou de transit et elle intéresse l’ensemble de la hiérarchie de l’entreprise.

Elle vise ensuite à aménager un double flux, celui de matières subissant ou non la transformation et celui de papiers véhiculant les informations et transmettant les principaux ordres, d’où trois grandes subdivisions15 :

L’organisation des ateliersavec Taylor comme figure de proue. S’il est vrai que l’O.S.T. s’est enrichie progressivement par des apports successifs, celui de Taylor fut, néanmoins, le plus important. Il connut une telle notoriété que ce mode d’organisation du travail est désigné sous l’appellation du Taylorisme ;L’organisation administrative: deux doctrines, disons trois coexistent actuellement, le système dit bureaucratique et le système du management, entre les deux, le Fayolisme ;La mise en place des organismes de contrôle et de coordination,la direction participative par objectifs représentait donc une des tentatives de réaliser un tel système.

Il convient également de rappeler que parmi les premiers auteurs significatifs de l’ère moderne à avoir abordé la question de l’organisation scientifique du travail, il y a lieu de détacher Adam Smith et Charles Babbage. Ils développèrent dans leurs ouvrages respectifs(An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations,1776 etOn the Economy of Machinery and Manufactures,1835) des avantages de la division du travail et de la spécialisation des emplois.

Smith présente dans son ouvrage l’exemple devenu célèbre de « la fabrication des épingles » et il tira la conclusion suivant laquelle « les gains de productivité étaient attribuables à trois facteurs :

La dextérité accrue de l’ouvrier lorsque sa tâche est limitée à un petit nombre d’opérations ;Le temps moindre consacré à passer d’une tâche à une autre ;L’utilisation de machines et d’équipements spécialisés »16.

Quant à Babbage, il énonça un certain nombre des principes qui furent repris plus tard par Taylor, et enfin, une partie de ses travaux furent réunis après sa mort sous le titre deDynamic administration17.

Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) passe pour être le fondateur de l’O.S.T. et d’une profession nouvelle, celle d’ingénieur en organisation. Pour réaliser la production de masse au moindre coût, il « proposa de subordonner chacun des éléments constituants de l’entreprise, y compris les travailleurs, à un système rigoureux, établi sur des bases scientifiques orienté vers l’efficacité maximum : laone best way »18.Rappelons avant d’aller plus loin que Taylor a commencé sa carrière comme ouvrier en 1878 à la Midvale Steel Works. Avant de devenir ingénieur, il fut successivement commis, machiniste et contremaître19. Ceci pour signaler qu’il a tenu compte de son expérience du travail dans l’atelier dans le développement de son système de management. Ceci étant, les points essentiels de son mode de production liés à la fabrication de masse sont les suivants :

La séparation entre la conception et l’exécution des tâches ;L’esprit scientifique ;L’individualisme ;La recherche d’une certaine harmonie dans les rapports de travail20.

Un autre point important qu’il faut relever est que la logique taylorienne de production illustre parfaitement l’esprit libéral de l’époque, dominée essentiellement par la recherche du profit : les employeurs et les salariés furent tous à la recherche des moyens susceptibles d’optimiser leurs gains.

Taylor avait compris cela et il a appliqué cette logique sur le plan industriel. Une logique contraire à celle-ci n’aurait pas réussi dans cet environnement caractérisé par :

La production de grande série dont l’enjeu est plus le rendement et la productivité que la qualité ;La technologie relativement stable ;La main-d’œuvre peu formée21.

Il est aussi important de faire remarquer que si le système taylorien de production est remis en question, c’est essentiellement le principe basé sur l’émiettement des tâches ouvrières qui est sévèrement critiqué à cause des changements intervenus dans l’environnement socio-économique et du niveau de formation relativement élevé de l’ouvrier d’aujourd’hui, par rapport à celui de l’ouvrier de l’époque taylorienne.

Par contre, l’esprit scientifique et l’individualisme le sont beaucoup moins et la recherche d’une harmonie dans les rapports de travail reste un principe qui est valorisé encore actuellement. De ce fait, il y a lieu de considérer l’évolution de techniques managériales comme un approfondissement continu d’un projet, poussé toujours plus loin en vue de réduire l’imprévisibilité du facteur humain afin d’assurer l’amortissement des investissements productifs.

Un autre nom associé généralement au système taylorien de production est celui de Ford. Il fut parmi les premiers industriels à avoir appliqué les méthodes tayloriennes : il les expérimenta d’abord à la chaîne de fabrication pour la production de pièces automobiles ; ensuite il les appliqua au processus de production de l’automobile en 1913. C’est le développement des principes tayloriens qui n’est pas dû à Taylor lui-même22.

Enfin, le système taylorien fordien de production a été largement adopté par la plupart des pays actuellement industrialisés, car il présente des avantages économiques évidents, dont la productivité.

Selon l’approche de l’effet sociétal et contrairement à la thèse de la convergence des sociétés associée à celle du déterminisme technologique, le taylorisme n’a pas eu nécessairement dans chacun des pays industrialisés la même signification. Chaque société s’est appropriée cette technologie sociale et organisationnelle en tenant compte de ses propres ressources et de ses propres contraintes.

À ce titre, il serait intéressant d’examiner l’introduction du taylorisme dans la société européenne. Le cas de la France a été choisi.

L’introduction des méthodes tayloriennes sera examinée comme un transfert de technologie. Car comme le rappelle Fridenson, aucun transfert de technologie n’est jamais total, il est toujours partiel. Ceci pour dire que le pays d’accueil doit sélectionner dans les innovations, les conditions qui rendent une adaptation possible : les réactions des acteurs sociaux, le jeu des possesseurs de la technologie d’origine, l’attitude de certains entrepreneurs, cadres, contremaîtres et ouvriers ; il faut tenir compte également de leurs savoir-faire et des positions des organisations syndicales.

En ce qui concerne la France, c’est sous « le Second Empire, au Creusot, qu’apparaissaient les premiers essais d’organisation rationalisée des ateliers »23.

Il faut signaler qu’il y avait une pratique proprement française de l’organisation de la production à la fin du XIXème siècle. Celle-ci reposait essentiellement sur l’expansion du machinisme, le développement des œuvres sociales à l’intention du personnel, le contournement des positions ouvrières, etc. Cette pratique organisationnelle a opposé une certaine résistance à l’introduction des méthodes tayloriennes. C’est pendant la Première Guerre mondiale que le système taylorien a trouvé l’occasion de s’appliquer principalement dans la production en masse des obus de canon, moteurs d’avions, où les tolérances s’exprimaient en centièmes de millimètres24.

Après la Première Guerre mondiale, Le Chatelier et ses collègues vont assurer la promotion de ce qu’ils qualifièrent de«la rationalisation de l’industrie en créant, en 1932, le Comité National de la Productivité Française (CNPF), organisé comme une société savante »25.

Ce comité est à la base de « la création de deux écoles d’organisation scientifique du travail à Paris en 1934 et à Lille en 1938 ». Il suscita aussi la création du Bureau des Temps Elémentaires (BTE), qui devait s’occuper de la standardisation des méthodes d’analyse du travail et de chronométrage et les comparaisons entre usines26.

Un autre organisme qui contribua à l’accueil du taylorisme en France est l’Association France Amérique, avec la publication d’une revue du même nom, à partir de 191027. Quant aux principes fordiens de production, Michelin semble être parmi les premières industries à les avoir appliqués en France.

Ainsi se sont diffusées les méthodes tayloriennes fordiennes de production qui se sont amalgamées à la tradition nationale basée sur le fayolisme.

2. LA ROTATION ET L’ÉLARGISSEMENT DES TÂCHES

La Rotation des Tâches est une des premières approches à avoir été proposée pour lutter contre la fatigue due à la monotonie, c’est-à-dire aux effets dus au travail répétitif à cycle court, décrits sous le nom de « la fatigue industrielle »28.Les premières études ont été effectuées en Grande-Bretagne à l’Industrial Fatigue Research Boardaprès la Première Guerre mondiale.

Ces travaux ont permis d’établir une certaine relation entre la monotonie et le degré de la mécanisation : « une tâche complètement mécanisée permet à l’employé de parler à ses compagnons de travail, par contre, une tâche absorbante provoque l’ennui. Les études concluent également que c’est dans la fabrication par procédés semi-automatiques que la monotonie est de plus en plus grande »29. La Rotation des Tâches consiste à « accroître la variété du travail en déplaçant les employés d’une tâche à l’autre à intervalle régulier »30. Elle est utilisée dans la plupart des cas pour redéfinir des tâches basées sur un autre type d’approche, par exemple le groupe autonome du travail.

C’est dans cette optique que les entreprises japonaises l’utilisent : les nouveaux venus dans l’entreprise ne sont pas immédiatement affectés à des postes précis, afin de parfaire leurs aptitudes.

Elle est enfin utilisée pour permettre aux ouvriers de passer des tâches fatigantes à des tâches moins fatigantes au cours de la journée de travail : elle est appliquée dans ce sens pour réduire les maux de dos et les autres malaises ressentis par les personnes affectées au rembourrage31.

Par rapport aux modalités tayloriennes de production, la Rotation des Tâches n’apporte pas un changement dans le contenu des tâches et elle ne modifie pas les gestes effectués par le travailleur. Cependant, elle tend à neutraliser les dysfonctionnements dus à la parcellisation très poussée des tâches et ses conséquences immédiates comme la monotonie, la fatigue musculaire, etc32.

La deuxième approche qui fut proposée pour lutter contre l’appauvrissement du contenu des tâches est l’élargissement des tâches.

Elle consiste à définir le travail de l’ouvrier de telle sorte que celui-ci ait plusieurs opérations différentes à effectuer sur un même produit, ce qui allonge le cycle de travail et réduit, par conséquent, l’insatisfaction due au caractère répétitif du travail et à la monotonie qu’il engendre33.

Lorsque cette approche est appliquée à la chaîne de production, elle correspond au travail sur poste individuel d’assemblage : l’ouvrier pourrait adopter la cadence qui lui convient, tout en se conformant aux normes de production. Il peut arriver que l’ouvrier dispose de plus de liberté dans le choix des méthodes de travail et, parfois, qu’il ait la charge d’inspecter son propre travail.

Chez IBM, cette approche a abouti à une augmentation de la productivité, à une amélioration de la qualité et à une plus grande satisfaction des employés34.

Par rapport aux principes tayloriens de production, l’Élargissement des Tâches cherche, comme la Rotation des Tâches, à atténuer les effets du système taylorien sur l’émiettement des tâches.

CHAPITRE II - Les approches axées sur le système sociotechnique

1. INTRODUCTION

Les modèles qui seront développés dans ce chapitre, accordent autant d’importance au contexte social qu’à l’individu. Ils retiennent comme unité de base de l’analyse « le groupe de travail », car ils reposent sur la conception de l’organisation en tant que « système sociotechnique ouvert » dans lequel le groupe de travail est considéré comme un sous-système ayant les mêmes propriétés35.

Ces approches sont nées à partir des travaux des chercheurs du Tavistock Institute à Londres ; ce courant de pensée prend ses racines dans la sociologie des organisations, la théorie des groupes de K. Lewin et la théorie des systèmes36. Organiser le travail selon ces modèles, «c’est insister sur les relations mutuelles entre technologie, environnement, sentiments des participants et structures organisationnelles »37.

Cette conception de l’organisation du travail est facilitée, en grande partie, par la flexibilité de l’appareil de production (voir la flexibilité des systèmes productifs) ; il s’agit de la capacité de modifier le volume de production, la nature des produits, la gamme de produits, le type et le nombre d’employés à recruter38. En d’autres termes, le composant technologique qui transforme les entrées en sorties remplit un rôle-clé dans la capacité d’autorégulation de l’organisation.

Dans ce sens, comme nous le verrons plus loin, dans le système de groupe autonome de travail, c’est le groupe qui permet l’autorégulation du système productif.

La contribution essentielle de ces modèles, axés sur le système Sociotechnique, est d’avoir mis en évidence la nécessité de prendre en compte les contraintes technologiques et les contraintes psycho-sociales ainsi que les relations et les implications des unes sur les autres. Ils montrent également « les interactions organisation environnement et le rôle de ce dernier sur les structures et les procédures organisationnelles »39.

1.1. L’école des relations humaines

Les correctifsles plus significatifs apportés au système taylorien de production datent des années 1930 et sont l’œuvre de l’École des Relations humaines, sous l’impulsion, en particulier, d’Elton Mayo et ses collaborateurs de la Harvard Business School. C’est à eux que l’on doit la naissance de la sociologie industrielle moderne.

Le thème central de ce courant de pensée était « la recherche de la satisfaction du travailleur ». Autrement exprimé, l’École des Relations humaines « fait prendre conscience du fait que l’accroissement de production des postes de travail pourrait être aussi bien obtenu en cherchant à mieux satisfaire les besoins de l’homme au travail et à l’intégrer à l’entreprise »40.

Cette constatation a été formulée à la suite des travaux réalisés sur le comportement du personnel ouvrier, en grande partie féminin, de la Western Electric. II s’agit de l’expérience dite Hawthorne. Celle-ci a consisté dans « une première phase à appliquer systématiquement les lois et principes de l’économie des mouvements et à rechercher l’environnement le mieux adapté, puis à revenir progressivement aux anciennes méthodes et à l’environnement initial »41. Alors qu’on aurait dû retrouver les anciennes normes de production, au contraire, la productivité ne baissait pratiquement pas, et même, augmentait dans certains cas.

Les raisons decette anomalieont été recherchées en menant des interviews, qui donnèrent à peu près la conclusion suivante : « Évidemment qu’on travaille mieux, on s’occupe de nous ».Ils cherchèrent alors à faire adhérer le personnel ouvrier aux objectifs de l’entreprise en utilisant un certain nombre de moyens tels que le journal d’entreprise, le système de rémunération, la boîte à suggestions, les services sociaux, la formation professionnelle, le dialogue entre la direction et le personnel42.

Parallèlement, ils s’efforcèrent de pallier les lacunes psychologiques du taylorisme en améliorant l’environnement, en variant les tâches et en renforçant la sécurité. Dans la logique taylorienne se sont développés : « le salaire à primes, le chronométrage et la maîtrise fonctionnelle ».43La grande leçon de ces travaux est que désormais les seuls avantages matériels (salaire, ambiance de travail) ne suffisent pas à l’ouvrier pour qu’il donne le meilleur de lui-même, « sa part de responsabilité et son rôle dans la structure sociale de l’entreprise deviennent déterminants quant à son implication »44.

Il faut rappeler qu’un des grands mérites de cette école est d’avoir mis au jour « le rôle de l’organisation non formelle »45. Ce facteur sera développé plus tard dans les approches axées sur le groupe de travail.

Ce courant de pensée a également des limites, notamment le fait de n’avoir pas accordé d’attention à la société dans laquelle s’insèrent les organisations industrielles qu’il étudie46. Enfin, il faut rappeler que les correctifs apportés par l’École des Relations humaines n’ont pas concerné les méthodes de production, car l’impératif technologique était tenu pour certain. « L’attention se concentrait sur ce qui était censé être le seul aspect variable »47.

1.2. L’enrichissement des tâches

Cette approche propose l’idée de « la polyvalence horizontale et surtout verticale »48.De manière à permettre au travailleur d’avoir une certaine influence sur le planning de son travail, les méthodes utilisées, le mode opératoire, le réglage, l’entretien des machines et le contrôle de qualité49.

L’Enrichissement des Tâches est un modèle basé sur la motivation interne au travail. Il a été développé à partir des années 1960 et il est dominé notamment par deux théories : la théorie valorisants-ambiance et la théorie des caractéristiques des tâches50.

La théorie valorisants-ambiance fut la première à être formulée par Herzberg, qui introduisit également l’expression d’Enrichissement des Tâches qu’il opposa à l’Élargissement des Tâches51. Dans leur ouvrage intituléThe Motivation to work,Herzberg et ses collaborateurs publièrent en 1959, les résultats d’une étude qui a conduit à la formulation d’une théorie bidimensionnelle de la motivation. Sept ans plus tard, Herzberg publia Work and the Nature of Man,dans lequel il présenta les résultats d’une étude additionnelle à l’appui de sa théorie dans le but de répondre aux critiques formulées à l’endroit de sa théorie et d’introduire la notion d’Enrichissement des Tâches52.

Ce modèle consiste à restructurer le travail, notamment en confiant à l’employé des tâches réalisées habituellement au niveau supérieur. « Cet enrichissement est réalisé par des modifications apportées aux tâches à effectuer permettant aux valorisants de se manifester »53. Afin de guider les expériences sur ce modèle, Herzberg propose les huit ingrédients suivants : le feed-back direct, la relation avec le client, les apprentissages nouveaux, la planification du travail, le savoir unique, le contrôle sur les ressources, le pouvoir de communiquer directement avec d’autres et la responsabilité personnelle.

Cette théorie a donné lieu à de nombreux autres travaux, l’un d’entre eux est la théorie des caractéristiques des tâches. Celle-ci a été formulée par Hackman et Oldham en 1976. Ils se sont basés sur d’autres études effectuées en 1965 par Turner et Lawrence et celle de Lawler et Hackman réalisée en 1971, ainsi que d’autres recherches visant à développer un instrument appeléJob diagnostic Survey54.Cette théorie « postule que la motivation interne au travail dépend de trois états psychologiques critiques à savoir : la signification du travail, la responsabilité pour les résultats du travail et la connaissance des résultats effectifs des activités du travail ». Il résulte qu’un travailleur, pour être motivé, devrait trouver son travail significatif en fonction de son système de valeurs55.

Un autre élément qu’il faut prendre en considération est la manière dont le travail est organisé, elle peut avoir des effets sur ces trois états psychologiques critiques. Ainsi, la motivation au travail peut donc être en fonction de la manière dont les tâches sont réparties et gérées.

Les auteurs de cette théorie ont retenu cinq caractéristiques des tâches qu’ils considèrent comme étant reliées directement aux trois états psychologiques critiques de la manière suivante : la variété des habilités, l’intégrité de la tâche, l’importance de la tâche, sont reliées à la signification du travail ; l’autonomie l’est à la responsabilité et le feed-back à la connaissance des résultats effectifs56.

En pratique, la restructuration des tâches nécessite la réalisation d’un diagnostic préalable, puis la conduite d’une expérience pilote. Les conditions à analyser concernent la technologie, l’organisation du travail, la préparation et la formation du personnel, la préparation et l’entraînement de la maîtrise à un rôle moins opérationnel. Les services fonctionnels devront être étroitement associés57.

Il faut enfin rappeler que l’Enrichissement des Tâches s’applique aux postes de travail qui sont, par nature, individuels, par exemple la conduite d’un tour58. Ce point constitue aussi une de ses limites, il ne s’agit pas d’un modèle conçu pour un travail en groupe où les personnes agissent en interaction. Sur un autre plan, l’Enrichissement des Tâches « est synonyme de modification du système d’organisation technologique que l’école des Relations humaines avait laissé intact »59.

1.3. Les groupes semi-autonomes de travail

Ce modèle est apparu aux yeux de beaucoup comme base d’une démarche vers la démocratisation de la vie économique.

Les premiers essais visant à organiser le travail en groupe semi-autonome, idée glanée en Norvège, furent entrepris dans les années 197060.