Lead the Future - Shape your Brand E-Book

Oxana Zeitler

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 272

Beschreibung

Lernen Sie am Beispiel der CEOs der größten Unternehmen der Welt, wie Sie Ihre Kompetenz sichtbar machen und ihr Unternehmen ganz nach vorne steuern. Bringen Sie sich ins Gespräch, bevor andere es tun: Shape your brand and make a difference! In der vernetzten Welt von heute sind erfolgreiche CEOs wie Popstars: echt, beliebt und einzigartig. Wer seine eigene CEO-Brand entwickelt, gewinnt Vertrauen, motiviert Mitarbeiter und Kunden und kann frühzeitig auf Trends und Krisen reagieren. Dazu brauchen Topmanager und alle, die es werden wollen, Neugier, Mut und eine klare Strategie. Wie das geht, zeigt Ihnen die erfahrene Reputations- und Markenexpertin Oxana Zeitler am Beispiel der erfolgreichsten CEO-Brands der Gegenwart - von Tim Cook, Richard Branson, Adena Friedman bis Satya Nadella. Great brands are made!

Leseprobe

[5]Inhalt

Hinweis zum UrheberrechtImpressumProlog: Read, Post and Lead 1 Vision, Voice and ConfidenceWie der ganzheitliche Auftritt CEOs zu starken Marken macht2 Corporate Stories need Corporate HeroesWie die gelebte CEO-Marke das Unternehmen voranbringt3 Find your Story, Hone your VoicePersönlich heißt nicht privat, sondern echt 4 Build your Digital WorldWelche Plattformen für Sie die besten sind5 Wow, Woo and WinWie Sie Exzellenz kommunizieren 6 You Are Your ContentWie Sie Post für Post die Marke stärken 7 Grow Your CrowdWie Sie mit Reichweite Relevanz erzielen – und umgekehrt 8 No Risk, No InfluenceWie Sie souverän auf Kritik reagieren9 Leading across CulturesWie Sie die eigene Marke über Länder-, Kultur- und Generationengrenzen hinweg ausbauen10 The Giving MindsetWarum Großzügigkeit Leadership voranbringt Quellennachweise und Literatur PersonenverzeichnisDie Autorin

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-13842-7

Bestell-Nr. 10525-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-13843-4

Bestell-Nr. 10525-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-13844-1

Bestell-Nr. 10525-0150

Oxana Zeitler

LEAD THE FUTURE – SHAPE YOUR BRAND

1. Auflage, Februar 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Coverdesign, Layout, Titel: Oxana Zeitler, vision2brand, 10707 Berlin

Bildnachweis (Cover, Seite 240): © Oxana Zeitler, vision2brand, 10707 Berlin

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Text+Design Jutta Cram, 86157 Augsburg

Satz: Sandra Schönthaler

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

[9]PROLOG: READ, POST AND LEAD

»There is No B2B or B2C Anymore: It’s Human to Human #H2H.«

BRYAN KRAMER

Unser Leben ist spannend, weil sich das Kleine im Großen zeigt – und umgekehrt. Wir lauschen Keynotes über die Folgen der Digitalisierung und fühlen uns abgeschnitten und unwohl, weil wir im Konferenzraum gerade keinen Handyempfang haben. Wir wollen die Arbeits- und Organisationsprozesse im Unternehmen mehr auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abstimmen und ärgern uns, wenn um 09.00 Uhr keiner ans Telefon geht. Wir reden von Führung auf Augenhöhe und finden es trotzdem unheimlich, wenn wir feststellen, dass die jungen Teammitglieder nicht nur über alle Wettbewerber Bescheid wissen, sondern auch das Thema unserer Diplomarbeit kennen.

All die neuen Freiheiten und Möglichkeiten, die uns neue Technologien, neues Denken und grenzüberschreitendes Arbeiten bieten, tragen immer auch ihr Gegenteil in sich: Mehr Freiheit verlangt mehr (Selbst-)Disziplin, mehr Nähe erfordert mehr Abgrenzung, mehr Auswahl braucht mehr Eingrenzung. Und mittendrin stehen Sie als Business Leader und spüren: Sie müssen nicht nur viel mehr machen als bisher, um erfolgreich zu sein. Sie müssen auch noch alles anders machen.

Seit es Führungskräfte gibt, gibt es auch Ratgeber für Führungskräfte. In Büchern, Vorträgen, Zeitschriften, Seminaren und Podcasts erklären sie uns, wie wir Menschen besser motivieren, entwickeln und dirigieren können. Und immer wieder werden neue Ansätze und neue Erfolgsgeheimnisse beschworen. Hat sich Führung wirklich geändert? Mit Sicherheit. Und wie? Im Kleinen wie im Großen.

[10]In der Zeit, in der ich dieses Buch geschrieben habe, haben sich in zwei deutschen Weltkonzernen zwei Führungskräfte verabschiedet: SAP-CEO Bill McDermott wechselte nach zehn Jahren an der Spitze des deutschen Softwaregiganten zum kleineren Cloud-Anbieter ServiceNow. Auch bei der Telekom-Tochter T-Mobile US wurde ein Führungswechsel angekündigt: Im Mai 2020 wird der aktuelle COO Mike Sievert den charismatischen T-Mobile-Chef John Legere ablösen. Beide, John Legere und Bill McDermott, dienen mir auf den folgenden Seiten als Vorbild und Role Model für eine neue Art von Leadership: selbstbewusst, offen und »connected«. Beide haben den Börsenwert ihrer Unternehmen beträchtlich gesteigert.

Die Ankündigungen Bill McDermotts und John Legeres führten in den sozialen Medien zu einem Twitter-, LinkedIn- und Facebook-Gewitter. In Sekundenschnelle gingen die Nachrichten um die Welt und sorgten für reichlich Aufmerksamkeit, Beifall, Verwirrung und Spannung.

Früher wäre der Wechsel an der Spitze dieser Unternehmen vor allem ein Thema für Wirtschaftsjournalisten gewesen, die mithilfe von Informationen der Unternehmensleitung den Personalwechsel vermeldet hätten: sachliche Notiz, Würdigung, Dank, Ausblick auf die Zukunft und Informationen über die Nachfolger – Mike Sievert bei T-Mobile, Christian Klein und Jennifer Morgan bei SAP. Und dann: Ruhe. Auch wenn hinter einem Wechsel von Top-Vorständen weder Krisen noch Unstimmigkeiten standen, war zurückhaltende Kommunikation das oberste Gebot. Mit dem Ausscheiden aus dem Amt war für den CEO zunächst einmal Stille angesagt. Nach ein paar Monaten hätte die geneigte Öffentlichkeit dann erfahren, dass der Manager oder die Managerin bei einem neuen Unternehmen angeheuert hat – unter neuer Flagge, unter neuer Marke.

Ganz anders der Fall bei Bill McDermott und John Legere. Beide Abgänge ließen in ihrer Kommunikation nicht die leiseste Spur von Unstimmigkeit oder Unzufriedenheit erkennen. So sprach die Telekom ganz bewusst von einem »weichen Führungswechsel«. Mit Mike Sievert tritt keine Verlegenheitslösung die Nachfolge an, im Gegenteil: Das Manager Magazin sieht den COO, der seit mehr [11]als sieben Jahren in den USA zum T-Mobile-Führungsteam zählt, als »Mastermind im Hintergrund«. Er freut sich über den Schritt nach vorn auf seinem LinkedIn-Account: »T-Mobile ist ein unglaubliches Unternehmen mit unglaublichen Mitarbeitern – es ist eine Ehre, unsere Geschichte voranzubringen.« Das ist symptomatisch für diese Art des »weichen Führungswechsels«, der, wie ich finde, eine neue Art Leadership und eine neue Art, über Führung zu sprechen, widerspiegelt: Hier gibt es keine Verlierer. Es gibt keine Zäsur, sondern ein neues Kapitel. Der neue CEO darf sich freuen, während der Vorgänger Glückwünsche postet: nicht nur pflichtgemäß und verhalten, sondern loyal, freundschaftlich und emotional. Kein Staatsakt, eher ein Happening.

Auch Bill McDermott ließ es sich nicht nehmen, freundliche und sehr persönliche Glückwünsche an Christian Klein und Jennifer Morgan – immerhin erste Frau an der Spitze eines DAX-Konzerns – zu senden: »Jeder CEO träumt davon, ein außergewöhnlich starkes Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben. Heute haben wir das für SAP gemacht. Ich liebe die Leute dieser Firma. Ich könnte nicht stolzer auf das sein, was wir erreicht haben. Jennifer Morgan und Christian Klein werden hervorragend sein. Nun beginnen wir unser nächstes Kapitel!« Im Gegenzug veröffentlicht sein Nachfolgeteam auf LinkedIn einen Nachfolge-Post, in dem beide demütig feststellen, als neue CEOs »auf den Schultern von Riesen« zu stehen. Für McDermott finden sie große Worte: »Seine Führung hat SAP dazu inspiriert, das zu tun, was nur wenige für möglich gehalten haben.«

Auch als SAP wenige Tage später verkündet, dass Thomas Saueressig das neu geschaffene Vorstandsressort für »Product Engineering« übernimmt, gibt es per Twitter gefühlte Standing Ovations vom Ex-Chef: »Glückwunsch! Ein brillanter Innovator, eine brillante Führungskraft und ein Gewinner-Typ!« Bemerkenswert: McDermott sendet diese Eloge von seinem privaten Twitter-Account, den mittlerweile nicht mehr das SAP-Logo schmückt, sondern die Farben und das Logo von ServiceNow.

[12]Bill McDermott und John Legere bleiben auch nach ihrem Ausscheiden über ihre Social-Media-Accounts vernetzt und involviert – als sichtbares Zeichen für einen »weichen Wechsel« ohne Missgunst und juristische Spielchen. Diese beiden prominenten Wechsel illustrieren aus meiner Sicht sehr deutlich eine neue Art von Führung und eine neue Art von Kommunikation: offen, ehrlich und vor allem wertschätzend und positiv über Social Media – statt getragen, nüchtern und sachlich per Pressemitteilung.

Diese Art der Kommunikation ist neu. Neu ist aber auch die Balance zwischen Organisation und Individuum. Die Nachricht lautet nicht: »Markenunternehmen trennt sich von Manager.« Die Nachricht lautet: »Neues Kapitel für die Unternehmensmarke und neues Kapitel für die CEO-Brand.« Mindestens ebenso spannend wie die Zukunft der Unternehmen ist die nächste Station der Top-Führungskraft – zum Beispiel für McDermott, der seinem in vielen Jahren sorgfältig aufgebauten Image als »Salesman«-CEO an neuer Wirkungsstätte treu bleiben wird: Auch das ist ein neues Kapitel. Nicht nur seine Entscheidungen und Bewertungen haben SAP in zehn Jahren eine satte Rendite eingebracht, sondern auch seine eigene Marke, die dem Konzern Gesicht, Charakter und Ausdruck gegeben hat. Diese CEO-Brand wandert nun zum nächsten Unternehmen.

McDermott ist mehr als der Ex-CEO eines deutschen Softwarekonzerns. McDermott ist McDermott. Und John Legere ist John Legere: Als »One-Man-Marketingmaschine« beschreibt ihn das Wirtschaftsmagazin Capital: »Er ist einer der schrägsten Manager der Welt, und einer der erfolgreichsten dazu.« Kein Wunder, dass unendlich viele Tweets und Posts im Netz sich um die Frage drehen, wohin es den Paradiesvogel unter den Managern wohl ziehen und welches Unternehmen von seiner Unverwechselbarkeit und Anziehungskraft profitieren wird.

So unterschiedlich diese beiden CEOs auch sind – hier der smarte Vertriebler, dort der schräge Regelbrecher –, beide verkörpern einen völlig neuen Leader-Typus: Sie kommunizieren nicht ihre Erfolge, sondern sind erfolgreich, weil [13]sie kommunizieren. Ihre Tweets, Posts und Videos sind kein Zeitvertreib, kein Schabernack, kein Selbstzweck. Sie nutzen jede Gelegenheit, um Optimismus, Elan und Lebensfreude zu vermitteln – Freude am Unternehmen, Freude an Produkten, Freude an Beziehungen, Vorfreude auf die Zukunft. Deshalb fällt es ihnen leicht, ihr Unternehmen in den höchsten Tönen zu loben – auch dann, wenn sie bald gar nicht mehr auf der Payroll stehen. Und es ist ihnen wichtig – weil sie erkannt haben, wie entscheidend im 21. Jahrhundert Vernetzung ist: die lukrativste Währung für Führungskräfte.

Immer mehr Top-Leader erkennen, wie sehr sie sich und ihren Führungsstil ändern müssen, wenn sie im Social-Media-Zeitalter Erfolg haben wollen. Sie spüren, dass es immer mehr ihre Aufgabe wird, kluge Köpfe anzuziehen, um Vertrauen bei den Kunden zu werben und mit Pioniergeist und kindlichem Staunen die Lernkurve des Unternehmens hoch zu halten. Immer klarer erkennen sie: Ihre LinkedIn-, Twitter oder Instagram-Accounts sind mehr als Distributionskanäle für Pressemitteilungen. Sie sind ihre ganz persönlichen Tools, mit deren Hilfe sie sich vernetzen und austauschen. Vor allem sind sie ihr ganz persönliches Leadership-Cockpit: Hier können sie an den entscheidenden Reglern und Knöpfen drehen, die ihre Wirkung als Führungskraft bestimmen: ihre Ausstrahlung, ihre Begeisterungsfähigkeit, ihre Vertrauenswürdigkeit, ihre Lernfähigkeit und ihre Unverwechselbarkeit. Kurz: ihre Leadership Brand.

Als Topmanager müssen Sie Marke sein, wenn Sie Gehör, Vertrauen und Gefolgschaft finden wollen. Deshalb findet der Gedanke des »Leadership Branding« immer mehr Anklang unter Führungskräften, Führungskräfte-Coaches, Trainern und Beratern. Entsprechend schnell wächst das Angebot an Büchern, Studien und Trainings. Oft bleiben die Ausführungen und Ratschläge allerdings abstrakt und allgemein. In der Theorie ganz überzeugend – aber wie genau schafft man es, 10.000 Follower auf Twitter zu bekommen? Und wann ist die beste Zeit für einen LinkedIn-Post? Auf Fragen wie diese schweigen sich viele Führungsratgeber oft aus und die Trainer und Coaches zucken mit den Schultern. Viele Marketing-Ratgeber und -Consultants wiederum bieten gute Ratschläge und praktische Anleitungen, schlagen aber selten die Brücke zwischen [14]Kommunizieren und Führen. Beides lässt sich aber nicht trennen: Für den Social CEO sind Twitter & Co. Leadership-Tools. Darum geht es in diesem Buch: Wie Sie als CEO, Topmanager und Business Leader Ihre Brand in den sozialen Medien definieren, schärfen und nutzen.

Viel wird darüber geschrieben, wie soziale Medien unsere Gesellschaft verändern – zum Guten wie zum Schlechten. Aber viele Untersuchungen, Berichte und Kommentare werden dem wahren Charakter dieser neuen digitalen Plattformen nicht gerecht, weil sie die Menschen, die sie nutzen, zumeist als Publikum beschreiben. Wir nutzen Facebook, LinkedIn & Co. nicht nur, um Nachrichten zu rezipieren, wir nutzen sie, um unsere Meinung zu vertreten, unser Wissen zu teilen und uns darzustellen. Und vielleicht noch wichtiger: Wir nutzen sie, um eine neue Form von uns selbst auszuprobieren. Das ist stark. Das entfaltet Wirkung.

Ich habe mich schon immer von allem Digitalen und neuen Trends faszinieren lassen. Diese Begeisterung möchte ich auf den folgenden Seiten gerne mit Ihnen teilen. Als Tochter eines Forschungsdirektors habe ich mich schon früh vom Zauber neuer Technologien, PCs und Software fesseln lassen. Mit unserem ersten Atari ST entdeckte ich die Möglichkeit, mich selbst spielerisch auszuprobieren, zum Beispiel bei ersten Programmierversuchen und Reisen durch die verschiedenen Levels der Computerspiele, die die Welt der Personal Computer damals zu bieten hatte. Seitdem begleitet mich eine Erfahrung, die immer noch Gültigkeit hat, auch wenn Atari, C64, Floppy Disks und Pac-Man längst im Museum der digitalen Geschichte gelandet sind: Computer bieten uns die wertvolle Möglichkeit, uns immer wieder neu auszuprobieren, uns neu zu erleben und neue Wege zu gehen. Und: Fehler gehören dazu, bringen uns voran.

Diese Lust am Ausprobieren möchte ich Ihnen gerne auf den nächsten Seiten vermitteln: Social Media sind für Business Leader ein steter Impuls des »Werde, der du bist!«. Mit meinem Team von vision2brand biete ich seit geraumer Zeit strategische Unterstützung für Topmanager, die die Chancen der neuen Medien für sich erkannt haben: Für sie gestalten wir eine authentische Onlinepräsenz, [15]die sie durchgängig mit ihrer Stimme sprechen lassen, und nutzen die Kraft des Personal Branding. In vielen Gesprächen schärfen wir das Bewusstsein für die Bedeutung der eigenen Marke. Nur wenn hinter einem Post und einem Tweet eine klare Haltung und Überzeugung zu erkennen sind, zahlt er auf die eigene Marke ein. Markenaufbau klappt nicht von heute auf morgen. Aber im Netz geht es weit wirkungsvoller. Viele Erkenntnisse aus diesen Gesprächen und aus der Zusammenarbeit mit CEOs sind direkt in dieses Buch geflossen.

Ich lade Sie ein zu einer Tour durch die neue Welt der sozialen Medien. Entdecken Sie, wie Sie als CEO, Topmanager und Business Leader ein neues Mindset entwickeln, neue Kommunikationsmuster testen und viele neue Partner gewinnen können. Blicken Sie mit mir auf die Social-Media-Strategien von Top-CEOs wie Satya Nadella, Adena Friedman oder Joe Kaeser. Sammeln Sie neue Ideen, um Ihre Social-Media-Accounts mit Leben zu füllen. Machen Sie Ihre Kompetenz sichtbar und verschaffen Sie Ihrem Unternehmen einen wichtigen Vorsprung. Bringen Sie sich ins Gespräch, bevor andere es tun: Shape your brand and make a difference! Der Erfolg wird sich zeigen – im Großen wie im Kleinen.

Ihre Oxana Zeitler

[17]1 VISION, VOICE AND CONFIDENCE

Wie der ganzheitliche Auftritt CEOs zu starken Marken macht

»People who are truly strong lift others up. People who are truly powerful bring others together.«

MICHELLE OBAMA

[19]Ein Bild ging um die Welt: Drei Männer in einer Menschenmenge. Zufrieden, beseelt, erleichtert. Vor und hinter ihnen hochgestreckte Handys, die diesen Moment für immer festhalten: 4. Februar 2014. Der Softwarekonzern Microsoft erhält seinen neuen CEO. In der Mitte steht er: Satya Nadella, 47 Jahre, seit diesem Tag einer der wichtigsten Menschen der Weltwirtschaft. Er strahlt: glücklich, aufgeregt, aber auch etwas verlegen. Fast wie ein kleiner Junge am ersten Schultag. Neben ihm Bill Gates, der Gründer und Innovator. Seine Arme hat er locker über dem bequem sitzenden Pullover verschränkt, seine Augen lächeln Nadella aufmunternd zu. Auf der anderen Seite steht Steve Ballmer, der verschmitzt das Kinn auf die Handfläche stützt: Er, der erste Angestellte, der Motivator, der Boss, zieht sich nun zurück, um sich fortan dem Basketballteam der LA Clippers zu widmen, das er gerade für zwei Milliarden Dollar übernommen hat.

Dieser Moment ist ohne Zweifel ein historisches Ereignis – in der Unternehmensgeschichte von Microsoft ebenso wie für die gesamte Softwareindustrie: Vierzig Jahre nach der Unternehmensgründung tritt der dritte CEO nach Bill Gates und Steve Ballmer den Dienst an. Ein Stabwechsel, ein Einschnitt, eine Zäsur, der Anfang eines neuen Kapitels. Zugleich ein Übergang und eine Fortschreibung des Erfolgs. Und wie wird dieser prägende Augenblick ins Bild gesetzt? Erstaunlich unprätentiös. Keine Krawatten, keine Anzüge, kein professionell ausgeleuchtetes Podium, keine Blumen, kein ostentatives Händeschütteln im Blitzlichtgewitter. Auch kein Banner mit Firmenlogo im Hintergrund. Die ganze Szene wirkt improvisiert, vertraulich. Ein Schnappschuss, kein Pressefoto. Ein spontanes Treffen, kein Staatsakt. Und genau so soll es auch wirken. Genau deshalb geht es so schnell um die Welt.

Als Satya Nadella drei Jahre später in seinem Buch »Hit Refresh« eine erste Bilanz seines Wirkens als Microsoft-CEO zieht, stellt er dem Text dieses Bild voran. Es zeigt wie kein anderes auf einen Blick, worauf es ihm ankommt, was ihn ausmacht, was er vorhat. Seine Mission, sein Potenzial und sein Wert für das Unternehmen Microsoft lassen sich in diesem Bild ablesen, das zeigt, wie er Seite an Seite mit seinen Vorgängern und Mentoren den Schritt in die Kommando[20]zentrale wagt. Ein Bild wie aus einem Familienalbum – und genau darum geht es dem jungen CEO. Es sei an der Zeit, erklärt er den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Studio D des Microsoft-Campus in Redmond, dass Microsoft seine Seele wiederfände: »Das, was uns einzigartig macht.«. Seine erste Aufgabe sieht er darin, die Kultur des Unternehmens zu entwickeln. Für ihn steht das »C« in CEO für »Culture«, also für »Kultur«. Deshalb ist es kein Zufall, dass er den bis dahin wichtigsten Schritt seiner Karriere mit einem Bild wie aus einem Familienalbum festhält. Für ihn ist Microsoft eine Familie.

Wenn Nadella als CEO erfolgreich sein und den Softwaregiganten vom Windows- in das Cloud-Zeitalter navigieren will, muss er nicht Zahlen und Produkte managen, sondern Menschen bewegen und Vertrauen gewinnen. Dazu braucht er mehr als Sachverstand und Managementkompetenz: eine klare Vision und eine ausgeprägte Mentalität, die ihn stimmig handeln lässt und hilft, mutige Entscheidungen zu treffen. Diese Mentalität – wir können auch den momentan so beliebten Begriff »Mindset« benutzen – ist nicht angeboren. Satya Nadella hat im beruflichen wie im privaten Leben eine Haltung entwickelt, die ihn als CEO zweifelsfrei positioniert und unverwechselbar macht. Er lebt seine Leadership Brand und wird nicht müde, diese Marke auf allen Kanälen zu pflegen und ihr Ausdruck zu verleihen. Sie hat ihn zum CEO gemacht und hilft ihm, die Transformation eines Weltunternehmens in dem Tempo voranzutreiben, das er für unabdingbar hält. Weil Satya Nadella nicht zwischen seiner Person und seiner Aufgabe, seinem öffentlichen und seinem privaten Ich unterscheidet, fällt es ihm leicht, sich in verschiedenen Medien zu äußern und Stellung zu beziehen. Diese offene Kommunikation seines Selbstbildes, seiner Werte, auch seiner Zweifel und Fehler wiederum erlaubt es ihm, zu lernen und seine Führungsrolle jeden Tag bewusst anzunehmen und auszufüllen. Sein Umgang mit den sozialen Medien, sein Auftreten vor Mitarbeitern wie vor Aktionären ist beispielhaft. Es lohnt sich, Satya Nadella genauer in den Blick zu nehmen, um zu lernen, wie ganzheitliches Auftreten einen CEO unverwechselbar macht. Das Geheimnis seiner starken Positionierung liegt aber nicht in der geschliffenen Formulierung von Tweets oder dem geschickten Timing von LinkedIn-Posts. Satya Nadella ist ein Role Model. Er ist echt, offen und hat ein klares Ziel vor Augen, das über die [21]Entwicklung und den Verkauf von Software hinausgeht. Das erlaubt es ihm, in einer einfachen, warmen und emotionalen Sprache über Business und Technik zu sprechen. Damit erreicht er Mitarbeiter, Aktionäre, Journalisten und Kunden gleichermaßen. Nadella hat die Spitze von Microsoft erklommen und dem Softwaregiganten neues Leben eingehaucht. Das alles hat er nur geschafft, weil er zu der Marke wurde, die er werden wollte.

Vision: Nach innen hören, nach außen wirken

Mit Steve Ballmer verabschiedete sich 2014 eine Ikone. Ein Heißsporn, ein Uli Hoeneß der Softwareindustrie. Legendär ist die Geschichte, nach der er einmal einen Stuhl quer durch ein Büro geworfen haben soll, als ihm ein Mitarbeiter gestand, zu Google wechseln zu wollen. Später hat Ballmer diese Episode zwar als stark übertrieben bezeichnet – wirklich abgestritten hat er sie jedoch nie.

Ballmer, der Kämpfer und Polterer, musste sich 2014 eingestehen und nachsagen lassen, mit Microsoft den Anschluss verpasst und einzigartige Erfolgschancen übersehen zu haben. Vorbei die Zeiten, in denen der Betriebssystem-Monopolist das Computer-, Wirtschafts- und Weltgeschehen nach Belieben prägen konnte. Zwar war Windows immer noch eine Macht. Aber den Trend zu Smartphones, Tablets und anderen mobilen Geräten hatte Ballmer eindeutig verpasst. Der Kauf des angeschlagenen Handyherstellers Nokia war kein Befreiungsschlag, sondern ein Fiasko. Microsoft lebte noch, glänzen aber konnten andere: Google, Facebook, Amazon. Apple sowieso. Ballmers Strategie, mit Wucht in den Hardwaremarkt einzusteigen, ging ziemlich schnell die Luft aus. Eigenentwicklungen wie das Tablet »Surface« hatten die Investoren nicht überzeugen können. Sie wünschten sich einen Neuanfang, ein »Reset«, ein Wiederhochfahren des Softwaregiganten zu alter Stärke. Die neuen Möglichkeiten waren am Horizont längst aufgetaucht: Cloud-Technologien, Software as a Service, künstliche Intelligenz. Es brauchte nur jemanden, der kraftvoll zupacken konnte.

Der Visionär Satya Nadella, der bei Microsoft ebenso für die Suchmaschine Bing wie für das Cloud-Geschäft verantwortlich war, brachte zweifelsohne die technische Vorstellungskraft und das notwendige Know-how mit, um eine [22]»Mobile First«- und »Cloud First«-Idee für den angeschlagenen Riesen zu entwickeln. Aber taugte der schmächtige Techie mit der Nerd-Brille auch zur Führungskraft? Hatte er die Kraft und Leidenschaft, um ein Ruder herumzureißen, das selbst ein Energiebündel wie Ballmer nicht mehr halten konnte? Stallgeruch aus zwanzig Jahren Arbeit bei Microsoft zeugen zwar von Loyalität und guter Passung zum Unternehmen. Aber vielleicht ist es gerade diese Prägung, die den internen Kandidaten eher zur Fehlbesetzung macht? Ein knappes halbes Jahr hatten Bill Gates und Steve Ballmer nach einem Nachfolger gesucht. Die verschiedensten Namen waren im Gespräch. Viele Investoren hatten sich bereits im Vorfeld gegen eine interne Lösung ausgesprochen, gegen ein »Weiter so« und den Aufstieg eines Insiders, dem es an Kraft und Zauber des Neuanfangs fehlen könnte. Dann fiel die Entscheidung doch auf das Eigengewächs: auf den sympathischen Informatiker aus dem indischen Hyderabad. Ohne Frage ein Sympathieträger. Aber auch ein Leader?

Herkulesaufgabe eines CEOs: Antworten liefern

Nadella war sich der Herkulesaufgabe bewusst: Er musste Antworten liefern, die Ballmer nicht mehr hatte. Diese Antworten mussten auf einer tiefen Überzeugung gründen, die ihn als CEO ausmachen und ihm Kraft, Sicherheit und Klarheit verleihen. Er brauchte von Anfang an mehr als Ideen für Produkte und Konzepte für neue Technik. Seine Vorstellung davon, was Microsoft kann und wie er dazu beitragen kann, dieses Potenzial zu heben, musste viel, viel tiefer gehen. Wenn er nicht von Anfang an einem Informatiker in Seattle oder einem Banker in Frankfurt oder Singapur klarmachen konnte, wie er Microsoft in das Cloud-Zeitalter führen wollte, stand er auf verlorenem Posten. Die Zweifler, Skeptiker und Schwarzmaler warteten nur auf ihre Chance, Niederlagen zu konstatieren, die sie angeblich schon immer vorausgesagt hatten. Dazu gesellten sich die Ellbogenausfahrer, Grabenkämpfer und Siloarchitekten. Microsoft war in seinen vierzig Jahren vom Garagenunternehmen zu einem El Dorado der Management-Auswüchse geworden: Konkurrenz, Missgunst und Egoismus. Schwer zu sagen, was zuerst da war und was sich mehr befruchtete: die Krankheit der Organisation oder der Abstieg der Marken und Produkte. Während Apple eifrig iPhones verkaufte, Facebook zum weltweiten Social Network avancierte [23]und Amazon alle Konkurrenten hinter sich ließ, musste Microsoft nahezu hilflos registrieren, dass das Interesse am damals neuesten Betriebssystem Windows 8 die gesteckten Erwartungen nicht annähernd erfüllen konnte. Nicht nur Analysten und Experten, auch die eigenen Mitarbeiter sprachen dem Unternehmen in Umfragen die Innovationsfähigkeit ab. Ein Teufelskreis, der sich nur mit einem Element aufhalten und durchbrechen lässt: Hoffnung.

»Die erste Aufgabe bestand darin, neue Hoffnung zu wecken. Das war Tag eins unserer Transformation – ich wusste, sie musste von innen kommen.«

Satya Nadella

Hoffnung ist keine Frage der Arithmetik. Hoffnung ist eine Frage der Kultur. Deshalb nahm sich Nadella ab Tag eins seines CEO-Lebens eines ganz fest vor: Refresh – einen Kulturwandel im Schleudergang, der alles neu aufbaut und trotzdem an Altes und Bewährtes anschließen kann. »Die erste Aufgabe bestand darin, neue Hoffnung zu wecken. Das war Tag eins unserer Transformation – ich wusste, sie musste von innen kommen.«

Für diesen Anstoß von innen gibt es keine zweite Chance. Der erste Auftritt, die ersten Worte, Gesten und Blicke, alles muss sitzen. Nadella hatte einen Plan. Er ging in die Vollen. An seine Mitarbeiter schrieb er: »Heute ist ein demutgebietender Tag für mich.«

Kern einer Leadership-Marke: Demut

»Ideen finde ich aufregend.

Empathie ist mein Anker und mein Zentrum.«

Satya Nadella

[24]Demut ist für Satya Nadella kein Habitus und kein Gehabe. Seine aufregende Lebensgeschichte, seine Liebe zu seiner Familie, seine Faszination für Technik und sein unerschütterlicher Fortschrittglaube haben am Ende Bill Gates und Steve Ballmer mehr überzeugt als sein Abschluss in Informatik und seine Microsoft-Erfolge mit Bing und Windows NT. Demut ist der Kern von Nadellas Leadership-Marke. Zuhören definiert er für sich als wichtigste Aufgabe. Der Schlüssel zu Produktinnovationen sucht er im Gespräch. Er will die Bedürfnisse der Menschen kennenlernen und verstehen. Seinen Lebenszweck sieht er darin, ein tiefes Gefühl der Empathie für andere Menschen zu entwickeln. Mit diesem kleinen Wort hatte Satya Nadella bereits den Code gefunden, der ihn als Führungskraft nahbar, vertrauenswürdig und unverwechselbar macht: Empathie. Bill Gates stand für Weitsicht, Steve Ballmer für Tatkraft, Jack Welch für Siegermentalität und Steve Jobs für Perfektion. Satya Nadella, der Humanist mit Informatik-Diplom, steht für Einfühlungsvermögen. Er huldigt einer Kunst, in der der Programmierer, Manager und nicht zuletzt der Mensch Satya Nadella verschmelzen: »Ideen finde ich aufregend. Empathie ist mein Anker und mein Zentrum.«

Nadella war 21, als er vom indischen Hyderabad in die USA zog. 1992 landete er bei Microsoft und machte rasch Karriere in dem Konzern, den er liebevoll »Familie« nennt. Dieses Wort hat für ihn Gewicht, denn sein Charakter, sein Wesen und seine Führungsstärke gewann er nicht nur im Berufs-, sondern auch – oder vielleicht besser: vor allem – im Privatleben.

»Sobald man sich mit der Vergänglichkeit des Lebens abgefunden hat, kann man mehr Gelassenheit entwickeln. Das Auf und Ab des Lebens bringt einen dann nicht so schnell aus der Fassung.«

Satya Nadella

Die Ehe mit seiner Frau Anupama war lange Jahre von den Schwierigkeiten einer Fernbeziehung geprägt, weil die junge Architektin keine Aufenthalts[25]genehmigung für die USA bekommen konnte. Ihr erstes Kind kam mit einer Sauerstoffunterversorgung zur Welt. Es muss lebenslang von den Eltern betreut werden. Direkt nach der Geburt begann für die Eltern eine Odyssee zwischen Notaufnahmen und Spezialkliniken, die ihnen alles abverlangte. Heute spricht Nadella offen über die emotionale Herausforderung, die die Geburt seines Sohnes Zain für ihn bedeutete. Er hat gelernt, von sich selbst Abstand zu nehmen. Er sucht kein Mitleid, will sich mit den Einblicken ins Private nicht interessant machen. Vielmehr öffnet er den Blick nach innen, um zu erklären, warum ihm Empathie so wichtig ist, wie er sie entwickelt hat und wie er sie als Führungskraft für Microsoft einsetzen kann: »Sobald man sich mit der Vergänglichkeit des Lebens abgefunden hat, kann man mehr Gelassenheit entwickeln. Das Auf und Ab des Lebens bringt einen dann nicht so schnell aus der Fassung. Erst dann ist man imstande, ein tiefes Gefühl der Empathie und des Mitgefühls für alles Lebende zu entwickeln.«

Der Informatiker in ihm fand Gefallen an dieser übersichtlichen Handlungsanweisung für das Leben und Führen. Seine familiäre Situation, die Liebe zu seinem Sohn und seine Aufgaben und Herausforderungen als Vater haben ihn seine Passion erkennen und seine Vision finden lassen: »Meine größte Befriedigung ziehe ich aus meinem leidenschaftlichen Bemühen, Menschen mit Einschränkungen immer besseren Zugang zu Technologien zu ermöglichen und ihr Leben auf unendlich viele Arten zu bereichern.« Diese Leidenschaft hilft ihm, als CEO das abzuliefern, was von ihm erwartet wird: Motivation, Inspiration, Energie. Zudem kann er es sich erlauben, große Worte zu wählen, um großen Gefühlen Ausdruck zu verleihen. Für ihn ist Microsoft eine »Familie«, die ihre »Seele« wiederfinden muss: als ein Unternehmen, »das jedem Menschen und jeder Organisation leistungsstarke Technologie zur Verfügung stellt – das Technologie demokratisiert«.

Mit dieser Vision des »Refresh« knüpft Nadella an die Gründungsmythen rund um Microsoft an, als Bill Gates und Steve Ballmer das Ziel »Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Heim« ausgaben. Sie ist klar, verständlich und faszinierend. Und sie ist vor allem eins: ehrlich und authentisch. Nadellas [26]Vision speist sich aus seiner Lebenserfahrung. Deshalb fällt es ihm so leicht, über sich, seine Pläne und die Zukunft von Microsoft zu sprechen. Er versprüht Elan und Überzeugungskraft, mit der er die Mitarbeiter ermuntert, sich über ihre ureigenste Motivation, ihre Passion klar zu werden und diese mit der Mission und Unternehmenskultur von Microsoft in Einklang zu bringen. Schon jetzt steht fest: In den Würdigungen, die geschrieben werden, wenn er sich von Microsoft zurückzieht, wird das Wort »Empathie« gewiss nicht fehlen.

Voice: Stimme macht Persönlichkeit

Der Applaus im Studio D des Microsoft-Campus an dem denkwürdigen Tag im September 2014 war noch nicht verhallt, da machte sich der frischgebackene Microsoft-CEO daran, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewegen und zu inspirieren:

»An diesem Tag ging es vor allem darum, den Leuten Folgendes klarzumachen: Wir mussten herausfinden, was der Welt fehlen würde, wenn Microsoft einfach verschwände. Dazu mussten wir uns selbst die Frage beantworten, worum es in diesem Unternehmen ging. Warum existieren wir?«

Nadella verzichtet von Anfang an auf Klein-Klein, er zielt auf das große Ganze. Seinem Publikum erklärt er ohne Scheu, es sei an der Zeit, dass Microsoft seine Seele wiederfände, die das Unternehmen einzigartig mache. »Seele« ist ein großes Wort – und Nadella wählt es bewusst. Worte setzen Zeichen und der junge CEO zeigt von Anfang an, dass von ihm mehr verlangt wird, als Software zu verkaufen. Vor allem verlangt er mehr von sich selbst. Für ihn bedeutet »Seele«, »Menschen zu eigenverantwortlichem Arbeiten zu befähigen, und zwar nicht nur die Individuen, sondern auch die von ihnen aufgebauten Organisationen: Schulen, Krankenhäuser, Unternehmen, Regierungseinrichtungen und Wohltätigkeitsorganisationen«.

Vom ersten Tag an nutzt Nadella Social Media, um seiner Berufung und seiner Vision von Microsoft Ausdruck zu verleihen. Er sendet seine Botschaften an Mitarbeiter und Partner ebenso wie an Aktionäre und Politiker. Er spricht für [27]Microsoft und über Microsoft – in einem individuellen, persönlichen Ton. Seit dem 4. Februar 2014 entsteht auf Twitter und LinkedIn ein Reservoir an Maximen, Gedanken und kurzen Essays, das über den Menschen Nadella ebenso Auskunft gibt wie über den Lenker und Gestalter des Softwaregiganten. Wenn Nadella über Unternehmensnachrichten, Besucher, Messeauftritte, Auszeichnungen und Sonstiges twittert oder auf LinkedIn schreibt, sehen und lesen wir sofort, dass hier der Mensch Nadella spricht: Sein Blickwinkel, sein Interesse und seine Gedanken verleihen den Posts Esprit und »Newsworthiness«.

Ob Nadella über einen neuen Großauftrag, den Besuch eines Politikers oder die Ehrung eines Mitarbeiters schreibt: Man spürt sofort, dass es dem Absender um mehr geht als um Technik, Produkte und Marktzahlen. Hier schreibt ein Mensch, der ein Unternehmen führen will, das »jedem Menschen und jeder Organisation leistungsstarke Technologie zur Verfügung stellt – das Technologie demokratisiert«. Dieser persönliche Antrieb ist Nadellas ureigene Versicherung gegen Kitsch, Beliebigkeit und Belanglosigkeit. Schreibt er zum Beispiel über einen Patienten mit amyotropher Lateralsklerose (ALS), der eine neue Software für Augenkontrolle nutzen kann, ist das mehr als zur Schau getragenes Mitgefühl. Es ist eine kleine Antwort auf die große Frage »Warum existieren wir überhaupt?«, ein aktueller Beleg für die Bedeutung der Werte, Visionen und Produkte von Microsoft. Und nicht zuletzt ein Zeichen der Selbstvergewisserung eines CEOs, der stark genug ist, große Ziele auszugeben, und sich zugleich stets bewusst ist, dass er im Alleingang nie erfolgreich sein wird.

Die Auswahl der Themen richtet sich nach Nadellas innerem Fahrplan: Technologie und Mensch, Führung und Empathie, Entdecken und Lernen. Er bedient sich des Text- und Bildmaterials der Kommunikationsabteilung, teilt Nachrichten der Pressestelle und leitet Posts von anderen Microsoft-Mitarbeitern weiter. Aber Nadella dupliziert nicht einfach. Seine Auswahl der Inhalte und seine persönlichen Kommentare sorgen dafür, dass die Posts und Tweets mehr sind als recycelte Unternehmensnachrichten. Sie gewähren Einblick in das CEO-Büro und geben eine Vorstellung davon, was den CEO beschäftigt, erfreut oder bedrückt.

[28]Hinter Authentizität steckt immer (Team-)Arbeit

Die Authentizität eines CEOs ist kein Zufall. Sie ist auch nicht gottgegeben. Meistens entsteht sie im perfekten Zusammenspiel eines gut abgestimmten Teams. Gerade weil CEOs wie Satya Nadella mit Empathie führen und als Vorbild vorangehen wollen, vertrauen sie auf das Fachwissen und das Feedback von Experten. Diese helfen ihnen, aktuelle Trends und Themen aufzugreifen und zu nutzen, um für ihre langfristige Strategie zu werben und sie greifbar, fühlbar und verständlich zu machen. Zusätzlich stehen sie im Austausch mit externen und internen Kommunikationsprofis – im Fall von Satya Nadella zum Beispiel Greg Shaw, Senior Director seines Offices, der als gelernter Journalist und PR-Experte ein Händchen für die richtige Außendarstellung hat. Sie helfen Nadella und anderen Top-Executives, Vision, Stimme und Marke in Einklang zu bringen. Authentizität entsteht durch Stimmigkeit – in guten wie in schwierigen Momenten, in denen ein CEO als Mensch und Führungspersönlichkeit gefragt ist.

Kommunikation spielt die Markenmelodie – aber der CEO setzt den Grundton

Wenn die Abteilung Unternehmenskommunikation die Markenmelodie eines Unternehmens spielt, dann sollten die Social-Media-Posts des CEOs den Generalbass spielen und den Grundton festlegen. Wie das geht, zeigt zum Beispiel die Kommunikation der strategischen Allianz zwischen Microsoft und Walgreens Boots Alliance (WBA), der größten US-amerikanischen Apothekenkette. Im Januar 2019 beschlossen beide Unternehmen, in einer siebenjährigen Partnerschaft die Healthcare-Angebote und -Leistungen zu digitalisieren. Die Vereinbarung wurde zu einem Zeitpunkt unterschrieben, als WBA massiv unter Druck stand: Der Wettbewerb war enorm gestiegen, das Apothekengeschäft in Großbritannien schwächelte und das Kundenverhalten an sich hatte sich schon längst geändert. In der Onlinewelt des jungen 21. Jahrhunderts schwindet der Sonderstatus der Apotheken, den sie im 20. Jahrhundert noch genossen, immer mehr. Konzernchef Stefano Pessina musste eine Gewinnwarnung aussprechen, der Aktienkurs rauschte in die Tiefe.

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