Leadership Pflege E-Book

Thomas Röhrßen

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 361

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Die Pflege nimmt in Kliniken und Pflegeeinrichtungen eine immer zentralere Rolle ein. Das zeigt das evidenzbasierte Magnet®-Krankenhauskonzept, das die strukturelle Grundlage des Buches bildet. Des Weiteren wird sich die Führung in der Pflege zukünftig noch stärker an einem transformationalen Führungskonzept sowie wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Führungs-, Kommunikations- und Neuropsychologie ausrichten müssen. Im Zentrum des Buches steht deshalb der LEADERSHIP PERFORMANCE NAVIGATOR, der aktuelle Erkenntnisse der Psychologie mit der pflegerischen Führungspraxis verbindet. Das psychologisch fundierte Führungskonzept wird ergänzt um zahlreiche Praxistools, Checklisten und Fallbeispiele.

Leseprobe

Inhalt

Cover

Titelei

Geleitwort

Vorwort der Autoren

1 Magnet

®

-Konzept, strukturelles Empowerment und interprofessionelle Zusammenarbeit

1.1 Das Magnet

®

-Krankenhauskonzept als evidenzbasierte Grundlage zeitgemäßen Pflegemanagements

1.2 Strukturelles Empowerment und Intrapreneurship im Pflegemanagement

1.3 Interprofessionalität, duale Führung und klinische Bereichskonferenzen

1.3.1 Zusammenarbeit auf Augenhöhe braucht eine psychologische Sicherheitskultur.

1.3.2 Fazit

2 Organisationen und Führung im Wandel – von direktiv bis agil

2.1 Die Evolution von Organisationen in der Geschichte der Menschheit

2.2 Führungsprozess und Führungsstil

2.2.1 Was bedeutet Führung?

2.2.2 Das partizipative Führungsprozessmodell

2.2.3 Führungsstil, Führungsmodus und situatives Führen

2.2.4 Typische Führungsstile

2.3 Agilität und TeamProzessPerformance (TPP)

2.3.1 Dimensionen

2.3.2 Fazit

3 Die psychologischen Grundlagen von Leadership

3.1 Psychologie, Coaching und evidenzbasierte Führung

3.2 Gehirngerechtes Führen – Neuroleadership

3.3 Führen und Motivation

3.4 Führen mit Persönlichkeit

3.4.1 Core-Self-Evaluations/Zentrale Selbstbewertungen

3.4.2 Die Big Five der Persönlichkeit

3.4.3 Psychodynamische Modi/Stile

4 Transformational Führen in der Pflege mit dem Leadership Performance Navigator

4.1 Der Leadership Performance Navigator – in Führung navigieren, statt improvisieren.

4.1.1 Acht Module, ein Ziel: Wirksame Führung im Pflegealltag

4.2 Prozessmodul 1: Selbstmanagement – Führung beginnt im eigenen Kopf

4.2.1 Das ABC-Modell: klare Einstellung – wirksame Führung

4.3 Prozessmodul 2: Selbstaussagen – Türöffner im Gespräch

4.4 Prozessmodul 3: Sachaussagen – »Beobachten, ohne zu bewerten«

4.5 Prozessmodul 4: Beziehung – »Vertrauen und Bindung stärken«

4.5.1 Signale erkennen: Wenn die Beziehung stört, dann hilft kein Themenplan mehr

4.5.2 Stopp. Signale benennen. Auf die Beziehungsebene wechseln.

4.5.3 Der Umgang mit Beziehungsbotschaften

4.5.4 Grundsätzliche Beziehungs- und Bindungsmuster von Führungskräften

4.5.5 Emotionale Intelligenz von Führungskräften

4.6 Prozessmodul 5: Modus-Diagnose und Change – Innere Zustände erkennen und ändern

4.6.1 Modus – was ist das eigentlich?

4.6.2 Mimik lesen – Mikroexpressionen erkennen

4.6.3 Die drei Grundmodi: Vulnerabilitäts-‍, Protektions- und Ressourcen-Modus

4.6.4 Erstes Führungstool: Verbale Sonden

4.6.5 Zweites Führungstool: Anregung zur Selbstreflexion

4.7 Prozessmodul 6: Feedback – konstruktive Rückmeldungen in sechs Stufen

4.7.1 Feedback als pauschale Negation

4.7.2 Warum viele Feedbacks scheitern

4.7.3 Selbstwertstabilisierung

4.7.4 Unterstützung von Akzeptanz und Vertrauen auf der Beziehungsebene

4.7.5 Allgemeine Grundsätze positiven Feedbacks

4.7.6 Die sechs Stufen eines professionellen Feedbacks – Wirksamkeit bis in die Tiefe

4.8 Prozessmodul 7: Ziele und Delegation – emotional verankern

4.8.1 Von der Zielvereinbarung zur Zielverankerung

4.8.2 Motto-Ziele: Das persönliche Fundament der Zielsetzung

4.8.3 SMART-Ziele: Klar, konkret, messbar.

4.8.4 Wenn-Dann-Pläne: Die Macht der Gewohnheit

4.8.5 Delegation und Verantwortung

4.8.6 Delegation, der sachlich-objektive Prozess

4.8.7 Emotionale Verantwortung – die subjektive Seite der Delegation

4.9 Prozessmodul 8: Kontrolle und Konsequenz: »Kritikstufen gehen«

4.9.1 Wenn nichts mehr geht – und Führung Konsequenzen ziehen muss

4.9.2 Die acht Weisungs-‍, Kritik- und Mahnstufen – Verfahrenssicherheit und Konsequenz in Führung

4.9.3 Fazit

4.10 Führen mit KI

4.10.1 Prompt-Engineering für ein perfektes Ergebnis

4.10.2 Künstliche Empathie – Wie KI Gefühle zeigt

5 Die Teamdynamik gestalten

5.1 Team-Mapping

5.2 Konfliktanalyse

5.3 Konfliktkommunikation mit dem 4-B-Skript

5.4 Führen von internationalen Teams in der Pflege

6 Besprechungen planen und moderieren

6.1 Sitzungslast und Sitzungsfrust

6.2 Strategie, Ziele, Funktion und Nutzen von Sitzungen

6.3 Teilnehmerstruktur einer Sitzung: Wer mit wem?

6.4 Inhaltliche Struktur einer Sitzung: Was?

6.5 Sitzungsvorbereitung: Was alles vorab?

6.6 Leitung und Moderation der Sitzung

6.7 Nachbereitung, Ergebnissicherung und Protokoll

6.8 Projekt- und Sitzungskontrakt

Literatur

Zusatzmaterial

Management- und Führungsprozesse im Pflegemanagement

Strategische Positionierung und Öffentlichkeitsarbeit

Betriebswirtschaftliche Planung und Steuerung

Fachliche Entwicklung und Evaluation

Organisation

Personal

Infrastruktur

Diagnostik-Tool zum Integrierten Persönlichkeitskonzept

Protokollmuster: Anlassbezogenes Führungsgespräch

Protokoll

Variante 1: Anweisung

Variante 2: Aktionsplan

Protokollmuster: Sitzungsprotokoll

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Titelseite

Impressum

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Der Autor, die Autorin

Thomas Röhrßen, Dipl.-Psychologe und Managementcoach, Unternehmensberater und Leadership-Experte, Geschäftsführender Gesellschafter der roehrssen consult GmbH/Osnabrück. Führt seit über 30 Jahren Projekte zur Strategie-‍, Struktur- und Personalentwicklung in Hospitalgruppen, Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen durch.

Dr. Martina Oldhafer, Medizinsoziologin, Leiterin des Geschäftsbereichs Transformationsmanagement Gesundheit Nord/Bremen, Inhaberin und Geschäftsführerin der Beratungsfirma Oldhafer MediChange GbR.

Thomas RöhrßenMartina Oldhafer

Leadership Pflege

Evidenzbasierte Führung in der Praxis

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2025

Alle Rechte vorbehalten© W. Kohlhammer GmbH, StuttgartGesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Heßbrühlstr. 69, 70565 [email protected]

Print:ISBN 978-3-17-044409-6

E-Book-Formate:pdf: ISBN 978-3-17-044410-2epub: ISBN 978-3-17-044411-9

Geleitwort

Pflege – das Wort klingt nach Fürsorge, Nähe und Menschlichkeit. Das alles ist großartig, keine Frage. Doch wer genauer hinschaut, erkennt weit mehr: Pflege ist eine der wirkungsvollsten Zukunftsinvestitionen, über die unsere Gesellschaft verfügt. Pflege schafft Werte, die sich in Lebensqualität, Gesundheit, Teilhabe und schließlich auch in ökonomischer Stabilität ausdrücken. Genau hier setzt dieses Buch an. Es zeigt, dass Professionalität in der Pflege nicht nur eine Frage des Herzens, sondern ebenso eine der klaren Strategie, des Leaderships und der evidenzbasierten Steuerung ist.

Die Autorinnen und Autoren spannen einen Bogen von den großen demografischen und technischen Umwälzungen hin zu den mikropsychologischen Abläufen am Patientenbett. Auf diese Weise machen sie deutlich, dass zukunftsfähige Pflegeorganisationen ihren Erfolg nicht zufällig erzielen: Sie bauen auf strukturelles Empowerment, transformationale Führung und ein Mindset-Training, mit dem Pflegefachpersonen als unverzichtbare Expertinnen und Experten ernstgenommen werden. Wer insbesondere die Kapitel zu Dualer Führung (▸ Kap. 1.3), TeamProzessPerformance (▸ Kap. 2.3) oder Neuroleadership (▸ Kap. 3.2) liest, erkennt schnell: Hier wird kein vages Ideal entworfen, sondern ein belastbares Modell für Wertschöpfung im 21. Jahrhundert.

Warum lohnt es sich, sich auf diese Lektüre einzulassen? Erstens, weil das Buch Pflege nicht als Kostenfaktor, sondern als Renditequelle für Gesellschaft und Individuum begreift. Jede gelungene Pflegeintervention spart Folgekosten, reduziert Komplikationen und stärkt die Selbständigkeit der Menschen. Zweitens, weil es konkrete Instrumente liefert: Aufgaben- und Kompetenzmatrizen, agile Besprechungsdesigns, Kennzahlendashboards und nicht zuletzt den Leadership Performance Navigator. Diese Tools zeigen, wie sich der – nur auf den ersten Blick – abstrakte Anspruch »Pflege führt« in messbare Ergebnisse übersetzen lässt.

Gleichzeitig verschweigt das Werk die bestehenden Stolpersteine nicht: veraltete Hierarchien, Silo-Denken, »chronische Konferenzitis« oder das Fehlen belastbarer Outcome-Daten. Doch anstatt bei der Problembeschreibung stehen zu bleiben, liefert es erprobte Lösungen. Jedes Kapitel schließt mit praxisnahen Beispielen, Checklisten oder Quick-Wins, so dass die Leserinnen und Leser unmittelbar in den Transfer gehen können. Denn bei aller fachlichen Tiefe bleibt das Werk nah an der täglichen Praxis: Die Fallvignetten aus Krankenhaus, Langzeit- und ambulanter Pflege beweisen, dass die beschriebenen Konzepte nicht theoretische Luftschlösser sind, sondern bereits heute funktionieren. Die Leserinnen und Leser werden dazu eingeladen, sich selbst als »Intrapreneurinnen« und »Intrapreneure« der Pflege zu begreifen – also als unternehmerisch denkende Kraft, die den Wandel gestaltet, statt ihn bloß zu erdulden.

Wer somit verstehen will, weshalb Pflege der vielleicht unterschätzteste Innovationsmotor unserer Zeit ist, findet hier Antworten – und Werkzeuge, um sofort zu starten. Dieses Buch ist eine Einladung, Pflege neu zu denken: als humane Hochtechnologie, als gesellschaftliches Rückgrat und als unternehmerische Wertquelle.

Fest steht: Pflege ist längst mehr als eine Dienstleistung am Krankenbett – sie ist eine Würde-Technologie, die den Kern menschlicher Existenz berührt und dabei gesellschaftliche Zukunft gestaltet. Kaum ein Beruf, so zeigen es auch meine eigenen Studien, bedarf so fundamental der Würde wie die Pflegeprofession. Würde ist ihr Ziel- und zugleich ihr Ausgangspunkt, weil ihr Wert einzig in gelungenem Handeln sichtbar wird. Diese Haltung schneidet Visionen auf das Machbare zurecht und verhindert, dass wir uns im Diskurs erschöpfen, statt zu handeln.

Ebenso wichtig: Technologie ist in diesem Zukunftsbild kein Jobkiller, sondern ein Frei-Zeit-Generator. Robotik hebt, reicht, desinfiziert. Künstliche Intelligenz erstellt individuelle Pflegepläne, transkribiert Gespräche in Echtzeit und warnt vor Risiken, bevor sie klinisch manifest werden. Die Angst, von der Technik ersetzt zu werden, begegnen wir mit »Optimismut«, dem mutigen Optimismus, Technik als Entlastung und Sinnverstärker zu verstehen, der mehr Zeit für persönliche, zwischenmenschliche Zuwendung schafft. Denn Empathie, Spontaneität und menschliche Interaktion lassen sich nicht outsourcen, sie bleiben das Alleinstellungsmerkmal der Profession.

Mit der wachsenden Präsenz digitaler Systeme treffen Digital Natives jedoch auf tradierte Hierarchien. Ihr Gehirn ist geübt, Entscheidungen blitzschnell zu treffen, hierarchisches Taktieren hingegen schreckt sie ab. Wo Autorität nicht aus Titeln, sondern aus ko-kreativer Kompetenz erwächst, entsteht der Generationenpakt, der Erfahrungen der Babyboomer mit der Experimentierlust junger Kolleginnen und Kollegen vernetzt. Lern- und Arbeitsformen werden flexibel, personalisierte Weiterbildung wird zum Standard, weil die KI erstmals ermöglicht, individuelle Wissenspfade in Echtzeit anzubieten.

Führung verändert sich damit zwangsläufig: Entscheidungen werden logisch vorbereitet und limbisch gefällt – ohne die Freigabe des limbischen Systems gibt es kein Wollen und Handeln. Neuroleadership nutzt diese Erkenntnis, um Motivation nicht mehr über reine Instruktion, sondern über Sinn, Beteiligung und emotionales Commitment zu erzeugen. Die Magnet-Logik der Pflegeorganisation – evidenzbasierte Praxis, strukturelles Empowerment, geteilte Governance – wird auf diese Weise zum Resonanzraum, der Talente anzieht und hält.

Die Pflege der Zukunft ist damit weder romantische Nahversorgung noch kalte Technokratie. Sie ist vielmehr ein hochdynamisches Ökosystem, in dem Würde zur systemischen Rendite wird, Vernunft den Kurs hält und Optimismut die Energie liefert. Entscheidend ist, dass wir nicht auf ein Morgen warten, das sich von selbst entfaltet. Nein, wir gestalten dieses Morgen selbst – in jeder Schicht, in jedem Projekt, in jeder Entscheidung, die zeigt, dass Pflege nicht »Geld frisst«, sondern Zukunft schafft. Wenn uns dieser Gedanke leitet, hebt jede Handreichung den Wert des menschlichen Lebens, und jede Investition in Pflege wird zum Gewinn für alle Beteiligten.

Allen Leserinnen und Lesern wünsche ich eine inspirierende, gewinnbringende Lektüre.

Prof. Dr. Thomas DruyenPräsident der opta data Zukunfts-Stiftung

Vorwort der Autoren

Pflege ist im Aufbruch und das Bild der Pflege im radikalen Umbruch.

Die anspruchsvolle wirtschaftliche Herausforderung in den Kliniken und Pflegeeinrichtungen, eine enorm verstärkte Leistungsverdichtung im pflegerischen Alltag, fachliche und technische Innovationen in immer kürzeren Entwicklungszyklen, die demographischen Verschiebungen und der globale Fachkräftemangel in den Industrienationen – all diese Entwicklungstrends fordern die Pflege in unserer Zeit in einer nie dagewesenen Weise heraus. Hinzu kommt die Veränderungen der Ausbildung der Gesundheits- und Krankenpflege mit dem Fokus auf Generalistik sowie die zunehmende Akademisierung.

Erkennt die Pflege ihre einzigartige Expertenrolle in dieser Entwicklung?Gelingt es ihr, teilweise in Überwindung eigener Zweifel, teilweise in der Auseinandersetzung mit Widerständen und Akzeptanzproblemen bei anderen, diese herausragende Expertenrolle fachlich zu profilieren und souverän in der Führungsorganisation zu etablieren?

Das sind rhetorische Fragen, denn die Antwort ist klar: die Neupositionierung der Pflege in Deutschland ist alternativlos, hat schon längst begonnen und wird in den nächsten Jahren weiter unaufhaltsam fortschreiten. Allerdings: da ist noch viel Luft nach oben. In der aktuellen Krise unseres Gesundheitswesens liegen enorme Chancen für die Pflege!

Pflege wird weitere wichtige Zukunftsaufgaben in unserem Gesundheitssystem wahrnehmen. Dazu zählt sicher eine evidenzbasierte Darlegung der Pflege in der Versorgungsqualität der Kliniken und Pflegeeinrichtungen, u. a. auch in ihrem elementaren Beitrag zur medizinischen Ergebnisqualität bei Patienten und Patientinnen, Bewohnern und Bewohnerinnen bzw. Kunden und Kundinnen. Dazu zählen u. a. aber auch die weitere Entwicklung der Professionalität und Akademisierung im Heilen, Pflegen und Begleiten, ein neues transformationales Verständnis von Führung, die Einführung neuer agiler und digitaler Arbeitsformen im Bereich von New Work und digitaler Transformation, der Einsatz robotikassistierter Pflegetechnologie, die Etablierung neuer Formate interprofessioneller Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit anderen Berufsgruppen und vieles mehr.

Da die Pflege als größte Berufsgruppe nah an den Patienten, Bewohnern und Kunden, mitten in den Kernprozessen, Schnittstellen und Schaltstellen der Organisation arbeitet, muss sie zumindest in der patientennahen klinischen Organisation »in Führung gehen«. Wer sonst?

Aber diese Logik ist noch lange nicht vollständig in unserem Organisationsverständnis angekommen. Dabei soll Pflege führen und ihre zentrale Rolle in der klinischen Organisation »auf Augenhöhe« unter voller Anerkennung der spezialisierten fachlichen Expertise anderer Berufsgruppen wahrnehmen.

Pflege braucht jenseits von pflegefernen Finanzierungssystematiken wie medizinischen Fallpauschalen ein eigenständiges pflegespezifisches Leistungs- und Abrechnungsrecht. Pflege braucht ein profiliertes Berufsrecht sowie funktionierende landes- und bundesweite Pflegekammern. Pflege braucht keine aus der Not der Pandemie geborenen Legenden von Pflegehelden und Pflegeengeln, sie braucht vor allem nachhaltige politische, soziale und professionelle Anerkennung. Pflege braucht mehr Akademisierung, Forschung und Entwicklung. Pflege braucht eine technologische und digitale Qualifizierungsstrategie. Pflege braucht neue professionelle auch internationale Rekrutierungskonzepte angesichts des Fachkräftemangels. Pflege braucht neue Organisationskonzepte und Unternehmenskulturen. Pflege braucht ein neues Leadership und zukunftsorientiertes Image!

In diesem Fachbuch steht die Führung im Mittelpunkt. Unser Leadershipkonzept der Pflege ist in den Praxisbeispielen eher an der stationären Krankenhausversorgung orientiert. Die originären Führungskonzepte dieses Buches gelten aber für die Pflege im Allgemeinen, d. h. auch für Reha-Pflege, stationäre Altenpflege, ambulante und teilstationäre Pflege, Tages- und Kurzzeitpflege, Spezialpflegeeinrichtungen usw.

Dieses Werk möchte dazu beitragen, dass Pflege souverän in Führung geht und ermuntern zu »Leadership mit Leidenschaft«!

Thomas Röhrßen und Martina Oldhafer

1 Magnet®-Konzept, strukturelles Empowerment und interprofessionelle Zusammenarbeit

1.1 Das Magnet®-Krankenhauskonzept als evidenzbasierte Grundlage zeitgemäßen Pflegemanagements

Es gibt unübersehbare Anzeichen dafür, dass wir in Deutschland vor einem Umbruch im Bild der Pflege stehen.

Dies gilt für unsere Gesellschaft, für die interprofessionelle Zusammenarbeit in unsere Kliniken und Pflegeeinrichtungen, für die Sichtweise der Patienten und Bewohner. Und für uns selbst:

»Die Zukunft der Pflege hat eng mit der Bereitschaft zu tun, das eigene Mindset zu überprüfen und zukunftstauglich zu machen.« (Vogler & Druyen 2024, S. 24)

Aus einem neuen Mindset der Pflege ergibt sich auch das Rollenverständnis der Pflege in unseren Gesundheitseinrichtungen. Insbesondere die Führungsrolle der Pflege in der klinischen Organisation von Krankenhäusern wird immer wieder kontrovers diskutiert. Lange Zeit fehlten Erkenntnisse und evidenzbasierte Nachweise zu der Frage, welchen Beitrag die Pflege in der Krankenhausversorgung leistet. Das hat sich geändert. Das aus den USA stammende Magnet®-Krankenhauskonzept hat unser Verständnis über den Zusammenhang von Management und Leadership in der Pflege, professioneller Pflegepraxis und Innovation sowie der daraus resultierenden Versorgungsqualität anhand einer großen empirischen Studie aufgezeigt. Aus unserer Sicht sollte das Magnet®-Krankenhauskonzept integraler Bestandteil jeder Leitungs- und Managementqualifizierung in der Pflege sein.

Wie war die Ausgangsituation bei der Entstehung des Magnet®-Krankenhauskonzepts?Es gibt einige Parallelen zwischen der Pflegesituation der Kliniken in den USA der 1980er Jahre und unserer Pflegesituation in Deutschland heute – vor allem in Bezug auf den Pflegenotstand und den Fachkräftemangel. In dieser Zeit in den USA hatten viele Kliniken erhebliche Personalengpässe in der Pflege. Die ursprüngliche Fragestellung des Magnet®-Forschungsprojekts war folgende: Was zeichnet die Krankenhäuser aus, die für qualifiziertes Pflegepersonal besonders attraktiv waren und die deshalb auch keine Personalengpässe hatten?

Allerdings ging der Forschungsansatz auch noch weiter. Es wurde über wissenschaftliche Untersuchungen erstmals umfassend herausgearbeitet, welche grundsätzlichen Wirk- und Erfolgsfaktoren des Pflegemanagement die Versorgungsqualität eines Krankenhauses entscheidend beeinflussen. Es ging also auch um den pflegerischen Beitrag zur (medizinischen) Ergebnisqualität eines Krankenhauses.

41 von 163 der in den USA untersuchten Krankenhäuser hatten eine besondere Attraktivität für qualifiziertes Pflegepersonal. In diesen 41 Kliniken konnten ganz bestimmte Managementstrukturen und Führungsprozesse rund um die Pflege identifiziert werden, welche die besondere Attraktivität für Interessenten und Bewerber begründeten. Und mehr noch: Es konnte empirisch nachgewiesen werden, welche Wirksamkeit diese Strukturen und Prozesse bezogen auf zahlreiche klinische und nicht klinische Qualitätsparameter haben. Zu diesen Qualitätsparametern gehören etwa patientenbezogene Zufriedenheit, Verweildauer, Komplikationsrate, Verhältnis von realer zu erwarteter Todesrate (risikoadjustierte Mortalität), Sterberisiko nach Komplikation (Failure to Rescue) sowie die Anzahl von Wiederaufnahmen (»Drehtüreffekt«). Ganz bestimmte Managementstrukturen und Führungsprozesse in der Pflege hatten weiterhin positive oder kritische Auswirkungen auf die Mitarbeitenden, messbar z. B. anhand von Fluktuationsraten, Grad der Arbeitszufriedenheit, Häufigkeit von Burnout etc.

Auf der Grundlage dieser empirischen Studien entwickelte das »American Nurse Credentialing Center (ANCC)« das Konzept des Magnet®-Krankenhauses sowie ein damit verbundenes Zertifizierungsprogramm. Im Zentrum dieses Konzepts stehen die Managementstrukturen und Prozesse rund um die Pflege, die in den empirischen Studien identifiziert wurden. Die Bezeichnung »Magnet®-Krankenhaus« hebt die magnetische Anziehungskraft auf qualifiziertes Fachpersonal dieser Kliniken hervor. Unter dem Druck des Fachkräftemangels wurde das Magnet®-Konzept in den letzten Jahren auch als Förderprogramm unter dem Namen »Magnet4Europe« hier auf Europa übertragen.

Was sind nun die entscheidenden Komponenten des Magnetkonzepts?

Abb. 1.1:Das Magnet®-Krankenhauskonzept (eigene Darstellung)

Das Magnet®-Krankenhauskonzept beinhaltet fünf Komponenten (▸ Abb. 1.1):

1.

Strukturelles EmpowermentDas strukturelle Empowerment sorgt dafür, dass die Pflege mit klaren Kompetenzen und Befugnissen in der klinischen Organisation ausgestattet ist. Ebenso wirkungsvoll nimmt sie im Management einen zentralen Stellenwert ein. Die Anforderungen an die Führungsorganisation im Pflegemanagement eines Magnetkrankenhauses sind u. a.: Pflegedirektion (Chief Nursing Officer mit akademischem Abschluss) als Teil der höchsten Managementebene, Einbindung der Pflegefachkräfte in interprofessionelle Entscheidungsgruppen, berufliche Weiterbildungssysteme und -programme für Pflegefachkräfte einschließlich der akademisch ausgebildeten Pflegeeliten, strukturiertes Reporting zu den strategischen Zielen und operativen Masterplänen im Pflegemanagement etc.

2.

Transformationale FührungTransformationale Führung meint engagierte und mutige Führungskräfte, die sich durch ihre Vorbildfunktion, ihr Engagement sowie ihre Präsenz und Zugänglichkeit auszeichnen. Der transformationale Führungsstil fördert eine werteorientierte Grundhaltung, emotionale Bindung und Loyalität sowie Feedbackorientierung und Partizipation. Leitende Pflegekräfte sollten durch Qualifizierungsprogramme und Coaching in transformationaler Führung unterstützt und gefördert werden.

3.

Pflegerische ExzellenzPflegerische Exzellenz zeigt sich in einer exemplarischen professionellen Praxis. Dies beinhaltet die selbstverantwortliche, strukturierte und standardisierte Durchführung der Pflege. In dieser Dimension geht es auch um die Etablierung, kontinuierliche Weiterentwicklung und Evaluation der fachlichen Standards und Prozesse im Pflege- und Patientenmanagement. In Deutschland sind hier als basale Standards auch die nationalen Expertenstandards zu berücksichtigen wie z. B. Dekubitusprophylaxe in der Pflege, Entlassungsmanagement in der Pflege, Schmerzmanagement in der Pflege bei akuten Schmerzen, Schmerzmanagement in der Pflege bei chronischen Schmerzen, Sturzprophylaxe in der Pflege, Förderung der Harnkontinenz in der Pflege, Pflege von Menschen mit chronischen Wunden, Ernährungsmanagement zur Sicherung und Förderung der oralen Ernährung in der Pflege, Beziehungsgestaltung in der Pflege von Menschen mit Demenz (vgl. Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege/DNQP, 2023). Pflegerische Exzellenz beinhaltet darüber hinaus zwingend eine kollegiale multiprofessionelle Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen »auf Augenhöhe«. Fachkräfte in der Pflege sollen in klinischen Besprechungen mit anderen Berufsgruppen aktiv mitwirken, beraten und (mit-)‌entscheiden.

4.

Neues Wissen, Innovation und VerbesserungenEs wird ein pflegerisches Wissensmanagement implementiert, welches dafür sorgt, dass die pflegerischen Fachaufgaben sich in allen Bereichen an den jeweils aktuellen Standards und pflegewissenschaftlichen Erkenntnissen ausrichtet. Die Standards sind also nicht nur formuliert, sondern werden flächendeckend implementiert, in der Praxis kontinuierlich evaluiert und nach neusten Erkenntnissen der Pflegewissenschaft immer wieder aktualisiert. Dieses wird ergänzt durch eine ständige Weiterentwicklung des Fehler- und Beschwerdemanagements sowie die Etablierung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen in den Pflegeteams. Kliniken sollten darüber hinaus eigene Projekte und evidenzbasierte Studien im Bereich der Pflege- und Versorgungsforschung durchführen.

5.

Empirischer OutcomeDie vier bereits genannten Komponenten führen am Ende zu einem exzellenten empirischen Outcome in der klinischen Versorgungsqualität am Patienten. Das fachliche Pflege-Controlling sollte durch ein jeweils (fach-)‌bereichsspezifisches System von aussagefähigen Kennzahlen die Ergebnisse überprüfen. Die Pflegeexperten übernehmen die Verantwortung für den empirischen Outcome im klinischen Alltag. Die Evaluation erfolgt kontinuierlich anhand von klar definierten und messbaren Kennzahlen. Dies geschieht durch anschauliche und geeignete Instrumente (z. B. White-Boards, IT-Dashboards etc.).

Das Magnet®-Konzept wird in Deutschland und Europa eine wichtige Rolle bei der weiteren Professionalisierung des Pflege-‍, Patienten- und Versorgungsmanagements einnehmen. Es ist ein evidenzbasiertes Organisations-‍, Fach- und Entwicklungskonzept für Krankenhäuser und kann modifiziert auch auf andere Gesundheitsunternehmen und Pflegeeinrichtungen übertragen werden, in denen die Pflege eine wichtige Funktion in der Versorgung einnimmt. Es gibt starke Impulse für das Management und dient der Verbesserung der fachlichen Versorgungsqualität. Des Weiteren gibt es den Gesundheitsunternehmen die Möglichkeit, ihre Wettbewerbsposition im heftig umkämpften Fachkräftemarkt erfolgreich auszubauen.

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Wir empfehlen Kliniken, die nicht über die einschlägigen europäischen Fördermittelprogramme unterstützt werden, sich mit einer eigenen Projektstrategie auf den Weg zu machen und dabei die Magnetkriterien in kompakter Form anzuwenden. Die Zukunft in den Kliniken und Pflegeeinrichtungen ist magnetisch!

1.2 Strukturelles Empowerment und Intrapreneurship im Pflegemanagement

Die Pflege trägt nicht nur mit eigener fachlicher Leistung zur Pflege und medizinischen Behandlung bei, sondern steuert und unterstützt zahlreiche Primär- und Sekundärprozesse in organisatorischer Hinsicht. Sie beeinflusst stark das endgültige Behandlungsergebnis und sichert es ab. Sie sorgt für eine Minimierung von Risiken sowie für Verfahrenssicherheit im Ablauf. Da die Pflegeexperten nah am Patienten und mitten in fast allen Kernprozessen, Schnittstellen und Schaltstellen der klinischen Organisation agieren, müssen sie eine herausragende Rolle in der Planung, Steuerung und Überwachung der klinischen Organisation übernehmen. Diese Erkenntnis ergibt sich u. a. auch aus den Forschungsergebnissen des Magnet®-Konzepts. Von dieser Erkenntnis sind allerdings noch viele Unternehmen entfernt und viele Führungskräfte in der Pflege benötigen hier Unterstützung.

In der unteren und mittleren Führungsebene der Pflege (Bereichsleitungen, Abteilungsleitungen, Klinikpflegeleitungen, pflegerische Zentrumsleitungen, Stationsleitungen, Funktionsbereichsleitungen, Etagenleitungen, Wohnbereichsleitungen, Leitungen ambulanter Dienste, Hospizleitungen etc.) wird sich aus unserer Sicht zunehmend ein Verständnis von Führung etablieren, dass nah an dem Konzept von Intrapreneurship ausgerichtet ist.

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Definition: Intrapreneurship

Intrapreneurship ist abgeleitet vom Begriff Entrepreneurship (Unternehmergeist) und bedeutet »Unternehmer/-in im Unternehmen sein«. Intrapreneure sind angestellte Führungskräfte, führen die eigene Betriebseinheit aber wie Unternehmer mit wirtschaftlicher, personeller, organisatorischer und infrastruktureller Verantwortung. Hierzu erhalten sie eigenständige Handlungsspielräume mit entsprechenden Kompetenzen sowie umfassende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse.

Warum ist Intrapreneurship in der unteren und mittleren Führungsebene in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen von großer Bedeutung?

Pflegerische Betriebseinheiten, die von Leitungen der mittleren Führungsebene geführt werden, haben fast alle mehr als zehn Mitarbeitende (Anzahl/Köpfe nicht Vollkraftäquivalente). Sieht man die Betriebseinheit als Unternehmen, dann entspricht diese Betriebsgröße in der Kategorie »Kleinere und Mittlere Unternehmen« (kurz KMU) einem Kleinunternehmen. Ein Kleinunternehmen hat nach empfohlenem EU-Standard 10 – 49 Mitarbeitende (vgl. Amtsblatt der EU 2003/ Anhang Artikel 7 und 8). In diesem Setting haben leitende Pflegemitarbeitende eine zentrale operative Verantwortung im Tagesgeschäft. In Zukunft wird diese untere und mittlere Führungsebene der Pflege neben der organisatorischen Verantwortung noch stärker in die personelle, wirtschaftliche und unternehmerische Verantwortung einbezogen.

Während die ärztlichen Führungskräfte (Chef- und Oberärzte) mit ihren eher kleineren Teams den größten Einfluss auf die strategische und operative Leistungssteuerung haben (Indikationen, Fälle etc.), muss der pflegerische Bereich einen starken Einfluss auf die wirtschaftliche Kapazitätssteuerung haben, da die ausreichende Verfügbarkeit von pflegerischem Personal sowie die flexible Nutzung von Räumen und Betten in den Stations- und Funktionsbereichen eine komplexe Herausforderung darstellt, die von Experten mit hoher Präsenz vor Ort und großer Übersicht über die gesamte Betriebseinheit verantwortet werden muss. Dies gilt insbesondere für Bereiche, in denen mehrere medizinische Disziplinen gemeinsam Kapazitäten (Räume, Betten) nutzen müssen. Der Begriff »bettenführende Abteilung« für eine Klinik ist heute eher irreführend. Die ärztlichen Teams haben dies gerade in den letzten Jahren schon angesichts von Bettensperrungen und Stationsschließungen aufgrund der Pandemie oder des pflegerischen Fachkräftemangel leidlich spüren müssen. Den Kliniken sind zwar immer noch gewisse Bettenkapazitäten (Planbetten gemäß Krankenhausplan, leistungsgerechte Bettenverteilung gemäß Leistungsbudget etc.) zugeordnet, bei genauerer Betrachtung zeigt sich aber, dass Betten operativ im Klinikalltag immer weniger von ärztlichen Teams geführt oder gesteuert werden.

Eine selbstverantwortliche Führung und agile Steuerung im Kerngeschäft der Pflege kann von der unteren und mittleren Führungsebene in der Pflege nur erfolgen, wenn sie umfassenden Einfluss im Bereich zahlreicher Management- und Führungsprozesse hat (z. B. im Bereich Personalbeschaffung, Personalauswahl, Personalsteuerung, Personalführung, Kapazitätssteuerung, klinische Prozessorganisation, Schnittstellenmanagement zu anderen Betriebseinheiten, Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen etc.). Wer in der unteren und mittleren Ebene der Pflege in Führung geht, sollte innerhalb der Organisations- und Stellenplanvorgaben auch über die wesentlichen Ressourcen im eigenen Bereich verfügen. Wie soll etwa ein (zentrales) Bettenmanagement funktionieren, wenn es nicht vor Ort in den pflegerischen Betriebseinheiten mit Übersicht und fachlicher Expertise (mit-)‌gesteuert wird? Wie kann geprüft werden, ob eine neue pflegerische Fachkraft die konkreten fachlichen Anforderungen vor Ort erfüllt und ins Team passt, wenn die Leitung vor Ort nicht umfassend an der Personalauswahl und -entscheidung beteiligt ist, die Verantwortung übernimmt und alle damit verbundenen Konsequenzen trägt?Und wenn wir Sorge tragen, dass die pflegerischen Leitungen der unteren und mittleren Führungsebene diesen Anforderungen nicht gewachsen sind? Dann sollten wir nicht auf das Strukturmerkmal einer starken Führung vor Ort verzichten. Dann sollten wir diese Führungsebene strukturell stärken (strukturelles Empowerment), die Führungskräfte auf ihre Eignung den Entwicklungsbedarf hin überprüfen (Assessment) und sie systematisch fördern (Managementqualifizierung).

Eine selbstverantwortliche Führung im Sinne des Intrapreneurships bedeutet auch, dass der eigene Führungsbereich und Handlungsspielraum der unteren und mittleren Führungsebenen in der Pflege respektiert wird. Hierarchische Führungsinterventionen von oben (übergreifende Führung) von Pflegedirektionen oder Pflegedienstleitungen sowie seitliche Interventionen aus anderen Berufsgruppen in diesen autonomen Führungsbereich (diagonale Führung) sollten konsequent unterbunden werden. Die Stärke der unteren und mittleren Führungsebenen hat vor allem auch etwas mit ihrem eigenen souveränen Auftritt und dem Konfliktmanagement zu tun, durch die der eigene Delegationsbereich abgesichert wird. Das Magnet®-Krankenhauskonzept spricht hier klar von mutigen Führungskräften. Manche Führungskräfte warten immer noch auf eine Wertschätzung. Andere Führungskräfte warten nicht auf Anerkennung, sie gehen mit einem klaren Selbstverständnis in den notwendigen Konflikt. Und wenn sie beharrlich bleiben, zollt man ihnen idealerweise auch Respekt.

Die unteren und mittleren Führungsebenen haben strukturell eine Sandwich-Position: einerseits haben sie übergreifende Zielsetzungen und Vorgaben der Pflegedirektion/Pflegedienstleitung zu erfüllen, andererseits sind sie mit den wachsenden Bedürfnissen und Erwartungen ihrer Mitarbeitenden konfrontiert. Und diese werden bei den jungen Generationen (Y, Z und Alpha) immer anspruchsvoller.

In vielen Unternehmen unterschiedlicher Branchen haben die Führungskräfte der mittleren Führungsebenen eine problematische Rolle. Eine Studie der Dr. Meyer Jürgen Stiftung unter dem Titel »Das mittlere Management – Die unsichtbaren Leistungsträger« zeigt, wie die mittleren Führungskräfte immer wieder zwischen den »Visionen der obersten Führungsebene« und den »Schmerzen an der Basis« vermitteln müssen.

»Mittelmanager befinden sich in einer Sandwich-Position zwischen »the vision at the top and the pain at the bottom« (Caye et al., 2010): Einer wachsenden Arbeitsbelastung und steigenden Führungsverantwortung steht eine geringe Wertschätzung innerhalb der Unternehmen gegenüber. In der Folge ist gerade die Motivation und Leistungsbereitschaft jener Führungsebene gefährdet, die als Leistungsträger und Motivatoren entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt.« (Dr. Jürgen Meyer Stiftung, 2011, S. 8)

Die Studie zeigt die hohen Anforderungen und Probleme auf (vgl. auch Dr. Jürgen Meyer Stiftung, 2011, S. 15 ff.):

1.

Mittlere Führungskräfte nehmen gleichzeitig Fachaufgaben, organisatorische Planungs-‍, Steuerungs- und Kontrollaufgaben sowie Personalführungsaufgaben wahr.

2.

Mittlere Führungskräfte sind das Bindeglied zwischen der strategischen Spitze und dem operativen Kern, d. h., sie müssen Strategien, Ziele und Vorgaben von oben nach unten weitergeben sowie einen transparenten Informationsfluss in alle Richtungen sicherstellen.

3.

Mittlere Führungskräfte müssen bei problematischen Entscheidungen von oben die eigene Loyalität bewahren und auch die Loyalität der Mitarbeitenden sicherstellen.

4.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene müssen nach allen Seiten zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen vermitteln.

5.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene sind häufig in der Rolle der »Troubleshooter«, d. h., sie müssen akute Probleme und Konflikte an der Basis ganz praktisch »ausbaden« und lösen.

6.

Führungskräfte der mittleren Führungsebene sind häufig nicht ausreichend partizipativ in die Ressort-‍, Betriebs- und Unternehmensentwicklung eingebunden;

7.

Der Beitrag der mittleren Führungsebene wird nicht immer ausreichend gewürdigt.

In unseren Projekten zur Führungsorganisation arbeiten wir mit einer sogenannten Aufgaben- und Kompetenzmatrix, um die Management-‍, Führungs-‍, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben im Pflegemanagement zu profilieren und präzise zu definieren.

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Definition: Aufgaben- und Kompetenzmatrix

In einer Aufgaben- und Kompetenzmatrix

werden für alle wichtigen Aufgabenfelder oder Managementprozesse die konkreten Aufgaben und Kompetenzen der einzelnen Fach- und Führungspositionen in einer kompakten Matrix beschrieben; Der Vorteil liegt in der überschaubaren Struktur der tabellarischen Übersicht;

stehen die einzelnen Führungsebenen und -positionen in der Übersicht in Spalten nebeneinander (vertikale Achse: die Position). Der Vorteil liegt darin, dass die Aufgaben und Kompetenzen der unterschiedlichen Führungskräfte simultan nebeneinander erfasst werden können; man muss also nicht zwischen einzelnen Stellenbeschreibungen oder Aufgabenprofilen eines QM- oder Organisationshandbuches hin und her blättern oder springen, um die Zuständigkeiten zu klären;

wird eine Art prozessorientierter Aufgabenverteilungsplan erstellt, bei dem ersichtlich wird, wer in einem Aufgabenfeld z. B. etwas vorbereitet, wer diesen Vorgang dann übernimmt, wer in dieser Angelegenheit dann mit wem berät, wer welche Entscheidungen trifft, wer daran aktiv mitwirken darf, wer dann informiert usw. Der Vorteil liegt in einer prozessorientierten Betrachtung (horizontale Achse: der Prozess);

werden nicht nur die Führungspositionen in der Linie dargestellt, sondern auch die Fachkräfte in den Zentralen Diensten und Stabsstellen, so dass Schnittstellen zu diesen Bereichen deutlich werden (unterstützende Funktionen, zentrale Dienste). Der Vorteil liegt darin, dass einerseits die Führungsverantwortung in der Linienorganisation betont wird und andererseits die unterstützenden Bereiche verantwortlich im Prozess zugeordnet werden.

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Praxisbeispiel: Aufgaben- und Kompetenzmatrix im Pflegemanagement einer Klinik (▸ Tab. 1.1)

Tab. 1.1:Auszug aus einer Aufgaben- und Kompetenzmatrix (eigene Darstellung)

Aufgabenfeld Managementprozess

Pflegedirektion

Pflegedienstleitung (Bereich)

Stations- und Funktionsbereichsleitungen

Pflegeexperten (»Bachelor am Bett«)

Unterstützende Funktionen/‌Dienste

Personal

Bedarfsermittlung

Planung

Änderung

Suche

Ausschreibung

Auswahl

Beurteilung

Entscheidung

Einstellung

Erarbeitung des pflegerischen Personalplans (einschl. bereichsbezogene Pläne) innerhalb der Wirtschaftsplanung einschl. Personalveränderungen und leistungsbezogene Prognose

Vorgabe von Prinzipien, Regeln, Verfahren und Kennzahlensystemen zur Personalbedarfsermittlung in der Pflege

Genehmigung von außerplanmäßigen Änderungen (Soll-Ist-Abweichungen) im bereichsbezogenen Stellenplan

Ermittlung des qualitativen und quantitativen Personalbedarfs unter Einhaltung der betrieblichen und gesetzlichen Vorgaben

Prüfung der Einhaltung des pflegerischen Personalplans des Bereichs

Beantragung/‌Begründung von Soll-Ist-Abweichungen im bereichsbezogenen Stellenplan

Festlegung einer Such- und Personalmarketingstrategie (Printmedien, digitale Plattformen, Social Media, persönliche Netzwerke etc.)

Erstellung von Anforderungsprofilen (formale Kriterien, fachliche, organisatorische, persönliche und soziale Kompetenz)

Sichtung von Bewerbungsunterlagen/‌Vorauswahl

Terminierung von Hospitationen und Vorstellungsgesprächen einschl. Einladung

Führen von Bewerbungsgesprächen und Empfehlungen zur Einstellung anhand Kurzbeurteilungsbogen

Fachliche Begleitung von Hospitationen und Bewerbungsgesprächen

Feedback anhand Beobachtungsbogen

Personalabteilung

Personalkostenhochrechnungen (einschl. systematische Berücksichtigung von Tarifänderungen) für die Wirtschaftsplanung im Folgejahr

Ggf. Beratung zur tariflichen Einstufung

Vertragsabschluss

Zentrales Bewerbungsmanagement

Verwaltung der eingehenden Bewerbungen einschl. Prüfung der Erfüllung der Erfüllung von definierten Voraussetzungen (tabellarischer Überblick)

Personalmarketing und Social Media-Strategie

Die Aufgaben- und Kompetenzmatrix im Pflegemanagement kann durch weitere interprofessionelle Aufgaben- und Kompetenzmatrizen für die Bereiche erweitert werden (z. B. Notaufnahme, Ambulanz, Station, Intensiv- und Intermediate-Care-Einheiten, OP, Funktionsdiagnostik etc.). Dabei ist besonders darauf zu achten, dass die pflegerischen Fach- und Führungskräfte aufgrund ihrer Organisationsexpertise bezogen auf patientennahe Prozesse auch umfassende Beratungs-‍, Steuerungs-‍, Koordinations- und Entscheidungskompetenzen erhalten müssen. Die Präsenz und Nähe zum Patienten sowie das Eingebundensein in zahlreiche klinische Prozesse ermöglicht ihnen in der Regel eine optimale Übersicht über die Prioritäten, Ressourcen und Kapazitäten in ihrer Einheit. Deshalb sind im stationären Kontext vor allem das Aufnahme-‍, Entlassungs- und Belegungsmanagement sowie im Funktionsbereich die Leistungs- und Kapazitätsplanung/-steuerung in der Zusammenarbeit mit dem ärztlichen Dienst präzise zu definieren.

Innerhalb von pflegerischen Exzellenzprogrammen müssen folgende Managementprozesse und -instrumente in Anlehnung an das Magnet®-Krankenhauskonzeptes beschrieben und in der Praxis dargestellt werden:

Mission, Vision, Werte und strategische Ziele des Pflegemanagements in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen

Managementprozess für die jährliche Aufstellung, Umsetzung und Evaluation der Masterpläne (Plan der kurz-‍, mittel- und langfristigen Ziele des Pflege- und Patientenmanagements sowie der klinischen Betriebsorganisation, Qualitätspläne, Patientensicherheitspläne, Projektmasterplan mit Erfassung sämtlicher Projekte in der Patientenversorgung etc.)

Managementprozesse zur Einstellung und Bindung von Pflegefachkräften

Managementprozesse zur Sicherstellung einer bedarfsgerechten Personalplanung und -steuerung

Managementprozess für eine halbjährliche Bedarfsermittlung, Aufstellung, Umsetzung und Evaluation von beruflichen Informations-‍, Fortbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen der pflegerischen Fachkräfte einschl. der akademischen Eliten in der Pflege

Richtlinien und Verfahren im Bereich der Vertretung von Mitarbeiter/-inneninteressen (Stressbewältigung, Burnoutprophylaxe und Fürsorge für beeinträchtigtes Pflegepersonal, Diversität/Vielfalt, Rechte etc.)

Berichts- und Bearbeitungspflichten bei Problemen im beruflichen Umfeld, bei inkompetenten, unsicheren und unprofessionellen Praktiken sowie bei interprofessionellen Konflikten

Managementprozesse zur proaktiven Risikobewertung sowie zum Fehler- und Beschwerdemanagement.

Das strukturelle Empowerment der Pflege fordert eine klare Beschreibung der Zuständigkeiten und Befugnisse im Management und im klinischen Betrieb.

1.3 Interprofessionalität, duale Führung und klinische Bereichskonferenzen

Die traditionale Krankenhausorganisation orientiert sich nicht an den eigentlichen klinischen Prozessen. Das dominierende traditionale Strukturprinzip der Organisation liegt in den drei Säulen Medizin, Pflege und Verwaltung.

In diesen Säulen werden die Entscheidungen innerhalb klarer Hierarchien getroffen (▸ Abb. 1.2):

1.

ärztlicher Dienst: Chefarzt/-ärztin – Oberarzt/-ärztin – Assistenzarzt/-ärztin

2.

Pflegedienst: Pflegedirektion – Pflegedienstleitung – Stationsleitung – Pflegefachpersonen;

3.

Kaufmännisch-administrative Dienste: Kaufmännische Direktion/Prokuristen – Abteilungsleitungen – administrative Mitarbeitende

Abb. 1.2:Säulenorganisation

Die Informations-‍, Beratungs- und Entscheidungsprozesse vollziehen sich in dieser traditionalen Krankenhausorganisation fein säuberlich abgegrenzt innerhalb dieser Säulen. In vielen Kliniken ist die Krankenhausbetriebsleitung immer noch die einzige institutionalisierte interprofessionelle Entscheidungsebene in der Betriebsorganisation. Die zentralen Probleme und Themen werden entlang der Säulen immer wieder »hoch und runter gespielt«. Die Krankenhausbetriebsleitung versucht dann als zentrale Steuerungsinstanz im klinischen Betrieb zahlreiche organisatorische Probleme und Konflikte zu bearbeiten. Und das auch noch fernab vom eigentlichen Tagesgeschäft der patientennahen Bereiche. Die Experten an der Basis suchen die oberen Führungsebenen auf, um Lösungen für ihre offenen Baustellen zu erhalten. Und sie wundern sich, wenn sie dann »von oben« praxisferne Lösungen bekommen, welche ihre Probleme und Konflikte nicht nachhaltig lösen, sondern teilweise nur verschieben oder sogar verschärfen. Dies führt zu fehlendem Verständnis sowie fehlender Nachvollziehbarkeit und Nachhaltigkeit von Entscheidungen, die häufig von der Realität an der Basis weit entfernt sind.

In einer traditionalen Krankenhausorganisation nehmen Ärzte und Ärztinnen nur in Ausnahmefällen an den Dienstbesprechungen der pflegerischen Einheiten teil. In diesen Unternehmen nehmen pflegerische Fachkräfte auch nur vereinzelt an ärztlichen Besprechungen teil. Die Berufsgruppen leben in getrennten Welten mit eigenem Denken, mit eigener Sprache und mit eigenen Interessen. Organisationsexperten, die nicht aus dem Gesundheitswesen kommen, kann man nicht wirklich erklären, warum Berufsgruppen, die am Patienten »Hand in Hand« arbeiten, ihre Personal- und Organisationsprobleme ganz »ungestört« in voneinander getrennten Besprechungen lösen wollen.

Das Krankenhaus der Zukunft setzt auf eine duale Führung, d. h., die wesentlichen klinischen Organisationsberatungen, -optimierungen und -entscheidungen erfolgen interprofessionell auf Augenhöhe zwischen ärztlichen und pflegerischen Führungskräften (▸ Abb. 1.3).

Abb. 1.3:Duale Führung in Zentren, Kliniken und Bereichen

Fachlich sind die Führungskräfte innerhalb der Berufsgruppen selbstverständlich immer noch verantwortlich für die Vorgabe von fachlichen Standards und Verfahren, die Überwachung ihrer Einhaltung sowie die kontinuierliche Sicherung und Weiterentwicklung der fachlichen Qualität.Die pflegerischen Leitungen sind dienstvorgesetzt und weisungsbefugt gegenüber den Pflegefachpersonen sowie den pflegerischen Assistenz- und Hilfskräften. Die leitenden Ärzte (Chefärzte/Chefärztinnen und Oberärzte/Oberärztinnen) sind dienstvorgesetzt und weisungsbefugt gegenüber den Assistenzärztinnen und -ärzten.Im medizinischen Behandlungsprozess einschließlich der definierten fachlichen Anordnungen und Delegationsregeln in der Behandlungspflege trägt der behandelnde Arzt die Verantwortung. Unabhängig von der fachlichen Verantwortung und Haftung innerhalb der Professionen Pflege und Medizin sind allerdings zahlreiche organisatorischen Strukturen, Prozesse und Schnittstellen interprofessionell zu organisieren. Eine Vielzahl von klinischen Prozessen und Standards rund um die fachliche Kernaufgabe in der Patientenversorgung müssen hier berufsübergreifend gesteuert werden, um das bestmögliche Ergebnis am Patienten zu erreichen: interprofessionelle Visiten, das Aufnahme-‍, Entlassungs- und Nachsorgemanagement, die Belegungssteuerung usw.

Die Pflege kann die Qualität ihrer Prozesse nur sichern, wenn die unterstützenden fachlichen und organisatorischen Aufgaben durch die Ärzte optimal erbracht werden und umgekehrt. Dies führt zu einer dualen Organisationsverantwortung mit kollegialen und einvernehmlichen Entscheidungsprozessen auf Augenhöhe. Medizinische Entscheidungen innerhalb einer Visite trifft der zuständige Arzt/die Ärztin. Die Fragen wann, wer, mit wem, wie eine interprofessionelle Visite organisatorisch durchzuführen hat, muss allerdings berufsgruppenübergreifend nach Anforderungen der Gesamtorganisation definiert werden und kann sich nicht nur an den Anforderungen, Vorstellungen und Bedürfnissen einer Berufsgruppe orientieren.

Den Berufsgruppen im hierarchischen Expertensystem Krankenhaus fällt es oft schwer, sich in ein neues Setting zu begeben, in dem Hierarchien nicht dominieren, sondern gemeinsam auf Augenhöhe organisatorische Lösungen gefunden werden müssen. Es gibt im Bereich des ärztlichen Dienstes immer noch viele Vertreter, die aus ihrer Expertenrolle in der medizinischen Diagnostik und Behandlung automatisch auch eine dominierende Rolle in der Planung, Steuerung und Überwachung der klinischen Betriebsorganisation ableiten. Ärzte und Ärztinnen müssen im Tagesablauf häufig an völlig unterschiedlichen Einsatzorten hochkomplexe und spezialisierte Leistungen erbringen. Warum sollten sie dann die Organisationsverantwortung für interdisziplinäre und interprofessionelle Betriebseinheiten, Strukturen und Abläufe ganz allein übernehmen?

Die duale Führung für eine klinische Betriebseinheit (z. B. Abteilung, Station, Funktionsbereich) setzt sich zusammen aus mindestens einer pflegerischen Leitungskraft und einem Leitenden Arzt bzw. einer Leitenden Ärztin (Chefarzt/ Chefärztin oder Oberarzt/ Oberärztin).Auf der ärztlichen Seite kann die Organisationsverantwortung von den Chefärzten und Chefärztinnen auf umfassend entscheidungsbefugte und bereichsverantwortliche Oberärzte und Oberärztinnen übertragen werden. Insgesamt gibt es hier je nach Klinik und Pflegebereich ganz unterschiedliche Möglichkeiten und Varianten der Gestaltung. In größeren Pflegebereichen oder interdisziplinären Bereichen sind mehrere leitende Pflegekräfte und mehrere leitende Ärzte/Ärztinnen in die duale Leitungsstruktur einzubeziehen.

Die duale Führung trifft sich regelmäßig zu interprofessionellen Leitungssitzungen, in denen wesentliche Entscheidungen und Vereinbarungen getroffen werden, z. B.:

Identifizierung und Analyse von Problemen, Engpässen und Hindernissen in der klinischen Organisation;

Suche nach organisatorischen Lösungen, Vereinbarung gemeinsamer Ziele sowie Festlegung und Evaluation von Umsetzungsmaßnahmen innerhalb gemeinsam vereinbarter Aktionspläne;

Interprofessionelle Beratung von Anforderungen und Auswirkungen der jeweiligen Personalplanung und Personaleinsatzplanung der Berufsgruppen;

Planung und Umsetzung der interprofessionellen Fortbildung;

Gemeinsame interne Informationsarbeit zu Sicherung maximaler Transparenz;

Planung und Umsetzung der interprofessionellen Informations- und Öffentlichkeitsarbeit für den Bereich;

Förderung der interprofessionellen Zusammenarbeit und Vertrauensbildung einschl. interprofessionelles Konfliktmanagement;

Erarbeitung von schriftlichen Betriebskonzepten sowie Zentraldokumenten zur klinischen Organisation (z. B. Geschäfts-‍, Dienst- oder Klinikordnung, Prozess- und Verfahrensanweisungen, Aufgaben- und Kompetenzmatrizen, Aufgabenprofile etc.);

Vertrauliche Beratung und wechselseitige Unterstützung in der Personalauswahl, -beurteilung und -führung einschl. einzelne kritische Leistungs-‍, Haltungs- und Verhaltensabweichungen in den Berufsgruppen.

Die Zukunft des Besprechungswesens im klinischen Betrieb liegt in klinischen Bereichskonferenzen, die von der dualen Leitung einberufen werden. Ergänzend können agile Besprechungsformate wie »Huddles«, »Daily-Stand-Up-Meetings«, »Teamboards« etc. im operativen Tagesgeschäft genutzt werden (▸ Kap. 2.3). Alle diese Konferenzformate sind multiprofessionell, dezentral und agil!

»Multiprofessionell« bedeutet, dass hier verschiedene Berufsgruppen in die Beratung, Entscheidung, Umsetzung und Evaluation der klinischen Organisation eingebunden sind.

»Dezentral« meint, dass die eigentlichen Entscheidungen der Organisation der Patientenversorgung (innerhalb der allgemeinen Rahmenvorgaben der Geschäftsführung und der Krankenhausbetriebsleitung) von den klinischen Fach- und Führungskräften an der Basis in den patientennahen Bereichen und nicht auf den oberen Führungsebenen getroffen werden.

»Agil« bedeutet, dass in diesen Konferenzen – wenn sie erst einmal gut etabliert sind – schneller und effektiver an praktikablen Lösungen gearbeitet werden kann als im klassischen Besprechungswesen oder im komplexen Projektmanagement vieler Kliniken. Die gemeinsam erarbeiteten Lösungen zeichnen sich in der Regel durch eine höhere Praxisnähe und breitere Akzeptanz aus.

Die Einführung derartiger Konferenzformate ist nicht immer einfach, da die Berufsgruppen es eher gewohnt sind, innerhalb ihrer Professionen zu agieren und sich dort sicher fühlen. Die Implementierung sollte in einem gut begleiteten Prozess geschehen. Sie sollte von Trainingsmaßnahmen zur interprofessionellen Kommunikation und Zusammenarbeit flankiert werden.

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Definition: Klinische Bereichskonferenzen

In klinischen Bereichskonferenzen treffen sich leitende Ärzte, Ärztinnen und pflegerische Führungskräfte sowie weitere relevante Fachkräfte aus Diagnostik, Patientenbetreuung, Therapie, Fallsteuerung und Administration, um den klinischen Betrieb gemeinsam zu organisieren. Die Sitzungen finden in personeller Kontinuität und in definierten Intervallen (z. B. alle vier, sechs oder acht Wochen) statt. Die Sitzungen werden von einer akzeptierten Leitung moderiert, die Ergebnisse in einem Protokoll mit Aktionsplan dokumentiert (Wer? Was? Bis Wann?).

Durch die klinischen Bereichskonferenzen werden die Hierarchien sowie die fachliche und haftungsrechtliche Verantwortung der Berufsgruppen nicht nivelliert, sondern respektiert und in der organisatorischen Lösung berücksichtigt. Nachdem grundsätzliche Betriebskonzepte und Prozessstandards in den klinischen Bereichskonferenzen einvernehmlich und verbindlich erarbeitet wurden, müssen sie durch die ärztlichen und pflegerischen Leitungen jeweils innerhalb ihrer hierarchischen Expertenorganisation in Medizin und Pflege freigegeben werden. Umsetzung und Evaluation der organisatorischen Regelungen erfolgen dann innerhalb gemeinsam vereinbarter und verbindlicher Aktionspläne. Die organisatorischen Entscheidungen werden von den zuständigen Führungskräften einvernehmlich getroffen. Dabei übernehmen alle anderen Mitglieder der Klinischen Bereichskonferenz eine beratende Funktion innerhalb des Gremiums.

Die Teilnehmer der klinischen Bereichskonferenz analysieren gemeinsam die aktuellen Herausforderungen in der Organisation, legen Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung der klinischen Prozesse fest, planen konkrete Projekte und Maßnahmen zur erfolgreichen Umsetzung und prüfen die Ergebnisse.

Aus unserer Sicht reicht es nicht, neue organisatorische Zuständigkeiten, Tagesablaufstrukturen, Prozesse und Regelungen in diesen Konferenzen gemeinsam zu erarbeiten, sie dann durch die Führungskräfte nur freizugeben und zu verkünden. Verkündung bedeutet noch lange nicht Akzeptanz und Umsetzung. Neue Prozesse und Regelungen werden vielerorts nicht wirklich verankert, führen immer wieder zu Uneinigkeit und Diskussionen, müssen immer wieder erklärt werden oder werden wider besseren Wissens einfach nicht beachtet. Die Erfahrung zeigt, dass in Organisationsbesprechungen und -projekten immer wieder gute Lösungsansätze erarbeitet und gemeinsame Vereinbarungen getroffen wurden, die dann am Ende in der Praxis aus unterschiedlichen Gründen scheitern. Teilweise fehlt das richtige Verständnis, teilweise fehlt die Akzeptanz, teilweise fehlt die Verbindlichkeit und Verhaltensdisziplin in der Umsetzung. Treten erste Reibungsverluste auf, fallen mehrere Organisationsbeteiligte einfach wieder zurück in alte Muster und Gewohnheiten. Wir empfehlen deshalb dringend die systematische Evaluation von gemeinsam erarbeiteten Prozessstandards in der Praxis.

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Praxisbeispiel: Evaluation von stationären Prozessen

Nachfolgend zeigen wir am Beispiel eines stationären Evaluationsbogens, wie interprofessionell erarbeitete Prozessstandards täglich überprüft werden.

Tab. 1.2:Stationärer Evaluationsbogen

Woche

vom bis

Zuständig für Doku.

Mo

Di

Mi

Do

Fr

Gemeinsamer Stations-Check bei Dienstbeginn auf der Station durchgeführt (Arzt/‌Pflegefachperson)

Die geplanten Entlassungstermine für alle Patienten sind überprüft und ggf. aktualisiert

Entlassungspapiere liegen rechtzeitig zur Entlassung um 11.00 Uhr vor

Visitenbeginn 9.00 Uhr

Oberarztvisite hat für alle Patienten der Station am definierten Tag stattgefunden

Pflegebegleitung bei der Visite war gewährleistet

Störungen während der Visite? (Bitte benennen)

Ärztliche Anordnungen im grünen Anordnungsblatt komplett erfasst*

Neuaufnahmen vollständig Arzt

Neuaufnahmen vollständig Pflege

Alle geplanten Entlassungen sind bis 11.00 Uhr ordnungsgemäß mit vollständigen Unterlagen erfolgt

Ungeplante Entlassungen/‌Spontanentlassungen (Bitte Anzahl angeben und begründen)