Lean Empowerment ​ E-Book

Frank Bertagnolli

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 286

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Wie viele Lean-Methoden ist auch Lean Leadership nur ein Zwischenschritt auf dem Weg zur eigentlichen Philosophie der Lean-Kultur, die Toyota vorlebt.Lean Empowerment ist die konsequente Fortsetzung des Ansatzes von Lean Leadership mit dem Fokus auf die Menschen und die Unternehmenskultur abseits der Methodenebene. Anhand eines Modells werden die Zusammenhänge der Prozessoptimierung mit den Menschen, der Führung und der Kultur aufgezeigt. Die logische Verkettung und die Umsetzung ist der Erfolgsfaktor für erfolgreiche Unternehmen. Dabei gilt es, die neunte und zehnte Verschwendungsart zu eliminieren und Lean mit seinen kulturellen Werten als Philosophie zu leben. Lean Empowerment steht für eine eigenverantwortliche Umsetzung von Prozessverbesserungen durch die Menschen, welche im Mittelpunkt stehen. Hierbei ist die Arbeit in Teams und ein respektvoller sowie wertschätzender Umgang zentral. Die elf BERTAGNOLLI-Werte aus dem Lean-Umfeld zeigen den Bezug und den Weg zur Excellenz. Das Buch zeigt, basierend auf Studien und Vorbildern, die Zusammenhänge sowie die erfolgreiche Implementierung von Lean. Veranschaulicht werden die Themen durch Modelle, Analogien, Abbildungen und durch Vorbilder mit deren Umsetzungsideen. Fragestellungen unterstützen eine Selbstanalyse und die praktische Umsetzung der kulturellen Werte.

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbkürzungsverzeichnis1 Historische Ursprünge und aktuelle Zusammenhänge1.1 Auswirkungen der industriellen Revolution1.2 Menschenbild des Industriezeitalters1.3 Die Lean-Historie aus westlichem Blickwinkel1.4 Trendthemen2 Hemmnisse für Lean und Veränderungen2.1 Kopiertes und falsches Lean 2.2 Fehlerhafte Mitarbeiterführung2.3 Unterschiede bei Verständnis und Kultur2.4 Interner Wettbewerb3 Lean Management und Personalführung3.1 Lean-Handlungsprinzipien3.2 Empowerment 3.3 Lean und Empowerment 4 Lean ganzheitlich betrachtet4.1 Modelle für Veränderungen4.2 Entwicklung und Perspektiven des Lean-Ansatzes4.3 Gesamtzusammenhänge4.4 Lean weitergedacht5 Vier Lean-Dimensionen5.1 Lean-Dimension 1: Prozesse5.1.1 Effizienz5.1.2 Sieben Arten der Verschwendung5.1.3 Wertschöpfende Tätigkeit5.2 Lean-Dimension 2: Menschen5.2.1 Kerngedanke von Lean 5.2.2 Achte Art der Verschwendung5.2.3 Mensch im Mittelpunkt5.2.4 Motivation5.3 Lean-Dimension 3: Führung5.3.1 Führungsebenen und Management5.3.2 Neunte Art der Verschwendung5.3.3 Lean Leadership5.3.4 Lean Empowerment5.3.5 Demokratie statt Hierarchie5.4 Lean-Dimension 4: Kultur5.4.1 Wettbewerbsfaktor Unternehmenskultur5.4.2 Zehnte Art der Verschwendung5.4.3 Wertschätzung5.4.4 Kulturelle Werte6 Werteset einer Lean-Kultur6.1 Beteiligung6.2 Eigenverantwortung6.3 Respekt6.4 Transparenz6.5 Anerkennung6.6 Gemeinschaft6.7 Netzwerk6.8 Offenheit6.9 Lernkultur6.10 Liebe6.11 Integrität7 Gesamtmodell Lean Empowerment7.1 Gesamtdarstellung und Kennzahlen7.2 Analogie des Modells7.3 Verschiedene Schichten der Kultur7.4 Verbindungen zwischen den Werten8 Umsetzung der Lean-Werte in der Praxis8.1 Einführung von Werten8.2 Lean-Prinzipien8.3 Menschen und Führung8.4 Praxisbeispiele 8.5 Vorgehensweise und AusblickLiteraturverzeichnisStichwortregister Über den AutorDigitale Extras

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Frank Bertagnolli

Lean Empowerment

1. Auflage, März 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Markus Pohlmann, IQ Verlagsbüro, Heidelberg

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[7]Vorwort

Im Jahr 2016 hielt ich meine Antrittsvorlesung an der Hochschule Pforzheim zum Thema »Nachhaltige Wertschöpfung durch Wertschätzung – Der Faktor Mensch im Lean Kontext«. Meine Recherchen hatten mein Interesse an diesem Thema geweckt, das mich in den folgenden Jahren weiter intensiv beschäftigt hat. Dieses Buch zeigt die dabei gewonnenen Erkenntnisse.

Eine inspirierende Quelle für die Themen rund um Lean ist und bleibt das Unternehmen Toyota. Toyota hat sich nie zurückgehalten und seine Prozesse und Methoden immer stolz präsentiert. Dabei kommt der Eindruck auf, man könne dieses erfolgreiche Unternehmen sowieso nicht einholen. Es stellt sich die Frage: Liegt hinter den Prozessen und Methoden nicht der eigentliche Kern der Vorgehensweise von Toyota, des Toyota-Produktionssystems, von »Kaizen« beziehungsweise von »Lean«?

Lean Empowerment – wieder eine neue Wortkombination zum Thema Lean, könnte man sich denken. Doch Lean Empowerment ist nicht neu. Bei tiefer gehender Betrachtung erscheint sie als altbewährt und bei erfolgreichen Firmen sowie in der agilen Arbeitswelt längst im Einsatz. Die Hypothese lautet: Das in der agilen Arbeitsweise aufgekommene »Empowerment« ist schon immer in der Philosophie von Lean enthalten gewesen. Das Positive am Begriff »agil« im Gegensatz zu Lean ist, dass er nicht auf den Bereich der Produktion begrenzt wird und auch nicht den negativen Beigeschmack der Kosteneinsparung und Mitarbeiterfreisetzung hat, mit dem die »schlanke Produktion« stets assoziiert wird.

Mit der Kopfstandtechnik und der damit verbundenen Frage ist es schnell möglich, Erkenntnisse im Kontext von Lean Empowerment zu gewinnen: Wie müssen die Führung und die Kultur aussehen, damit in einem Unternehmen nichts mehr läuft? Wer mit dieser Frage spielt, wird schnell erkennen, was für ein gutes Unternehmen wirklich erforderlich ist.

Methoden, Prinzipien, Werkzeuge und Prozesse sind in der Regel rasch ersichtlich. Im Folgenden wird der Blick auf die Themen gerichtet, welche auf den ersten Blick nicht zu erkennen sind. Bei den Wertströmen mussten Lean-Experten »sehen lernen«. Jetzt geht es um eine tiefere Ebene, um die Unternehmenswerte. Diese sind nicht einfach zu erkennen.

Dieses Buch ist das Ergebnis eines Spagats zwischen Wissenschaft und Praxis. Hinzu kommt Erfahrungswissen aus meiner persönlichen Sicht. Der wissenschaftliche Teil basiert auf Literaturrecherchen. Mit Blick auf die Publikationen ist anzumerken, dass die Themen rund um Lean, Menschen, Führung und Kultur schon sehr lange bekannt [8]sind. Es kann also festgestellt werden, dass es nicht an Wissen mangelt, sondern an dessen flächendeckender Umsetzung.

In der folgenden Abhandlung sollen diese Themen wissenschaftlich, aber auch praxisnah in Einklang gebracht werden. Somit entsteht auf einem wissenschaftlichen Fundament eine organisatorische und praxisnahe Vorgehensweise, welche zur individuellen Anwendung und Diskussion steht.

Ich möchte Janis Mall danken, den die Themenstellung dieses Buches ebenfalls besonders interessiert hat. Er hat mich während seiner Studienzeit über viele Jahre unterstützt. Seine Fragen, die Impulse, sein Wissen und die unzähligen Diskussionen sind an unterschiedlichen Stellen in das vorliegende Buch eingeflossen.

Vielen Dank an den Verlag Schäffer-Poeschel für die vertrauensvolle Zusammenarbeit und die vielfältige Unterstützung rund um diese Publikation, mit der es gelungen ist, dem Thema Lean Empowerment eine passende Plattform zu geben.

Ich freue mich über Anmerkungen und Rückmeldungen der Leserinnen und Leser zur Umsetzung.

Ich habe die Werte des Lean Empowerment in meiner Führungstätigkeit gelebt und lebe sie heute an der Hochschule und bei Firmenkontakten. Mögen sich viele Menschen von diesen positiven Werten leiten lassen.

Frank Bertagnolli

Gender-Hinweis: In diesem Buch wird eine möglichst geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo es nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

[11]Abkürzungsverzeichnis

3TTransparency, Trust, Team3WWahrnehmung, Wirkung, Wunsch4 MMan muss Menschen mögen4PPhilosophie, Prozess, People/Partner, Problemlösung5SSeiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke; systematische Vorgehensweise zur Schaffung eines nachhaltig ordentlichen und sauberen Arbeitsplatzes5W5-mal Warum7VSieben Arten der VerschwendungAIAppreciative InquiryBERTAGNOLLIBeteiligung, Eigenverantwortung, Respekt, Transparenz, Anerkennung, Gemeinschaft, Netzwerk, Offenheit, Lernkultur, Liebe, IntegritätCEOChief Executive OfficerCSRCorporate Social ResponsibilityDNA(engl.) Deoxyribonucleic Acid; Desoxyribonukleinsäure (Träger der Erbinformation)EFQMEuropean Foundation for Quality ManagementfPSfischer ProzesssystemGDSGesellschaft für deutsche SpracheIGIndustriegewerkschaftITInformationstechnikMITMassachusetts Institute of TechnologyOJTOn-the-Job-TrainingPDCAPlan, Do, Check, ActR&DResearch and Development; Forschung und EntwicklungROIReturn on InvestmentSFTPPStabilisierung, Fluss, Takt, Pull, PerfektionSQDCMSafety, Quality, Delivery, Cost, Moral (Sicherheit, Qualität, Ausbringung/Auslieferung, Kosten, Moral)THTechnische HochschuleTIM WOODTransport, Inventory, Movement/Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, DefectsTIM WOODSTIM WOOD ergänzt um »Spirit« bzw. »Skills«TIMO WOODSTIM WOODS ergänzt um »Overcontrolling«TIMOR WOODSTIMO WOODS ergänzt um »Respektlosigkeit«TPCTechnical, Political, Cultural[12]TPSToyota Production System; Toyota-ProduktionssystemTQMTotal Quality ManagementTTTTransparency, Trust, Team (Transparenz, Vertrauen, Team)VVerschwendungsartVUCAVolatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit)

[13]1Historische Ursprünge und aktuelle Zusammenhänge

Die Philosophie hinter Lean stammt ursprünglich aus Japan, genauer aus dem von der Familie Toyoda gegründeten Unternehmen Toyota. Bereits durch die Übersetzung und bei der Verbreitung des Begriffs ging die grundsätzliche Idee hinter der Art der japanischen Unternehmensführung verloren. Für eine bessere Einschätzung wird ein Blick auf die Situation der Umsetzung in industriellen Unternehmen gegeben, aktuelle Trends werden identifiziert, und die Umsetzung und Interpretation von Lean in der westlichen Welt wird näher betrachtet. Dies soll als Aufsetzpunkt für die im Anschluss folgenden weiterführenden Gedanken und Erkenntnisse dienen.

1.1Auswirkungen der industriellen Revolution

Während der zweiten industriellen Revolution entsteht im Jahre 1911 das Konzept des »Scientific Management«, der wissenschaftlichen Betriebsführung. Die optimale Organisation der Produktion mit einer Leistungsorientierung gemäß den Gedanken und Forschungen von Frederick W. Taylor war zu diesem Zeitpunkt bahnbrechend und prägt Unternehmen bis heute. Abgeleitet von seinem Namen und seinem Werk »Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung« (Taylor 1919), wird diese Vorgehensweise »Taylorismus« genannt.

Beim Taylorismus wird das Denken (im Sinne von Planung und Überwachung) von der praktischen Tätigkeit, dem Tun, strikt getrennt (ebd., S. 26 f). Die Dauer einer Tätigkeit wurde mit der Stoppuhr ermittelt und später kontrolliert. Zeit- und Zielvorgaben erhöhten den Arbeitsdruck. Erwerbstätige wurden wie Maschinen eingesetzt. Ihr Verstand wurde bei Arbeitsantritt überflüssig und sozusagen im Spind oder an der Garderobe abgelegt. Die Mitarbeiter waren isoliert, und Kommunikation galt als Störfaktor (Bauer 2013, S. 119 f.).

Es ergab sich ein Menschenbild des Arbeiters als Arbeitsmittel und Ressource. Dies hemmt die Weiterentwicklung der Organisation, da keine Ideen durch die Belegschaft eingebracht werden können oder dürfen. Entsprechend sind Unternehmen hierarchisch aufgebaut, und die Verrichtung der Tätigkeiten folgt der Devise »schneller, besser und billiger«. Diese drei Zielgrößen spannen das sogenannte »magische« bzw. »eiserne Dreieck« auf. Ziel ist es, alle drei Faktoren gleichzeitig zu erfüllen: eine höhere und schnellere Ausbringung (Zeit), eine sehr gute Qualität bei möglichst geringen Kosten. Das »magische Dreieck« (Abb. 1.1) zeigt die Schwierigkeit, diese drei [14]Faktoren gleichzeitig in die gewünschte Richtung zu bringen, da sie sich gegenseitig bedingen.

Abb. 1.1: Magisches Dreieck mit den Faktoren Zeit, Qualität und Kosten (in Anlehnung an Bertagnolli 2020, S. 318)

Die Kunden wünschen sich Produkte und Dienstleistungen mit einer hohen Qualität und Zuverlässigkeit. Zusätzlich spielt eine schnelle Liefergeschwindigkeit eine entscheidende Rolle. Vergleichen Kunden die Leistung, dann ist der Preis relevant. Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Produkte und Leistungen offensichtlich schneller, besser und günstiger sein sollen. Hierbei handelt es sich um den sogenannten Effizienzdruck, welcher durch den Taylorismus entstanden ist (Oestereich/Schröder 2017, S. 5). Weiter forciert wurde die Effizienz durch die Globalisierung und den damit verbundenen Wettbewerb. Es folgen Burn-out-Situationen, da zu viel und zu mühsam gearbeitet wird. Durch Druck, Perfektionismus, den Anspruch, sich zu beweisen, sowie Hast geht Energie verloren.

Hieraus ergeben sich erste Glaubenssätze in den Organisationen. Glaubenssätze sind Denkweisen von Menschen, die sich in einer Organisationskultur eingebürgert haben. Sie können auch als Dogmen bezeichnet werden, denn sie sind nicht zwingend richtig. Folgende beispielhafte Glaubenssätze aus der industriellen Historie seien genannt:

Der Chef sagt den Mitarbeitern, was zu tun ist.Die Mitarbeiter werden nicht für das Denken bezahlt, sondern für ihre Arbeit.Interner Wettbewerb fördert die Leistung aller.Wissen ist Macht, deshalb sollten nicht alle Informationen weitergegeben werden.Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser.

Diese Glaubenssätze hemmen eine freie Denkweise und die Grundidee von motivierten Mitarbeitern, die sich einbringen möchten. Gerade der letzte Satz, ein Zitat von Lenin (Springer Fachmedien Wiesbaden 2018, S. 256), ist weit verbreitet und hat sich in fast allen Organisationsformen eingebürgert. Aus diesem Grund sind unter anderem Stempeluhren, Taschenkontrollen und unerlaubte Überwachungssysteme entstanden.

[15]1.2Menschenbild des Industriezeitalters

Die Geringschätzung der Intelligenz der Belegschaft war auch unter Henry Ford offensichtlich groß. Ford stellte einmal die mürrische Frage: »Warum muss an jedem Paar Hände, das ich brauche, auch ein Gehirn hängen?« (Hamel/Breen 2008, S. 48). Mitdenken war weder gefragt noch erwünscht. Ebenso deutlich trennt Taylor die Vorgaben der Führungskraft von deren Ausführung: »Eine erste Kraft ist ein Arbeiter, der genau tut, was ihm gesagt wird, und nicht widerspricht. Wenn dieser Mann zu Ihnen sagt: Gehen Sie, dann gehen Sie, und wenn er sagt: Setzen Sie sich nieder, dann setzen Sie sich und widersprechen ihm nicht« (Taylor 1919, S. 49).

Neuberger (1990a, S. 4) stellte in einer seiner Thesen zum Personalwesen die Bezeichnung »Personal« heraus: Dies sei ein Sammelbegriff für Menschen ohne Ansehen und leite sich vom früher unterstellten und anonymen Dienstpersonal der Herrschaften ab. Alle Angehörigen des Personals waren als gleich anzusehen. Hierbei geht die individuelle Persönlichkeit verloren. In einer weiteren These formuliert Neuberger den Vorwurf, für ein Unternehmen stehe nicht der Mensch, sondern das Geld im Mittelpunkt. Noch schlimmer ist es, wenn Menschen wie eine Ware und wie Objekte behandelt werden. Das Personal wird dabei mit dem Material und dem Kapital gleichgesetzt. Gemäß Jacques (1996, S. 166) repräsentieren innerhalb des Managementdiskurses die Manager »die« Organisation, während Mitarbeiter lediglich eine bedingte Ressource darstellen, die benötigt wird.

Heute ist hieraus das Dilemma der Führung entstanden, ob eine Führungskraft die Mitarbeiter als Kostenfaktor oder als Mitmenschen und Partner ansehen. Der Unterschied liegt in der Fremdbestimmtheit durch Einplanung oder in einer Zuerkennung von Entscheidungsfreiheit, Eigeninitiative und Selbstbestimmung. Ist der Mensch Mittel und somit Einsatzfaktor, Kostenfaktor und Instrument, also »Mensch als Mittel«? Oder geht es um die Selbstverwirklichung und Bedürfnisbefriedigung des Einzelnen als oberstes Ziel, steht also der »Mensch im Mittelpunkt« (Neuberger 1990b, S. 90 f.)?

1.3Die Lean-Historie aus westlichem Blickwinkel

Ihren Ursprung hat die Lean-Denkweise im japanischen Unternehmen Toyota mit dem dort eingeführten Toyota Production System (TPS), zu Deutsch Toyota-Produktionssystem. Durch die Studie »The Machine That Changed the World« (Womack/Jones/Roos 1990) des Massachusetts Institute of Technology (MIT) wurde der Begriff »Lean« für eine »schlanke Produktion« im Sinne des Toyota-Produktionssystems weltweit bekannt und in anderen Unternehmen eingeführt. Der Forscher und Ingenieur John Krafcik, der an der Studie mitarbeitete, prägte den Begriff »Lean Production«, da im Vergleich zur Massenproduktion von allem weniger eingesetzt wurde (ebd., S. 13). In [16]einer ergänzten Auflage erhielt das Buch 2007 den Untertitel »The Story of Lean Production – Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry« (Womack/Jones/Roos 2007).

Die Studie des MIT war bahnbrechend. Doch heute ist bekannt, dass das Wort »Lean« bei Weitem nicht dem gerecht wird, was wirklich in dem japanischen Managementsystem steckt. So wurden zunächst nur einzelne Methoden herausgegriffen, oder es wurde versucht, alle Methoden gleichzeitig umzusetzen. Erst etwa zehn Jahre später, um das Jahr 2000, folgte die Umsetzung von zusammenhängenden Prinzipien mit weit mehr Erfolg. Heute ist die Darstellung des TPS nicht länger nur das Abbild eines Hauses mit methodischen Prinzipien, sondern vielmehr ein »bewohntes Haus« mit dem Fokus auf Führung, Teams und Menschen. »Lean ist eine Strategie für das Erreichen operativer Exzellenz basierend auf klar definierten Werten, um Mitarbeiter zu verpflichten kontinuierlich Sicherheit, Moral, Qualität und Kosten zu verbessern« (Liker/Trachilis 2014, S. 37).

In Europa und Deutschland kam Lean in den 1990er-Jahren an. Der Spiegel berichtete im Jahr 1994 über die Neuorganisation der Unternehmen durch »Kaizen« und »Lean Production« (Der Spiegel 1994). Treffend wurde bereits erkannt, dass es dabei um die Übernahme von Verantwortung auf allen Mitarbeiterebenen geht. Beschrieben wurde eine Kulturrevolution, bei der das Misstrauen gegenüber den Mitarbeitern als bisheriges Behandlungsprinzip durch Mitdenken und Kreativität ersetzt wird. Ein Novum in der bisherigen Historie der Industrialisierung. Lean sollte damit der Gegenentwurf zum Taylorismus sein und diesen durch die Einbindung der Mitarbeiter und die Einführung von Teams im Sinne der Gruppenarbeit ablösen. Doch diese neue Art der Arbeitsorganisation und das damit verbundene Umdenken wurden scheinbar als zu schwierig empfunden. So blieben viele Führungskräfte in der alten, für sie einfacheren und eingespielten Taylor-Logik hängen oder fielen wieder darauf zurück (Springer 1999, S. 36).

Zu den Themengebieten von Lean existieren viele Glaubenssätze in Organisationen. Eine klassische Auswahl liefert folgende Auflistung:

Lean ist ein temporäres Projekt und reduziert Personalkosten.Lean ist ein Patentrezept für die schnelle Senkung der Kosten.Als Schulungsmaßnahmen reichen Trainings und Seminare aus.Experten lösen die Probleme, nicht die Mitarbeiter im Prozess.Für die Führungskraft reicht die Delegation von Lean-Umsetzungen aus.Wir benötigen ein Produktionssystem, aber die Einführung und Umsetzung sind keine Führungsaufgaben.Von herausragenden Bereichen, sogenannten Leuchttürmen, ausgehend, findet ein Wissensaustausch in andere Bereiche statt.

[17]1.4Trendthemen

Es gab und gibt Trends zu Outsourcing, Verlagerung in Billiglohnländer, Billigjobs, Kündigungswellen, Abfindungsprogramme, Frühverrentung, Massenentlassungen, Werkschließungen, Leiharbeitsfirmen oder Zwangsversetzungen. Alles im Gleichklang mit hohen Gewinnen und Managerboni (Dark Horse Innovation 2017, S. 70). Scheinbar sinnvolle Managementmethoden bringen gute Unternehmensergebnisse. Doch langfristig betrachtet mit nur kurzfristiger Wirkung.

Auslöser für Veränderungen in Unternehmen ergeben sich in der Regel durch exogen bedingte Herausforderungen. Diese können von den Bereichen Ökonomie (z. B. Internationalisierung, Globalisierung), Technologie (z. B. Digitalisierung), Politik oder durch gesellschaftliche Entwicklungen (z. B. Demografie, Wertewandel) herrühren (Sackmann 2017, S. 16 ff.).

Eine Schwierigkeit ist heutzutage, flexibel auf volatile Einflüsse der sogenannten VUCA-Welt zu reagieren. Der Begriff »VUCA« wurde in den 1980er-Jahren geprägt und beschreibt die Rahmenbedingungen in Gesellschaft und Wirtschaft (Gairing 2017, S. 174 f.). Das Akronym steht für die vier englischen Begriffe »volatility« (Volatilität), »uncertainty« (Unsicherheit), »complexity« (Komplexität) und »ambiguity« (Mehrdeutigkeit) (Grannemann 2015; Bennett/Lemoine 2014a und 2014b). Durch die Beschleunigung, den Druck durch Märkte und Vorgesetzte, den Wandel und eine zunehmende Komplexität der VUCA-Welt leiden Organisationen und Menschen unter Stress.

Durch die Volatilität und Komplexität ist keine Vorhersage über Märkte, Produkte, Trends oder die Gesellschaft möglich. Hinzu kommt eine Beschleunigung des Wandels, welcher beispielsweise durch Transformationen spürbar ist, wie die Einführung von Produktionssystemen, Kulturveränderungen oder die Digitalisierung. Zusätzlich existieren disruptive Faktoren, welche mühsam und langwierig aufgebaute Geschäftsmodelle und Innovationen zunichtemachen. Es ergibt sich ein Innovationsdruck (Oestereich/Schröder 2017, S. 5). Nach wie vor aktuell und überlebenswichtig ist die Produktion von Ideen und Neuerungen, dies betrifft sowohl Produkte als auch Prozesse. Innovationsfähigkeit ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor und sichert die langfristige unternehmerische Tätigkeit (Riekhof 1987, S. 14 f.).

Das unternehmerische Umfeld verändert sich auch durch die vierte industrielle Revolution mittels der Digitalisierung, verbunden mit dem Begriff »Industrie 4.0«. Viele Unternehmen nutzen diese Chance, andere sind irritiert oder verunsichert. Eins scheint jedoch sicher zu sein: Schlechte, unpassende und verschwendungsreiche Prozesse werden in der digitalen Welt nicht besser. Hier setzen Lean und die Standardisierung an, um eine gute Voraussetzung für die Digitalisierung zu bilden.

[18]Die Kernaufgaben der Führung bleiben in diesem Umfeld erhalten, da sie aufgrund der Komplexität aufgeteilt und koordiniert werden müssen (Buhse 2017, S. 44; Kauffeld/ Sauer 2019, S. 40; Zukunftsinstitut 2012). Arbeitsmodelle mit einer besseren Zusammenarbeit lösen den Taylorismus mehr und mehr ab. Es entsteht eine flachere Netzwerkorganisation (Sattelberger 1997; Oestereich/Schröder 2017, S. 7 f.).

Diese Veränderungen tauchen gemeinsam mit neuen organisatorischen Denkansätzen auf. Neue Generationen treten als junge und gut ausgebildete Menschen auf den Arbeitsmarkt. Sie stellen mit ihren Forderungen an die Organisationen eine weitere Herausforderung dar: eine andere und einfachere Kommunikation, Mitbestimmung, Eigenverantwortung, eine freiere Arbeitsweise und Wertschätzung. Unternehmen stellen sich auf diesen demokratischen Wandel mit weniger Hierarchie und mehr Freiheiten für die Belegschaft ein. Schwierig wird es, wenn sich hieraus höhere Ansprüche an das Wertesystem der Organisationen ergeben. Meist kollidiert die alte mit der neuen Kultur, und es kommt unweigerlich zu Konflikten. Dies bindet Ressourcen und bremst das notwendige Vorankommen.

Die Arbeitswelt befindet sich im Umbruch. Benötigt werden Lösungen für die Umsetzung der digitalen Transformation und den demografischen Wandel. Bisher waren Mitarbeiter Ausführende, heute ist der Mensch zum Wissensarbeiter geworden. Eine entscheidende Rolle spielen nun die Sinnhaftigkeit (engl. »purpose«) der Arbeit, das »Empowerment« der Menschen im Unternehmen, »New Work« und »Shared Leadership« sowie agilen Arbeitsweisen.

[19]2Hemmnisse für Lean und Veränderungen

Die bereits geschilderten Aktivitäten bei der Entdeckung von Lean und die vorgelagerten historischen Prägungen bremsen die Lean-Umsetzung. Hinzu kommen weitere Verständnisprobleme bei der Einführung von Lean.

Lean funktioniert in einigen Unternehmen nicht, weil es nicht tiefgreifend durchdrungen und verstanden wurde und rein methodisch angegangen wird. Es bringt zwar erste Vorteile, bleibt aber in der weiteren Umsetzung stecken bzw. kommt ganz zum Stehen. Doch auch in Unternehmen, in denen Lean verstanden wurde, funktioniert die durchgängige Umsetzung nicht immer. Die Gründe sind vielfältig und meist in der Strategie und Kultur des Unternehmens zu finden. Betrachtet man die Lage und den Umsetzungsgrad in den Unternehmen genauer, so hemmen verschiedene persönliche Einstellungen und Glaubenssätze eine erfolgreiche Vorgehensweise.

2.1Kopiertes und falsches Lean

Leider ist bereits die Begrifflichkeit »Lean« ein erstes Problem und Hindernis. Der Begriff hat, wie bereits erwähnt, seinen Ursprung in der MIT-Studie «The Machine That Changed the World« (Womack/Jones/Roos 1990), in der »Lean Production« erstmals genannt wurde. Sowohl der englische als auch der deutsche Begriff »schlanke Produktion« werden dem Ausmaß des dahinterliegenden Systems, der Philosophie und Kultur in keiner Weise gerecht. Durch diese Fehlinterpretation ergeben sich Einsparprogramme, mit denen in erster Linie Kosten reduziert werden. Dies hat zu der Problematik geführt, dass mit weniger Ressourceneinsatz ein gleiches oder sogar besseres Ergebnis erwartet wird. Doch das unsichtbare System hinter den Lean-Methoden ist vor allem zu Beginn unklar geblieben.

Das Wort Lean und seine Übersetzung sowie eine vereinfachte Definition implizieren Themen wie schlanke Prozesse, Verschwendungsfreiheit und Einsparungen. Anstelle einer Entlastung der Belegschaft wird eine Produktivitätssteigerung zulasten der Mitarbeiter realisiert. Aus Profitgier entstehen Prozesse und Fabriken als Vorzeigebeispiel ohne Bestände und Lager, in deren Planung der Mensch nicht einbezogen wurde, der die Probleme nun unter erschwerten Bedingungen lösen muss.

Im Jahr 1993 zählte die Gesellschaft für deutsche Sprache (GDS) den Begriff »schlanke Produktion« zu den Unwörtern des Jahres (Der Spiegel 1994, S. 97). Im gleichen Jahr wird die Meinung publiziert, dass die Lean-Lektion für deutsche Unternehmen einen anderen Zungenschlag bekommen hat. Lean wird zumeist lediglich als Instrument zur [20]Kostensenkung begriffen und nicht als Aufforderung, die Unternehmensorganisation radikal umzukrempeln (Groothuis 1993, S. 52).

Eine weitere Problematik des Begriffs »Lean Production« liegt im zweiten Wort, der Produktion. Zwar nennt auch Toyota sein System »Toyota Production System«, doch wird es viel universeller und übergreifend eingesetzt und verstanden. Es wird nicht auf den Produktionsbereich beschränkt. Ganz nach diesem Vorbild wurden auch die Systeme vieler weiterer Unternehmen »Produktionssystem« getauft. Gerade dieser Begriff gilt noch heute für viele Bereiche als Argument, sich nicht wirklich mit der Thematik auseinandersetzen zu müssen, da sie nur die Produktion betrifft und nicht Bereiche wie Entwicklung, Planung, Einkauf, Verwaltung, Vertrieb, IT, die Baustelle, das Hotel, das Krankenhaus oder den Flughafen.

Entscheidet sich ein Unternehmen dazu, das Lean System von Toyota einzusetzen, werden in erster Linie die sichtbaren Elemente wie Methoden, Werkzeuge sowie umgesetzte Lösungen übernommen. Ist die Einführung nicht durchdacht, werden diese Methoden losgelöst und vereinzelt sowie ohne stringente Reihenfolge eingeführt und genutzt. In dieser Form ist Lean immer nur so gut, wie es eben eingeführt, umgesetzt und angewendet wird. Durch den Einsatz vereinzelter Lean-Methoden werden sogar kurzfristig monetäre Erfolge erzielt, aber es stellt sich keine langfristige positive Entwicklung ein. Lean wird in dieser Form zum Beispiel gerne von Unternehmensberatungen eingesetzt, ohne Beteiligung der Belegschaft, anstatt von innen heraus die Menschen und die Kultur in den Mittelpunkt zu stellen. Weil dies aber mehr Zeit erfordern würde als gewünscht, ist es weder für die Beratungen noch für das Management interessant. In diesem Zusammenhang ergab sich die Erkenntnis: »Nicht kopieren, Kapieren!« (Rumpelt, 2005, S. 18.) Denn gerade die nicht sichtbaren Elemente wie Führung, Kultur, Problembewusstsein sowie Werte und Haltung können nicht kopiert werden. Sie sind zu durchdringen und zu verstehen.

Sichtbare Lean-Methoden, wie beispielsweise das Kanban-System oder das Prinzip des Qualitätsalarms (jap. »Jidoka« mit der Bedeutung Autonomation; s. Kap. 5.2.3), wurden kopiert und eingesetzt. Zu Beginn mit mäßigem Erfolg. Das Pull-Prinzip mit der Kanban-Methodik erfordert eine hohe Disziplin und Standardisierung, welche durch die Führungskräfte auf der Gruppenebene eingefordert und gefördert werden müssen. Diese konsequente Umsetzung fehlt neben der notwendigen Stabilität und den Gruppenführern (jap. »Hancho«) vielerorts. Übernommen wurde vielfach auch der Qualitätsalarm. Doch wurde dieser ausgelöst, kam keine Unterstützung, weder durch die Führungskräfte noch durch Unterstützer, welche in einer neuen Arbeitsorganisation hätten verankert werden müssen. Durch die nicht durchgängige Umsetzung und die damit verbundenen Probleme ergaben sich erst recht Argumente gegen Lean. In den Diskussionen unterstützen diese Argumente die kritischen Stimmen und die nicht geglaubte Funktionalität von Lean.

[21]Kritisch wird es, wenn Lean als Projekt mit festgelegtem Start- und Endpunkt angesehen wird. Bei einer solchen Vorgehensweise ist die nachhaltige Implementierung nicht absehbar. Wird Lean im Sinne einer Effizienzmethodik mit dem Ziel einer Kostensenkung oder sogar Personaleinsparung eingesetzt, dann ist der Begriff im Unternehmen endgültig vergiftet und die Wirkung kontraproduktiv. Spricht sich herum, dass durch Lean Personal entlassen wird, führt dies zu Blockaden. Damit ist die Kultur der Verbesserung und der Lösungskreativität nachhaltig zerstört. In einem solchen Unternehmensumfeld ist der Begriff Lean und sind die zugehörigen Methoden bei den Mitarbeitern negativ konnotiert. Lean und alles, was dazugehört, wird zum Schreckgespenst. Betroffene werden zu negativen Botschaftern für andere Bereiche und übertragen die ablehnenden Nachrichten auch über das Unternehmen hinaus. So wird vor Lean gewarnt, obwohl andere Unternehmen vielleicht keine schlechten Absichten mit der Lean-Philosophie hatten. Die Gerüchteküche sendet die Nachricht über die Unternehmensgrenzen hinweg, und es entsteht durch ein falsches Verständnis in vielen Unternehmen ein Widerstand gegen Lean und seine Methoden.

Kommt es zu einer dilettantischen Einführung von Lean, leidet das mittlere Management in der Produktion, welches die Theorie in die Praxis umsetzen muss. Die Mitarbeiter an der Basis sind mit der geforderten Eigeninitiative überfordert, und die Verwaltungsbereiche entziehen sich geschickt ihrer Verantwortung und Mitarbeit. Durch Widersprüche der Unternehmensführung kommt es zum Stillstand der Lean-Umsetzung (Bender-Minegishi 2018, S. 22 f.). Wird der Betriebsrat nicht eingebunden und werden Mitbestimmungsrechte ignoriert (Bertagnolli/Philipp 2022), kommt Lean zwangsläufig vollständig zum Stillstand.

Heute haben sich viele Unternehmen weiterentwickelt, denn es wird nicht mehr blind kopiert, wie in den 1990er-Jahren, als die Lean-Welle startete und über etliche Unternehmen hereinbrach. Und dennoch funktionieren die Themen um Lean immer noch nicht so rund und einfach, wie es sich die Unternehmer vorgestellt haben. Das Aufschließen zum Benchmark Toyota scheint kaum möglich. Manchmal gleicht es eher dem Versuch hinterherzulaufen, um wenigsten den Abstand nicht größer werden zu lassen.

Der ehemalige Toyota-Manager Hayashi (2018) spricht von einem Missverstehen des TPS als »Toyota Production System«. Er merkt an, dass seinerzeit die Bezeichnungen »Toyota Process Development System« oder »Human Capital Development« diskutiert wurden und sicherlich bessere Beschreibungen gewesen wären. In den alternativen Beschreibungen ist bereits erkennbar, welche Ziele das System bei Toyota tatsächlich verfolgt. Wie die Umsetzung in der westlichen Industrie wohl erfolgt wäre, wenn Lean Production stattdessen den Namen »System zur Prozessentwicklung« oder »Entwicklung des Humankapitals« getragen hätte?

[22]2.2Fehlerhafte Mitarbeiterführung

Die jährlich durchgeführte Gallup-Studie zum Engagement-Index Deutschland zeigt eine immer ähnliche Dreiteilung bezüglich der Bindung der Belegschaft an das eigene Unternehmen. In den Jahren 2001 bis 2018 hatten 11 bis 16 Prozent der Mitarbeiter eine hohe Bindung zu ihrem Unternehmen. Die große Gruppe der Mitarbeiter mit einem Anteil zwischen 61 und 71 Prozent hatte eine geringe Bindung an ihr Unternehmen, und 14 bis 24 Prozent hatten keine Bindung an den Arbeitgeber (Gallup 2018). Die letzte Gruppe wird als Mitarbeiter ohne Motivation bezeichnet und ist im Zustand einer »inneren Kündigung«. Es ist davon auszugehen, dass die in der Summe schwache Motivation der Mitarbeiter mit geringer und ohne Bindung zum Unternehmen aus hierarchischen Strukturen und dem Führungsverhalten der Vorgesetzten resultieren.

Ein großes Hindernis im Bereich der Mitarbeiterführung ist eine unangepasste Führung. Konkret sind die Begriffe »Hierarchie« und »Macht« angesprochen. Hemmnisse der Mitarbeiterführung sind die folgenden Themen, welche aber keine neuen Erkenntnisse darstellen (Doppler/Lautenburg 2014, S. 156 f.):

Unterschiedliche Ziele, Einzelverantwortung und strikte Arbeitsteilung führen zu Konkurrenz statt Kooperation.Überblick, Informationen und Einfluss nehmen in der Hierarchie »nach unten« ab.Das Denken in Positionen behindert oder verhindert das Denken und Handeln in Prozessketten.Es existieren lange und verschlungene Wege durch die Hierarchie. Diese lassen Informationen in jegliche Richtung versickern.Zu viele »Steuerer«, welche versuchen, ihre Existenz zu rechtfertigen, halten die Mitarbeiter durch ihre Eingriffe von der produktiven Arbeit ab und machen die Organisation schwerfällig.Aufgrund ungenügender Vernetzung und ungleicher Machtverteilung werden einzelne personelle Schwachstellen für die ganze Organisation zu einem untragbaren Risiko.

Hierarchischen Strukturen ergeben sich historisch aus der Religion, dem Militär, und der Politik. In der Gesellschaft waren sie ein anerkanntes Muster. Die Problematik, welche sich durch Hierarchie und Machtverteilung ergibt, hat negative Auswirkungen auf Organisationen: Das Topmanagement bewahrt seine Machtdistanz und ist hilflos, das mittlere Management behält seine Position bei und ist hilflos und kopflos, die Mitarbeiter sind fassungslos und entfremden sich. Wenn einer Führungskraft nur ihre eigene Größe wichtig ist, entsteht ein »königliches« Benehmen. Hinzu kommt, dass sie die Mitarbeiter um sich herum kleinmachen, um selbst groß zu sein. Dies basiert auf einem Minderwertigkeitskomplex. Die Menschen unter der Führungskraft werden abgewertet oder entwertet. In diesem Fall geht es nicht mehr um den Prozess oder die Sache. Leistungen, Ideen und Themen anderer werden als eigene verkauft, ohne [23]den Eigner wertzuschätzen, anzuerkennen oder die Quelle würdigend zu nennen. Mittelfristig führt diese Art zur Vergeudung des Potenzials der Mitarbeiter, da diese sich mehr und mehr zurückhalten: Die kleingemachten und abgewerteten Mitarbeiter liefern keine großen Leistungen mehr. Demotivation ist die Folge. Teilweise verhalten sich die Geführten als »Bewunderungszwerge«, ohne eine Leistung zu erbringen.

Ein feindseliges Führungsverhalten wirkt sich negativ auf die Mitarbeiter aus. Konkrete Beispiele für feindliches Führungsverhalten (Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger 2014, S. 118) auf der Basis von »abusive Supervision« (Tepper 2000) sind:

lautes und ärgerliches Anschreien,öffentliche Kritik und öffentliches »Zum-Sündenbock-Stempeln«,öffentliches Bloßstellen und Lächerlichmachen,Herabsetzungen und Nötigungen,Unhöflichkeiten und Grobheiten,Darstellung der Leistungen und Ideen von Geführten als die eigenen.

Schlechtes Führungsverhalten wirkt sich schädigend auf die Mitarbeiter und das Arbeitsumfeld aus. Es erfolgt eine innere Kündigung (Comelli/von Rosenstiel/Nerdinger 2014, S. 119 ff.). Auslöser ist Stress, etwa durch unangepasstes Führungsverhalten oder starke Veränderungen bzw. einen Wandel am Arbeitsplatz. Wird die Situation als negativ bewertet und gibt es kaum eigengesteuerten Einfluss auf die Gegebenheiten, fliehen die Mitarbeiter. Zur physischen Flucht gehören Kündigung oder Fluktuation, Absentismus, Sich-Rarmachen und Krankfeiern. Bei der psychischen Flucht wird der Mitarbeiter unzufrieden und resigniert. Er senkt das Anspruchsniveau und geht in den Zustand der inneren Kündigung. In diesem Zustand beteiligen sich die Betroffenen nicht mehr aktiv am Arbeitsgeschehen und bringen keine neuen Ideen oder Verbesserungen ein.

Das Außenbild westlicher Unternehmen spiegeln die Japaner, welche nur ungern in diesem Umfeld arbeiten: Sie beschreiben die westliche Kultur mit den Worten Kälte, wenig Solidarität, Einzelkämpfer- und Ellenbogenmentalität. Es herrschen Bedingungen, welche wenig Freude bringen und keine guten Leistungen ermöglichen (Bender-Minegishi 2018, S. 74). Bemerkenswerterweise nehmen japanische Unternehmen ungern Mitarbeiter auf, welche sich zuvor an die westliche Arbeitskultur gewöhnt haben (ebd., S. 241).

Im Umfeld von Umsetzungen und Maßnahmenlisten findet sich bei schlechter Führung oft das Thema Belehrung wieder. Mitarbeiter werden belehrt, etwas zu tun. In der Regel setzt eine Belehrung ein bewusst regelwidriges Verhalten voraus. Bei einem positiven Bild der Mitarbeiter wird davon ausgegangen, dass sie nicht mutwillig schädlich oder böswillig handeln. Die Reaktion auf Belehrungen zeigt in vielen Fällen, dass diese keine Wirksamkeit haben. Kennzahlen verbessern sich nicht und die Ursprungs[24]situation bleibt unverändert oder stellt sich erneut ein. Wichtiger wäre es, die konkrete Ursache zu analysieren und abzustellen. Die wahren Ursachen sind meist in den Prozessabläufen oder der Führung selbst zu finden. Ein Beispiel einer Belehrung im Bereich Sport ist, wenn ein Trainer die Spieler belehrt, künftig mehr Tore zu schießen. Analog wäre im Unternehmen die Ansage, dass künftig keine Fehler mehr gemacht werden dürfen.

2.3Unterschiede bei Verständnis und Kultur

Dass bei Lean-Implementierungen die Kultur eine große Rolle spielt, ist inzwischen hinlänglich bekannt. Der Spiegel (1994) verglich bereits in den 1990er-Jahren Unternehmen mit dem Managementansatz Lean und traditionelle Unternehmen. In Tab. 2.1 werden neben den methodischen auch organisatorische und kulturelle Elemente berücksichtigt.

KriteriumTraditionelle UnternehmenModerne UnternehmenHierarchieStarke HierarchieKleine ManagementebeneFlache FührungspyramideDelegationEntscheidungen werden in zentralen Einheiten gefälltSehr bürokratischEntscheidungen werden weitgehend auf die Ebene delegiert, wo sie anfallenJede Tätigkeit wird in Eigenverantwortung durchgeführtArbeitsteilungKlar abgegrenzte AufgabengebieteExtrem: Fließbandfertigung mit einfachen HandgriffenAufgaben werden von Teams interdisziplinär und über Hierarchieebenen hinweg gelöstFertigung durch Arbeitsgruppen, die auch für bisher zentralisierte Aufgaben, z. B. Einkauf, verantwortlich sindFlexibilitätGeringKeine unmittelbare RückkopplungUnternehmen reagiert auf jede Änderung, z. B. des KundenverhaltensZiel: lernendes UnternehmenEntwicklungTechnikorientiertBeschränkt auf die dafür zuständige AbteilungKundenorientiertAlle betroffenen Abteilungen einschließlich der Zulieferer sind von vornherein und simultan in den Entwicklungsprozess eingebundenVerbesserungIn großen Sprüngen, z. B. durch Einführung neuer TechnikenStändig fortlaufender Prozess unter Beteiligung aller Mitarbeiter (jap. »Kaizen«)[25]VerschwendungSystemimmanent durch starke Bürokratie und geringe Verantwortung der BeteiligtenWird kontinuierlich vermindertLagerhaltungViele Puffer notwendigFertigung auf VorratViele unnötige TransportwegeGeringGeliefert wird nur, was sofort gebraucht wird (»just in time«)Gefertigt wird nur, was bestellt istQualitätEndkontrolle: Fehler werden zu spät entdecktKostenintensive Beseitigung der MängelPermanente Kontrolle während des gesamten ProduktionsprozessesArbeitszeitFeste ArbeitszeitenFlexibelIm Extrem bestimmen die Mitarbeiter (in Abstimmung mit ihrer Gruppe) selbst, wann sie kommen oder gehenMehr- oder Minderarbeit wird über ein Arbeitszeitkonto ausgeglichen

Tab. 2.1: Gegenüberstellung traditioneller Unternehmen mit modernen Unternehmen anhand von unterschiedlichen Aspekten (nach Der Spiegel 1994, S. 97)

Bei einem Vergleich von traditionellen Unternehmen mit Unternehmen, welche nach den Prinzipien des Lean Managements organisiert sind, fallen im Bereich der kulturellen Aspekte die Vorteile zugunsten der modernen Organisation auf. Eine Kategorie ist die veränderte Aufbau- und Ablauforganisation mit nur vier statt sieben Hierarchiestufen. So werden Entscheidungsprozesse schneller, die Kommunikation wird direkter, und die Informationen werden auf ihrem Weg durch die Organisation nicht zu sehr verändert. Ein weiteres Thema ist die Verbreitung der Informationen. Das Gesamtsystem benötigt vernetzte Informationssysteme, auf die jeder schnell zugreifen kann. Dies dient dem Wissensaustausch und einem gleichen sowie hohen Wissensstand in der Organisation. Im Bereich der Teamarbeit herrscht Kooperation statt Konkurrenz. Dies bezieht sich nicht nur eng auf eine Abteilung, sondern auf die Beziehungen der ganzen Organisation, inklusive des unmittelbaren Umfeldes zu den Kunden und Lieferanten (Becker/Langosch 2002, S. 162 f.).

Immer wieder ist zu lesen und zu hören, dass Lean im Sinne des Toyota-Produktionssystems aus einer Notwendigkeit heraus entstanden ist. In der Denkweise von Toyota werden Krisen genutzt, um sich zu verbessern. Selbst in guten Zeiten werden, als Antrieb für eine weitere Verbesserung, kleine Krisen simuliert. Es ist auch der Umgang mit Krisen und die Vorbereitung auf die Zeit danach, welche das Verständnis und die Notwendigkeit von Lean prägen.

[26]2.4Interner Wettbewerb