Lebensphasenorientiertes Leadership E-Book

Britta Redmann

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 308

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Immer mehr Firmen bieten ihren Mitarbeitenden flexible Arbeitsmodelle an und ermöglichen individuelle Auszeiten. Dieses Buch löst den scheinbaren Widerspruch zwischen Auszeit und Führungsverantwortung auf. Es bietet einen wichtigen Überblick über die vielfältigen Möglichkeiten eines lebensphasenorientierten Leaderships und beschreibt, wie man seine individuelle Auszeit organisieren und umsetzen kann. Ebenso wird auf relevante rechtliche Aspekte eingegangen. Besonders motivierend sind die ganz persönlichen Erfahrungsberichte von Führungskräften, die den Schritt bereits gewagt haben und Mut machen, die eigene Führungsrolle lebensphasenorientiert zu gestalten. Inhalte: - Motivationen erkennen und wahrnehmen - Lebenssituationen, die eine Auszeit einfordern - Auszeiten als Lern- und Entwicklungsphasen wahrnehmen - Entscheidungshilfen: Wie finde ich das passende Modell für mich? - Argumentationshilfen: Wie sage ich es dem Team? - Relevant bleiben: Wie werde ich nicht überflüssig während meiner Abwesenheit? - Entscheidungshilfen, Argumentationshilfen - Rechtliche Aspekte Überblick über unterschiedliche Modelle: - Sabbatical - Workation - In Teilzeit führen - Remote führen aus dem In- und Ausland Digitale Extras: - Checklisten - Muster - Aktuelle Studien

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis1 Einleitung: Warum eine Auszeit nehmen?1.1 Dynamische Entwicklung in der Führungswelt1.2 Aktuelle Herausforderungen in der Arbeitswelt1.2.1 Auswirkungen der Corona-Pandemie1.2.2 Disruption und Digitalisierung1.2.3 Neue Formen der Zusammenarbeit – New Work, Agilität & Co.1.3 Herausforderungen für Führungskräfte1.3.1 Unternehmenskultur als Führungsaufgabe1.3.2 Agile Führungskraft – Scout und Pionier1.3.3 Multiplexe Führungskompetenz1.4 Lebensphasen und Berufsleben2 Gründe für eine Auszeit2.1 Familiärer Bedarf2.1.1 Elternzeit2.1.2 Bedürfnis nach »Sorgezeit«2.1.3 Pflegezeit und Familienpflegezeit2.2 Jobwechsel2.3 Gesundheit2.3.1 Prävention2.3.2 Regeneration2.3.3 Burnout2.4 Lern- und Entwicklungsphasen2.5 Reisen2.6 Soziales Engagement und Perspektivwechsel2.7 Lebensveränderung2.8 Lebensträume3 Gesetzliche Regelungen für Auszeiten3.1 Anspruch auf Elternzeit3.1.1 Rechtliche Regelungen zur Elternzeit3.1.2 Führungskräfte und Elternzeit3.1.3 Finanzierung von Elternzeit als Führungskraft3.1.4 Rückkehr aus der Elternzeit3.1.5 Vorzeitige Beendigung von Elternzeit3.2 Anspruch auf Pflegezeit und Familienpflegezeit3.2.1 Rechtliche Regelungen zu Pflegezeit und Familienpflegezeit3.2.2 Pflegezeit und Familienpflegezeit als Führungskraft3.2.3 Finanzierung von Pflegezeit und Familienpflegezeit3.3 Gesetzlicher Anspruch auf eine Auszeit im öffentlichen Dienst3.3.1 Umsetzung der Auszeit im öffentlichen Dienst3.3.2 Besonderheiten für Führungskräfte3.3.3 Finanzierung der Auszeit im öffentlichen Dienst3.3.4 Zeitlicher Umfang der Anspar- und Freistellungsphase3.3.5 Rückkehr an die gleiche Dienststelle3.4 Brückenteilzeit mit Auszeit-Block3.4.1 Rechtliche Regelungen zur Brückenteilzeit3.4.2 Praxistipps für die Brückenteilzeit4 Sabbatical als Auszeit-Modell4.1 Gestaltung von Sabbaticals4.1.1 Beispiele für Sabbaticals4.1.2 Praxismodelle zur Durchführung eines Sabbaticals4.2 Kostenaufwand für ein Sabbatical4.2.1 Fixkosten4.2.2 Aufwandskosten4.3 Rechtliche Aspekte von Sabbaticals4.3.1 Anspruch auf ein Sabbatical4.3.2 Vertragliche Vereinbarung4.3.3 Anspar- und Freistellungsphase4.3.4 Sozialversicherung4.3.5 Urlaubsanspruch4.3.6 Nutzung betrieblicher Gegenstände4.3.7 Vorzeitige Beendigung des Sabbaticals4.3.8 Regelung der Rückkehr4.4 Checkliste zur rechtlichen Vereinbarung eines Sabbaticals5 Das Auszeit-Modell »Urlaub statt Geld«5.1 Gewährung von Mehrurlaub5.2 Unbegrenzter Urlaub5.3 Vertrauensurlaub6 Neue Arbeits- und Auszeitmodelle für Führungskräfte6.1 Teilzeitführung6.1.1 Gesetzliche Spielräume für Arbeitszeitregelungen6.1.2 Jobsharing6.1.3 Individuelle vertragliche Teilzeitgestaltung6.2 Gemeinsam führen im Co-Leadership6.3 Hybrides Führen6.3.1 Arbeiten und Führen von überall6.3.2 Mobile Arbeit, Homeoffice, Telearbeit6.3.3 Regelungsrahmen und Arbeitsschutz bei hybrider Zusammenarbeit6.3.4 Rechtliche Aspekte hybrider Arbeit6.3.5 Workation – mobiles Arbeiten im Ausland6.3.6 Vertrauen und Ergebnisse6.4 Arbeitszeit vs. Verfügbarkeit6.4.1 Das Miteinander als Erfolgsfaktor6.4.2 Positive Einstellung und Vorbilder7 Kommunikation von Auszeiten im Unternehmen7.1 Vorteile von Auszeit-Modellen für Unternehmen7.2 Erfolgsfaktor: Transparente Kommunikation7.2.1 Gespräch mit der Chefin oder dem Chef7.2.2 Gespräch mit dem Team7.2.3 Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen7.2.4 Gespräche mit Familie, Freunden und im persönlichen Umfeld7.3 Was begünstigt Auszeit-Modelle?7.4 Welche Umstände sind für Auszeit-Modelle weniger geeignet?7.5 Fragen zur Dauer der Auszeit7.6 Typologie von Führungskräften8 Muster-Vereinbarungen für Auszeit-Modelle8.1 Muster 1: Vertragliche Vereinbarung über ein Sabbatical als unbezahlter Urlaub8.2 Muster 2: Vertragliche Vereinbarung über ein Sabbatical mit Ansparphase und Freistellung8.3 Muster 3: Betriebsvereinbarung zur Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben8.4 Muster 4: Vertragliche Vereinbarung über vorübergehende mobile Arbeit im Ausland (Workation)8.5 Muster 5: Antrag auf unbefristete Reduzierung der Arbeitszeit nach § 8 TzBfG8.6 Muster 6: Änderungsvertrag nach einem Teilzeitverlangen nach § 8 TzBfG8.7 Muster 7: Antrag auf Brückenteilzeit8.8 Muster 8: Antrag auf Pflegezeit8.9 Muster 9: Jobsharing-ArbeitsvertragLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDie AutorinDigital Extras

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

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[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-16750-2

Bestell-Nr. 10860-0150

Britta Redmann

Lebensphasenorientiertes Leadership

1. Auflage, Februar 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

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Bildnachweis (Cover): ©Vasil Dimitrov, iStock

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Peter Böke

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[11]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Dynamik in der FührungsweltAbb. 2:Aktuelle Anforderungen an UnternehmenAbb. 3:Aktuelle Megatrends, die Unternehmen besonders prägenAbb. 4:Vergleich von Organisationsformen: tradierte und agile SystemeAbb. 5:Herausforderungen einer agilen FührungskraftAbb. 6:Lebensphasen und BerufslebenAbb. 7:Kurve der VeränderungAbb. 8:Anspruchsvoraussetzungen für die BrückenzeitAbb. 9:Verhältnis von Gehalt und Arbeitszeit bei einem SabbaticalAbb. 10:Gestaltungsmöglichkeiten für eine TeilzeitführungAbb. 11:Mindset für ein erfolgreiches JobsharingAbb. 12:Vertragliche ArbeitszeitgestaltungAbb. 13:Vorteile gemeinsamer FührungAbb. 14:Regelungsbereiche bei hybrider ZusammenarbeitAbb. 15:Arbeitszeit als HaltungAbb. 16:Voraussetzungen für das Gelingen von TeilzeitführungAbb. 17:Auszeiten kommunizierenAbb. 18:Vorteile für Unternehmen (linke Seite) und Führungskräfte (rechte Seite) bei AuszeitenAbb. 19:Interessen und Bedürfnisse der Führungskraft und des ArbeitgebersAbb. 20:Bedürfnisse von Kollegen, Team und FamilieAbb. 21:Hierarchische versus Netzwerk-OrganisationenAbb. 22:Rollen im ScrumAbb. 23:Bereiche der Selbstorganisation im TeamAbb. 24:Aufgaben einer agilen Führungskraft

[13]Tabellenverzeichnis

Tab. 1:Die Generationen – populäre ZuschreibungenTab. 2:Checkliste zu den Herausforderungen in meinem FührungsalltagTab. 3:Übersicht über Lebensphasen und EntwicklungsthemenTab. 4:Checkliste zur LebensphasenorientierungTab. 5:Checkliste zur ElternzeitTab. 6:Checkliste zur SorgezeitTab. 7:Checkliste zur PflegezeitTab. 8:Checkliste zur Auszeit bei einem JobwechselTab. 9:Checkliste zur Auszeit aus gesundheitlichen GründenTab. 10:Checkliste zur Lern- und EntwicklungszeitTab. 11:Checkliste zum Auszeitgrund »längere Reisen«Tab. 12:Checkliste zum Auszeitgrund »soziales Engagement/Perspektivwechsel«Tab. 13:Checkliste zum Auszeitgrund »Lebensveränderung«Tab. 14:Checkliste zum Auszeitgrund »Lebenstraum verwirklichen«Tab. 15:Checkliste zur Planung und Durchführung der Elternzeit sowie zur Rückkehr in den BerufTab. 16:Checkliste zur Planung und Durchführung der PflegezeitTab. 17:Checkliste zur Planung, Durchführung und Rückkehr aus dem Sabbatical im öffentlichen DienstTab. 18:Ablehnungsgründe des Arbeitgebers und ihre AuswirkungTab. 19:Checkliste zur BrückenteilzeitTab. 20:Finanzierungvarianten für SabbaticalsTab. 21:Checkliste zur Planung und Vorbereitung eines SabbaticalsTab. 22:Checkliste zur Auszeit durch MehrurlaubTab. 23:Checkliste zur Planung von TeilzeitführungTab. 24:Checkliste zur Planung eines Co-LeadershipsTab. 25:Checkliste zur Einführung hybrider FührungsmodelleTab. 26:Checkliste zur Planung einer WorkationTab. 27:Der Arbeitgeber unterstützt die Auszeit (Szenario 1)Tab. 28:Der Arbeitgeber sieht die Auszeit skeptisch (Szenario 2)Tab. 29:Gespräch mit dem Team (Szenario 3)Tab. 30:Einbindung der Kolleginnen und Kollegen (Szenario 4)Tab. 31:Abstimmung mit dem privaten Umfeld (Szenario 5)Tab. 32:Checkliste zur Agilität in meiner OrganisationTab. 33:Beispielmatrix zur Einordnung des Persönlichkeitstyps

[15]1Einleitung: Warum eine Auszeit nehmen?

»Ich bin dann mal weg …«

Haben Sie sich das auch schon einmal vorgestellt, wie es wäre, einfach den Alltag hinter sich zu lassen und für eine Zeit mal etwas ganz anderes zu machen?

Während die Flexibilisierung der Arbeitszeit in vielen Unternehmen längst mehr ist als eine »New-Work-Idee«, fehlt es oft noch an konkreten Ansätzen, wie sich auch für Führungskräfte Arbeitszeiten bzw. »Freizeiten« anders denken lassen. Denn haben nicht auch Führungskräfte Hobbys, Familie, Freunde oder das Bedürfnis, sich selbst einmal rauszunehmen aus dem alltäglichen Arbeitsleben?

Morgens die Erste und abends die Letzte im Büro? Immer erreichbar? Der Job steht an erster Stelle? Verantwortlich für alles und jeden? Krisenerprobt und verständnisvoll? Diese Jobbeschreibung einer »idealen« Führungskraft lockt heute kaum mehr Talente an. Wie kann es da gelingen, die aktiven, aber oft Leid erprobten Führungskräfte zu halten?

1.1Dynamische Entwicklung in der Führungswelt

In einer im Jahr 2022 erhobenen Studie der Initiative Chefsache1 ist ermittelt worden, dass der Wunsch nach einer Führungsposition insgesamt weiter gesunken ist: Nur 28,9 % der Beschäftigten in Deutschland wünschen sich, im Laufe ihres Berufslebens eine oder eine weitere Führungsrolle zu übernehmen – so wenige wie nie. Bei den Frauen ist im Vergleich zur letzten Befragung 2018 der Prozentwert um 12 % weiter auf nur noch 24 % gesunken. Und auch bei den Männern zeigt sich ein Rückgang um 12 %.

Eine repräsentative Umfrage zum gleichen Thema der Boston Consulting Group bestätigt dies. Hierzu wurden je 1.000 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland, Spanien, Frankreich und Großbritannien nach ihren Vorstellungen von guter Führung befragt.2 Dabei zeigte sich ein ähnliches Ergebnis: Rund zwei Drittel der Deutschen sind zwar zufrieden mit der Leistung ihrer Vorgesetzten. Selbst aber wollen die wenigsten Chef oder Chefin werden. Eine solche Ambition gaben nur 14 % der Befragten an (international: 13 %). Sie sehen es als nicht attraktiv an, in den kommenden fünf bis zehn Jahren eine Führungsposition anzustreben.

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Abb. 1: Dynamik in der Führungswelt (Grafik: B. Redmann/C. Grein)

Hinzukommen Herausforderungen, die uns alle in der Gesellschaft und in der Arbeitswelt betreffen und in einer schnelleren Taktung erreichen oder teils auch gleichzeitig wirken. Dies führt über Branchen hinweg Unternehmen an neue nicht nur wirtschaftliche Belastungsgrenzen, sondern wirkt sich auch auf die emotionale Stimmung in der Belegschaft aus. Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet in diesem Kontext nicht nur, dass neben ökonomischen auch ökologische Ziele verfolgt werden, sondern vor allem, dass auch das soziale Miteinander in einem Unternehmen gefördert und gefordert wird. Hierzu tragen Führungskräfte entscheidend bei.

Gerade weil das Thema Führung so wichtig ist, brauchen wir empathische Führungskräfte mit Vorbildfunktion, die auch in anspruchsvollen Situationen stabil bleiben. Doch gelingt all das nicht viel leichter, wenn dies aus einem entspannten und gesunden Zustand heraus geschehen kann? Genau! Und um auch möglichst lange gesund und in einem solchen entspannten, kraftvollen Zustand zu sein, können Auszeiten unterstützen und sogar notwendig werden.

1.2Aktuelle Herausforderungen in der Arbeitswelt

Verschiedene starke Einflüsse wirken aktuell auf uns persönlich, unsere Gesellschaft und unsere Wirtschaft ein. Vieles ist im steten Wandel. Davon ist unsere Arbeitswelt in vielerlei Hinsicht betroffen und davon sind daher im besonderen Maße Führungskräfte betroffen.

Der Umgang mit der Corona-Pandemie und damit zusammenhängend weltweite Lieferengpässe, (Natur-)Katastrophen wie das Hochwasser im Sommer 2021, wirtschaft[17]liche Krisen, zunehmende Inflation oder jetzt auch der Krieg in Europa sind nur einige Herausforderungen, die uns wahrscheinlich allen relativ schnell in den Sinn kommen.

1.2.1Auswirkungen der Corona-Pandemie

Die Corona-Pandemie hat uns einschneidend geprägt und beeinflusst unser Verhalten immer noch. Was für die meisten Unternehmen zuvor nicht denkbar war, ist durch die Pandemie beschleunigt worden: arbeiten von Zuhause, Beschäftigte, die sich die Zeit selbst einteilen und sich sogar selbst organisieren. Viele befanden sich plötzlich im »New-Work-Modus«. Soweit die rosarote Sicht auf die Auswirkungen von Corona auf die Arbeitswelt.

Die Rolle der Führungskraft

Doch wie so oft ist auch dies eine Frage der Sichtweise und New Work ist definitiv mehr als nur Homeoffice und Selbstorganisation. Was sich noch einmal deutlich gerade in Corona-Zeiten gezeigt hat, ist die wichtige Rolle der Führungskraft und deren Verhalten im jeweiligen Umfeld. Wer oder was aber ist diese Führungskraft? Mich haben im Rahmen meiner Coachings und Gespräche zwei Perspektiven sehr nachdenklich gemacht, die ich bereits in einem Blogbeitrag zusammengefasst habe:

Perspektive Produktionshalle

Da ist zum einen der Seniorchef eines mittelständischen Unternehmens. Seine Produktionshalle ist sehr klassisch aufgebaut (und klassisch heißt in dem Fall einfach praktisch aus Arbeitsorganisationssicht). Der Chef thront in seinem Büro über der Arbeitsfläche. Er schaut quasi von oben auf seine Belegschaft (keiner spricht hier von Team oder Mitarbeitenden) und sie schauen zu ihm hinauf. Und das hat mit Hierarchie nur sehr am Rande zu tun. Denn er ist einfach stolz auf das, was er da geschaffen hat, und sieht sich in der Rolle des Beschützers, des Vorbilds. Die Belegschaft sieht ihn als den Arbeitgeber, der Sicherheit bietet. Sie sind es nicht nur gewohnt, so zu arbeiten, sie mögen es auch. Gewiss nicht jeden Tag, aber als Gesamtsystem. Ein eingespieltes Uhrwerk.

Nun gäbe es sicher viele Arbeitsweltengestalter, die diese Art der Zusammenarbeit als wenig wertschätzend betrachten würden. Aber genau dieser Chef stand jetzt zwei Jahre lang täglich vor der Frage, wie er seine Belegschaft mit Kurzarbeit durch die Krise bringt, wie er sein Lebenswerk sichert und wen – im schlimmsten Fall – er entlassen muss. Von Ambiguitätstoleranz und Adaptionskompetenzen hat er nie gehört. Aber Verantwortung und Schutzfunktion muss man ihm nicht beibringen – sie liegen in seiner Natur. Weniger als Chef, denn als Mensch. Einer seiner Mitarbeiter hat sich darum gesorgt, dass es seinem Chef zu viel werden könnte. Das hat dem Seniorchef ein Coaching verschafft und nun weiß er zumindest, was Resilienz bedeutet – auch wenn er [18]seine Arbeitsweise sicher nicht mehr grundsätzlich ändern wird. Die Fürsorge seines Mitarbeiters war zugleich ein großer Beweis seiner Führungsstärke.

Perspektive Lehrerzimmer

Ein anderes Gespräch habe ich mit der Rektorin einer Schule geführt. Fürsorgepflicht, so sagt sie, wie soll das gehen? Dann dürfte ich keine Lehrerin und keinen Lehrer meines Kollegiums zur Arbeit kommen lassen. Jeden Tag steht die Entscheidung an, ob sie sich um die Schülerinnen und Schüler oder um das Kollegium sorgt. Sorge für sich selbst? Ist im Schullalltag nicht vorgesehen genauso wenig wie spontane Urlaubstage oder ein Home-Office-Tag.

Führung ist Fürsorge

Was ich mit diesen Beispielen zeigen möchte? Führung ist mehr denn je eine Aufgabe geworden, bei der wir dafür Sorge tragen müssen, dass sie jemand (noch) gerne macht. Denn dass wir Führungskräfte Menschen mit Rückgrat und Mut und auch mit dem Herz am richtigen Fleck brauchen, ist wohl unbestritten.

Es gibt sie nicht, »die« Führungskraft. Da werden eventuell demnächst Personalchefinnen und -chefs großer Klinikverbände vor der Aufgabe stehen, in großem Umfang Personal, auf das sie absolut nicht verzichten können, freizusetzen, weil die Mitarbeitenden nicht geimpft sind. Den Umstand an sich möchte ich hier nicht thematisieren. Aber die Aufgabe, die dann ansteht, hat in doppelter Hinsicht Brisanz: Pflegepersonal wird händeringend gesucht und genau diejenigen, deren Aufgabe darin besteht, es zu rekrutieren, setzen es frei. Weiterhin geht es auch um Menschen. Selbst wenn man deren Entscheidung bezogen auf ein Thema eventuell nicht versteht, hängen an einer Kündigung Existenzen. Der Prozess ist extrem belastend für alle Beteiligten.

Das mag ein Extremfall sein, aber ich habe gerade in der letzten Zeit, auch wenn dies aus dem Fokus der Presse verschwunden sein mag, immer wieder mit Personalerinnen und Personalverantwortlichen gesprochen, die sagen »Ich kann nicht mehr«. Sie möchten und können keine Entscheidungen mehr treffen darüber, wem es weniger weh tut, in Kurzarbeit zu gehen oder gar seine Stelle zu verlieren.

Der Fachkräftemangel mag durch Corona nicht verschwunden sein, aber es gibt Branchen, die die Krise weniger gut überstanden haben als andere. Und gerade hier, wo der Druck ohnehin schon immens ist, sind die Führungskräfte ausgebrannt.

Erleben zu müssen, dass Kolleginnen und Kollegen in die Arbeitslosigkeit entlassen werden, gehört auch für Führungskräfte zu den einschneidendsten Erfahrungen des Jobs. Nicht selten zieht man neben dem Schmerz des Betroffenen auch Widerstände im Team auf sich.

[19]Resilienz statt Resignation

Führungskräfte sind keine Einzelkämpfer und erst recht nicht mit einer Ritterrüstung versehen oder gegen alle Angriffe gefeit. Menschen können jedoch Herausforderungen dann resilient bewältigen, wenn sie dabei unterstützt werden. Damit Führungskräfte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützen können, ihre Resilienz zu aktivieren, müssen sie zuerst gut für sich selbst sorgen. Fürsorge für die eigene Person bildet das Fundament, um zuverlässig Verantwortung für andere zu übernehmen.

Vorgesetzte haben mit ihrem Führungsverhalten einen bedeutenden Einfluss auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Aber eben auch umgekehrt! So lässt die wenigsten Führungskräfte der Umgang und das Verhalten ihrer Mitarbeitenden völlig kalt. Und da Zusammenarbeit keine Einbahnstraße ist, haben genauso die Mitarbeitenden eine Mitverantwortung für die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit ihrer Führungskraft.

Hieran müssen wir unbedingt arbeiten. Je häufiger schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen, desto mehr Zeit müssen Führungskräfte für deren Verarbeitung haben. Der Seniorchef des mittelständischen Unternehmens zum Beispiel nutzt seine Zeit auf seinem Posten über der Werkshalle auch zum Durchatmen – das ist sein Leuchtturm, auf den er zum Auftanken geht und von dem er wieder zur Belegschaft zurückkehrt. Er bewegt sich auf eine andere Ebene: Aus Sicht des Resilienztrainings wäre dies ein idealer Rückzugsort und nicht der aus New-Work-Sicht verpönte Aufsichtsposten.

Die Rektorin in der Schule muss sich distanzieren können von der Fürsorgepflicht für ihr Kollegium, denn sie darf darüber gar nicht oder nur in begrenztem Umfang entscheiden – streng genommen ist sie aus arbeitsrechtlicher Sicht nur eine »begrenzte« Führungskraft, denn ein Teil der Entscheidungen wird ihr durch die Schulbehörde abgenommen. Dieses Defizit muss sie kompensieren können. Die Struktur unseres Bildungssystems sieht das (noch) nicht vor, aber die Vielzahl der nicht besetzten Schulleitungspositionen zeigt deutlich: Führung an Schulen braucht resiliente Menschen und die brauchen ein Umfeld, das ihre Grundbedürfnisse achtet.

Achtsamkeit und Resilienz

Führungskräfte benötigen Tools und Methoden, um empathisch zu sein und sich von ihren Gefühlen in Krisen nicht »wegreißen« zu lassen. Jeder Mensch ist anders und jeder Mensch weiß selbst am besten, was ihr oder ihm guttut. Darauf sollte man bei sich selbst sehr gut hören. Es gibt aber auch allgemeingültige Tipps, die man selbst mit Leben füllen kann, dazu gehört:

Akzeptieren, dass nicht alle Probleme gelöst werden können und die eigenen Ressourcen und Möglichkeiten (gerade jetzt) begrenzt sind.Optimistisch bleiben und sich selbst Gutes tun. Führungskräfte brauchen gerade in Ermangelung externer Wertschätzung ein selbstincentiviertes Belohnungssystem.[20] Selbstbewusst bleiben: Man ist in diese Rolle gekommen, weil man kompetent und gut ist. Die Krise verschärft die Situation. Oft reagieren Menschen unvorhersehbar und zu heftig. Das muss man aushalten und an die eigene Wirksamkeit glauben.Verbündete suchen: Gemeinsam Verantwortung zu übernehmen tut nicht nur uns selbst, sondern auch anderen gut. Das kann innerhalb des eigenen Unternehmens, aber auch außerhalb sein.Emotionen sind gut, aber manchmal sind Lösungsorientierung und Distanz besser. Fokussiert bleiben, ohne verbittert zu werden.An den Sommer denken: Es wird nicht alles wie früher, aber es wird sicher wieder besser. Und dann gehen Teams und die Belegschaft gemeinsam mit ihren Führungskräften gestärkt aus dieser Krise hervor.

Und dann heißt es wirklich 3 … 2 … 1 … neue Arbeitswelt – wir sind bereit!

1.2.2Disruption und Digitalisierung

Neben der Pandemie und den oben genannten aktuellen disruptiven Ereignissen kommen noch andere gegenwärtige Einflüsse hinzu, die unsere Arbeitswelt entscheidend und dauerhaft verändern.

Ein wesentlicher Treiber für Veränderung ist nach wie vor die Digitalisierung. Wir können sicher davon ausgehen, dass unsere Zukunft zunehmend durch Technik bestimmt wird. Und wir können ebenfalls davon ausgehen, dass Unternehmen und Mitarbeitende sich zukünftig immer schneller aufgrund dieser Entwicklung werden verändern müssen. Geschäftsprozesse werden digitalisiert, Waren und Services verlieren ihre physische Dimension. Die Digitalisierung ist bei uns angekommen und künstliche Intelligenz (KI) ist längst keine Utopie mehr, sondern nimmt ebenso konkrete Gestalt an.

Heute liefern Maschinen und Bots (Computersoftware) schon heute genauere und schnellere Ergebnisse als Menschen. Politik, Wirtschaft und Gesellschaft bewegen sich insoweit in einem dynamischen Spannungsfeld, wie unsere Nachrichten uns täglich beweisen. Langfristige Zielplanungen mit konkret terminierten Maßnahmen lassen sich immer schwerer vorhersehen und die Herausforderung, mit komplexen Situationen umgehen zu müssen, nimmt in unserer Gesellschaft zu.

Jenes Unternehmen ist erfolgreich, das sich am schnellsten auf die Entwicklungen in seinem Markt anpassen kann. Dies hat zur Folge, dass neue Geschäftsmodelle in einem schnelleren Tempo entstehen, tradierte Modelle zunehmend vom Markt verschwinden und daneben unterschiedlichste Branchen zusammenwachsen und sich [21]vernetzen.3 In diesem Prozess können zahlreiche menschliche, oft einfache, aber auch komplexe Verrichtungen zukünftig ersetzt werden.4

Märkte und Preise werden immer transparenter und für den Konsumenten direkt vergleichbar. Neue Verkaufswege und Werbekonzepte rütteln jeden satten Markt auf. Der Gedanke der Vernetzung steht immer im Vordergrund. Diese Veränderungen werden einen zunehmenden Einfluss auf unsere Arbeit haben: auf alle Tätigkeiten, unsere Zusammenarbeit und die Unternehmenskulturen. Menschen werden lernen, agil in ihren Unternehmen zusammenzuarbeiten.

Der Prognos Deutschland Report 2025/2035/2045 führt in diesem Zusammenhang zum Phänomen der Digitalisierung aus:5

»Die Digitalisierung verändert die Lebenswirklichkeit. In der Arbeitswelt verschwinden bestehende Berufe und Tätigkeiten, gleichzeitig entstehen neue Jobs. Von den Veränderungen sind nahezu alle Bereiche betroffen. In Zukunft werden die Beschäftigten weniger Routinearbeiten erledigen müssen. Dafür stehen zunehmend Daten und Algorithmen im Mittelpunkt der Arbeit. Das Zusammenspiel und die Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine werden neu definiert. Um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten, ist eine fortgesetzte Weiterbildung erforderlich, gerade auch in digitalisierungsnahen Themenfeldern wie Programmiersprachen, künstlicher Intelligenz, maschinelles Lernen. Ergänzend dazu sind angepasste Inhalte in Schule, Ausbildung und Studium erforderlich.

Gleichzeitig erfordert die Digitalisierung neue Qualifikationen. Wichtiger werden Kommunikationsfähigkeit, soziale Kompetenz, Kreativität. […] Die Digitalisierung nimmt auch Einfluss auf die Art und Zusammensetzung der Einkommen. An der Hauptquelle der Einkommenserzielung dürfte sich gleichwohl nicht viel ändern: Nichtselbstständige Arbeit bleibt auch in Zukunft die dominierende Einkommensquelle. Die Digitalisierung wird aber zu einer (weiteren) Diversifizierung beitragen. Wenn sich zunehmend Freelancer, Crowdworker und Solo-Selbstständige auf dem Arbeitsmarkt ausbreiten, werden Einkünfte unbeständiger. Sie unterliegen stärkeren Schwankungen und kommen häufig aus vielen verschiedenen Quellen.

Für die Wirtschaft stellt die Digitalisierung eine entscheidende Voraussetzung für ein fortgesetztes Wachstum dar.6 Die digitale Transformation eröffnet den Unternehmen [22]ganz neue Möglichkeiten der Produktivitätssteigerungen oder die Etablierung innovativer Produkte und Leistungen. Sie stellt jedoch auch traditionelle Geschäftsmodelle in Frage und erleichtert neuen Wettbewerbern den Markteinstieg. Einen Vorteil in diesem Transformationsprozess stellen die traditionellen Stärken der deutschen Industrie dar, qualitativ hochwertige Präzisionsmaschinen, Anlagen und Produkte herzustellen. In Kombination mit digitalen Features lassen sich Produktionsverfahren entscheidend verbessern (z. B. Vernetzung) oder revolutionieren (z. B. 3-D-Druck) und bekannten Produkten können völlig neue Eigenschaften verliehen werden.

Darüber hinaus lassen sich zuvor nicht realisierbare Geschäftsmodelle entwickeln. Durch die Verbindung der alten Welt der Mechanik und Elektronik mit der neuen Welt der Bits und Bytes bieten sich denjenigen Unternehmen Chancen, die in beiden Welten zu Hause sind. Oft wird es hierzu Kooperationen bedürfen, mit innovativen Start-ups oder auch mit einem der Internet-Giganten […].«

Anpassungsfähigkeit als Wettbewerbsfaktor

Durch die Veränderungen in unserer Arbeitswelt wird sich auch unser Leistungsverständnis verändern.7 Unsere ganze Arbeitsgesellschaft befindet sich daher in einer Umgestaltung.8 Unternehmen werden sich in Zukunft nicht nur allein an ihrem Output messen lassen können, sondern vor allem daran, ob es ihnen gelingt, sich immer wieder neu auszurichten und sich auf die gegenwärtigen und künftigen – teilweise noch nicht vorhersehbaren – Anforderungen schnell einzustellen. Zukunftsfähig zu sein, verlangt von Unternehmen, dass sie möglichst souverän, schnell und wendig immer wieder auf die Veränderungen des Marktes eingehen. Denn passt sich ein Unternehmen den Markterfordernissen schneller an als seine Wettbewerber, verlieren die Wettbewerber mit gleicher Geschwindigkeit ihre Marktanteile. Waren es früher eher die großen Firmen, welche die kleineren verdrängten, sind es heute diejenigen, denen es gelingt, sich schnell zu verändern und die »langsamen« abzuhängen. Eine hohe Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit sorgt für eine stabile Marktbehauptung des Unternehmens. So erklärt es sich, dass plötzlich Start-ups zum Vorbild oder zum attraktiven Kooperationspartner von Konzernen werden.

Anpassungsfähigkeit ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Um das zu erreichen, muss Komplexität beherrscht werden. Damit steigen insgesamt die Anforderungen an die Veränderungskompetenz des Einzelnen, damit es im gesamten Unternehmen gelingt, mit veränderten Rahmenbedingungen proaktiv umzugehen.

[23]

Abb. 2: Aktuelle Anforderungen an Unternehmen (Grafik: B. Redmann, C. Grein)

Diese Entwicklungen wirken auf verschiedene Ebenen unserer Gesellschaft und unserer Arbeitswelt ein. Wir können und müssen davon ausgehen, dass sie uns auch in Zukunft stark prägen werden.

Megatrends

Sind Entwicklungen langfristig, global und auch in Zukunft prägend, sprechen wir von Megatrends.9

Abb. 3: Aktuelle Megatrends, die Unternehmen besonders prägen (Grafik: B. Redmann, C. Grein)

[24]Das Zukunftsinstitut10 hat fünf Megatrends hervorgehoben, die Unternehmen in den 2020er Jahren besonders prägen werden:

Megatrends, die Unternehmen besonders prägen

»Für Unternehmen werden in der näheren Zukunft, den 2020er Jahren, 5 der 12 Megatrends besonders wichtig sein:

Individualisierung

Heute ist der Megatrend Individualisierung noch sehr stark egoistisch geprägt. Künftig aber wird er vermehrt auf Tribes, Community und kollektive Intelligenz bauen. Individualisierung wandelt sich und drückt sich in einer neuen Wir-Kultur aus. Gemeinschaften, Kollaborationen und Kooperationen rücken statt des Ich in den Fokus. Für Unternehmen hat dies vor allem Einfluss auf die Art, wie im Team zusammengearbeitet wird und wie Organisationen geführt werden.

Silver Society

Alles konzentriert sich im Moment auf neue Technologien. Die älter werdende Gesellschaft steht dadurch im Schatten und wird völlig unterschätzt. Doch auch wenn das Pro-Aging derzeit noch unter Wert geschlagen wird, sind Unternehmer gut beraten, sich diese Potenziale zu erschließen. Die Silver Society bedeutet eine Umkodierung der Wirtschaft, die sich im kommenden Jahrzehnt deutlich zeigen wird. Menschen in der zweiten Lebenshälfte haben eine andere Sicht auf Leistung, Wachstum und Innovation als die Jüngeren. Zudem schätzen sie Vorgänge in Unternehmen, was wichtig und richtig ist, anders ein. Diese Routiniers sind ein unglaublicher Erfahrungsschatz und Hort der Gelassenheit. Die Alterung der Gesellschaft wird zwar großteils als Problem betrachtet, sie kann aber, gerade in Unternehmen, zu ihrer Vitalisierung beitragen.

Konnektivität

Wir leben in einem Netzwerk von Netzwerken. Jeder ist mit jedem und allem verbunden, immer und überall. Dieser Umstand fordert uns technologisch, er fordert uns aber vor allem sozial, in unserer Haltung und unserem Denken. Das Zusammenspiel zwischen Menschen und Technologie, der Umgang mit den neuen Möglichkeiten, wird sich in den 2020er Jahren richtungsweisend entwickeln, wenn der gegenwärtige technologische Hype umfassender begriffen wird. Wenn sich herauskristallisiert, wie und wo wir Technologie wirklich effizient einsetzen können und wollen, ergeben sich hier enorme Potenziale zur Effizienzsteigerung und für neue Geschäftsmodelle.

Neo-Ökologie

Bio-Märkte, EU-Plastikverordnung, Energiewende – der Megatrend Neo-Ökologie reicht in jeden Bereich unseres Alltags hinein. Ob persönliche Kaufentscheidungen, gesellschaftliche Werte oder Unternehmensstrategie – selbst wenn nicht immer auf den ersten Blick erkennbar, entwickelt er sich nicht zuletzt aufgrund technologischer Innovationen mehr und mehr zu einem der wirkmächtigsten Treiber unserer Zeit. Der Megatrend sorgt nicht nur für eine [25]Neuausrichtung der Werte der globalen Gesellschaft, der Kultur und der Politik. Er verändert unternehmerisches Denken und Handeln in seinen elementaren Grundfesten.

Wissenskultur

In unserer komplexen Welt ist Wissen fluide, deshalb rücken vor allem implizite Fähigkeiten in den Fokus, die uns erlauben, agil zu sein und auf Veränderungen und Überraschungen zu reagieren. Ganzheitliches, systemisches Denken, Kontextbildung und Beobachtung zweiter Ordnung werden ebenso zu Kernkompetenzen wie zutiefst (zwischen-)menschliche Qualitäten. Gerade für Führungskräfte sind sie enorm wichtig, um mit der Organisation und den Mitarbeitern zu kommunizieren.«

1.2.3Neue Formen der Zusammenarbeit – New Work, Agilität & Co.

Die neuen Anforderungen an unsere Arbeitswelt wirken sich auf das Verständnis von Leistung und damit auch auf die Formen der Zusammenarbeit und Führung aus. Es geht nicht mehr nur darum, Kennzahlen zu erreichen. Es geht darum, den aktuellen Anforderungen zu entsprechen, sich zukunftsfähig aufzustellen und dabei den gewünschten Erfolg zu generieren. Selbstverantwortung sowie unternehmerisches Denken und Handeln bei Mitarbeitenden zu stärken, generationenübergreifende Zusammenarbeit zu fördern oder Betriebe erfolgreich zu digitalisieren, gelingt eben nicht per Dekret. Dieses veränderte und erweiterte Verständnis von Leistung vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Faktoren führt dazu, dass die klassischen Steuerungssysteme nicht mehr ausreichen: Weder traditionelle Zielvereinbarungen, Mitarbeiterjahresgespräche oder Beurteilungssysteme noch weitere heute existierende zahlengesteuerte Instrumente werden hier greifen. Und: Nicht nur Leistung alleine, sondern auch die Leistungsfähigkeit von Beschäftigten und ein soziales nachhaltiges Zusammenarbeiten tragen entscheidend zur Zukunftssicherung von Unternehmen bei. Das gilt für die körperliche Leistungskraft genauso wie für die Freude an Innovation und Veränderung. Ebenso wie eine Verbindlichkeit, die nicht allein vertraglich hergestellt, sondern die vornehmlich auf einem gleichen Werteverständnis und damit auf einer intrinsischen Motivation beruht. Führung umfasst also längst nicht (mehr) nur das Managen von Leistung, sondern insbesondere die Anpassung an Veränderungen und damit die Fähigkeit, mit den Herausforderungen von heute und morgen erfolgreich umgehen zu können.

In diesem Zusammenhang wird in vielen Unternehmen eine ausgeprägte permanente Veränderungshaltung – und Kultur – als unternehmerische Lebensart angestrebt. Dies führt dazu, dass sich viele Unternehmen auf agile Arbeitsweisen umstellen. Organisationsformen und Wissensmanagement werden entsprechend gestaltet. Werte bekommen in diesem Kontext eine wesentliche Bedeutung und prägen die Unternehmenskultur. Begriffe, die in diesem Zusammenhang genannt werden, sind New Work und Agilität.

[26]Die Begriffe New Work und Agilität

New Work

Das Konzept von New Work und der Begriff wurden schon in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts von dem amerikanischen Philosophen Frithjof Bergmann entwickelt.11 Der Kernpunkt seiner Forschung drehte sich immer um die Frage: Wie kann der Mensch Freiheit erlangen? Erst in der Anwendung seiner Forschung auf die Arbeitswelt ist sein Konzept »New Work« entstanden. Danach steht auch hier der Freiheitsgedanke in dem Sinne im Mittelpunkt, dass jeder Arbeitnehmer Arbeit für sich möglichst selbst definieren und bestimmen kann. In dieser Perspektive ist der Job mehr als eine Tätigkeit zum reinen Erwerb. Im Vordergrund steht vielmehr die Selbstverwirklichung.12 Eine anerkannte Definition zu New Work gibt es bislang nicht. Jedoch finden sich auch in Deutschland seit einigen Jahren immer mehr Menschen, die eine Neugestaltung der Arbeitswelt im Sinne von mehr eigenverantwortlichem Gestaltungsraum einfordern.13 Es geht prioritär also um Sinnhaftigkeit.

Agilität

Agil miteinander zu arbeiten bietet für viele Unternehmen eine Lösung, um den Ansprüchen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden.14 Im Unternehmen lässt es sich wie folgt beschreiben:

Agilität ist die Fähigkeit eines Unternehmens bzw. einer Organisation, Veränderungen wahrzunehmen, sich schnell und flexibel auf diese Veränderungen einzustellen, Chancen, Potenziale und auch Risiken zu erkennen und eigene Handlungen immer wieder daran auszurichten. Dabei ist ein wesentlicher Aspekt, ständig aus den eigenen Erfahrungen zu lernen und zukunftsorientiert zu handeln.

Dabei gibt es nicht die eine Form von Agilität, die für alle Unternehmen gleichermaßen und fortwährend passt. Vielmehr zeichnet sie sich durch eine Weiterentwicklung von starren und beständigen Arbeitsstrukturen hin zu einer flexiblen und ständig neu zu manifestierenden Organisation von Arbeit aus.

Dabei sind bestehende Hierarchiestufen aufzubrechen, um eine Zusammenarbeit in flachen Hierarchien zu ermöglichen. Anlassbezogene, eigenverantwortliche Teams werden (immer wieder neu) gebildet, um funktions- und bereichsübergreifend an vorgegebenen Sachverhalten und Projekten zu arbeiten.

Die Schaffung von agilen Strukturen ist letztendlich kein Selbstzweck, sondern dient der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit und der Ausschöpfung von wirtschaftlichen Potenzialen.15

Bei einer agilen Arbeitsweise resultiert die Leistung eines Beschäftigten vorrangig aus seinem Commitment zu den im Unternehmen vorherrschenden Zielen und Werten.

Durch Agilität werden eingefahrene und feststehende Organisationsformen, insbesondere ein Arbeiten in streng hierarchisch angelegten Berichtsketten und einer starren Struktur, vermieden. Durch eine flexible und durchlässige Organisations[27]form – insbesondere unter Anwendung digitaler Vernetzung – wird Wissen, Qualifikation, Erfahrung transparent und eine schnelle und direkte Kommunikation gefördert. Ferner hat sich gerade in der Pandemie herausgestellt, dass agile Unternehmen besser mit Krisen umgehen können.16

Zusätzlich bedarf es besonderer Kompetenzen von Mitarbeitenden, wie technischer, organisatorischer und sozialer Fähigkeiten, und vor allem auch einer »agilen« Haltung, um sich wertvoll in einer agilen Organisation einbringen zu können.17

1.3Herausforderungen für Führungskräfte

Führungskräfte sind Wegbereiter einer neuen Zusammenarbeit. Gleichermaßen ändert sich mit einem neuen Verständnis von Arbeit und Leistung auch die Zusammenarbeit in Unternehmen. Damit haben Sie als Führungskraft von heute keinen einfachen Job, denn es bedarf einer ausgeprägten Fähigkeit und auch Empathie, mit unterschiedlichen Mitarbeitenden und Generationen zusammenarbeiten zu können.

Traditiona- listen (bis 1950)Baby-Boomer (1951–1965)Generation X (1966–1980)Generation Y (1981–1995)Generation Z (1996–2010)Prägende ErfahrungenZweiter Weltkrieg, Wiederaufbau, Entbehrung, harte, körperliche ArbeitWirtschaftswunder, 68er-Revolte, Frauenbewegung»Generation Golf«, Fernsehzeitalter, Mauerfall, Ende des kal- ten Krieges»Millennials«, digitale Revolution, weltweiter Terror»Generation YouTube«, Globalisierung, Erderwärmung, WikileaksBedeutung von Arbeit und BerufArbeit notwendig zur Sicherstellung des LebensunterhaltesArbeit hat einen hohen Stellenwert, Prägung des Begriffs »Workaholic«Spaßfaktor des Jobs wichtiger als Karriere, keine starre Trennung von Berufs- und PrivatlebenFeste Arbeitsstrukturen sind wichtig, klare Trennung von Berufs- und PrivatlebenLebenseinstellungRespekt vor Regeln und Autoritäten, Konformität, GehorsamDurchsetzungsvermögen, Teamgeist, Idealismus, ProtestUnabhängigkeit, Individualismus, Freiheitsdrang, SinnsucheStreben nach Selbstverwirklichung, Freiheitsliebe, Leben im Hier und JetztSelbstverwirklichung im privaten und sozialen Umfeld, Authentizität, Ehrlichkeit[28]KommunikationFace-to-FaceFace-to-Face, TelefonSMS, E-Mail, MessengerBerufliches Weiterkommen ebenso wichtig wie ausgewogene Work-Life-BalanceFaceTime, MessengerNutzung von TechnikWenig oder gar kein Bezug zu neuer TechnikNutzung neuer Technik vor allem im ArbeitsumfeldTechnikaffin und versiertDigital Natives »24-Stunden-online«»Technoholics«, Virtual Reality, Cloud, MusicstreamBevorzugte MedienKlassische Medien (Print, Radio, TV)E-Mail, Tageszeitung, Radio, TV, FacebookE-Mail, Facebook, TV, Online-NachrichtenTwitter, Facebook, Instagram, TV mit zweitem Bildschirm parallelSnapchat, Spotify, Whisper, YouTube, Tumblr

Tab. 1: Die Generationen – populäre Zuschreibungen (Quelle: Die Mediation, I/2019, S. 26)

Wer heute Führungsaufgaben übernimmt, braucht eine starke intrinsische Motivation. Es bedarf auch einer hohen Konflikt- bzw. Mediationskompetenz, um sich immer wieder offen und vorbehaltslos auf Menschen und deren individuelle Bedürfnisse einzulassen.

Abb. 4: Vergleich von Organisationsformen: tradierte und agile Systeme (Grafik: B. Redmann/C. Grein)

[29]1.3.1Unternehmenskultur als Führungsaufgabe

Das Miteinander – also insbesondere Führung und Zusammenarbeit – stehen in einer starken Wechselwirkung mit der Kultur eines Unternehmens.18 Ein gemeinsames Verständnis von Zusammenarbeit bei Mitarbeitenden, Führungskräften und Unternehmensführung trägt somit wesentlich zur Kulturbildung und Festigung bei. Neue Formen der Arbeit sind vor allem durch ein Miteinander und Vernetzung geprägt. Die Basis hierfür ist Vertrauen. In Unternehmen könnte daher ein Kulturwandel in Richtung starker Vertrauenskultur erforderlich sein. Dies bedeutet, dass der Faktor Unternehmenskultur für erfolgreiche Führungskräfte noch mehr an Bedeutung gewinnt. Meistens kommt Ihnen als Führungskraft neben der Unternehmensleitung eine herausragende Rolle und Vorbildfunktion zu. Wenn Sie eine Unternehmenskultur bewusst entwickeln oder verändern wollen, dann müssen Sie neue Impulse setzen. Eine veränderte Arbeitswelt macht demnach auch eine andere – ggf. auch neue – Unternehmenskultur notwendig. Unternehmen, die sich den Herausforderungen von neuen Arbeitsformen öffnen wollen, werden sie sich ebenfalls mit ihrer Kultur auseinandersetzen müssen.19

1.3.2Agile Führungskraft – Scout und Pionier

Aus den vorangegangenen Überlegungen ergibt sich auch ein agiles Führungsverständnis. Die agile Führungskraft hat vier wesentliche Herausforderungen zu meistern und zu verantworten:

1. Agilität in der Zusammenarbeit fördern

2. Mitgestaltung einer agilen Organisation

3. Beziehungsgestaltung und das Bedienen von (neuer) Technik

4. reflektierte (Selbst-)Führung

[30]

Abb. 5: Herausforderungen einer agilen Führungskraft (Grafik: B. Redmann/C. Grein)

Agile Führungskräfte als Pioniere einer neuen Zusammenarbeit zeichnet vor allem Mut aus, Neugier und Entdeckergeist. Das heißt, als agile Führungskraft sind Sie stärker als bisher gefordert, mit Unsicherheiten und Veränderungen umzugehen und diesen Herausforderungen in einer der eigenen Persönlichkeit entsprechenden Art und Weise zu begegnen. Hier gibt es kein »So haben wir es immer schon gemacht«. Agile Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie Organisationen und Zusammenarbeit so gestalten, dass sich der einzelne Mitarbeitende weitgehend autark und selbstbestimmt steuern kann. Das betrifft den Mitarbeitenden ebenso wie Sie selbst als Führungskraft: Denn erst wenn Führungskräfte genau das leben, wozu sie andere durch ihr Führungsverhalten animieren wollen, kann man von einer ganzheitlichen agilen Zusammenarbeit sprechen.

Digitale Kompetenz

Gleichermaßen verändert sich durch die Digitalisierung auch unser Beziehungsverhalten: Wir können uns viel schneller miteinander vernetzen und kommunizieren, ohne dabei an dem gleichen Ort sein zu müssen. Hier gilt es, die passende Technik zu nutzen und sich auch mit unbekannten Tools und Methoden auseinanderzusetzen, um digital genauso präsent sein zu können wie im persönlichen Face-to-Face-Kontakt. Führungskräften wird heute abverlangt, dass sie in der Lage sind, Leistung und Kontakt über verschiedene Kanäle und Medien herzustellen.

Reflexion und Lernen

Arbeitsergebnisse und Verhalten werden im agilen Kontext kontinuierlich reflektiert. Das ist die Voraussetzung, damit Zusammenarbeit und insbesondere Vernetzung funktioniert und sich alle immer wieder neu auf veränderte Bedingungen und auch [31]auf den Kunden einstellen können.20 Andere Arbeitsstile und Formen wie z. B. agile Methoden und Formate können Vernetzung, einen kreativen Austausch und die gemeinsame Wissenserweiterung sehr unterstützen. Und es bedeutet auch, innerlich immer wieder bereit zu sein, Ergebnisse, Abläufe, Zusammenarbeit zu optimieren und sowohl sich, das eigene Team als auch das Unternehmen weiterzuentwickeln.

1.3.3Multiplexe Führungskompetenz

Die Führungsarbeit ist aktuell so vielseitig wie nie zuvor und die Kunst ist es, auf unterschiedliche Art und Weise zu führen je nach Mitarbeiterbedürfnis und aktueller Situation.

Johannes Steyer schreibt in einem Gastbeitrag auf dem Management Blog in der WirtschaftsWoche:21

»Die Komplexität der Wirtschaft verändert unsere Arbeitswelt in einem noch nie dagewesenen Ausmaß und damit auch, wie Unternehmen die Führung denken und umsetzen. Virtuelle Zusammenarbeit, agile Arbeitsweisen, die Verflachung von Hierarchien und die zunehmende Dezentralisierung der Unternehmen machen ein neues Führungsverhalten unumgänglich. […]

Es gibt grundsätzlich zwei große duale Leadership-Konzepte, und zwar mitarbeiter- und aufgabenorientierte Führung sowie transaktionale (Belohnung nach Zielerreichung) und transformationale (mit Vision inspirieren, emotional mitreißen und begeistern) Führung: […]

In der lang anhaltenden Nachkriegsära prosperierte die Wirtschaft und wuchs bis zu acht Prozent pro Jahr. Es herrschte Arbeitskräftemangel