LIDERAZGO IMPERFECTO E-Book

JOSÉ MANUEL ECHEVERRI

• Herausgeber: Intermedio Editores S.A.S
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 203

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Las nuevas dinámicas laborales demandan una transformación profunda del modo en que lideramos y orientamos a nuestros equipos. Más allá de ser líderes distantes o todopoderosos, en este inspirador libro del experto en recursos humanos y transformación organizacional, Jose Manuel Echeverri, se invita a los lectores a asumir una mirada mucho más real y empática sobre el liderazgo, mediante 5 pilares claves que impactarán positivamente a las empresas. Los testimonios y herramientas presentes en el libro permitirán tanto a los líderes nuevos, como a aquellos con amplia trayectoria en cargos gerenciales, reconectar con sus equipos, entender mejor las necesidades de su organización y enfrentar los retos de modo efectivo y humano.

Leseprobe

Liderazgo imperfecto

© 2023, Jose Manuel Echeverri Moreno

© 2023, Círculo de Lectores S.A.S.

© 2023, Intermedio Editores S.A.S.

Primera edición, agosto de 2023

Edición

Cindy Lorena Roa Devia

Equipo editorial Intermedio Editores

Concepto gráfico, diseño y diagramación

Alexánder Cuéllar Burgos

Equipo editorial Intermedio Editores

Imagen de portada

iStock

Intermedio Editores S.A.S.

Avenida Calle 26 No. 68B-70

www.eltiempo.com/intermedio

Bogotá, Colombia

Este libro no podrá ser reproducido, ni total ni parcialmente, sin el previo permiso escrito del editor.

ISBN:

ISBN: 978-958-08-0532-8

Diseño epub:Hipertexto – Netizen Digital Solutions

A mis primeros líderes imperfectos, mis padres, Oscar y Aleida.

A mi esposa Jimena por su diaria inspiración, humor y por apoyarme siempre en mis aventuras.

A mis hijos Samuel y Gabriel por enseñarme a ser cada vez mejor persona.

Contenido

Prólogo

PRIMERA PARTE

Repensemos el liderazgo

Capítulo 1

Nuestro imaginario de los líderes

1.1 Los líderes populistas

1.2 Los líderes psicópatas

1.3 Los líderes técnicos

1.4 El líder con excelencia en los resultados

Capítulo 2

Nuestro entorno líquido

2.1 Una organización líquida

2.2 ¿Cómo se relaciona el éxito de ciertas compañías con el concepto de organizaciones líquidas?

2.3 Jerarquías vs. Organizaciones líquidas

2.4 Las metodologías ágiles

2.5 Liderazgo sin sesgos

2.6 Nuevos modelos de liderazgo

SEGUNDA PARTE

Los 5 pilares del liderazgo imperfecto

Pilar # 1

La mejor versión de nosotros mismos: el poder de conectar con una persona real

1.1 La historia de “Olafo”

1.2 La historia de “Armario”

1.3 De león a mediocre

1.4 ¿Cómo puedo empezar?

1.5 La historia de “Aurora”

1.6 Más autoconocimiento, menos culpables y excusas

Pilar # 2

Ser eternos aprendices

2.1 Los riesgos de creernos “producto terminado”

2.2 La historia de “Míster Increíble”

2.3 Aprender y desaprender: la magia del error

2.4 Un gran fracaso

Pilar # 3

La gestión de la vulnerabilidad

3.1 ¿Éxito vs. Vulnerabilidad?

3.2 El síndrome de Dunning-Kruger y el síndrome del impostor

3.3 Ser vulnerables es un acto de sana rebeldía

3.4 Vulnerabilidad en equipo

3.5 La importancia de mirarnos al espejo

3.6 Seamos ejemplo de vulnerabilidad

3.6 La historia de “El Indestructible”

Pilar #4

Crear entornos de seguridad psicológica

4.1 ¿Qué es un entorno de seguridad psicológica?

4.2 Menos miedo, más liderazgo

4.3 La historia de “Hannibal”

4.4 Seguridad para aprender

4.5 Pasos para propiciar mejores entornos de seguridad psicológica

Pilar #5

Convertirnos en productores de nuevos líderes

5.1 Ser líderes en constante formación

5.2 Personas antes que colaboradores

5.3 Liderazgo y fidelización de nuestros equipos

5.4 ¿Estamos preparados para liderar?

5.5 Líderes que forman líderes

5.6 La historia de “Iris”

5.7 Mentoring y coaching: caminos de liderazgo

Epílogo

Agradecimientos

NOTAS AL PIE

Prólogo

Si sobre algo se ha escrito y realizado grandes estudios, ha sido sobre liderazgo, un tema que tiene muchos matices, del cual se ha investigado, teorizado y hasta denigrado. A pesar de todo esto, ha sido y será siempre un tema interesante de estudiar y, sobre todo, de experimentar en cualquier ámbito de la vida.

Por esta razón, no pretendo establecer una nueva teoría o modelo de liderazgo; en lugar de eso quiero contar mi historia, lo que ha funcionado y los errores en este largo viaje profesional, de una manera práctica, la cual espero sea de utilidad para otros líderes imperfectos que están iniciando este camino.

Mi historia laboral inició a muy temprana edad, con 19 años, porque terminé el colegio a los 15 años y la universidad a los 20 años; ese primer trabajo en una compañía importante era un rol que exigía más conocimientos y experiencia de las que yo poseía; esto me llevó a leer todos los libros que no había estudiado en mi vida para poder sobrevivir. Este fue mi primer acercamiento a comprender la importancia de siempre ser un aprendiz eterno.

De manera prematura llegué a un rol gerencial con 22 años, gestionando recursos económicos y personas, para lo cual tenía el nivel de inmadurez propio de mi edad y donde empecé a creerme un superhéroe, cometiendo mis primeros grandes errores como líder; una época difícil, porque entre más crecía jerárquicamente, más involucionaba como líder, obnubilado por el poder y creyéndome mejor de lo que realmente era.

En el camino, me casé con Jimena, tal vez mi primera coach sin saberlo, y después de un buen tiempo tuvimos nuestro primer hijo, Samuel. Cuando llegan estos momentos tan importantes en la vida, usualmente empiezas a reflexionar sobre el presente y el futuro: esto me llevó a tomar una decisión difícil de renunciar a mi trabajo para aventurarme a explorar otras profesiones y dejar el mundo financiero y comercial.

Fue un salto al vacío, en parte irresponsable porque el plan no era sólido, pero financieramente sostenible por varios meses; allí, por accidente, descubrí el mundo de recursos humanos, donde fue la primera vez que me vi al espejo. Esto significó descubrir la cruda realidad y enfrentarme a todas mis brechas para darme cuenta de mi nivel de mediocridad como líder.

Ese fue el momento en que descubrí que, si quería ser un buen líder, tenía que ser la mejor versión de mí mismo; debía ser un líder que deja huella y no cicatrices, como dice un buen amigo.

Esta fue una época de volver a ser aprendiz, focalizado en descubrir para qué era realmente bueno y en qué aspectos de mi vida no lo sería nunca, aceptando mis imperfecciones; fue la época en que descubrí a mi primer mentor, y a mis primeros compañeros de desarrollo que me ayudaron a crecer.

Pasaron varios años y retorné al mundo corporativo, pero en un rol de Talento Humano, donde me había puesto el reto de probar lo que había aprendido y validar si funcionaba; este fue mi primer acercamiento a la importancia de la seguridad psicológica, donde descubrí que si permites que las personas sean como realmente son, con lo bueno y con lo malo, vas a poder tener lo mejor de las personas, y te van a dar las mejores ideas para solucionar todos los desafíos. No necesitas saberlo todo, se trata de saber quién sabe qué.

Luego, tuve la oportunidad de cambiar a diferentes industrias y países, donde quería validar si había evolucionado como líder, e iniciando ese viaje le pregunté a mi jefe qué tan buen líder era. Aún recuerdo su respuesta, que me dejó una huella indeleble porque se ha convertido en mi mantra.

Mi jefe de aquel entonces me respondió que, si quería saber que tan buen líder era, simplemente me preguntara por cuántas personas que habían trabajado conmigo, actualmente ocupaban un cargo igual o superior al mío. Si mi respuesta era entre 0 o 1, entonces era un muy mal líder. En este momento descubrí la importancia de desarrollar nuevos líderes y contratar a personas que puedan llegar más lejos que yo; desde ese momento, cada año reviso si mi lista está creciendo, contando cuántos nuevos lideres he logrado desarrollar. Como líderes tenemos la responsabilidad de formar a otros líderes.

Nuestro poder como líderes depende de la habilidad de despertar el potencial de las personas y ayudarlas a crecer. En todo este camino, nació mi hijo Gabriel y fue el momento donde empecé a descubrir que la vida laboral y personal convergían más de lo que yo imaginaba: no puedes ser líder en tu trabajo y no serlo en tu vida personal; de hecho, pienso que primero tienes que liderar tu vida, antes de poder evolucionar como líder en otras esferas.

Por eso, este libro se trata de Liderazgo imperfecto. Es el compendio de muchos mentores, equipos, amigos y familia, con los cuales he tenido un viaje imperfecto, lleno de embarradas e historias personales, donde quiero ayudar a otros a recorrer su propio viaje, de la manera más efectiva posible.

¿Están preparados para emprender juntos un camino de aprendizaje, reflexión y crecimiento personal y profesional?

PRIMERA PARTERepensemos el liderazgo

Capítulo 1Nuestro imaginario de los líderes

Probablemente, la mayoría de nosotros hemos crecido viendo películas, series o leyendo cómics, lo cual nos ha creado un imaginario con la idea de los superhéroes, esas personas casi sobrenaturales que siempre van a ayudarnos a tener un final feliz y justo. Tal vez por ello, en el mundo laboral hay una necesidad profunda de héroes que asuman el rol de líderes, solucionen nuestros problemas y transformen nuestro futuro, o, al menos, nuestra jornada laboral. En la figura del líder esperamos ver a un superhéroe con poderes sobrenaturales para resolver todos los desafíos enfrentados y recibir los golpes de las adversidades, sin siquiera sentir dolor; un superhéroe tan perfecto, que no hay espacio para mejorar su perfección.

La necesidad de magia sigue estando presente, y todos continuamos esperando que los líderes se comporten como superhéroes; sin embargo, los superhéroes solo existen en las películas, y este imaginario crea una presión innecesaria sobre los líderes actuales o las personas que sueñan con ser líderes en algún momento. Debemos aceptar que esta idea del líder como una persona perfecta, invencible y todopoderosa es una utopía y que el modelo de líder como superhéroe, que proyecta una fuerza y perfección irrazonables, está fuera de la realidad. Si nos detuviéramos a pensar en nuestras experiencias laborales, tendríamos suficiente información y vivencias que nos demuestran que nuestra mente nos lleva a pensar en la ilusión de que la magia existe, aun teniendo hechos y datos de lo contrario.

Aquellos que estudian las experiencias y las mejores prácticas de liderazgo, desde los más clásicos, como John Maxwell, Peter Senge y Daniel Goleman, hasta contemporáneos como Tim Ferris, Simon Sinek, Brené Brown, Rachel Botsman, entre otros, nos sugieren que los líderes de hoy deben ser auténticos, conectándose con los equipos por medio de sus imperfecciones y con la capacidad de aprovechar y potencializar esas imperfecciones, reflejando que ese líder es una persona real: una persona que reconoce que tiene momentos difíciles, donde siente que va a derrumbarse y tiene la valentía para pedir ayuda, creando espacios donde su equipo siente la tranquilidad de poder expresarse y de ser escuchados. De hecho, como lo ha presentado la afamada escritora Brené Brown en su libro Los dones de la imperfección, “detrás de un gran acto de valentía hay un acto de vulnerabilidad”.

El líder que trabaja por ser “real” y ha aprendido en la práctica el beneficio de serlo, es un líder que acepta que no todo lo sabe, buscando ser un eterno aprendiz y motivando a su equipo a capitalizar el error como fuente de aprendizaje, propiciando espacios donde las personas sientan la tranquilidad de dar un punto de vista de diferente sin que esto genere represalias, sino que, por el contrario, puede ayudar a generar mayores aprendizajes o beneficios comunes en el equipo.

Además de esperar que seamos superhéroes en las organizaciones donde nos desempeñamos como líderes, desafortunadamente nos enfrentamos a una realidad donde muchos de nosotros hemos llegado a roles de liderazgo por accidente, ya sea porque somos buenos en algún aspecto técnico o por nuestro buen desempeño en un rol o proyecto; también, porque esa posición de liderazgo era el camino para lograr un mejor salario, o simplemente porque la vimos como una manera de “llegar al poder”.

Un clásico ejemplo de esta situación es la del vendedor exitoso a quien promovemos por sus grandes resultados y su consistente crecimiento en ventas, pero que fracasa cuando lo promovemos a una posición gerencial donde debe liderar a un grupo numeroso de vendedores, siendo muchos de ellos sus antiguos compañeros. Otro buen ejemplo es esta persona experta, que tiene un conocimiento único, a quien todos admiramos, y que por retenerlo terminamos creando una posición de liderazgo rimbombante, en la cual esta persona no solo se vuelve incompetente para gestionar recursos y personas, sino que también lo hacemos infeliz, porque realmente solo quiere agregar valor desde la generación de nuevo conocimiento como experto, y no desde una posición de liderazgo.

Esta situación ha generado otro paradigma, haciendo creer a muchos que el título de “jefe” es suficiente, pero cuando se trata de liderazgo, los títulos no importan.

Esto ha hecho que varios líderes crean que han alcanzado el destino final cuando llegan a su primer título jerárquico y, desde su mirada, solo se trata de seguir escalando en la pirámide organizacional, como si pertenecieran a la realeza y solo restara esperar al fallecimiento de algún noble o que alguien abdique de su título. A continuación, voy a compartir con ustedes una experiencia en una compañía, con una persona a quien, a fin de proteger su identidad, voy a llamar Maquiavelo. Este ejecutivo, brillante intelectualmente y exitoso en resultados, alcanzó una alta posición en el equipo directivo de la compañía, justamente por el retiro de una persona de la realeza. Con gran astucia política, logró ser reconocido como el más leal colaborador de “el Olimpo” siendo este el grupo de personas que ocupan los cargos más importantes de la compañía, justamente apodados de esta forma por el gran poder que tienen.

Cuando Maquiavelologró esta posición, se declaró “producto terminado”, es decir, un ser de luz que no tenía nada nuevo que aprender y al que solo le restaban dos cosas por hacer: esperar el retiro de un miembro del Olimpo y asegurarse de que nadie de su equipo, o de otros equipos, fuera una competencia para él.

Esto hizo que su carrera se estancara, justamente, porque empezó a sobreutilizar sus fortalezas, especialmente la astucia en las relaciones, al punto que las personas y equipos no confiaban en él porque se hacía evidente que, con el fin de mantener su imagen ante el Olimpo, era capaz de acusar a otras personas, por ejemplo, cuando algo salía mal o cuando simplemente quería ganar aplausos de sus jefes por filtrar información relevante.

Adicionalmente, Maquiavelo se convirtió en un “destructor de talento”, es decir, se aseguraba de que nadie de su equipo fuera más inteligente que él, y si por alguna razón el Olimpo se fijaba en otra persona que no fuera él, se aseguraba de aislarlo rápidamente para que ni por accidente tuviera que ver con este grupo y si no era posible hacerlo, se aseguraba de no compartir la información necesaria para que esta persona hiciera bien su trabajo, de modo que a la hora de presentar resultados al Olimpo, quedara como una persona de bajo desempeño. De hecho, cada año había renuncias de personas de su equipo de trabajo, y sin embargo Maquiavelo tenía tal poder político, que las personas no se atrevían a hablar por temor a represalias o a que su carrera fuera bloqueada.

A medida que subes en la pirámide organizacional, sube la probabilidad de encontrarte con personalidades singulares como la de Maquiavelo.

Volviendo a este paradigma del líder como un noble que escala en su organización como si de una línea de sucesión al trono se tratara, en este grupo de “nobles” es común encontrar cuatro perfiles de líderes: los populistas, los psicópatas, los expertos técnicos y los líderes con excelencia en resultados.

1.1 Los líderes populistas

Estos líderes están llenos de inseguridades porque son conscientes de su nivel de incompetencia, y se asustan cuando se acerca alguna persona con talento o con potencial de crecimiento; por esto, para ejercer el poder ven como única salida cuidar su imagen, siendo populares y, por supuesto, agradando a todos a su alrededor, especialmente a sus jefes. Crean una cultura del mutuo elogio, donde la “feria del aplauso” predomina. Los convertimos en celebridades reforzándoles esa idea de aplaudir cada cosa que hacen, siendo generadores de este estilo y también víctimas de este, y esto está mal per se porque estos líderes terminan convencidos de que el mundo es perfecto y todo se solucionará por arte de magia. La realidad es bien diferente, en la vida nos enfrentamos a momentos difíciles, complejos o incluso de crisis, los cuales tenemos que enfrentar, y el primer paso es aceptar que hay un problema y que no es momento de aplausos. Esto nos implica tener conversaciones difíciles con las personas de nuestros equipos, e incluso con nuestros clientes, para poder encontrar una solución. Los problemas no se resuelven solos e insistiendo en que todo está bien.

De hecho, está bien que estos líderes desarrollen su carisma, ya que es una característica asociada a la influencia que podemos ejercer sobre las personas, pero que, sin embargo, también puede tener su lado oscuro. Vamos a verlo:

Estos líderes los puedes identificar porque al hablar con ellos siempre te dicen que tu trabajo es maravilloso, así no estén satisfechos con tu desempeño y, sin embargo, nunca tendrán una conversación auténtica para retroalimentarte con el fin de mejorar tu desempeño porque afecta su imagen; sin embargo, a pesar de que no te lo mencionan directamente, sí que les dirán a sus superiores que no están contentos con tu trabajo.

También puedes identificar a este tipo de personas porque cuando asistes a una reunión, las personas no tienen puntos de vista diferentes, incluso, se visten de modo muy similar al del jefe y utilizan las mismas frases o muletillas (totalmente de acuerdo contigo, tienes toda la razón, excelente, sobrado, bien dicho) para reforzar a su jefe la idea de que están totalmente de acuerdo con sus inteligentes propuestas, creando así una dinámica conversacional de siempre decir lo que el jefe quiere escuchar, y no lo que realmente sienten u opinan; estos líderes logran crear una armonía artificial en la que todo se ve maravilloso, pero al terminar la jornada laboral, en donde la camaradería y las buenas relaciones existen, no hay una sensación de satisfacción o tranquilidad, y por supuesto, nadie quiere compartir espacios personales con el jefe.

También los pueden identificar porque las personas “recomendadas” por ese jefe harán parte del diario vivir de la compañía, de manera que cada nuevo recomendado le deberá algo, y así mantendrá una red de contención que cuide su imagen y su popularidad. Este tipo de jefe es muy común verlo cuando sus superiores le recomiendan a alguien para una posición vacante, ya sea un candidato interno o externo, y por arte de magia, este recomendado se convierte en el mejor candidato, así ni siquiera cumpla con el perfil, pero hay que satisfacer al jefe y nadie está dispuesto a desafiar el poder para manifestar que se está cometiendo un error al contratar o promover esta persona.

Cuando tienes este tipo de líderes que gestionan desde la imagen y la popularidad, es común que sus compañías tengan una agresiva estrategia de marca empleadora, típicamente con fotos muy profesionales en revistas y periódicos de circulación nacional, con entrevistas frecuentes a su líder, donde da respuestas tan bien elaboradas que luce como un periodista profesional; de hecho, estos jefes reciben entrenamiento como voceros y en muchos casos se aseguran de que su empresa haga pauta publicitaria en medios donde puedan tener la oportunidad de ser rankeados como grandes ejecutivos. En contraste, ves muy pocos o ningún comentario espontáneo de sus colaborades en redes, y usualmente ningún otro colaborador puede ser vocero de la compañía porque puede poner en riesgo la “marca””. Esto genera un impacto negativo en los colaboradores, al ver el nivel de incoherencia entre el discurso y la realidad, al sentirse capaces de aportar a la organización siendo competentes, pero sin ser tenidos en cuenta, con el agravante de que los colaboradores empiezan a perder el respeto por su líder y su credibilidad se deteriora aceleradamente.

Por supuesto, es relevante que nuestros líderes sean muy buenos comunicadores y por supuesto deben ser voceros activos de la compañía en los diferentes espacios, siendo embajadores e influenciadores positivos con los diferentes actores donde la compañía tiene presencia, el problema es cuando la imagen se convierte en la manera de reforzar su ego, sin coherencia entre lo que se dice en los medios y lo que realmente se hace al interior de su compañía. La confianza y credibilidad como líder es muy frágil cuando las capacidades para ejercer el rol son tan limitadas y ni una gran campaña de mercadeo interna o externa podrá subsanar esta brecha. Valen más tus acciones que las palabras.

Los líderes populistas tienden a ser demasiado simpáticos y nunca abordan los temas difíciles por miedo a que no los aprecien; esto impacta de manera directa tanto el desempeño del equipo como el de la compañía, porque no hay posibilidad de tener conversaciones para hablar de nuestros errores como colaboradores o como equipo; esto nos termina llevando a ser un equipo o compañía que empieza a tener dificultades o incluso a fracasar, mediante situaciones en donde todos saben que nos dirigimos al abismo, pero ninguno habla de ello por seguir en “la feria del aplauso”.

Recuerdo mucho mi primer error en mi carrera profesional, cuando tomé la decisión de dar un salto a una gran compañía, la cual se vislumbraba con un gran futuro; profesionalmente, era un salto cuántico, tanto profesional como económicamente, y sin pensarlo acepté la oferta, dejando una carrera en una compañía donde había construido una buena credibilidad profesional. Seis meses después, entendí que los líderes de la compañía no tenían claridad sobre el negocio que tenían a su cargo y que estábamos cometiendo errores estratégicos que nos dejaban vulnerables de cara al mercado y a nuestros clientes; empecé a ver que caminábamos rápidamente hacia el abismo y yo estaba jugando el mismo juego de la “feria del aplauso”, adaptándome a esa cultura de manera acelerada y convirtiéndome en parte del problema, porque empecé a guardar silencio. Apenas completé mi primer año, tomé la decisión de renunciar, con la consecuencia de retroceder económica y profesionalmente en mi carrera porque los salarios estaban completamente desfasados de la realidad. Un golpe duro al ego, pero varios años después, esa compañía se declaró en quiebra y fue absorbida por otra gran corporación. Este es solo un ejemplo de los distintos riesgos que enfrenta una organización cuando tiene este tipo de líderes.

También recuerdo mucho a un jefe, a quien a fin de proteger su identidad llamaré Pacheco, uno de los mejores líderes que he tenido. Pacheco es un gran comunicador, e incluso había recibido entrenamiento como vocero, pero a pesar de ser un gran ser humano, con un interés genuino por las personas, empezó a causar el efecto contrario en los equipos, creando el imaginario de que no le importaban las personas. Sus presentaciones eran tan elaboradas y perfectas como sus conversaciones individuales, que los equipos no sentían que fuera un líder auténtico y desconfiaban de sus palabras e intenciones. Su preocupación por agradar era tan alta que siempre quería dar buenas noticias y evitaba las conversaciones difíciles, lo que, irónicamente, afectaba aún más su propia imagen, esa que tanto le preocupaba. Afortunadamente, Pacheco no se consideraba un “producto terminado” y estaba dispuesto a recibir retroalimentación para continuar creciendo como líder: teniendo claro que se estaba convirtiendo en un líder populista, empezó a trabajar para mejorar.

1.2 Los líderes psicópatas

A los psicópatas se les da bien el liderazgo. De hecho, alrededor del 21% de los altos ejecutivos son calificados como psicópatas1. Todos tenemos algo de psicópatas, pero está claro que los psicópatas son desproporcionadamente buenos para hacerse con el poder.

Cuando ese poder es positivo, reflejan audacia, seguridad, tolerancia al estrés, propensión al riesgo y son carismáticos. Son personas con una energía inagotable y su positivismo llega al punto de tener como lema una afamada publicidad de Adidas que decía: “nada es imposible”; esto les permite tener un alto nivel de resiliencia para enfrentar las barreras, dificultades, e, incluso, están dispuestos a sacrificar alguna batalla, con el fin de ganar la guerra. Esta clara convicción de que van a lograr su cometido genera un alto nivel de seguridad en los equipos a su cargo, que, al ver a su líder con tal grado de convicción y fortaleza mental, están dispuestos a pelear a su lado, porque también se convencen de que es posible lograr el resultado.

Tienen otra particularidad muy especial, y es que nada se lo toman personal, por ello ven los conflictos como algo muy positivo e indispensable para lograr las mejores soluciones a los problemas que enfrentan. Típicamente, estos líderes son ácidos y directos cuando algo no está bien, o cuando no están de acuerdo con algo; también, promueven que sus equipos los desafíen, al punto que valoran enormemente cuando alguna persona los cuestiona y les plantea alternativas diferentes, porque quieren encontrar todas las opciones posibles para tomar la mejor decisión. Por esta razón, son líderes preocupados por conformar equipos con un alto nivel de diversidad para que las diferencias generen el conflicto de manera natural e inevitable, justamente, por las grandes diferencias entre cada uno de los integrantes, ya sea por sus estilos de pensamiento, personalidades, nacionalidades y creencias religiosas, por costumbres culturales diferentes, entre otras. En resumen, estos líderes valoran la diferencia.

Su propensión al riesgo es alta, porque trabajan en “modo prototipo”, esto significa que les gusta probar sus ideas de la manera más rápida posible y que el error tenga el menor costo o impacto posible. Por esta razón, asumen el riesgo de lanzar un producto o servicio en modo prueba (o modo beta, como es común llamar a dichos productos o servicios en muchas industrias), sabiendo que tienen oportunidades de mejorarlo, pero no esperan a que esté perfecto para lanzarlo, por el contrario, ven estos riesgos como la manera de validar si van por el camino correcto o si deben abortar el proceso e iniciar con un nuevo prototipo.