Limbeck. Vertriebsführung. E-Book

Martin Limbeck

• Herausgeber: GABAL Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Dein Business
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 589

Beschreibung

DER LIMBECK für eine erfolgreiche Vertriebsführung Alles, was Vertriebsleiter heute wissen müssen Die Digitalisierung hat den Vertrieb revolutioniert. Wer seine Produkte und Dienstleistungen verkaufen möchte, muss sich heute mehr einfallen lassen als noch vor zehn Jahren. Vertriebler haben es mit einem neuen Kundentyp zu tun, der durch das Internet bestens informiert ist und genau weiß, was er will. Mehr noch: Er will mitgestalten. Lösungen von der Stange funktionieren nicht mehr. Das wirkt sich auch auf die Vertriebsführung aus. Vertriebe stehen vor der Herausforderung, sich vollkommen neu aufzustellen. Das verlangt von Vertriebsleitern und Führungskräften nicht nur geballtes Wissen über die aktuellen Entwicklungen des Marktes und der Kundschaft, sondern auch die klare Fokussierung auf die Führungsarbeit. Denn nur wer die Bedingungen schafft, damit die Mitarbeiter jeden einzelnen Tag ihre besten Leistungen bringen können, macht seinen Vertrieb fit für die digitale Zukunft. Dazu gehört auch, sich mit dem Thema Remote Leadership auseinanderzusetzen. Die 3. Auflage wurde um ein digitales Zusatzkapitel ergänzt, in welchem Martin Limbeck seine Erfahrungen mit Remote Work im Vertrieb teilt und Tipps für erfolgreiches Führen auf Distanz gibt. Martin Limbeck, einer der renommiertesten und reichweitenstärksten Verkaufsexperten, gibt Führungskräften mit seinem neuen Buch das umfassende Know-how und praktische Handwerkszeug an die Hand, das sie brauchen, um ihren Vertrieb fit für die Zukunft zu machen. Er wirft zunächst einen Blick auf die aktuellen Entwicklungen und zeigt, wie die Digitalisierung und New Work die Vertriebsarbeit verändern, bevor er gewohnt praxisnah und mit klaren Worten alle wesentlichen Bereiche der Vertriebsführung thematisiert: von der Selbstführung über die wichtigsten Führungsstile, das Recruiting und Onboarding neuer Mitarbeiter, das Teaming, die Zieldefinition und -kommunikation bis hin zur Mitarbeitermotivation und -förderung sowie zu den Themen Mitarbeiter- und Konfliktgespräche. Der neue LIMBECK ist DAS umfassende und topaktuelle Kompendium für alle Vertriebsleiter und Führungskräfte, die am Puls der Zeit arbeiten und ihren Vertrieb und damit ihr Unternehmen zukunftsfähig machen wollen. Zusammen mit seinem manager magazin-Bestseller "Limbeck. Verkaufen." haben Sie damit alles, was Sie heute brauchen, um Ihren Vertrieb optimal aufzustellen und im digitalen Zeitalter erfolgreich zu verkaufen.

Leseprobe

Martin Limbeck

LIMBECK.VERTRIEBS-FÜHRUNG.

DAS STANDARDWERK

für SALES MANAGEMENT

Externe Links wurden bis zum Zeitpunkt der Drucklegung des Buches geprüft.

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-931-0

ISBN epub: 978-3-95623-873-4

Lektorat: Christiane Martin, Köln | www.wortfuchs.de

Konzeption, Recherche und Texterstellung: Patrick Grootveldt, München | www.grootveldt.de

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Autorenfoto: Jerry Gross | www.jerrygross.ch

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

© 2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem 2019 erschienenen Buchtitel "Limbeck. Vertriebsführung" von Martin Limbeck, ©2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

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Ich widme dieses Buch …

… allen Führungskräften und Unternehmern,die immer noch besser werden wollen.

Ihr seid diejenigen, die mit klaren Visionendas Potenzial der Mitarbeiter ausschöpfenund maßgeblich den Unternehmenserfolg mitverantworten.

Euer Herzblut sorgt dafür, dass Unternehmen Großes erreichen.

Sehr geehrter Leser,

zu Beginn möchte ich Sie beglückwünschen: Mit diesem Buch machen Sie einen weiteren großen Schritt Richtung Top-Führungskraft. Dieses Buch ist zu meinem Lebenswerk »LIMBECK. VERKAUFEN.« das Gegenstück für Führungskräfte im Vertrieb. Es wird Sie als Nachschlagewerk dabei unterstützen, Herausforderungen in der Führung zu meistern und den Top-Leader weiterhin in Ihnen zu wecken.

Meine Tipps:

•Wenn Sie in Ihrem Führungsalltag vor einer ungewissen Situation stehen, suchen Sie sich das passende Kapitel in diesem Buch heraus, und Ihnen wird eine Lösung mit glasklaren Strategien präsentiert.

•Studieren Sie das Buch! Laden Sie das Extra-Downloadmaterial zu den Kapiteln direkt herunter und arbeiten Sie aktiv damit! Denken Sie immer daran, der Fleißige überholt das Talent.

•Vergessen Sie nicht, das Buch nach dem Lesen der ersten Seiten online zu rezensieren und Ihren Freunden und Kollegen zu empfehlen, damit auch andere von den Inhalten profitieren werden.

Nur für Sie beschreibe ich die wichtigsten Erkenntnisse meiner Praxiserfahrungen und bin sicher, dass Sie Ihre ehrgeizigen Ziele in der Vertriebsführung damit erreichen.

Bis dahin beste Grüße und eine gute Zeit – mit Motivation, die bleibt.

Martin Limbeck

P.S.: Damit die Texte in diesem Werk angenehmer zu lesen sind, wird die kürzere männliche Schreibweise verwendet, zum Beispiel »Vertriebsmitarbeiter« oder »Teamleiter«. Wir weisen ausdrücklich darauf hin, dass die männliche Schreibweise als Synonym für die männliche und weibliche Form verwendet wird und alle männlichen und weiblichen Personen gleichberechtigt angesprochen werden und gemeint sind.

Inhalt

Vorwort

von Anders Indset

Teil I: Führungs-Basics

Das Wichtigste in Kürze

1.Was heißt Vertriebsführung heute?

1.1Warum Führung im Vertrieb so wichtig ist

1.2Führungskräfte im Vertrieb – die eierlegenden Wollmilchsäue

1.3Digitalisierung im Vertrieb – was sich verändert

1.4Digitalisierung im Vertrieb – Chancen als Führungskraft im Vertrieb

1.5New Work: Abc für Führungskräfte im Vertrieb

1.6Der Kunde, das unbekannte Wesen – was sich verändert

1.7Der Kunde, das unbekannte Wesen – To-dos für Führungskräfte

1.8Führen heißt, andere erfolgreich zu machen

1.9Die 4 Rs der Führung

1.10Klare Regeln für die Vertriebsorganisation festlegen

1.11Gute Verkäufer sind noch lange keine guten Führungskräfte

2.Selbstführung

2.1Wer andere führen will, muss sich selbst führen

2.2Gute Führungskräfte überprüfen sich selbst

2.3Die DNA der Vertriebsführung

2.4Kannst du Führung?

2.5Basisfähigkeiten für Verkäufer und Führungskräfte

2.6Führungskompetenz als Zusatzfähigkeit für Führungskräfte

2.7Hard Skills im Digital Leadership

2.8Soft Skills im Digital Leadership

2.9Kompetenzentwicklung: Fahrplan für Führungskräfte

2.10Die Ziele haben Priorität

2.11Nein sagen heißt, sich Respekt zu verschaffen

2.12Negative Glaubenssätze überwinden

2.13Nicht nur Kleider machen Leute – werde die Persönlichkeit, die du bist

2.14Fit bleiben – die erste Pflicht für Vertriebs-Profis

2.15Zeit für Kreativität – Herumspinnen erwünscht

3.Führungsstile und Führungsprinzipien

3.1Klassische Führungsmodelle

3.2Neuere Konzepte: transaktionale und transformationale Führung

3.3Kundenorientierung und Führung – Werte vorleben

3.4Situativ führen – den eigenen Mix finden

3.5Was bedeutet es, agil zu führen?

3.6Wie muss die Generation Y und Z geführt werden?

3.7Mitarbeiter sind einzigartig – und müssen unterschiedlich geführt werden

3.8Mitarbeiter sind keine Klone der Führungskraft

3.9Seien Sie ehrlich – Informationen weitergeben und Zusagen einhalten

3.10Bescheidenheit ist eine Zier – sich als Führungskraft zurücknehmen

3.11Glaubwürdigkeit – auch die Führung muss auf die Straße

3.12Führen heißt: Leitbild sein

3.13Loyalität und Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, ist harte Arbeit

Teil II: Handlungsfelder der Führung

Das Wichtigste in Kürze

4.Recruiting und Onboarding

4.1Gute Verkäufer heuern bei guten Führungskräften im Vertrieb an

4.2Recruiting heute

4.3Ein passendes Anforderungsprofil entwickeln

4.4Eigene Kontakte nutzen

4.5Active Sourcing: geeignete Kandidaten aktiv ansprechen

4.6Employer Branding

4.7Neue Recruitingtrends

4.8Instrumente der Personalauswahl: Welche Tools können was beurteilen?

4.9Kandidaten einschätzen mit INSIGHTS MDI® und Face Communication

4.10Vor- und Einstellungsgespräche optimal vorbereiten

4.11Vorstellungsgespräche zielgerichtet führen

4.12Fehlbesetzungen vermeiden

4.13Professionelle Einarbeitung

5.Teaming – leistungsfähige und erfolgreiche Teams formen

5.1Kennzeichen erfolgreicher Teams

5.2In guten Teams ergänzen sich unterschiedliche Persönlichkeiten und Kompetenzen

5.3Das Dreamteam: Hunter und Farmer

5.4Den Teamspirit entzünden und befeuern

5.5Wissenstransfer im Team pushen

5.6Vertriebskultur

6.Ziele definieren und kommunizieren

6.1Führen mit Zielen

6.2Ergebnisziele

6.3Verhaltensziele

6.4Erwartungen an Mitarbeiter deutlich formulieren

6.5Zielvereinbarungen

6.6Erfolgsmessung: Zielerreichung definieren und messen

7.Motivation: Mitarbeiter und Teams zu Bestleistungen animieren

7.1Warum Motivation im Vertrieb so wichtig ist

7.2Was ist überhaupt Motivation?

7.3Demotivierte Mitarbeiter als Unternehmensrisiko

7.4Jeder Mitarbeiter hat seinen eigenen Motivationsknopf

7.5Mitarbeiter richtig loben

7.6Vergütungs- und Belohnungssysteme

7.7Incentives

8.Mitarbeiter fördern – Empowerment und Personalentwicklung

8.1Empowerment und Personalentwicklung: unentbehrlich im Vertrieb

8.2Gründe für fehlendes Empowerment und mangelnde Personalentwicklung

8.3Richtig empowern und delegieren

8.4Mitarbeiter gezielt weiterentwickeln

9.Kommunikation – Regeln festlegen, Gespräche führen und Konflikte managen

9.1Basics der Kommunikation: Modelle und Formen

9.2.Führungskommunikation: klar in der Sache, verbindlich gegenüber dem Mitarbeiter

9.3Konflikte erkennen und konstruktiv regeln

9.4Mitarbeitergespräche souverän führen

9.5Gesprächsführung: Techniken und Tools

Anhang

Literatur

Stichwortverzeichnis

Der Autor

Vorwort

von Anders Indset

In »Limbeck. Vertriebsführung.« spiegelt sich das, was Martin Limbeck als Verkäufer, Verkaufstrainer und Führungskraft lebt und weitergibt: die Einstellung gegenüber Kunden und die Identifikation mit dem eigenen Angebot. Als Unternehmer überträgt er dieses Credo auf die Mitarbeiterführung: Nur wenn die Einstellung gegenüber den Mitarbeitern stimmt, wenn eine Führungskraft als Leitbild das vorlebt, was sie von ihrem Team erwartet, kann sie ein glaubwürdiger Vorgesetzter mit persönlicher Autorität sein, dem die Mitarbeiter vertrauen und gerne folgen.

Das Buch bildet alle wichtigen Handlungsfelder ab, die Leadership im Vertrieb betreffen: Recruiting, Teaming, Ziele, Motivation, Personalentwicklung und Kommunikation. Es berücksichtigt dabei die großen Entwicklungen, die auch den Vertrieb total umkrempeln: Umgang mit (exponentiellen) Technologien, neue Formen der (Zusammen-)Arbeit, das Neben- und Miteinander von On- und Offline-Vertrieb, zunehmend anspruchsvollere Kunden und Mitarbeiter, die andere als nur materielle Werte und Ansprüche an ihrem Arbeitsplatz realisieren wollen.

Die »digitale Transformation«, von der alle sprechen, gibt es nicht. Denn dieser Begriff suggeriert, dass es sich um einen Prozess handelt, der irgendwann abgeschlossen ist. Aber die (digitalen) Technologien, die unser Leben beeinflussen, kennen keine Grenzen. Erstmals in der Geschichte der Menschheit spüren wir ganz bewusst den Wandel, der eine Konstante in jedem unserer Lebensbereiche darstellt. Und dieser Wandel ist grenzenlos und unendlich. Was wir heute benötigen, sind »Gestalter des Wandels«, denn diese sind auf der Suche nach neuen Fragen und plausiblen Erklärungen, sind neugierig und streben lebenslanges Lernen an. »Gestalter des Wandels« besetzen viele Rollen. Als Führungskräfte sind sie gute Zuhörer und helfen bei der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter.

Das Buch von Martin Limbeck zeigt, dass sich Führungskräfte nicht unwichtig genug nehmen können, denn wir alle sind heute »Miteinanderarbeiter«. Mit anderen Worten: »Limbeck. Vertriebsführung.« zeigt, wie Führungskräfte im Vertrieb des 21. Jahrhunderts zu besseren Leadern werden.

Viel Spaß und Erfolg beim Umsetzen der vielen Erkenntnisse und Tipps, die dieses Buch liefert.

Anders Indset

TEIL IFührungs-

Basics

Das Wichtigste in Kürze

1. Was heißt Vertriebsführung heute?

Digitalisierung, Off- und Online-Vertrieb, anspruchsvolle Kunden und Mitarbeiter, temporeiche Marktveränderungen, härterer Wettbewerb: Führung im Vertrieb ist herausfordernder und deshalb wichtiger denn je (vgl. Kap. 1.1). Führungskräfte müssen immer mehr Aufgaben mit noch größerer Intensität bearbeiten. Vor allem Leadership-Aufgaben kommt eine entscheidende Bedeutung zu, weil Führungskräfte im Vertrieb auf funktionierende und motivierte Teams angewiesen sind (vgl. Kap. 1.2). Vertriebsorganisationen müssen sich die Digitalisierung zu eigen machen und hybrid verkaufen, sonst werden sie vom Markt gefegt (vgl. Kap. 1.3). Andererseits bietet die Digitalisierung Führungskräften im Vertrieb jede Menge Chancen (vgl. Kap. 1.4), nicht nur technologisch, sondern insbesondere, was neue Formen der Führung und Zusammenarbeit betrifft (vgl. Kap. 1.5). Die Digitalisierung ist auch der wichtigste Treiber für die gestiegenen Ansprüche von Kunden an Unternehmen und ihre Vertriebsorganisationen (vgl. Kap. 1.6). Auf diese Ansprüche müssen Führungskräfte im Vertrieb die richtigen Antworten finden (vgl. Kap. 1.7). Zu diesen Antworten gehört unter anderem, seine Mitarbeiter für das Verkaufen zu begeistern, sich auf die Basics guter Führung zu besinnen, klare Regeln festzulegen und das eigene Team auf diese Weise erfolgreich zu machen (vgl. Kap. 1.8, 1.9 und 1.10). Führungskompetenzen sind andere als verkäuferische Fähigkeiten – deshalb sind Topverkäufer noch lange keine guten Führungskräfte (vgl. Kap. 1.11).

2. Selbstführung

Sich gut zu organisieren und für sich selbst sorgen zu können, das eigene Denken und Handeln zu reflektieren und sich so seines Verhaltens und seiner Wirkung bewusst zu werden, sind entscheidende Fähigkeiten von Führungskräften, die sich persönlich und beruflich weiterentwickeln wollen (vgl. Kap. 2.1 und 2.2). Das gilt ebenso für eine Reihe von Eigenschaften, die insbesondere Führungskräfte im Vertrieb benötigen, um als Leader erfolgreich zu sein (vgl. Kap. 2.3). Zur Selbstreflexion gehört auch, zu analysieren, welche von diesen Eigenschaften besonders ausgeprägt sind (vgl. Kap. 2.4). Verkäuferische Fähigkeiten bilden die Basis der Kompetenzen, die Führungskräfte im Vertrieb besitzen müssen, schließlich wollen sie mit ihren Mitarbeitern fachlich auf Augenhöhe sein (vgl. Kap. 2.5). Sie müssen selbst nicht die besten Verkäufer sein – aber wissen, wie sie ihre Mitarbeiter dazu machen (vgl. Kap. 2.6). Das bedeutet zum einen, zu verstehen, welche Möglichkeiten digitale Technologien für den Vertrieb bereithalten, zum anderen, welche Soft Skills Digital Leader beherrschen sollten, um vor allem jüngere Mitarbeiter erfolgreich zu führen (vgl. Kap. 2.7 und 2.8). Alle Erkenntnisse aus der Selbstreflexion und Beschäftigung mit zeitgemäßer Führung gehen in die Analyse ein, welches Know-how sich Führungskräfte wie aneignen sollten (vgl. Kap. 2.9). Zur Sorge für sich selbst gehören unter anderem die Fähigkeit, die eigenen Ziele zu bestimmen und zu priorisieren (vgl. Kap. 2.10), Nein sagen zu können, wenn es notwendig ist (vgl. Kap. 2.11), eigene Annahmen über die Welt zu überprüfen und gegebenenfalls zu revidieren (vgl. Kap. 2.12), trotz aller Ansprüche immer authentisch zu bleiben (vgl. Kap. 2.13), auf Grundsätze einer gesunden Lebensführung zu achten, um fit zu bleiben (vgl. Kap. 2.14), und sich Freiräume für Kreativität zu schaffen (vgl. Kap. 2.15).

3. Führungsstile und Führungsprinzipien

Führungskräfte sollten klassische und moderne Führungsmodelle und -konzepte kennen, um einzuschätzen, wie sie ihre Führungspraxis zwischen Leistungs- und Mitarbeiterorientierung einordnen (vgl. Kap. 3.1 und 3.2). Im Vertrieb kommt als dritte Dimension noch die Kundenorientierung dazu, die von Führungskräften eine klare Werthaltung hinsichtlich des Umgangs mit Kunden verlangt (vgl. Kap. 3.3). Situatives Führen ist ein pragmatischer Ansatz, der je nach Führungssituation, Mitarbeiterkompetenz und Mitarbeiterengagement unterschiedliche Führungsstile vorsieht (vgl. Kap. 3.4). Dazu gehören auch agile Führungsprinzipien, die sich aus einer veränderten Arbeitskultur infolge der Digitalisierung ergeben, und auf die vor allem Mitarbeiter der Generationen X und Y Wert legen (vgl. Kap. 3.5 und 3.6). Ob jünger oder älter: Alle Mitarbeiter wollen in ihren Fähigkeiten und ihren Stärken anerkannt und als Persönlichkeiten individuell geführt werden (vgl. Kap. 3.7). Darin liegt auch der Fehler von Topverkäufern in Führungspositionen: davon auszugehen, dass ihre Mitarbeiter so ticken wie sie selbst (vgl. Kap. 3.8). Gute Führungskräfte achten zudem auf einen transparenten Umgang mit Informationen (vgl. Kap. 3.9), betrachten sich als Teil ihres Teams und wissen, dass sie nur mit ihrem Team gemeinsam Erfolg haben (vgl. Kap. 3.10). Sie sind glaubwürdig, weil sie ihre Mitarbeiter regelmäßig zu Kunden begleiten (vgl. Kap. 3.11). Deshalb können Führungskräfte als Leitbilder agieren, an denen sich ihre Mitarbeiter orientieren, und weil sie sich mit Vertrauen deren Gefolgschaft und Loyalität sichern (Kap. 3.13).

1. Was heißt Vertriebsführung heute?

1.1 Warum Führung im Vertrieb so wichtig ist

Früher war eh alles besser, oder? Alles irgendwie geordneter, planbarer. Die Kunden konnten Wettbewerbsangebote nur begrenzt miteinander vergleichen, hatten eine überschaubare Auswahl an Produkten und Dienstleistungen. Die Wettbewerber kämpften mit denselben Waffen, das Geschäft war berechenbarer, weil die Märkte sich konstant entwickelten, Überraschungen durch neue Wettbewerber oder veränderte wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Entwicklungen waren die Ausnahme.

Hier gab es den Außendienst, der für die Kunden da war, dort den Innendienst, der den Außendienst unterstützte. Verkäufer berieten ihre Kunden im Ladengeschäft oder fuhren zu ihnen, präsentierten ihre Angebote, führten ihre Kunden trotz Einwänden und Preisverhandlungen zum Abschluss. Und wenns sein musste, kam noch ein bisschen After-Sales-Service hinterher. Und das Beste daran: Das funktionierte alles offline.

Und heute? Alles ein Riesendurcheinander. Ständig neue Wettbewerber im Online-Handel, deren Produkte sich kaum voneinander unterscheiden, »alte« Wettbewerber, die plötzlich off- und online agieren, anspruchsvolle, weil informierte Kunden, auch und gerade jenseits der 60, ein größeres Bewusstsein für nachhaltigen Konsum, die steigende Bedeutung der unternehmensinternen Kundenbetreuung, die die Trennung von Innen- und Außendienst relativiert, und dann die neuen Mitarbeiter der Generationen Y und Z, die sich nicht so einfach mit tollen Prämien und Boni locken lassen (vgl. Kap. 3.6).

Digitalisierung und kein Ende

Konnten Sie in den 1990er-Jahren ein kleines Visitenkartenetui, das etwas hermacht und günstig ist, in China bestellen? Wahrscheinlich schon irgendwie, aber verbunden mit großem Zeitaufwand und persönlichem Einsatz, wegen der hohen Transportkosten zu einem wenig attraktiven Gesamtpreis, und die Produktqualität wäre wahrscheinlich auch eher zweifelhaft gewesen. Wenn Sie heute bei Amazon recherchieren, finden Sie dort eine große Auswahl an Visitenkartenetuis zu erstaunlich günstigen Preisen, und nach spätestens zwei Wochen bekommen Sie aus China eins direkt nach Hause geliefert, das tatsächlich gut aussieht und nicht nach zweimaligem Gebrauch kaputt ist.

Warum ich Ihnen das erzähle? Natürlich, Sie ahnen es, um die radikalen Veränderungen, die die Digitalisierung und Globalisierung mit sich gebracht haben, zu veranschaulichen. Dass Sie das Visitenkartenetui heute so selbstverständlich mit ein paar Klicks in China bestellen können, ist das Ergebnis des Zusammenspiels dieser beiden Entwicklungen. Dass der Handel weltweit funktioniert, trotz diverser Bemühungen einiger Länder, Zollschranken aufzubauen, daran haben wir uns schon gewöhnt. Dass wir vieles ganz einfach online bestellen, das gehört auch zu unserem Einkaufsalltag.

Die Digitalisierung schreitet aber immer weiter voran, und das ist für jeden von uns jeden Tag spürbar. Eher weniger stark für uns als Verbraucher. Aber Mitarbeiter in der Produktion, im Marketing, in der Logistik, in HR und natürlich auch im Vertrieb müssen sich zunehmend mit Entwicklungen wie der Automatisierung der internen Fertigung und Abwicklung auseinandersetzen, mit der Individualisierung der externen Unternehmenskommunikation, mit Begriffen wie Algorithmen, CMS, CRM, Online-Marketing, Social Media, Inbound Sales, Referral- und Content-Management, SEA, SEO und, und, und.

Smarter führen statt Kosten drücken

Natürlich ist das alles nicht ganz so neu, alle Branchen und Unternehmensbereiche sind von diesen Veränderungen mehr oder weniger stark betroffen. Aber: Das Tempo, mit dem sich diese Veränderungen vollziehen, nimmt zu, die Geschwindigkeit, mit der diese Trends Märkte ordentlich aufmischen. Viele Vertriebsverantwortliche in den mittleren oberen Managementetagen fallen angesichts des steigenden Wettbewerbs- und Preisdrucks, der sich daraus ergibt, gern in alte Verhaltensmuster zurück. Motto: Wir müssen kosteneffizienter arbeiten, um gegen den Wettbewerb zu bestehen. Dabei ist Kostensenken allein keine Lösung, sondern nur eine kurzfristig wirksame Maßnahme. Langfristig werden die Unternehmen verdrängt, die noch auf den klassischen Vertrieb setzen, ohne sich auf die kommenden digitalen Herausforderungen und die steigenden Ansprüche selbstbewusster Kunden einzustellen.

Der Vertrieb und seine Führung werden schon heute und in Zukunft noch viel stärker von Kunden definiert – von ihren Erwartungen, Wünschen und Bedürfnissen. Egal, ob Sie Vertriebs-, Verkaufs-, Regional-, Team- oder Projektleiter sind, Area-Sales-Manager, CEO, Chief Sales Officer (CSO) oder Prokurist mit Vertriebsschwerpunkt, ob Key-Account-Manager, Sales Consultant oder Sales Coordinate mit Personalverantwortung: Darin liegt die Bedeutung der Vertriebsführung – die Vertriebsorganisation agil zu machen, die interne Kommunikation im Team und die externe gegenüber Kunden und Lieferanten transparent und flexibel zu gestalten, Verkaufstalente und -profis ins Team zu integrieren, Leitbild zu sein für die Mitarbeiter, sie zu fördern und weiterzuentwickeln.

Limbeck-Tipp

Einfach härter zu arbeiten und konsequenter zu sein, hilft nicht weiter. Es geht vielmehr darum, dass Sie Ihr digitales Know-how und Ihre Führungskompetenzen anpassen und erweitern, dass Sie informierter sind, um smarter zu denken und zu handeln. Denn nur so bieten Sie Ihren Mitarbeitern in unübersichtlichen Märkten Orientierung, vermitteln Sicherheit, was ihre fachlichen und persönlichen Fähigkeiten betrifft, und geben ihnen die Motivation, sich weiterzuentwickeln.

Dass sich in der Vertriebsarbeit letztlich alles darum dreht, Kunden zu gewinnen, zu betreuen, zu begeistern und langfristig an das Unternehmen zu binden, zeigen auch eigene Auswertungen, die sich an regelmäßigen Umfragen der Deutschen Verkäuferschule (DVKS, www.verkaeuferschule.de) orientieren. Danach nennen Führungskräfte im Vertrieb als ihre größten Herausforderungen

•den richtigen Umgang mit schwierigen und problematischen Kunden,

•den Ausbau der Umsätze mit Stammkunden,

•die Zurückgewinnung verlorener bzw. inaktiver Kunden und

•Neukunden zu dauerhaften Stammkunden zu machen.

Alle Aspekte, die mit Kundenakquise und -rückgewinnung zu tun haben, haben laut den befragten Führungskräften absolute Priorität in der Vertriebsarbeit. Erst dann folgen Maßnahmen im Zusammenhang mit der Preispolitik, zum Beispiel Rabatte zu verringern und Preiserhöhungen durchzusetzen, Dumpingpreise von Wettbewerbern abzuwehren etc.

Die Auswertungen der DVKS-Umfragen (www.verkaeuferschule.de) ergeben, dass als die dringendsten Maßnahmen für das Vertriebsmanagement und die Mitarbeiterführung gelten,

•die fachliche Qualifizierung von Vertriebs- und Verkaufsteams auszubauen,

•die Motivation der Mitarbeiter im Innen- und Außendienst zu stärken,

•erfolgreiche Konzepte für die Neukundengewinnung zu entwickeln,

•den Tandemverkauf, also die Zusammenarbeit von Innen- und Außendienst, zu verbessern und

•die Prozesse im Vertrieb zu optimieren.

Auch diese Prioritätenliste zeigt: Die wichtigsten Aufgaben von Führungskräften im Vertrieb bestehen unter anderem darin, die (fachlichen) Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, deren Motivation und die teaminterne Zusammenarbeit zu stärken. Schon der ehemalige Eigentümer des Bertelsmann-Konzerns Reinhard Mohn hatte erkannt: »Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die Arbeit, sondern die Führung.«

AUF EINEN BLICK

•Die Rahmenbedingungen für den Vertrieb haben sich radikal verändert.

•Ein »So weiter wie bisher« mit Kostendrücken und härterem Arbeiten reicht nicht mehr.

•Digitalisierung, anspruchsvolle Kunden, fordernde Mitarbeiter – smarte Führung ist notwendiger denn je!

1.2 Führungskräfte im Vertrieb – die eierlegenden Wollmilchsäue

Eine Führungskraft im Vertrieb muss – je nach Hierarchieebene – immer ihre beste Leistung abrufen, ständig präsent sein, hemdsärmeliger Anpacker im operativen Tagesgeschäft und strategischer Denker mit Blick fürs Wesentliche, Kundenversteher und Mitarbeitermotivator, Organisationsgenie und Zahlenmensch, Kommunikator und Branchenkenner, engagierter Feuerwehrmann in brenzligen Vertriebssituationen und cooler Beobachter der Marktentwicklung. Eben ein Alleskönner.

Ob Digitalisierung, Kundenakquise und -betreuung, Mitarbeiterauswahl, -führung und -entwicklung, strategische Planung, Controlling, Reporting und vieles mehr – die Führungskraft muss sich stets mit den Erwartungen von verschiedenen Seiten auseinandersetzen. Mit den Erwartungen des Vorstands, der Geschäftsführung, des Topmanagements, der Mitarbeiter, der Kollegen, der anderen Abteilungen, der Kunden, des Marktes. Jeder zerrt an ihr und will ihre ultimative Aufmerksamkeit. Eine eierlegende Wollmilchsau eben.

Führungskräfte im Vertrieb haben ein (unendlich) breites Aufgabenspektrum

Die Aufgaben in der Vertriebsführung sind umfangreich und sie erfordern, dass Führungskräfte im Vertrieb immer bereit sein müssen, dazuzulernen, was die rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Gesetze und Regularien in ihren Branchen betrifft, und sie fähig sind, daraus die richtigen Schlüsse für ihre Vertriebsorganisationen zu ziehen. Mal abgesehen davon, dass sich Trends immer wieder verändern und Führungskräfte ihre Teams und Vertriebsstrukturen nicht nur auf die gestiegenen und veränderten Kundenansprüche einstellen müssen, sondern diese Trends auch in ihre Unternehmen, insbesondere in die Produktion weitergeben müssen. Denn der Vertrieb hat das Ohr am Markt, und seine Rückmeldungen aus dem Markt sind mitentscheidend für die Unternehmensstrategie und Produktentwicklung. Ein anspruchsvolles Aufgabenprofil, nicht wahr?

Management und Leadership

Beim Management geht es um Ihre fachlichen und methodischen Kompetenzen, also unter anderem darum,

•zu planen, zu messen, zu beurteilen,

•Aufgaben und Verantwortung zu delegieren,

•strategische und operative Entscheidungen zu fällen, und um das

•Ziel-, Zeit-, Projekt- und Qualitätsmanagement.

Beim Leadership ist Ihre soziale, persönliche, emotionale und ethische Kompetenz gefragt, die umfasst unter anderem,

•Werte im Denken und Handeln zu vermitteln und vorzuleben,

•Visionen zu entwickeln und den Mitarbeitern den Sinn ihrer Arbeit nahezubringen,

•Leitbild zu sein in der Übernahme von Verantwortung, nachhaltig zu handeln,

•kommunikationsstark zu sein und Konflikte zu managen und zu lösen,

•sich als Führungskraft selbst und die Mitarbeiter weiterzuentwickeln,

•das eigene Team zu motivieren und zu begeistern und

•eine integre Führungspersönlichkeit zu sein.

Download:vertriebsfuehrung.limbeckgroup.com*

Management betrifft also alle Aspekte, die mit der Organisation Ihres Verantwortungsbereichs zu tun haben: die Entwicklung der Vertriebsstrategie, Kundensegmentierung und Kundenselektion, Aufbau von Vertriebsprozessen inklusive der notwendigen Kennzahlen zur Steuerung im Vertrieb, Einführung und Aktualisierung von Tools wie CRM-Systemen, Steuerung und Controlling von Vertriebsprozessen und -zahlen. »ZDF« halt – Zahlen, Daten, Fakten, aus denen sich objektive Schlüsse ziehen lassen.

* An allen in diesem Buch so gekennzeichneten Stellen haben Sie die Möglichkeit, sich das Material von der angegebenen Website herunterzuladen. Dazu ist eine Registrierung erforderlich.

Leadership betrifft also fast ausschließlich »weiche« Führungsthemen, Soft Skills – aber diese Aspekte werden in der Führungsarbeit immer wichtiger und gewinnen über dem Management zunehmend an Bedeutung, weil viele der Managementaufgaben in Zukunft weiter digitalisiert und automatisiert werden. Beim Leadership dreht sich alles um die Auswahl, Führung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter, um Training, Coaching, Begleitung zum Kundengespräch – und damit auch um weniger griffige Themen wie Werte, Motivation, Selbstreflexion, Kommunikation, Führungsprinzipien und -instrumente. Eben all das, was sich nur schwer in Excel-Listen, Diagrammen und Infografiken abbilden lässt. Sie müssen nicht der beste Verkäufer sein, aber die beste Führungskraft für Ihre Mitarbeiter. Sie müssen die besten Bedingungen schaffen, damit Ihre Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Stärken zum Vorteil Ihres Teams, Ihres Verantwortungsbereichs und Ihres Unternehmens entfalten können, Sie müssen sie unterstützen und zu ihren besten Leistungen anspornen, sie weiterentwickeln, für Teamspirit sorgen, als Leitbild wirken (vgl. Kap. 3.12 und 5.4). Keiner hat gesagt, dass Leadership leicht ist. Oder was dachten Sie?

Natürlich lässt sich die Trennung zwischen Management und Leadership in der Führungspraxis kaum aufrechterhalten, denn zwischen diesen beiden Bereichen bestehen Wechselwirkungen, sie beeinflussen sich. So stärken Sie mit bestimmten Managementmaßnahmen auch die Motivation Ihres Teams, zum Beispiel, wenn Sie kundenbezogene Prozesse in Ihrem Verantwortungsbereich optimieren und Ihren Mitarbeitern damit zusätzliche Tools an die Hand geben, damit sie Kunden besser akquirieren und betreuen können. Gleichzeitig können Sie einzelne Mitarbeiter zum Beispiel über Zielvereinbarungen oder Sonderaufgaben und damit verbundene Incentives dazu animieren, bestehende Prozesse zu optimieren – wovon alle im Team profitieren.

Die Aufteilung in Management und Leadership hilft Ihnen auf jeden Fall, Ihre bestehenden Aufgaben zunächst einmal grob zu sortieren – und Sie werden erstaunt sein, wie groß dieses Aufgabenspektrum ist. Zudem hilft Ihnen die Auflistung, Ihre Aufgaben zu priorisieren und so herauszufinden, bei welchen Themen Sie sich noch nicht ganz sicher fühlen – sprich, wo und wie Sie sich noch fachlich und persönlich weiterentwickeln wollen (vgl. Kap. 2.6 bis 2.9).

Kommunikation und Motivation – und was das mit den Kunden zu tun hat

Wenn Sie bisher nicht so viel mit Leadership am Hut hatten und sich gern an »ZDF« festgehalten haben, dann bedenken Sie Folgendes: Im Verkauf spielt Kommunikation eine entscheidende Rolle, denn die Kommunikation Ihrer Mitarbeiter gegenüber Kunden beeinflusst deren Kaufentscheidungen – und damit die Vertriebsergebnisse, für die Sie geradestehen müssen. Und hier kommt die interne Kommunikation in Ihrem Team ins Spiel, die Sie durch die Art und Weise, wie Sie mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren, entscheidend mitgestalten. Anders formuliert: Wenn Sie Ihre Mitarbeiter wegen bescheidener Umsatzzahlen rundmachen, dürfen Sie nicht verlangen, dass Ihre Mitarbeiter gegenüber Kunden ihr schönstes Lächeln aufsetzen. Kundenfeedbacks spiegeln auch die Qualität der Kommunikation in Ihrem Vertrieb (vgl. Kap. 3.12 und 9.2). Nutzen Sie diese Rückmeldungen, um die Kommunikation gegenüber Ihren Kunden zu verbessern.

Dasselbe gilt für die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Kunden haben ein feines Gespür dafür, wenn Vertriebsmitarbeiter keine Lust haben, ihnen etwas zu verkaufen. Fehlende Motivation lässt sich im direkten Kundenkontakt nicht verbergen, sie beeinflusst direkt das Kaufverhalten von Kunden – und im Vertrieb ist der Schaden größer als in anderen Unternehmensbereichen, wenn Kunden die Demotivation von Mitarbeitern spüren (s. o.). Auch hier gilt: Der Fisch stinkt vom Kopf her. Woher sollen Ihre Mitarbeiter die Motivation und Begeisterung für ihre Arbeit nehmen, wenn Sie als Führungskraft nicht dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter ihren Job gern machen (vgl. Kap. 7.4 und 7.7)?

Limbeck-Tipp

Übernehmen Sie Verantwortung – nicht nur für Umsatzzahlen, sondern auch für sich selbst, für Ihr Team, für Ihr Unternehmen, denn das, was Sie als Führungskraft im Vertrieb entscheiden, hat weitreichende Folgen für alle!

Verkaufsgebiete festzulegen, Bestandskunden den geeigneten Mitarbeitern zuzuweisen, Ziele und Vertriebskennzahlen festzulegen, Vertriebsstrategien und -prozesse zu definieren etc. – im Management geht es darum, anstehende organisatorische Aufgaben richtig zu tun. Leadership bedeutet hingegen, die richtigen Dinge zu tun – Kommunikation, Motivation, Leitbild, Empowerment – auf der Basis von Werten, im Kontext der Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur.

AUF EINEN BLICK

•Führungskräfte im Vertrieb, insbesondere im mittleren und im Topmanagement, haben ein unendlich breites Aufgabenspektrum.

•Die Unterscheidung in Management- und Leadership-Aufgaben hilft, das eigene Aufgabenspektrum zu erfassen.

•Führungskräfte bestimmen mit ihrer Kommunikation und Mitarbeitermotivation ganz wesentlich die Qualität des Kundenkontakts.

1.3 Digitalisierung im Vertrieb – was sich verändert

Dass die fortschreitende Digitalisierung und die Künstliche Intelligenz Vertrieb und Verkauf spürbar verändern, ist eine banale, weil selbstverständliche Feststellung, genauso wie die, dass ein Fußballspiel 90 Minuten plus Nachspielzeit dauert. In allen Märkten und Branchen, in B2B und B2C, bei Geschäftsmodellen und in der Produktentwicklung spielt die digitale Transformation mit ihren Technologien und den veränderten Prozessen im Arbeitsalltag eine immer größere Rolle: in der Produktion, in der unternehmensinternen Kommunikation, in der unternehmensexternen Kommunikation in die Märkte, in allen Unternehmensbereichen wie Marketing, IT, HR, PR – und natürlich auch in Vertrieb und Verkauf.

Digitalisierung – die Frage ist nicht ob, sondern wie schnell

Selbst wenn Sie es nicht wahrhaben wollen: Die Entwicklungen, die die Digitalisierung im Vertrieb auslöst, werden nicht vor Ihnen haltmachen – wenn Sie sich nicht wappnen, wird diese Welle keinen Bogen um Sie machen und nur Ihren Wettbewerb treffen. Nein, diese Welle wird wie ein Tsunami über Sie hinwegfegen. Die Frage, ob Sie den Online-Verkauf zum Teil Ihrer Vertriebsstrategie machen wollen, ist schon längst beantwortet: Ja, Sie müssen! Die Frage, vor der Sie jetzt stehen, ist vielmehr: Wie werden Sie Ihre Vertriebsorganisation, Ihre Verkaufsprozesse, Ihre Kundenkommunikation darauf abstellen und vor allem Ihre Mitarbeiter dafür fit machen? Und vor allem: Wie schnell gelingt Ihnen das?

Die Digitalisierung wird nicht einfach irgendwann nachlassen oder gar aufhören. Es geht ja nicht allein um die Einführung neuer Anwenderprogramme, nicht darum, alte Hardware auszutauschen, oder darum, Online-Shops aufzubauen. Motto: Wir sind technologisch State of the Art, uns kann nichts passieren! Entscheidend ist, dass sich mit den digitalen Möglichkeiten auch das Verhalten und die Ansprüche der Kunden verändern, genauso wie das Verhalten und die Ansprüche neuer Mitarbeiter. Ebenso verlangen neue Technologien veränderte Arbeitsabläufe und Kommunikationsprozesse im Unternehmen, im Unternehmensumfeld und in der Kommunikation in den Markt hinein. Und alle diese Entwicklungen müssen je nach Unternehmen und Vertriebsorganisation individuell angepasst und weiter vorangetrieben werden.

Dieser Anpassungs- und Optimierungsdruck lässt nur einen Schluss zu: Die Digitalisierung wird voranschreiten und sich noch weiter verstärken.

Limbeck-Tipp

Gerade der Vertrieb ist als Schnittstelle zum Markt, zum Kunden geradezu prädestiniert, digitale Möglichkeiten und Trends zu testen, weil das Wissen über Märkte und Kunden für Unternehmensführung und Management eine unentbehrliche Quelle für langfristige strategische Entscheidungen ist. Nutzen Sie Ihr digitales Wissen über Kunden, Märkte und den Wettbewerb, um sich unverzichtbar für Ihr Unternehmen zu machen!

RoPo, Showrooming und Hybrid-Vertrieb

In den nächsten Jahren wird der Vertrieb nicht komplett digital. Kunden werden vermehrt online auf Angebote aufmerksam und austauschbare, einfache, eindeutige Produkte auch online kaufen. Gleichzeitig aber nimmt das Bedürfnis von Kunden zu, sich gerade bei komplexeren, erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen persönlich beraten zu lassen – auch oder gerade, weil sich Kunden vorher über das Produkt informiert haben.

Die Formel »Research online, Purchase offline« (RoPo) bringt dieses Kaufverhalten auf den Punkt. Sich offline zu informieren und anschließend online zu kaufen, wird Showrooming genannt. Und neben RoPo und Showrooming bestehen weiterhin der klassische Offline-Kauf und die reine Online-Variante. Und zwischen diesen vier Polen differenziert sich das Kaufverhalten von B2C- und ebenso von B2B-Kunden zunehmend aus.

Aber Vorsicht: Die strikte Trennung zwischen Offline-Verkauf hier und Online-Vertrieb dort funktioniert nicht. Ihre Kunden wollen sich einfach über ein Produkt informieren und es bequem und schnell kaufen – online und offline. Ihr Vertrieb muss demnach on- und offline Angebote machen, Kunden beraten und betreuen, Produkte und Dienstleistungen verkaufen, aber eben nicht strikt getrennt voneinander. Ihre Kunden wollen jederzeit im Kaufprozess zwischen Online- und Offline-Beratung und -Verkauf hin und her switchen und es interessiert sie nicht im Geringsten, ob die Struktur Ihrer Vertriebsorganisation und Ihre Arbeitsabläufe diese Flexibilität abbilden oder nicht. Wenn Sie Ihre Verkaufskanäle nicht aufeinander abstimmen, gehen Ihre Kunden eben zum Wettbewerb, der den einfacheren und damit bequemeren Kauf ermöglicht.

Hybrid-Vertrieb bedeutet letztlich, Angebote zu machen, die das Internet und die reale Welt miteinander verbinden, weil Ihre Kunden online präsent, aber eben auch offline aktiv sind. Anders formuliert: Vertrieb ist einerseits digital getrieben und wird daher zunehmend automatisiert, andererseits bleibt Verkaufen persönlich, menschlich und wird auf jeden Fall noch individueller als bisher.

Der Auf- und Umbau einer Vertriebsorganisation verlangt von Ihnen, dass Sie sich mit der Digitalisierung in Ihrer Branche, im Vertrieb allgemein und im Zusammenhang mit Ihrer Führungsrolle auseinandersetzen. Denn auch Ihre Aufgaben und Ihr Profil als Führungskraft im Vertrieb ändern sich. Auch Sie müssen sich weiterentwickeln. Sich den Entwicklungen der Digitalisierung zu verschließen oder zu lange bei ihrer Umsetzung zu zögern, bedeutet de facto Stillstand und Rückschritt. Und auch für die Digitalisierung im Vertrieb gilt: Wer stehenbleibt, bleibt zurück und verliert den Anschluss. So einfach ist das.

AUF EINEN BLICK

•Vertriebsorganisationen müssen sich der Digitalisierung und ihren Konsequenzen für die Kundenakquise und -betreuung stellen.

•Der Vertrieb der Zukunft wird nur noch hybrid – on- und offline – seine Bedeutung haben.

1.4 Digitalisierung im Vertrieb – Chancen als Führungskraft im Vertrieb

Die Digitalisierung im Vertrieb ist wie jede Transformation in einem Unternehmen – Umstrukturierung infolge einer Fusion, Übernahme, Standortschließung etc. – unbequem, arbeitsintensiv, manchmal schmerzhaft. Etablierte Strukturen, funktionierende Prozesse, bestehende Kommunikationskanäle, Unternehmenskultur und Führungsstil, Kundenzielgruppen, Lieferantenbeziehungen müssen auf den Prüfstand, und nicht zuletzt stellt sich die Frage, mit welchen Mitarbeitern die Transformation erfolgreich umgesetzt werden kann – und mit welchen nicht.

Wenig überraschend gilt nach einer Umfrage der DVS (Deutsche Verkaufsleiterschule in der Haufe Gruppe) die Digitalisierung unter Vertriebsführungskräften als zentrale Herausforderung für die Zukunft des Vertriebs: Sie müssen a) neue Geschäftsmodelle entwickeln und umsetzen, insbesondere neue Vertriebswege und Kooperationen, b) sich auf die Transparenz von Leistungen und Preisen einstellen und c) die wachsenden Ansprüche von Kunden hinsichtlich der Nachhaltigkeit von Angeboten und eines bewussteren Konsums in ihren Vertriebsstrategien und -maßnahmen berücksichtigen.

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Dafür ist es notwendig, das Know-how und das Engagement von Vertriebsteams zu nutzen – aber das gelingt nur mit hoch motivierten Mitarbeitern.

Kundenbedürfnisse zielgerichtet adressieren

Doch die Digitalisierung bietet auch jede Menge Chancen: CRM-Systeme können heute schon Kundenverhalten systematisch untersuchen und die entsprechenden Daten sinnvoll aufbereiten: Was kauft der Kunde? An welchem Point of Sale kommt es zum Kontakt? Welche Websites besucht er? Welche Links klickt er an? Mit diesen Informationen sprechen Sie Ihre potenziellen Kunden viel zielgerichteter an. Denn die Daten erlauben nicht nur Aussagen über das Einkaufsverhalten eines Kunden in der Vergangenheit, sondern auch Prognosen über sein zukünftiges Einkaufsverhalten. Die Analyse dieser kundenspezifischen Daten unterstützt Ihre Verkäufer darin, sich auf veränderte Kundenwünsche einzustellen und einem Kunden Angebote zu unterbreiten, die seinen Bedarf decken, seine Bedürfnisse bedienen und ihn begeistern. Auf den Punkt gebracht: Kenne deine Kunden – und tue das Unerwartete!

Die Kundenansprache wird also viel professioneller, denn Ihre Mitarbeiter machen zielgerichteter als bisher passende Angebote. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Ihre Vertriebsorganisation aussagekräftige Kundendaten sammelt, verknüpft und analysiert und dass Sie daraus Vertriebsstrategien entwickeln (vgl. Kap. 2.7).

Die Chancen der Digitalisierung für den Vertrieb richtig zu nutzen, heißt, »Mehr-Wert« für mehr Kunden zu schaffen – bei weniger Aufwand und Kosten. Und das ist nicht etwa die Quadratur des Kreises, wenn Sie die Strukturen und Prozesse in Ihrem Verantwortungsbereich auf den (digitalen) Prüfstand stellen und die digitale Transformation vorantreiben.

Dazu gehört auch, die technischen und personellen Ressourcen kritisch zu hinterfragen und sich ehrlich die Frage zu beantworten, welche dieser Ressourcen unverzichtbar und erfolgskritisch sind und welche austauschbar. Bauen Sie nach dieser Analyse die Erfolgsfaktoren aus, zum Beispiel, indem Sie Ihre Mitarbeiter systematisch weiterbilden (vgl. Kap. 8.4). Schaffen Sie für die verzichtbaren Ressourcen geeignete Netzwerke in- und außerhalb des Unternehmens (andere Unternehmensbereiche /Abteilungen bzw. Teams oder Kompetenzträger in diesen Bereichen, Lieferanten, Dienstleister, Kooperationspartner etc.) und pflegen Sie diese Netzwerke, um bei Bedarf darauf zurückgreifen zu können (vgl. Kap. 2.8).

Agile Strukturen und Prozesse im Vertrieb schaffen

Digitalisierung im Vertrieb bedeutet nicht nur den Einsatz von Tools wie E-Mails, Zeiterfassung, CRM-Software, Social-Media-Profile etc. Nutzen Sie die Möglichkeiten der Digitalisierung, um neue Prozesse zu installieren, die immer einen zentralen Fokus haben: den Mehrwert für Ihre Kunden. Und der erschöpft sich nicht darin, dass Sie ihm ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis anbieten. Heutige Kunden sind informierter, anspruchsvoller, fordernder, und der Preis ist zumindest bei komplexeren, anspruchsvolleren Produkten und Dienstleistungen nur ein Faktor unter vielen (vgl. Kap. 1.6). Wenn Sie Ihre Offline-Beratungsqualität ins Spiel bringen und Ihren Kunden einen echten Mehrwert bieten, vermeiden Sie aussichtlose Preiskämpfe mit Wettbewerbern, die Produkte ausschließlich online und zu sehr günstigen Preisen anbieten.

Digitale Transformation innerhalb einer Vertriebsorganisation bedeutet also, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die schnell auf Veränderungen im Kundenverhalten und in den Märkten reagieren: ein cleveres CRM, nicht nur auf einem unternehmenseigenen Server, sondern auch als Cloud-Lösung, Online-Akquise- und -Marketinginstrumente wie Suchmaschinenoptimierung (SEO) und -werbung (SEA), responsive Websites etc. (vgl. Kap. 2.7).

Gemischte Teams bilden

Das bedeutet auch, Vertriebsteams zu bilden, die je nach Branche und Kunden, dem Diversity-Gedanken folgen: gemischt nach Geschlecht, Herkunft und Alter. Besonders wichtig wird es dabei, jüngere und ältere Mitarbeiter generationenübergreifend in schlagkräftigen Teams zusammenzubringen und das digitale Know-how und die veränderte Arbeitskultur der Generationen Y und Z einerseits und die Vertriebserfahrung und die Marktkenntnisse der Silberrücken andererseits zusammenzubringen. Denn die demografische Entwicklung sorgt dafür, dass die Vertreter der Baby-Boomer-Generation auch in den nächsten Jahren im Vertrieb stark vertreten sein werden. Vertriebsführungskräfte müssen deshalb dafür sorgen, dass alle Teammitglieder – egal, wie alt sie sind und welchen Background sie haben – nicht nur zusammenarbeiten, sondern an einem Strang ziehen, gemeinsame Ziele verfolgen und sich dabei unterstützen und anspornen. Das erfordert zum Beispiel, Teambuildingmaßnahmen durchzuführen (vgl. Kap. 5.4) und mit Social Incentives einen echten Teamspirit zu fördern (vgl. Kap. 1.9 und 7.5). Auch an dieser Aufgabe wird deutlich, warum Leadership im Vertrieb immer wichtiger wird.

Auch die bisherige klare Trennung zwischen Innen- und Außendienst mit den jeweiligen Aufgaben wird zunehmend aufgeweicht: Verkäufer im Außendienst müssen sich immer mehr als Teamplayer erweisen, denn der Innendienst übernimmt zusätzlich Aufgaben in der direkten Kundenkommunikation und -betreuung. Mitarbeiter im Innendienst werden also selbst zu Verkäufern, wie das Key-Account-Manager ja schon länger in der Bestandskundenpflege tun. Das ist Teamselling: Vertriebsorganisationen werden zukünftig aus kleineren, schlagkräftigen Teams bestehen. Natürlich haben die einzelnen Teammitglieder ihre jeweiligen Aufgabenschwerpunkte, aber sie werden sehr viel enger zusammenarbeiten als bisher. Sie bilden sozusagen Action-Teams, in denen Spezialisten für bestimmte Vertriebsaufgaben, Kundengruppen und Verkaufsgebiete ihre Fachkompetenzen, ihr Know-how und ihre Stärken so aufeinander abstimmen, dass sie höchst produktive Vertriebseinheiten bilden (vgl. Kap. 5.2). Und wer muss diese Action-Teams zusammenstellen? Natürlich Sie als Vertriebs-, Verkaufs-, Regional- oder Projektleiter!

Limbeck-Tipp

Ihre Mitarbeiter weiterzuentwickeln ist angesichts der Herausforderungen, die die digitale Transformation mit sich bringt, nicht nur absolut notwendig, sondern auch die beste Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens. Ihre Mitarbeiter müssen wissen, welche Ansprüche und Wünsche ihre jetzigen und zukünftigen Kunden haben, wie ihre Kunden ticken, welche (digitalen) Instrumente ihnen zur Verfügung stehen, um diesen Kunden passende Angebote zu präsentieren, und wie sie diese Kunden mit überzeugenden Lösungen überraschen.

Auf diese Weise gestalten Sie Ihre Vertriebsorganisationen markt- und kundengerecht und damit effizienter und binden fähige und zufriedene Mitarbeiter und treue Kunden langfristig an das Unternehmen. Die Digitalisierung bringt Ihnen jede Menge Vorteile, von denen Sie als Führungskraft und Ihre Mitarbeiter im Innendienst und draußen beim Kunden profitieren.

Um sich auf die fortschreitende Digitalisierung im Vertrieb einzustellen sowie den steigenden Ansprüchen aufseiten der Kunden und Einkäufer wirkungsvoll zu begegnen, müssen Sie als Führungskraft Ihre Vertriebsorganisation so formen, dass sie auf Veränderungen bei den Wünschen Ihrer Kunden und am Markt und auf neue Entwicklungen bei digitalen Instrumenten souverän reagieren und sie flexibel adaptieren kann (vgl. Kap. 2.7 und 2.8).

Diese Aufgabe verlangt von Führungskräften im Vertrieb zusätzliche Kompetenzen – neben der klassischen Mitarbeiterführung und dem Vertriebsmanagement sind dafür neue Fähigkeiten des Digital Leadership erforderlich. Wie digital sind Sie eigentlich?

AUF EINEN BLICK

•Die clevere Erfassung und Auswertung von Kundendaten ermöglicht eine professionelle Ansprache von Kundenbedarfen und -bedürfnissen.

•Vertriebsteams werden nach Kompetenzen, Funktionen, Alter, Herkunft etc. stärker gemischt sowie kleiner und schlagkräftiger sein.

•Vertriebsorganisationen müssen agil auf Marktveränderungen reagieren, Führungskräfte müssen zu Digital Leadern werden.

1.5 New Work: Abc für Führungskräfte im Vertrieb

Die veränderten und neuen Produktions- und Kommunikationsprozesse, die sich aus den Technologien der digitalen Transformation ergeben, erfordern auch veränderte und neue Formen der Zusammenarbeit (neudeutsch: Collaboration) über Standorte, Ländergrenzen und Zeitzonen hinweg und damit auch der Führung – selbst wenn das Vertriebsteam nicht so weit verstreut ist oder sogar komplett vor Ort betreut wird.

Die zentralen Begriffe einer neue Führungskultur: Transparenz, Partizipation, Adaptivität und Agilität

•Transparenz bedeutet, dass alle Informationen, die wichtig sind für jeden Mitarbeiter, um Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen, frei fließen, vertikal zwischen allen Hierarchieebenen – sofern es noch welche gibt – und horizontal zwischen allen Beteiligten, auch über Teams, Abteilungen und Standorte hinweg.

•Partizipation betrifft die Frage, welche Gestaltungsfreiräume Sie Ihren Mitarbeitern nicht nur im operativen Alltagsgeschäft geben, sondern auch, welche Mitwirkungsmöglichkeiten in der strategischen Planung Sie ihnen einräumen (wollen). Setzen Sie sich deshalb auch mit Modellen, Konzepten und Werkzeugen wie agile Führung, Scrum, Kanban, BarCamp, Working out loud, Holokratie/Holacracy etc. auseinander.

•Anpassungsfähigkeit (neudeutsch: Adaptivität) ist nichts anderes als der altmodische deutsche Begriff für die Fähigkeit, neue Entwicklungen, im Vertrieb zum Beispiel neue Gesetze und Verordnungen, Veränderungen im Markt oder bei einzelnen Kunden, zu adaptieren, also das eigene Geschäftsmodell schnell darauf einzustellen.

•Diese Anpassungsfähigkeit beruht auf dem Konzept von Agilität, das aus der Softwareentwicklung stammt und eine Weiterentwicklung des klassischen, eher statischen Modells des Projektmanagements darstellt. Agiles Projektmanagement beinhaltet unter anderem kurze Planungszyklen, schnelle Ergebnisse (Prototyping), ein iteratives (schrittweises) Vorgehen nach dem Trial-und-Error-Prinzip und schnelle Reaktionen auf veränderte Projektrahmenbedingungen.

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Die veränderten Rahmenbedingungen machen Führung auch im Vertrieb zu einer neuen Herausforderung. Willkommen in der VUCA-Welt! VUCA steht für volatility, uncertainty, complexity und ambiguity, zu Deutsch Volatilität (Unbeständigkeit), Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit). Diese Begriffe beschreiben, wie wir die technologischen Veränderungen und ihre Auswirkungen auf unser politisches, gesellschaftliches und wirtschaftliches Leben infolge von Globalisierung und Digitalisierung erleben. Und natürlich schließt das Verkaufen und Kaufen, Vertrieb und Distribution, Kundenakquise und Kundenbetreuung mit ein.

Digital Leadership ist weit mehr als nur Technologieaffinität

Digital Leadership bedeutet also weit mehr, als die Bedeutung von Algorithmen zu verstehen, Datenbanken zu nutzen, klug zu recherchieren, smart zu präsentieren und mit Social Media und digitalen Gadgets umgehen zu können. Das sind letztlich nur digitale Werkzeuge, um Informationen über Kunden intelligent zu nutzen, die Kommunikation und die Zusammenarbeit in Teams zu stärken, deren produktiven Output zu erhöhen, auf diese Weise den Benefit für Ihre Kunden zu vergrößern und damit den Erfolg für Ihr Unternehmen zu sichern. Ob Innen- oder Außendienstleiter, ob Verkaufs- oder Regionalleiter, ob Teamleiter oder Projektleiter, ob Chief Sales Officer oder Verkaufsdirektor, ob Vertriebsvorstand oder Geschäftsführer – um den Mehrwert für Ihre Kunden zu steigern und damit auch zum Erfolg Ihres Unternehmens beizutragen, dafür sind Sie doch Führungskraft im Vertrieb, oder? Und für diese Aufgabe sind Sie als Führungskraft mehr denn je auf die Akzeptanz Ihrer Teammitglieder angewiesen. Ihre Fachkompetenz spielt dabei ebenso eine wichtige Rolle wie soziale und persönliche Kompetenzen, zum Beispiel Glaubwürdigkeit, Sympathie, der souveräne Umgang mit Konflikten – und natürlich Ihre Fähigkeit, zu begeistern und zu motivieren (vgl. Kap. 3.13 und 7.4).

Limbeck-Tipp

Sie sind Leiter des Teams und gleichzeitig Mitglied, Sie sind Primus inter Pares, der Erste unter Gleichen, Sie sind Berater für Ihre alten und Mentor für Ihre neuen Mitarbeiter. Seien Sie der wichtigste Dienstleister Ihres Teams, damit jedes Teammitglied seine Stärken und Fähigkeiten einbringen kann, und zwar für den Nutzen des Teams und damit für den Ihrer Kunden.

Das sind alte Hüte? Das setzen Sie alles schon um? Na, dann sind Sie ja bestens vorbereitet auf das, was Ihre Mitarbeiter der Generationen Y und Z von Ihnen erwarten. Dann besitzen Sie nämlich alle wichtigen Fähigkeiten und Eigenschaften, die Digital Leader schon heute und in Zukunft noch mehr benötigen, um Vertriebsführung agil, zukunftsorientiert und positiv für Mitarbeiter zu gestalten. Dann überspringen Sie folgende Checkliste für Digital Leader.

Checkliste: Digital Leadership

Als erfolgreicher Digital Leader sollten Sie

•sich agile Führungsprinzipien und -kompetenzen aneignen,

•sich mit digitalen (Führungs-)Tools, insbesondere diversen Social Media, beschäftigen,

•agile Teams zusammenstellen bzw. in bestehenden Teams agile Prinzipien und Methoden verankern,

•hierarchiefrei und prozessorientiert denken und verhalten,

•die Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken,

•Prozesse und Informationsflüsse transparent gestalten,

•die eigene Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern reflektieren und gegebenenfalls anpassen,

•ein Arbeitsklima schaffen, in dem Fehler ohne Angst vor Sanktionen offen angesprochen werden,

•sich stärker mit den Mitarbeitern vernetzen und die Vernetzung unter den Mitarbeitern fördern und

•kurzfristige Feedbackmechanismen installieren.

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Die digitale Transformation wird früher oder später in allen Branchen neue Technologien und neue Formen der (Zusammen-)Arbeit hervorbringen. Nicht umsonst werden Transparenz, Partizipation, Adaptivität, Agilität und andere Begriffe, die mit neuen Entwicklungen in der Arbeitswelt in Zusammenhang stehen, gern unter dem Schlagwort New Work, manchmal auch »Arbeit 4.0«, zusammengefasst. Sind Sie bereit für New Work?

AUF EINEN BLICK

•Transparenz, Partizipation, Adaptivität und Agilität sind die zentralen Prinzipien einer neuen Führungskultur im Zeichen der Digitalisierung.

•Digitale Technologien sind nur Werkzeuge, um echten Mehrwert für Kunden zu schaffen.

•Digital Leadership fordert von Führungskräften ausgeprägte persönliche und soziale Kompetenzen.

1.6 Der Kunde, das unbekannte Wesen – was sich verändert

Auch der Kunde ist nicht mehr derselbe wie früher. Er will ein möglichst preisgünstiges Produkt – aber bitte in bester Qualität, verbunden mit höchsten Standards hinsichtlich Produktimage und Unternehmensmarke, Serviceleistungen, nachhaltigen und sozialverträglichen Produktionsbedingungen. Er spielt gnadenlos seine Marktmacht aus, weil er seine vielen Möglichkeiten nutzt, Vergleichsangebote einzuholen und Unternehmen gegeneinander auszuspielen. Und dann will er auch noch online und offline möglichst bequem, schnell und mit Spaß einkaufen. Sonst noch Wünsche?

Aber genug gejammert! Ja, unsere Kunden sind informierter, kritischer, anspruchsvoller. Aber mal Hand aufs Herz: Wer kann es ihnen verübeln? Wir sind ja alle nicht nur Verkäufer, sondern selbst auch Kunden, die genauso informiert, kritisch und anspruchsvoll agieren wie unsere eigenen Kunden. Warum also beklagen wir uns über Letztere, wenn wir uns selbst so verhalten!?

Kunden suchen Sicherheit beim Kauf – wie früher

Kunden informieren sich online intensiv über Produkte, Unternehmen und deren Image, vergleichen Preise, recherchieren gezielt Produktfeatures und -lebensdauer, checken den Kundenservice, befragen ihre Freunde und Bekannten, bekommen von diesen Empfehlungen und Tipps, wissen über Wettbewerber und deren Produkte Bescheid. Kurz: Sie wissen oft mehr über ihre Wunschprodukte als die zuständigen Verkäufer. Das Internet und der Online-Handel haben dafür gesorgt, dass die Märkte für Kunden transparenter geworden sind, und zwar so weit, dass die Produktinformationshoheit von Unternehmen und ihren Verkäufern auf die Kunden übergegangen ist.

Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Kunden wünschen und suchen heute noch viel stärker als früher Sicherheit beim Kauf. Die Auswahl- und Vergleichsmöglichkeiten sind schier unendlich, und Kunden wollen Fehler bei der Produktwahl vermeiden, die sie angesichts attraktiverer Angebote bereuen würden. Daraus resultiert auch ein massives Misstrauen gegenüber »klassischem« Druckverkauf, gegenüber Marktgeschrei und falschen Versprechungen. Kunden wollen selbst entscheiden, was sie brauchen und was sie wie und wann kaufen. Daraus ergeben sich erhebliche Konsequenzen für Vertriebsstrategien und Verkäuferkompetenzen.

Kunden nutzen ihre Marktmacht

Kunden nutzen Bewertungstools in Online-Shops, um Produkte zu bewerten, sie nutzen Social Media, um in Videos Produkttests durchzuführen, sich ihrem Ärger über schlechten Service Luft zu machen, über Produkte, die nicht ihren Erwartungen entsprechen, Dienstleistungen, von denen sie enttäuscht sind – da kommen auch schon mal einzelne Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter ganz schlecht weg. Kunden kennen ihre Marktmacht, denn sie wissen, dass ihre Posts immer von anderen Nutzern geteilt werden, und dann verbreiten sich schlechte (Produkt-) Nachrichten wie ein Lauffeuer, tausendmal schneller als in analogen Zeiten, oder, um es in der Online-Marketing-Sprache auszudrücken: Sie gehen viral. Auf diese Weise kann ein einzelner Kunde ein Unternehmen schwer in Bedrängnis bringen, zumindest aber in Erklärungsnot.

Welche Macht einzelne User haben, zeigt, dass Unternehmen den Einfluss von Influencern nutzen wollen, die deren Produkte in YouTube-Videos testen. Eine Win-win-Situation: Unternehmen können ihre Produkte prominent platzieren und erreichen mehrere Hunderttausende Zuschauer, die die Produkttests der Influencer regelmäßig verfolgen. Die Influencer wiederum lassen sich als Werbebotschafter von den Unternehmen großzügig alimentieren.

Kunden wollen ein gutes Gefühl kaufen

Kunden stellen heute kritische Fragen zu Produkten, zu ihrer Herkunft und den Materialien, Inhaltsstoffen, zur Produktionsweise, zur Ökobilanz und Nachhaltigkeit, zu den Arbeitsbedingungen, unter denen sie hergestellt wurden. Der Preis war auch früher nicht immer der entscheidende Faktor, aber heute ist er nur noch ein Aspekt unter vielen. Zudem wollen Kunden nicht nur aus diesen ethischen Gründen mit »gutem Gefühl« kaufen. Sie wollen Produkte und Dienstleistungen so weit wie möglich zu ihren eigenen machen, also die Möglichkeit haben, sie mitzugestalten, zu konfigurieren, zu individualisieren, zu einzigartigen Produktpersönlichkeiten zu machen. Sie wollen das Image und die Werte von Markenprodukten und Unternehmen auf sich übertragen, weil sie sich mit den Markenbotschaften und dem Lifestyle identifizieren.

Kunden wechseln dauernd zwischen Online- und Offline-Kauf – Hauptsache schnell, bequem und vergnüglich. Sie sind hybrid, das heißt, sie wollen den praktischen Online-Kauf genauso wie das entspannte und erlebnisorientierte Offline-Shopping in der Einkaufsmeile und im Shoppingcenter. Kurz: Kunden wollen ethische und ökologische Standards, eine emotionale Ansprache, klaren Nutzen, Spaß beim Kaufen – und natürlich das alles möglichst schnell, effizient und effektiv.

Limbeck-Tipp

Verknüpfen Sie und Ihre Mitarbeiter die Vorzüge und Stärken des Online- und des Offline-Verkaufs so miteinander, dass Ihre Kunden den Kauf bei Ihnen jederzeit als positiv und begeisternd erleben!

Verkauf on- und offline so individuell wie möglich

Das heißt für Ihren Vertrieb und Ihre Mitarbeiter: individuelle Beratung, maßgeschneiderte Produkte und ein einzigartiger Service. Kein Standardverkauf, keine allgemeinen Vorteile, sondern die ganz persönliche Lösung. Kein klassisches Verkaufsgespräch, sondern die beste Beratung, die Ihren Kunden die Entscheidung lässt, was sie brauchen und kaufen. Ihre Kunden wollen auf Augenhöhe mit Ihnen kommunizieren und die Produkte angeboten bekommen, die zu ihrem Leben und ihren Werten passen. Sie wollen sich in Ihren Produkten, in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Marke wiederfinden – und damit auch in Ihren Vertriebsmitarbeitern.

Für Ihre Kunden ist der Preis kein entscheidendes Kaufargument. Wesentlich wichtiger ist ihnen, einen verlässlichen Partner auf Augenhöhe zu haben, einen Experten, der sie sicher durch den Dschungel an Angeboten leitet und ihnen den Weg zum perfekt passenden Produkt zeigt. Aber sie entscheiden selbst, wann sie in den Kaufprozess einsteigen und wie und wo – offline oder online – sie letztlich ihre Kaufentscheidung treffen.

Lösungsverkauf – Solution Selling

Ganz allgemein wird unter Lösungsverkauf verstanden, dass Vertriebsmitarbeiter weniger die Leistungsfähigkeit des eigenen Angebots in den Mittelpunkt ihrer Verkaufsargumentation stellen als vielmehr den Nutzen, den Mehrwert, den Benefit des Angebots für den Kunden. Das setzt voraus, dass der Vertrieb und seine Mitarbeiter Kundenanforderungen systematisch erfassen und erkennen, welche Möglichkeiten die eigenen Produkte und Dienstleistungen bieten, um diese Kundenanforderungen zu erfüllen – welche Lösungen also Verkäufer auf der Basis ihres Angebots entwickeln, um den Bedarf und die Bedürfnisse ihrer Kunden genau zu treffen.

Solution Selling ist insbesondere im Verkauf erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen zumeist im B2B-Bereich, bei Investitionsgütern und in der Hightech- und Zulieferindustrie ein unverzichtbares Verkaufsinstrument, denn die Entscheider im Einkauf setzen sich meist ungern mit technischen Merkmalen auseinander und können deren Details auch nicht nachvollziehen. Was dem Verkäufer dann letztlich bleibt, ist, seinem Kunden den Mehrwert seines Angebots zu verdeutlichen, denn nur ein echter Benefit kann den Kunden überzeugen, genau seine Lösung und nicht das billigere Produkt des Wettbewerbers zu kaufen.

Für eine solch überzeugende Lösungsargumentation muss der Verkäufer

•das Geschäftsmodell und die Geschäftsprozesse des (Unternehmens-)Kunden und dessen Wettbewerbsumfeld kennen,

•die Situation des Kunden und seinen Bedarf präzise analysieren,

•wissen, welcher Entscheider beim Einkauf letztlich den Hut aufhat, diesen Entscheider möglichst früh in den (Ver-)Kaufsprozess einbeziehen und nicht zu viel Zeit und Energie in Ansprechpartner investieren, die letztlich nur Angebote sichten,

•den fachlichen Background des Entscheiders beachten, denn ein Betriebswirt will anders angesprochen werden als ein technischer Projektleiter, und

•aus all diesen Erkenntnissen eine stimmige Kundenansprache entwickeln, in der aus dem eigenen Produkt eine individualisierte, maßgeschneiderte Lösung für den Kunden wird.

Lösungsverkauf bietet sich naturgemäß vor allem bei komplexeren und erklärungsbedürftigen Produkten und Dienstleistungen im B2B an. Das eigene Angebot mit den Augen des Kunden zu betrachten und daraus den Nutzen für den Kunden zu formulieren, ist aber eine Must-have-Verkaufskompetenz jedes Vertriebsmitarbeiters, egal, welche Branche, egal ob B2B oder B2C. Wie war das noch? Sie verkaufen nicht die Bohrmaschine, sondern das Loch in der Wand. Verkäufer, die heute noch als lebende Produktdatenblätter herumlaufen und das Aufzählen aller Produktfeatures als höchste Kunst der Angebotspräsentation feiern, haben den Schuss nicht gehört.

Gute Value Stories müssen den Mehrwert des Angebots aufzeigen, den der Wettbewerb so nicht bietet. Das wichtigste Differenzierungsmerkmal ist, von seinen Kunden für Einfachheit geliebt zu werden: verständliche Angebote, auf den Punkt gebrachte Benefits, überzeugende Nutzenargumentation. Und da unterschiedliche Kunden(-Gruppen) unterschiedliche Anforderungen, Bedarfe, Bedürfnisse und Wünsche haben, müssen Sie und Ihre Mitarbeiter für jeden Ihrer Kunden konsequenterweise eine individuelle Lösungs-/Nutzenargumentation entwickeln. Klar, das ist anstrengend, herausfordernd, wie schon Steve Jobs erkannte: »Zwei meiner Mantras waren schon immer Fokus und Einfachheit. Einfach kann schwieriger als komplex sein. Ihr müsst hart arbeiten und klare Gedanken haben, um Dinge einfach gestalten zu können.«

Nutzenargumentation verbindet Solution Selling mit Value Selling, denn Value Selling verbindet das eigene Angebot konsequent mit der Sichtweise und dem Nutzen des Kunden. Dafür müssen die Verkaufsprozesse und die Interaktion mit Kunden verbessert werden. Ziel ist es, die eigenen Leistungen nach ihrem Wert für den Kunden zu verkaufen, indem Verkäufer den spezifischen Mehrwert ihres Angebots für den jeweiligen Kunden sichtbar machen und diesen Mehrwert entsprechend betonen. Es geht darum, das Werteerlebnis des Kunden zu steigern.

Denn wenn Ihr Kunde erkennt, dass der Mehrwert Ihrer Leistung aus seiner Sicht seine Mehrkosten übersteigt, dann sind auch höhere Preise möglich. Machen Sie deshalb Ihre Hausaufgaben: Entwickeln Sie auf der Basis systematischer Kundenanalysen insbesondere in der Neukundenakquise Mehrwertargumente, um potenzielle Neukunden zu teasern. Aber auch bei Ihren Bestandskunden ist sicher noch Luft für Zusatzangebote, für Up- und Cross-Selling!

Früher war der Kunde König – solange er sich wie ein König verhalten hat. Heute ist er Kaiser. Aber auch Kaiser wollen beraten, gehegt und gepflegt werden – auf Augenhöhe, denn die Monarchie ist schon lange abgeschafft.

AUF EINEN BLICK

•Kunden sind informierter denn je – suchen aber trotzdem oder gerade deswegen Sicherheit beim Kauf.

•Kunden sind sich ihrer Marktmacht bewusst – und nutzen sie auch, wenn sie wollen.

•Kunden legen Wert darauf, dass Produkte ethischen und ökologischen Standards entsprechen, und wollen sich mit Produkten identifizieren.

•Verkaufen heißt: On- und offline präsent zu sein und jederzeit maßgeschneiderte Lösungen mit individuellem Mehrwert anzubieten.

1.7 Der Kunde, das unbekannte Wesen – To-dos für Führungskräfte

Halten wir fest: Unsere Kunden sind on- und offline unterwegs, informiert und kritisch, haben ethische und ökologische Ansprüche an Unternehmen und ihre Produkte, suchen echten Mehrwert, Spaß und Erlebnisse, wollen sich mit Unternehmen und Marken identifizieren, Produkte mitgestalten, auf Augenhöhe beraten werden, selbst entscheiden und schnell, bequem und unkompliziert einkaufen.

So sehen also die Herausforderungen für Führungskräfte im Vertrieb und ihre Teams aus. Aber was bedeutet das nun für die strategische Ausrichtung Ihrer Vertriebsorganisation? Welche Aufgaben müssen Sie als Leader, als Führungskraft angehen, um Ihr Team fit für die Zukunft Ihrer Vertriebsorganisation zu machen?

Kunden sind Produktinnovatoren

Denken Sie noch konsequenter vom Markt, von Ihren Kunden her, als Sie es ohnehin schon tun. Sie verkaufen keine Produkte, sondern Lösungen. Und woher kommen Ihre Lösungen? Sie entstehen nicht in den Labors Ihrer Produktentwickler, sondern ergeben sich aus dem engen Kontakt mit Ihren Kunden. So schaffen Sie Innovationen, die den Bedarf Ihrer Kunden direkt adressieren. Anders formuliert: Ihre Kunden gestalten die Produkte, die Sie letztlich als Lösungen anbieten. Ihre Wertschöpfungskette beginnt bei Ihren Kunden – und endet bei Ihren Kunden.

Deshalb müssen Sie und Ihre Mitarbeiter sich Zeit nehmen für Ihre Kundengespräche: gut vorbereiten, hinhören, die richtigen Fragen stellen, die Motive Ihrer Kunden kennenlernen, um diese zielgerichtet und vor allem individuell zu beraten. Gerade im B2B ist es unentbehrlich, die Rahmenbedingungen gut zu kennen, innerhalb derer ein Kundenunternehmen seine Aufträge vergibt: Geschichte, Unternehmensphilosophie, Vision bzw. Mission, Compliance-Richtlinien, Social Responsibility, Corporate Sustainability. Das sind die Spielregeln, nach denen Unternehmenskunden und ihre Einkäufer ihre Partner aussuchen. Wollen Sie mitspielen, müssen Sie sich an diese Regeln halten. Aber auch B2C-Kunden haben ihre individuellen Spielregeln, derer sie sich vielleicht selbst gar nicht bewusst sind.

Limbeck-Tipp

Lösen Sie sich von Sinus-Milieus und anderen klassischen Zielgruppenschubladen! Denken Sie so individualisiert, wie Ihre Kunden es tun, wenn sie Ihre Produkte zu ihren ganz eigenen machen wollen! Sie müssen den direkten Kontakt zu diesen Kunden pflegen: Machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Informationsbrokern, die Kundenstatements und -feedbacks aus direkten Kundengesprächen und Off- und Online-Quellen zusammentragen und für ihre Kollegen in der Produktion aufbereiten!

Noch ein anderes Argument spricht dafür, dass Sie sich die Mühe machen und die Zeit nehmen, den Bedarf, die Wünsche und Motive Ihrer Kunden genau zu studieren: Produkte, die sie mitgestalten, konfigurieren, individualisieren können, haben für Ihre Kunden einen echten Mehrwert. Unternehmen, die Customizing als zentrales Kaufargument kommunizieren, bieten ihre Produkte in vielen Varianten an, sodass die Kunden den Produkten ihren eigenen, ganz persönlichen Stempel aufdrücken können und das Gefühl haben, etwas Exklusives, Einzigartiges für sich selbst zu schaffen. Für dieses individuelle Kauferlebnis greifen Kunden gern auch tiefer in die Tasche.

Neue Nutzenargumente entwickeln

Das heißt auch: Verabschieden Sie sich in der Kundenkommunikation vom nackten Preis-Leistungs-Argument, denn der Preis ist nur noch ein Faktor unter anderen. Heben Sie stattdessen Produktfeatures, Markenbotschaften und das Image Ihres Unternehmens hervor, also Aspekte, von denen Sie wissen, dass sie einen echten Mehrwert für Ihren Kunden darstellen. Erarbeiten Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern neue Verkaufsargumente, die zu den Werten und zum Lebensgefühl Ihrer Kunden passen. Dabei kann Ihnen auch helfen, Partner zu suchen, deren Angebote Ihre Produkte und Dienstleistungen ideal ergänzen. Ihre Kunden werden es Ihnen danken, wenn Sie Ihnen ein breiteres Sortiment aus einer Hand präsentieren, fällt doch so die aufwendige Recherche nach solchen Cross-Selling-Angeboten bei anderen Unternehmen weg.

Mitarbeiter für den »neuen« Kunden fit machen

Neben diesen strategischen Entscheidungen ist es Ihre zentrale Aufgabe als Führungskraft im Vertrieb, Ihre Mitarbeiter auf die Herausforderungen vorzubereiten, die diese »neuen« Kunden an Sie stellen. Sie müssen die verkäuferischen Basiskompetenzen vermitteln ebenso wie Schlüsselqualifikationen (zum Beispiel Hinhören) und die Ziele und Werte, für die Ihr Unternehmen steht und die Sie selbst als zentral für Ihre Vertriebsarbeit und Kundenbetreuung definieren, zum Beispiel totale Kunden- und Serviceorientierung, klare Kommunikation, Transparenz, Ehrlichkeit, Fairness, Vertrauen, Qualität. Zusammenfassend gesagt: Sie sollten langfristige Kundenbeziehungen pflegen, statt einmalig etwas zu verkaufen und verbrannte Erde zurückzulassen, Sie sollten lieber nicht auf Teufel komm raus einen Riesenabschluss machen, dafür aber weiterempfohlen werden (vgl. Kap. 2.5). Dazu brauchen Sie einen Typ Verkäufer und Vertriebsmitarbeiter, der diese Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen mitbringt, Ihre Werte und Ziele teilt und in seinem Verkaufsalltag auch lebt.

Checkliste: Dieses Know-how brauchen Ihre Vertriebsmitarbeiter heute

Sie müssen

•sich mit Ihrem Unternehmen und seinem Angebot, den Produkten und Leistungen identifizieren,

•Ihre Kunden und Produkte in- und auswendig kennen, um für kritische Fragen nach Produktionsweise, Arbeitsbedingungen, Entlohnung, Rohstoffen und Materialzusammensetzung, Lieferwegen, fairem Handel, diversen Gütesiegeln etc. gewappnet zu sein,

•Informationen aus sozialen Medien verarbeiten, um sich besser auf Kundengespräche vorzubereiten und damit kompetenter und glaubwürdiger zu beraten und um diese Informationen an Kollegen im Vertriebsteam und in der Produktion weiterzugeben,

•Ihre Kunden ganz individuell ansprechen und dabei alle Kanäle – analoge und digitale – sicher nutzen,

•den Bedarf Ihrer Kunden, ihre Motive, Werte und Anforderungen identifizieren, zum Beispiel mithilfe der passenden Fragetechniken – und vor allem durch aufrichtiges, aufmerksames Hinhören,

•Ihr Angebot so präsentieren, dass Ihre Kunden den Mehrwert für sich erkennen, und nicht nur Produktmerkmale herunterbeten,

•auf potenzielle Bedenken und Einwände Ihrer Kunden gut vorbereitet sein, um sie schnell zu erkennen und ihnen souverän zu begegnen,

•Menschen mögen und gut mit ihnen umgehen, wirkliches Interesse an Ihren Kunden zeigen, ein Gespür dafür mitbringen, was sie bewegt – also Menschenkenntnis und Empathie besitzen, und

•für Ihre Kunden denken und handeln und damit langfristige Kundenbeziehungen anstreben.

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Sie haben natürlich recht. Diese verkäuferischen Fähigkeiten waren schon in der grauen, vordigitalen Zeit gefragt, behalten aber als Basiskompetenzen auch heute ihre Gültigkeit. Aber Ihre Vertriebsmitarbeiter sind heute viel stärker gefordert, weil die Ansprüche Ihrer Kunden gestiegen sind, weil sie informierter und kritischer sind, weil sie absolute Serviceorientierung für selbstverständlich halten, weil sie kompetente Verkäufer erwarten, die sie ganz individuell beraten und ihnen die beste, weil persönliche Lösung präsentieren, weil sie on- und offline mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren wollen, weil sie authentische Gesprächspartner auf Augenhöhe erwarten, weil sie beim Einkauf Spaß und emotionale Ansprache suchen. Kunden lieben Verkäufer, die ihnen zu Erfolg verhelfen – wie auch immer der im Einzelfall aussieht (vgl. Kap. 2.5).

Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Ihre Mitarbeiter auf diese »neuen«, anspruchsvolleren Kunden vorzubereiten, das heißt: sie fachlich und persönlich weiterentwickeln, Leitbild sein, Ratgeber und Mentor. Sie müssen Ihren Mitarbeitern Orientierung geben und klare Ziele formulieren. Sie müssen die Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb der sie wachsen und ihre beste Leistung zeigen, und für ein Arbeitsklima sorgen, damit Ihre Mitarbeiter gern zur Arbeit kommen und mit Freude ihren Aufgaben nachgehen (vgl. Kap 2.7 und 5.7).

Keiner hat gesagt, dass es leicht wird. Aber als Führungskraft im Vertrieb lieben Sie doch Herausforderungen, oder?

AUF EINEN BLICK

•Vertriebsmitarbeiter verkaufen ihren Kunden Lösungen, die diese letztlich selbst entwickelt haben.

•Klassische Zielgruppen und Nutzenargumente haben ausgedient.

•Führungskräfte brauchen »neue« Vertriebsmitarbeiter, die sie auf anspruchsvolle Kunden vorbereiten müssen.

1.8 Führen heißt, andere erfolgreich zu machen

Gute Führung ist, wenn alle Mitarbeiter machen, was der Chef sagt. Klingt gut, oder? Aber wenn Sie Ihre Mitarbeiter aufgabenorientiert führen, wenn Sie ihnen haarklein erklären, was sie wann und wie zu tun haben, wenn Sie also Mikromanagement betreiben, dann ist das hervorragend geeignet, Ihren Mitarbeitern jede Eigeninitiative, Kreativität und Motivation für ihren Job zu rauben. Denn letztlich sagt ja der Chef, wie es weitergeht, dann fälle ich als Mitarbeiter doch keine eigenen Entscheidungen und sichere mich ab, für den Fall, dass doch einmal was schiefläuft. Diese Cover-your-ass-Mentalität macht aus Mit-Arbeitern Zu-Arbeiter ohne eigenen Antrieb – außer dem, nichts falsch zu machen (vgl. Kap. 7.3).

Mitarbeiter für das Verkaufen begeistern

Selbstverständlich gibt es im Vertriebsalltag immer wieder Situationen, in denen Mitarbeiter nicht selbst entscheiden können, weil sie nicht über die entsprechenden Kompetenzen verfügen, zum Beispiel weil ein wichtiger Kunde nur mit dem Vertriebs- oder Teamleiter selbst verhandeln will, oder wenn die budgetären Grenzen überschritten werden, innerhalb derer ein Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln darf. Dann kann es notwendig sein, dass die Führungskraft das Ruder übernimmt, vor allem, wenn eine schnelle Entscheidung gefragt ist.

Aber diese Situationen bleiben absolute Ausnahmen, wenn Sie sich motivierte, verantwortlich handelnde, erfolgshungrige, serviceorientierte, lernwillige Mitarbeiter suchen, die Spaß an ihrem Job haben. Denn letztlich ist Ihre wichtigste Leadership-Aufgabe, Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu machen.